Välkommen! Seminarium 1: Seminarium 2: Seminarium 3: Ständiga förbättringar och problemlösning med Sex Sigma Så lyckas du med processutveckling och Lean Effektivare processer och bättre resultat med statistiska metoder 1
Kvalitetsbristkostnader Kvalitetsbrist -kostnader Akuta problem Accepterad nivå Kroniska problem Möjlig nivå TID 2
Dagens Industri, 980523 De 7+1 slöserierna Källa: IVF 3
Scanias produktionssystem, SPS, har skapat en lärande organisation som genomför ständiga förbättringar i produktionen. Scanias mål är att årligen förbättra effektiviteten med 6 till 8 procent. Ur Scanias Årsredovisning 2008 4
SKF Årsredovisning 2012 VD:s förord Vårt arbete inom Business Excellence fortsatte under året. Vi genomförde ytterligare chefsutbildningar och startade upp ett antal fokuserade områden, så kallade Practice Grounds, vid våra enheter. Detta är en process över tid men vi kan redan se hur den hjälper oss att stödja våra kunder på ett både bättre och effektivare sätt. Det bidrar också till en bättre arbetsmiljö för våra medarbetare. Investeringen som vi har gjort i Six Sigma och våra Six Sigma-experter spelar en viktig roll för detta resultat. Vid slutet av 2012 hade vi 2 500 utbildade Six Sigma-bältare i SKF samt runt 1 000 avslutade projekt som har resulterat i besparingar på totalt 360 Mkr. SKF Årsredovisning 2013 VD:s förord Business Excellence handlar om att leverera värde till fler kunder på ett verkningsfullt och effektivt sätt genom att undvika onödigt arbete och minska kostnaderna för SKF och våra kunder. Business Excellence förenar SKFs kvalitetssystem och Six Sigma med rätt kultur för att uppnå det. Under året fortsatte vi att utveckla detta arbete inom alla områden i SKF och gjorde en del mycket goda framsteg. Under de senaste fem åren har mer än 6 200 Six Sigmaprojekt genomförts med besparingar på totalt runt 2,5 miljarder kronor. 5
Förbättringsprojekts avkastning Genomsnittlig avkastning ca 5 ggr relativt nedlagd tid, investeringar och utbildningskostnader! Sex Sigma är ett systematiskt förbättringskoncept som bygger på en väldefinierad rollstruktur, en enhetlig arbetsgång (DMAIC) och djup kompetens gällande ett stort antal kraftfulla problemlösningsverktyg 6
Sex Sigma Resultatorienterat ledarskap Infrastruktur och kompetens Problemlösningsmetodik Resultatorienterat ledarskap Personligt engagemang och deltagande Närvarande ledare som förebilder och tränare Faktabaserat ledarskap med människan i centrum Höga ambitioner, tydliga mål och koppling till strategiarbetet Leda och organisera verksamhetens förbättringsarbete Engagera alla medarbetare i ständiga förbättringar Identifiera, prioritera och initiera förbättringar Skapa förutsättningar, följa upp och ställa krav Hantera attityder och utveckla kulturen Återkoppling av resultat och replikering 7
Framgångsrika ledare är ofta något av en ikon Walk the talk. Dina medarbetare gör inte vad du säger till dem att göra utan de gör vad du själv väljer att göra! 8
Kontinuerlig uppföljning Framgång föder framgång! Ständiga förbättringar - ett sätt att förverkliga strategier och affärsplaner Strategier och affärsplan STRATEGISK INRIKTNING UPPFÖLJNING OCH STYRNING Strategier och mål Senaste årets resultat Verksamhets processer Affärsresultat Styrkort A Styrkort B Styrkort C Projekt X Projekt Y Projekt Z Projekt Y 9
Infrastruktur och kompetens Projektorganisation för ständiga förbättringar Tydliga roller med väldefinierade ansvar Resursallokering Omfattande kompetensutveckling Projektstyrning för förbättringsarbete Tre nödvändiga roller i förbättringsarbetet Styrande roller Stödjande roller Utförande roller 10
Förbättringsansvariga chefer Initierar, styr och följer upp förbättringsarbetet Styrande roller Stödjande roller Medarbetare i förbättringsprojekt Löser problem och genomför åtgärder Välutbildade specialister och coacher Utförande roller Stöttar chefer och projektgrupper Förbättringsansvariga chefer Initierar, styr och följer upp förbättringsarbetet Sponsorer Styrande roller Bälten Stödjande roller Medarbetare i förbättringsprojekt Löser problem och genomför åtgärder Välutbildade specialister och coacher Utförande roller Medarbetare Stöttar chefer och projektgrupper 11
Basroller i Sex Sigma BB-projekt GB-projekt Vardagsförbättringar Sponsor Uppdragsgivare Uppdragsgivare Uppdragsgivare Master Black Belt Coach - - Black Belt Projektledare Coach - Green Belt - Projektledare Coach Yellow/White Belt Projektmedlem Projektmedlem Projektledare/-medlem Problemlösningsmetodik Fokus på kroniska problem Faktabaserad problemlösning Kund- och processfokus Enhetlig arbetsgång för förbättringar Verkningsfulla förbättringsverktyg 12
Ständiga förbättringar IDENTIFIERA LÖSA GENOMFÖRA SÄKRA Utvärdera Analysera Prioritera Initiera Definiera Mäta Analysera Lösa Planera Göra Studera Agera Planera Mäta & revidera Styra Kundundersökningar Förslagsverksamhet Processanalyser Kvalitetsprismodeller Interna revisioner Benchmarking Orsaksanalys Datainsamling QC-verktyg Statistisk analys Flödesanalys Innovativa metoder Förändringsledning Motivationsteknik Utbildning Information Standardisering Felsäkring Styrplan Uppföljning Rapportering Att identifiera förbättringsmöjligheter Kundinformation Förslag och idéer från medarbetare Avvikelser och felrapporter Processanalyser Flödesschema Värdeflödesanalys Riskanalyser FMEA Benchmarking 13
DMAIC Fas 1: DEFINIERA Fas 2: MÄTA Fas 3: ANALYSERA Fas 4: FÖRBÄTTRA Fas 5: STYRA Toyotas problemlösningsmodell 1. Fånga problemet - skapa problemmedvetenhet - Identifiera det viktigaste problemet 2. Förstå situationen Gå och se - Förtydliga problemet - Genomför vid behov tillfälliga åtgärder - Identifiera orsakspunkten, dvs det läge där orsaken kan tänkas ligga 3. Undersök orsaker - Identifiera den direkta orsaken till problemet - Genomför grundorsaksanalys - Identifiera den orsak som ska åtgärdas för att förhindra återupprepning 4. Utveckla och testa motåtgärder - Vidta specifika åtgärder 5. Följ upp - Granska och bekräfta resultat - Standardisera fungerande åtgärder - Reflektera och lär 14
Fas 1: DEFINIERA Problemet studeras noga, specificeras och avgränsas Ta fram en problemformulering och avgränsa Fastställ business case och bestäm möjlig avkastning Studera den bakomliggande processen Identifiera kunder och fastställ deras behov och förväntningar Planera förbättringsprojektet Fas 2: MÄTA Fakta tas fram och förståelsen ökas för problemet Fastställ projektets informationsbehovet Identifiera kritiska faktorer, viktiga mätetal och krav Utveckla och testa datainsamlings-/undersökningsmetod Fastställ nuläge/baseline Planera och genomför undersökningar 15
Fas 3: ANALYSERA Problemet löses och lämpliga åtgärder tas fram Identifiera tänkbara orsaker Fastställ grundorsak Identifiera och fastställ lämplig lösning Testa och verifiera lösningen Fas 4: FÖRBÄTTRA Genomförandet planeras och åtgärderna implementeras Planera genomförandet Påverka attityder och förändringsmotstånd Genomför åtgärder och lösningar Följ upp och verifiera funktionen 16
Fas 5: STYRA Uppnådda resultat verifieras och kommuniceras varefter långsiktiga effekter övervakas Identifiera behovet av säkring och styrning Standardisera processen och arbetssättet Planera och inför kvantitativ- och/eller kvalitativstyrning Genomför slutlig uppföljning Dela erfarenheter med andra enheter Kommunicera framgångarna Förbättringsverktyg Felsäkring SMED Hypotestester FMEA Korrelationsanalys Statistisk försöksplanering Värdeflödesanalys Innovativa tekniker Process duglighet Styrdigram Minitab QFD 7+7 QC-verktyg MSA Gage R&R 5S ANOVA Triz.och många fler! 17
Sandholm Associates Six Sigma Project Chart Sandholm Associates Six Sigma Project Chart Beskrivning av bakgrunden till det aktuella problemet samt en redogörelse för problemet och dess symtom. Figurer och foton kan ofta ge en tydlig bild. Tänk på ett en läsare/åhörare som inte är insatt skall förstå. Av stor vikt är att problemet är tydligt och klart beskrivet. Projektets huvudsakliga avsikt preciseras i ord (syfte). Inkludera gärna ett mätbart mål om möjligt. Specificera sådant som inte ingår i det aktuella projektet. Sandholm Associates Six Sigma Project Chart Ekonomiskt, kundrelaterat och/eller medarbetarrelaterat. Anges kvantitativt och/eller kvalitativt. Denna kalkyl bör verifieras av verksamhetens controller/ekonom. Varför är projektet viktigt att genomföra? Varför bör projektet omgående genomföras? Hur påverkar projektet verksamhetens resultat, mål och framgång? Sandholm Associates Six Sigma Project Chart - Vilka påverkas av det aktuella problemet internt och externt. - Vilka behov och förväntningar finns hos de identifierade kunderna gällande det aktuella problemet. - Vid behov bör relevant kundundersökning (intervju, enkät, fokusgrupp, etc) genomföras. - Vilka av dessa faktorer är relevanta att beakta i problemlösningsarbetet. - Sträva efter att betrakta det aktuella problemet ur ett kundperspektiv. - Faktorer som bör beaktas. - Saker som återstår att göra. - Praktiska aspekter gällande avslutandet. - Annat av värde. Sponsor Datum Sandholm Associates Six Sigma Project Chart Versionsnummer: Datum: Sponsor: Black Belt: Projektdeltagare: Företag/Process/Enhet: Projektets titel Välj en tydlig och beskrivande titel som gör att man enkelt kan förstå vad projektet handlar om Problemformulering: Syfte och mål: DEFINIERA Project chart för ett större förbättringsprojekt Avgränsningar: Möjlig avkastning: DEFINIERA Business Case: Voice of the Customer Förekommande kunder: DEFINIERA Behov och förväntningar hos respektive kund: Projektets avslutande: STYRA Sponsorns godkännande: Std. förb. - problemlösningsblankett 18
Vad är Lean? 19
Lean är ett nytt sätt att se på, driva och leda en verksamhet som baseras på resurssnåla, flexibla och snabba processer som drivs utifrån kundernas aktuella behov Japanskt kvalitetsarbete (TQM) och Lean Lean sprids till tjänstesektorn Begreppet Lean myntas Lean sprids inom industrin Benjamin Franklin (1707-1790) World Class Manufacturing Deming och Juran föreläser i Japan Intensiv kvalitetsutveckling i Japan Det Japanska undret 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010 20
Principer för Lean 1. Långsiktig resultatfokus med prioritering av kvalitet 2. Kunden i centrum och fokus på värdeskapande 3. Skapa stabila och felfria processer med effektiva behovsstyrda flöden 4. Samverkan och engagemang genom ansvarstagande, delaktighet, lärande och respekt för individen 5. Utveckla ledare som förstår arbetet, agerar pedagogiskt och leder mot tydliga mål 6. Ständiga förbättringar och standardisering av de bästa arbetssätten 7. Framgång genom helhetssyn, enkelhet och visualisering Två transformationer Strukturell transformation Kulturell transformation 21
Vad händer idag? 22
1 av 10 Lean satsningar lyckas Finns för nedladdning på 23
Vad har gått snett? En annan sida av Lean. 24
Trendiga kvalitetskoncept och mode för dagen Kvalitetscirklar Kaizen ISO 9000 TQM SIQ / EFQM /QUL Process management Sex Sigma Lean Innovation 25
Metodfokus istället för resultatfokus Målet har blivit att implementera Lean istället för att uppnå de resultat metoden kan ge verksamheten inom viktiga områden! Fundamentalistisk inställning 26
Resultat Jidoka 5S Kanban Muda Andon Heijunka VSM SMED Gemba Poka Yoke Hoshin planning Kaizen Bristande långsiktighet Utveckling med kontinuitet Utveckling med med skiftande fokus Tid 27
Varför misslyckas Lean? Ledningens engagemang och övertygelse är otillräcklig Lean har allt för ofta blivit en jakt på slöserier med primära mål att minska kostnader Leanarbetet fokuseras inte mot vad som är strategiskt viktigt för verksamheten Många Leansatsningar fokuserar ej på kunderna Ensidig kostnadsfokus och bristande kundorientering Fokus på metoder och verktyg istället för på människor och verksamhetskultur Resursbrist och dålig planering Okunskap i den egna verksamheten Ett litet råd från Toyota Utgå från era rötter och bygg er egen väg, härma inte slaviskt Toyota. Sista meningen i skriften The Toyota Way utgiven av Toyota in Business 28
Två transformationer Strukturell transformation Kulturell transformation Strukturell transformation Skapa utförandesystem 1. Fastställ kundens behov och förväntningar 2. Analysera den befintliga processen 3. Utveckla ett effektivt flöde 4. Etablera ett eget utförandesystem 5. Bibehåll effektiviteten genom ständiga förbättringar Källa: Sörqvist, 2013 29
Bottom-Up Top-Down Två riktningar Ledningens perspektiv Nedbrytning av övergripande strategier och mål Fokus på verksamhetens resultat Medarbetarnas perspektiv Utgår ifrån kunskap om processen och idéer om förbättringar Skapa engagemang genom att göra människor delaktiga Kulturell transformation Utveckla medarbetarskapet Skapa delaktighet Ledningsengagemang och Lean ledarskap Synliggöra resultat och effekter Visa på behovet av förändring Skapa förståelse och bygga kunskap Utveckla det egna ledar- och medarbetarskapet Huvudmän, ägare och styrelsers roll 30
Kompetensutveckling Ledningsutbildning Specialistutbildning Chefsutbildning Breddutbildning 31
Organisera Leanarbetet Roll Uppgift Ansvar Ledning Sponsorer Processägare och Produktledare Leanledare Leansamordnare Övergripande ansvar för Lean och förbättrings-arbete Chefer med ansvar för förbättringar och trans-formationer av processer inom det egna ansvarsområdet Individer som ansvarar för processens funktion samt produktens väg genom flödet Välutbildad specialist och coach gällande Lean och förbättringsarbete Lokal sammordnare som stödjer Lean och förbättringsarbete i samverkan med Leanledare Utöva visuell ledning av förbättringsarbetet Skapa förutsättningar för Lean Initiera, stödja och följa upp förbättringar Uppmärksamma goda exempel Leda enligt Leans principer Skapa förutsättningar för förbättringar Initiera, stödja och följa upp förbättringar Uppmärksamma uppnådda resultat Leda enligt Leans principer Övervaka och analysera aktuell process och produkternas väg genom flödet Identifiera förbättringsbehov inom verksamhetens processer och flöden Följa upp förbättringar och uppnådda resultat Behärska Leans principer och verktyg Stödja chefer och medarbetare Ge specialiststöd och leda transformering Verka som coach och tränare Leda piloter och events Följa upp och rapportera till ledningen Stödja lokala Leansamordnare Samordna och stödja lokalt Leanarbete Verka som förbättringscoach Leda lokala förbättringsaktiviteter Samverka med lokala chefer Följa upp lokala initiativ Medarbetare Ansvarar för kvalitet i det egna arbetet och deltar i verksamhetens förbättringsarbete Ansvariga för kvalitet och förbättring av sina arbetsuppgifter Bidra med idéer och identifiera slöserier Utgöra en del av Leankulturen Räcker Lean? 32
Lean & Sex Sigma Kundorderstyrning Just-in-time Flödesorientering Förebyggande underhåll Lean Visualisering och informationsåterföring Delegering och bemyndigande Leverantörssamverkan Felsäkring Ledtidsförkortning Sex Sigma Ständiga förbättringar Eliminering av slöseri Infrastruktur för förbättringar Förbättringsprojekt Enhetlig problemlösningsmodell Sofistikerad analys Källa: Sörqvist & Höglund, Sex Sigma, 2007 Lean & Sex Sigma Aktivitet A Aktivitet B Lean Sex Sigma Utvecklar flöden mellan processens aktiviteter Aktivitet C Kund Minskar fel och effektiviserar processens aktiviteter Inspirerad av Ronald Snee 33
Hur uppnå Lean? Börja på en rimlig nivå Mognad vs. Ambition 34
Lyckas med Lean Skapa förståelse Testa och lär Anpassa och utveckla Expandera och integrera Skapa insikt hos ledningen, fatta beslut och planera Bygg upp kompetens, driv pilotprojekt samt skapa goda exempel och erfarenheter Utveckla en egen anpassad Leanmodell samt inrätta en organisation för Lean Expandera arbetet till hela verksamheten och integrera Lean i vardagsarbete Fokus på ledarskap och chefer Förbättringsarbete kräver chefer som kan leda! Ledare med förståelse för Lean, övertygelse och ett visst mått av envishet är en förutsättning för framgång Underskatta aldrig vikten av ett synligt ledarskap som verkligen vågar visa sitt engagemang för Lean samt skapar förutsättningar för framgång 35
Fokus på goda exempel och resultat Börja med utvalda piloter Fokusera på resultat Identifiera och eliminera slöserier och brister Verifiera uppnådda resultat, kommunicera och skapa än mer engagemang Fokus på medarbetare och delaktighet Engagera alla i förbättringsarbetet Informera och utbilda Lyssna på medarbetarna och ta vara på goda idéer Utveckla kulturen 36
Fokus på kompetensutveckling och lärande Teoretisk grund att stå på och praktiskt lärande genom tillämpning! Utbilda: - Ledningen och viktiga nyckelpersoner - Leanledare och Black Belts - Breddutbildning av all personal - Leverantörer och partner Fokus på hela verksamheten Inte bara utförande och produktion! Utveckling Försäljning Kundtjänst Administration Ekonomi Ledning Etc. 37
Fokus på kunder Lean måste handla lika mycket om att göra rätt saker som om att göra saker rätt! Värde skapas utifrån slutkundernas (de vi finns till för) perspektiv Resultatet måste relateras till kundnytta och kundtillfredsställelse Kundnära processer måste vara i fokus Fokus på processer Fokusera på helheten! Identifiera och lös kroniska problem Tag fram fakta om processen och låt denna utgöra grunden för analys och problemlösning Analysera, reducera och styr processens variationer 38
Fokus på anpassning, utveckling och integrering Undvik fundamentalism och låt inte lura dig! Lean vinner mycket på att integreras med Sex Sigma och andra koncept Det finns inte en färdig lösning som passar alla utan anpassning och eget tänkande är av stor vikt Sträva efter enkelhet och handling Det svåra är dock ofta att finna det enkla 39
Effektivare processer och bättre beslut med statistiska metoder Att fatta faktabaserade beslut är en central framgångsfaktor 40
I dagens organisationer samlas stora mängder data in.men hur används denna data? Hur omvandlas data till fakta och förståelse? Analys och tolkning av data krävs! 41
.vilket kräver kompetens om relevanta metoder och verktyg! Alla ansvarar för en process Viktiga aspekter bör göras mätbara Medarbetaren mäter regelbundet Ledningen följer upp månadsvis För alla är den viktiga frågan: Har något hänt? 42
Välj ut 3 parametrar där analys behövs för att något troligen hänt. För övningens skull förutsätter vi att alla parametrar är lika viktiga och att de inte påverkar varandra. 1:a och 2:a platser 43
Mkr Lagervärde 27,5 25,0 22,5 20,0 17,5 15,0 2002-12 2003-03 2003-06 2003-09 2003-12 2004-03 Månad 2004-06 2004-09 2004-12 2005-03 2005-06 Mkr 35 Lagervärde Om skalan ändras så verkar variationerna minska! 30 25 20 _ X=20,4 15 10 5 0 2002-12 2003-03 2003-06 2003-09 2003-12 2004-03 Månad 2004-06 2004-09 2004-12 2005-03 2005-06 44
Mkr 35 30 25 20 Lagervärde Styrgränserna gör att vi blir mindre beroende av skalan UCL=32,9 _ X=20,4 15 10 5 LCL=7,9 0 2002-12 2003-03 2003-06 2003-09 2003-12 2004-03 2004-06 Månad Inget har hänt på flera år! 2004-09 2004-12 2005-03 2005-06 45
Leverans i tid % 92,5 92,0 91,5 91,0 6 5 6 6 2 UCL=92,2 _ X=91,1 90,5 90,0 89,5 1 1 LCL=90,0 89,0 2002-12 2003-03 2003-06 1 2003-09 2003-12 2004-03 2004-06 Pga små procentuella variationer Månad har man missat mycket information 2004-09 2004-12 2005-03 2005-06 Kostnad per månad, tkr 200901 6323 200902 7201 200903 7410 200904 8055 200905 9054 46
tkr tkr Grafer underlättar - Excel Kostnad tkr 9000 8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 200901 200902 200903 200904 200905 Jämför med historien Kostnad tkr 9000 8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 2008 200901 200902 200903 200904 200905 47
tkr tkr Mer historia Kostnad 9000 8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 2006 2007 2008 200901 200902 200903 200904 200905 Kanske skall man se på mönstret även i historien? Kostnad 2006-2009 tkr 10000 8000 6000 4000 2000 0 200607 200608 200609 200610 200611 200612 200701 200702 200703 200704 200705 200706 200707 200708 200709 200710 200711 200712 200801 200802 200803 200804 200805 200806 200807 200808 200809 200810 200811 200812 200901 200902 200903 200904 200905 Grötigt och svårläst 48
tkr Linjegraf i stället för staplar Kostnad 2006-2009 tkr 10000 8000 6000 4000 2000 0 200609 200612 200703 200706 200709 200712 200803 200806 200809 200812 200903 Variationer Slumpmässiga Systematiska 49
tkr Vad är brus och när har något hänt? Kostnad 2006-2009 tkr 11000 UCL=11050 10000 6 9000 8000 7000 _ X=7653 6000 5000 4000 LCL=4256 200607 200610 200701 200704 200707 200710 200801 200804 200807 200810 200901 200904 Månadsrapporten 13 Försäljning mkr 12 UCL=12,4 11 10 _ X=10,3 9 8 jan feb mar Månad apr maj jun LCL=8,2 Inget över det vanliga har hänt! 50
En punkt per vecka! 5 1 Försälning per vecka mkr UCL=4,4 4 3 _ X=2,6 2 1 LCL=0,7 901 903 905 907 909 911 913 Vecka 915 917 919 921 923 100,0% Tillgänglighet 99,0% 98,0% 97,0% 96,0% 95,0% 94,0% 2011 Januari Februari Mars April 51
100,0% Tillgänglighet 99,0% 99,0% 98,0% 97,0% 96,0% 95,0% 94,0% Jan 2011 Feb 2011 Mar 2011 Apr 2011 Maj 2011 Jun 2011 Jul 2011 Aug 2011 Sep 2011 Månad Okt 2011 Nov 2011 Dec 2011 Jan 2012 Feb 2012 Mar 2012 Apr 2012 Månadsrapporten 100,00% Leveransprecision 99,00% 98,00% _ X=98,34% 97,00% 96,00% LCL=95,85% jan 08 mar 08 maj 08 jul 08 sep 08 nov 08 jan 09 mar 09 Inget över det vanliga har hänt! 52
En punkt per vecka! Indelning i perioder 53
En punkt per dag! Indelning i perioder 54
Titta på sista perioden Titta på sista perioden 55
Slutsatser Statistiska metoder skapar möjlighet att se saker som annars hade varit osynliga Alla viktiga utfall som sker i tidsordning skall utvärderas med styrdiagram! Även om analys sker en gång per månad så skall utfallet visas per vecka eller ev per dag Spåren skall vara färska! Se över ledtiden för viktiga data Modern mjukvara gör det möjligt att använda ganska avancerade verktyg utan att behöva göra komplicerade matematiska beräkningar! Mer information finns på: 56