Belöningssystems utformning En fallstudie av Föreningssparbanken och Alviksgården Lantbruk AB

EXAMENSARBETE 2004:245 SHU Belöningssystems utformning En fallstudie av Föreningssparbanken och Alviksgården Lantbruk AB HANNA ERIKSSON JOHANNA VIKSTRÖM Samhällsvetenskapliga och ekonomiska utbildningar Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap Avdelningen för Ekonomistyrning EKONOMPROGRAMMET C-NIVÅ Vetenskaplig handledare: Daniel Örtqvist 2004:245 SHU ISSN: 1404-5508 ISRN: LTU - SHU - EX - - 04/245 - - SE

FÖRORD FÖRORD Vi vill ta tillfället i akt att tacka alla personer som hjälpt oss att genomföra vår studie. Ett stort tack riktas speciellt till respondentföretagen, Föreningssparbanken och Alviksgården Lantbruk AB, som tagit sig tid att delta i våran undersökning. Slutligen vill vi tacka vår handledare Daniel Örtqvist och seminariegrupp som bistått med viktiga synpunkter. Luleå, 2004 Hanna Eriksson Johanna Vikström

SAMMANFATTNING SAMMANFATTNING Den hårdnande konkurrensen på dagens marknader, har medfört att företagen insett betydelsen av personalens beteende och dess avgörande inverkan på verksamhetens effektivitet. För att företag ska kunna hävda sig i den hårda rivaliteten om marknadens kunder krävs en medveten samordning av resurser och handlingar mot bestämda mål. Ett styrmedel som kan användas för att skapa samstämmighet mellan ett företags mål och de anställdas handlingar är belöningssystem. Belöningssystemets uppgift är främst att motivera personalen att utföra sina arbetsuppgifter effektivt men även behålla nyckelpersoner kvar i företaget. Att utforma ett effektivt belöningssystem kan av företagsledningar betraktas som en komplicerad och tidskrävande uppgift. Detta eftersom företagen ska ta hänsyn till ett flertal faktorer. Syftet med denna uppsats är att identifiera vilka faktorer, som kan påverka ett belöningssystems utformning, samt hur dessa faktorer kan tänkas skilja sig åt beroende på om belöningssystemet är av finansiell- eller icke-finansiell karaktär. För att uppnå syftet med uppsatsen genomfördes fallstudier på två företag ett med finansiellt- och ett med ickefinansiellt belöningssystem. Slutsatserna vi kom fram till i samband med undersökningen, var att företagen med hjälp av belöningssystemen vill motivera de anställda att prestera i riktning mot företagets övergripande mål. Vi har av undersökningen även konstaterat att faktorerna, som företagen tog hänsyn till vid utformningen av belöningssystemen, inte skiljde sig markant ifrån varandra. Detta trots att belöningssystemen är av olika karaktär. Några av faktorerna som företagen tog hänsyn till var att belöningssystemet: skulle stämma överens med företagens övergripande mål, vara enkelt för personalen att förstå samt betraktas som rättvist av de anställda.

ABSTRACT ABSTRACT The increasing competition on today s markets, has made companies realise the importance of their employees behaviour and their important influence on the effectiveness of the business. Companies need to coordinate their resources and act towards determined goals to be able to keep their customers in a competitive market. A means of control that can be used to create agreement between a company s goal and how the employees act is a reward system. The purpose of the reward system is foremost to motivate the employees to perform their assignments efficiently, but also to keep key-persons within the company. Creating an effective reward system can be considered a complicated and time-consuming task by management, since many factors have to be considered. The purpose of this thesis is to identify factors that could affect the design of a reward system, and how these factors can differ depending on whether the reward system has a financial or non-financial character. For the purpose of this paper, a case study was conducted within two companies- one with a financial and one with a non-financial reward system. The conclusions of this study are: that companies use reward systems in order to motivate the employees to perform towards the company s goals. Our study showed that the elements that companies took in consideration when creating the reward system are not significantly different from each other, even though the reward systems have different characters. Some of the factors that companies considered were that the reward system had to support the companies goals, be easily understood by the employees and be considered fair by the employees.

INNEHÅLLSFÖRTECKNING INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1 INLEDNING... 1 1.1 Bakgrund... 1 1.2 Problemdiskussion... 1 1.3 Syfte... 3 2 METOD... 4 2.1 Forskningsansats... 4 2.2 Undersökningsansats... 4 2.3 Datainsamlingsmetod... 5 2.3.1 Litteraturstudier... 5 2.3.2 Intervjuer... 5 2.4 Val av studieobjekt... 6 2.5 Metodproblem... 6 2.6 Analysmetod... 7 3 TEORI... 8 3.1 Bakgrund till belöning... 8 3.1.1 Psykologiska motivationsteorier... 9 3.2 Belöningar och belöningssystem... 11 3.3 Utformning av belöningssystem... 12 3.3.1 Arbetsuppgiftens karaktär... 13 3.3.2 Individuell / Kollektiv belöning... 14 3.3.3 Finansiella / Icke-finansiella belöningar... 15 3.3.4 Vad ska belönas?... 16 3.4 Teorisammanfattning... 17 4 EMPIRI... 18 4.1 Föreningssparbanken... 18 4.1.1 Belöningssystemet... 18 4.2.1 Tillvägagångssättet vid belöningssystemets utformning... 19 4.2 Alviksgården Lantbruk AB... 20 4.2.1 Belöningssystemet... 21 4.2.2 Tillvägagångssätt vid belöningssystemets utformning... 22 4.3 Sammanställning av empirin... 23 5 ANALYS... 24 5.1 Föreningssparbanken... 24 5.2 Alvikgården Lantbruk AB... 25 5.3 Sammanställning av analys... 27 6 SLUTSATSER... 30 6.1 Slutsatser... 30 6.2 Avslutande diskussion... 31 6.3 Förslag till fortsatt forskning... 32 REFERENSFÖRTECKNING Bilagor Bilaga 1 Intervjuguide

INLEDNING 1 INLEDNING Det inledande kapitlet omfattar bakgrund och problemdiskussion som ska introducera läsaren i ämnet som vi valt att studera, nämligen belöningssystems utformning. Problemdiskussionen kommer sedan att utmynna i syftet med examensarbetet. 1.1 Bakgrund Under de senaste årtiondena har företagen insett betydelsen av det mänskliga beteendet och dess avgörande inverkan på organisationers effektivitet. Med hårdnande konkurrens och allt mer krävande arbetsplatser kan företagen inte förlita sig enbart till den teknologiska skickligheten för att nå framgång. Hänsyn till personalen och den enskilda individen är av minst lika stor betydelse (Robbins, 2003). Enligt Bruzelius och Skärvard (2000) kan personalen ses som en av företagens främsta resurser, eftersom de anställda har betydande inflytande över en organisations resultat och utveckling. Den ökande förståelsen för personalen kan vara ett tecken på arbetslivets övergång från industrisamhälle till service - och kunskapssamhälle. Personalens kompetens är av största vikt, för att de anställda ska kunna utföra ett bra arbete, som kan resultera i ökad konkurrenskraft för företagen. Kompetens är den förmåga och skicklighet som personal besitter, för att uppfylla vissa krav, samt klara av att lösa specifika uppgifter. Företag försöker därför göra sig så attraktiva som möjligt, för att behålla den kompetenta personalen i verksamheten (Ibid). Personal är en grupp individer vars tillfredsställelse för arbetssituationen är av central betydelse för att de på ett effektivt sätt ska arbeta i riktning mot företagets mål (Ax, Johansson & Kullvèn, 2001). 1.2 Problemdiskussion Företag existerar för att uppfylla mål som grundar sig på ägarnas och övriga intressenters krav på företagets verksamhet (Bruzelius & Skärvad, 2000). Ett företags mål är av yttersta vikt och ska genomsyra hela organisationen, eftersom det både påverkar beteendet inom organisationen samt mellan organisationen och dess omvärld. Målets främsta uppgift är att motivera anställda, skapa riktlinjer för verksamheten, men även fungera som utgångspunkt vid beslutsfattande i företaget. Företags mål kan skilja sig åt, vissa organisationer strävar efter hög lönsamhet, medan andra eftersträvar tillväxt (Jacobsen & Thorsvik, 1998). Individer och grupper av individer i en organisation kan eftersträva andra mål än vad företaget har som helhet. Detta är något som företag måste försöka eliminera och istället skapa målöverensstämmelse, vilket innebär att målet för en organisations medlemmar överensstämmer med organisationens mål (Anthony & Govindarajan, 2003). För att ett företag ska kunna skapa målöverensstämmelse och driva företaget framåt krävs en medveten samordning av resurser och handlingar för bestämda ändamål. Ett samlat begrepp för denna koordination är ekonomistyrning (Anthony & Govindarajan, 2003). Genom att styra verksamheten försöker företag tillförsäkra sig att medarbetarna presterar sitt yttersta och strävar efter att uppnå organisationens mål. Styrning fokuserar därmed på att målinrikta och samordna företagets verksamhet, så att en högre inre - och yttre effektivitet kan uppnås både på lång och kort sikt (Bruzelius & Skärvad, 2000). Företag som styr sin verksamhet mot ekonomiska mål behöver olika hjälpmedel, så kallade styrmedel. Dessa kan delas in i informella - respektive formella styrmedel. Informella styrmedel kan beskrivas som sociala 1

INLEDNING relationer i en organisation, som exempelvis företagskulturer. Formella styrmedel utmärks av att företagsledningar via instruktioner och beskrivningar förmedlar till organisationsmedlemmarna i vilken riktning företaget ska styras (Källström, 1990). Exempel på formella styrmedel är produktkalkylering, budgetering, prestationsmätning och belöningssystem (Ax, Johansson & Kullvén, 2001). Formella styrmedel kommer vidare att beaktas i uppsatsen, eftersom vi avser att studera hur företagsledningar kan påverka personalen att prestera i riktning mot företagens mål. Belöningssystem är ett styrmedel som kan användas för att skapa kongruens mellan ett företags mål och de anställdas handlingar (Svensson, 2001). Belöningssystemet har som uppgift att bland annat motivera anställda att utföra sina arbetsuppgifter effektivt men även att behålla nyckelpersoner kvar i företaget (Ax, Johansson & Kullvèn, 2001). Människor behöver belöningar av olika slag för att utföra bra prestationer och känna sig tillfredställda med sina arbetsuppgifter. Lön kan ses som en grundläggande belöning för utfört arbete, men ett företags personal behöver även premieras utöver detta, för att ständigt sporras till ett effektivare arbete (Bruzelius & Skärvad, 2000). Det finns två perspektiv att betrakta belöningar på, inre respektive yttre. Inre belöningar är något individen ger sig själv och som hänger samman med själva arbetet. Detta kan exempelvis vara positiva känslor anknutna till ett uppnått resultat. Med yttre belöningar avses kompensation som företag erbjuder sina anställda för väl utförda prestationer (Jacobsen & Thorsvik, 1998). Yttre belöningar är något som vidare kommer att beaktas, eftersom vi har för avsikt att fördjupa oss i belöningar som företag tilldelar personal för väl utförda arbetsprestationer. Företagsledningar kan ha olika syften med ett belöningssystem och försöker därför utforma dem för att höja personalens motivation och effektivitet i arbetet. Utformandet av ett effektivt belöningssystem kan av företagsledningar betraktas som en komplicerad uppgift. Detta eftersom det kräver erfarenhet och skicklighet hos dem som utformar belöningssystemen samt att hänsyn till varje företags specifika förutsättningar ska beaktas (Smitt, Wiberg, Olwig, Riegnell & Sjöstrand, 2002). Macintosh (1994) framhäver vikten av att ta hänsyn till arbetsuppgiftens karaktär vid utformningen av belöningssystem. Komplexa arbetsuppgifter med stor variation kan kräva andra former av belöningar än uppgifter som är enkla och rutinartade. Belöningssystem kan vara svåra att utforma vid varierande arbetsuppgifter. Beroende på att det i sådana situationer är svårt att mäta utförda prestationer, som bidrar till att företaget når sina uppställda mål (Ibid). Vad som ska belönas och vilka kriterier som ska ligga till grund, för att belöning ska utfalla, är något företag kan ta i beaktning vid utformningen av ett belöningssystem. Företag kan välja att belöna personalens beteende eller resultatet av de utförda prestationerna (Jacobsen & Thorsvik, 2002). Företagsledningar ska även göra avvägningar om de ska belöna sin personal kollektivt eller individuellt. Vid utformningen av belöningssystem ska hänsyn tas till om belöningarna ska vara av finansiell - eller icke-finansiell karaktär. Beroende på om belöningssystemet har finansiella - eller icke-finansiella belöningar kan det ha avgörande betydelse på de anställdas prestationer och effektivitet. Finansiella belöningar kan exempelvis vara extra löneförmåner och bonus medan icke-finansiella belöningar kan vara ökat ansvar eller extra semesterdagar (Anthony & Govindarajan, 2003). Beroende på systemets utformning kan det antingen förstärka eller motverka företagets utveckling (Svensson, 2001). Denna problemdiskussion visar på svårigheten att utforma ett belöningssystem som påverkar de anställdas motivation i en positiv riktning, samtidigt som det ska förstärka företagets 2

INLEDNING utveckling. Svårigheten med belöningssystems utformning framhävs ytterligare genom att företagsledningar måste beakta ett flertal aspekter beträffande företags verksamhet. Detta leder fram till följande problemformulering: Vilka faktorer kan företagsledningar ta hänsyn till vid utformningen av ett belöningssystem samt vad de bakomliggande motiven är till dessa val av faktorer? 1.3 Syfte Syftet med uppsatsen är att identifiera vilka faktorer som kan påverka ett belöningssystems utformning, samt hur dessa faktorer kan tänkas skilja sig åt beroende på om belöningssystemet är av finansiell- eller icke-finansiell karaktär. 3

METOD 2 METOD Detta avsnitt redogör för tillvägagångssättet och metoden som ligger till grund för uppsatsen. Avsnittet behandlar forskningsansats, undersökningsansats, datainsamlingsmetod, val av studieobjekt, metodproblem samt analysmetod. 2.1 Forskningsansats Det finns två vetenskapsteoretiska synsätt positivism och hermeneutik. Dessa synsätt avgör val av metod samt hur vetenskapen och forskningen ska bedrivas. Hermeneutikens synsätt används ofta som samlingsbegrepp för den kvalitativa metodteorin. Målet med detta synsätt är att tolka och förstå hur andra människor upplever sin situation samt vad detta har för betydelse för beslut och handlingar. Det hermeneutiska synsättet likställs med det aktörsorienterade synsättet. Aktörsorienterade studier är inriktade på att identifiera hur aktörer och deras verklighetsuppfattning, värderingar och motiv styr beslut, handlingar samt agerande (Lundahl & Skärvad, 1999). Undersökningen sågs därmed ur ett aktörssynsätt, eftersom vi avsåg att skapa en förståelse för vad aktörerna som vi intervjuat har för uppfattning om belöningssystems utformning. Det finns två angreppssätt att dra slutsatser ifrån vid en undersökning. Dessa är det induktiva och deduktiva angreppssättet. Det induktiva angreppssättet bygger på att allmänna och generella slutsatser dras utifrån empirisk fakta (Thurén, 1996). Vi använde oss av ett induktivt angreppssätt, eftersom det är lämpligt med hänsyn till vårt syfte med uppsatsen. Vår avsikt blev därmed att utifrån empirin bygga upp kunskaper för faktorer som kan vara av väsentlig betydelse vid utformningen av belöningssystem. Detta för att få en utökad förståelse av de teorier som har studerats på det undersökta området. I samband med att en undersökning ska genomföras måste val av forskningsmetod utses. Det finns två typer av forskningsmetoder som benämns kvalitativ och kvantitativ forskning. Dessa forskningsmetoder används för att beskriva forskarens utgångspunkt för den typ av undersökning som bedrivs. Kvalitativ forskning bygger på detaljerade och djupgående beskrivningar av händelser eller människor, oberoende om det handlar om betydelser eller beteendemönster (Denscombe, 2000). Styrkan med kvalitativ forskning är att den ger en bättre uppfattning för det enskilda objektet (Eriksson & Wiedersheim -Paul, 2001). Vi valde att använda kvalitativ forskning i vår undersökning, eftersom vi avsåg att genomföra en djupgående studie med ett fåtal undersökningsobjekt. 2.2 Undersökningsansats Enligt Denscombe (2000) finns det fem olika undersökningsansatser som en forskare kan välja i samband med att en studie ska genomföras. Dessa undersökningsansatser är surveyundersökningar, fallstudier, experiment, aktionsforskning och etnografi (Ibid). Ett avgörande karaktärsdrag för en fallstudie är att undersökningen endast omfattar ett fåtal fall, som studeras noggrant. Detta möjliggör för forskaren att upptäcka saker som inte skulle ha synliggjorts vid en ytlig undersökning. Fallstudien förklarar även varför vissa resultat uppstår och inte enbart det framkomna svaret. En av fallstudiens fördelar är att den gör det möjligt för forskaren att tillämpa flera olika typer av källor och data beroende på den 4

METOD undersökta situationen (Denscombe, 2000). Fallstudiens nackdel är att undersökningens resultat inte ger utrymme för generaliseringar, eftersom endast ett fåtal fall studeras (Lundahl & Skärvad, 1999). Vi ansåg att den bästa strategin för vår uppsats var en fallstudie, eftersom den ger oss möjlighet att studera de undersökta företagen mer djupgående och detaljerat. 2.3 Datainsamlingsmetod Data kan införskaffas genom primär - och sekundärdata. Primärdata är material som forskaren själv samlat in, genom exempelvis intervjuer. Sekundärdata är material som är insamlat av andra än forskaren som exempelvis böcker och vetenskapliga artiklar (Lundahl & Skärvad, 1999). 2.3.1 Litteraturstudier Uppsatsens teorikapitel baseras på sekundärdata. Datainsamlingen påbörjades med litteratursökning både vid Luleås universitetsbibliotek och stadsbibliotek. Litteraturen sökte vi via universitetets sökkatalog Lucia, men även via den nationella samkatalogen Libris. Sökmotorerna som användes vid sökningen efter vetenskapliga artiklar var Artikelsök, Ebscohost, Econlit och Emerald. Sökorden som användes i samband med litteraturstudien var belöning, belöningssystem, bonus, bonussystem, motivation, samt de engelska motsvarigheterna till dessa sökord. Sökorden användes även i kombination med varandra. Via referenslistor i den funna litteraturen spårade vi ytterligare informationskällor. 2.3.2 Intervjuer Undersökningens empiriska material består av primärdata som införskaffades genom intervjuer. Det finns olika typer av intervjuer, dessa är strukturerade -, semistrukturerade och ostrukturerade intervjuer. Semistrukturerade intervjuer innebär att intervjuaren har en mall med färdiga frågor som ska behandlas vid intervjutillfället. Ett annat karaktärsdrag för semistrukturerade intervjuer är att svarsalternativen är öppna (Denscombe, 2000). Vi använde oss av intervjuer av semistrukturerad karaktär, eftersom det ger respondenten möjlighet att utveckla sina tankar och tala mer utförligt om det berörda ämnet. Användandet av öppna frågor vid intervjutillfället gav oss även möjlighet att ställa följdfrågor till respondenterna. Inför intervjuerna konstruerades en intervjuguide (bilaga 1), som blev kritiskt granskad av vår handledare och seminariegrupp. Vid intervjuerna användes intervjuguiden, som vi delgav respondenterna i förväg via e-post. Detta för att respondenterna skulle få en inblick i de frågor som skulle behandlas vid intervjun. Vår empiriska undersökning genomfördes med hjälp av en telefonintervju och två personliga intervjuer. Intervjuerna tog mellan 45-60 minuter att genomföra. För att säkerställa så mycket information och intryck som möjligt vid de personliga intervjuerna använde vi oss av bandspelare samtidigt som anteckningar fördes. Enligt Trost (1997) är fördelen med att använda bandspelare att det ger intervjuaren möjlighet att ta del av respondentens svar på ett ordagrant och tillförlitligt sätt. I samband med telefonintervjun 5

METOD användes högtalartelefon, för att på bästa sätt dokumentera respondentens svar. Direkt efter varje intervju gjordes en sammanställning av det insamlade materialet. Materialet skickades sedan via e-post till respondenterna, för att få bekräftat att inga missförstånd uppstått. 2.4 Val av studieobjekt Enligt Holme och Solvang (1997) behöver inte urvalet av undersökningsenheter ske slumpmässigt utan urvalet kan göras subjektivt. Detta innebar att företagen handplockades i samband med undersökningen. Som undersökningsobjekt för vår studie valdes två företag Föreningssparbanken och Alviksgården Lantbruk AB. Föreningssparbanken använder sig av belöningssystem för att motivera sina anställda, vilket även var den bakomliggande orsaken till att Alviksgården Lantbruk AB tillämpade belöningssystem. Andra orsaker till att dessa två företag valdes som studieobjekt var att de har olika typer av belöningar i sitt belöningssystem, nämligen finansiella - och icke-finansiella belöningar. Men även att arbetsuppgifternas karaktär för de anställda skiljer sig markant ifrån varandra. Detta ledde till att de båda företagen ansågs särskilt intressanta att undersöka. De personliga intervjuerna genomfördes med Tore Sandström affärsområdeschef på Föreningssparbanken Kalix och Mikael Hugoson VD på Alviksgården Lantbruk AB i Luleå. Tore Sandström föreslog i samband med intervjun att vi även skulle intervjua Åke Wikström, eftersom han var en av aktörerna som aktivt deltog vid utformningen av belöningssystemet. Detta resulterade i en telefonintervju med Åke Wikström, personalansvarig på Föreningssparbanken. Alviksgården Lantbruk AB s belöningssystem upphörde att tillämpas vid årsskiftet 2004. Vi kommer i uppsatsen vrida tillbaka tiden för Alviksgården Lantbruk AB. Detta innebär att vi kommer att betrakta företagets belöningssystem, som att det fortfarande är i bruk för att göra uppsatsen mer enhetlig och lättläst. Vi valde att begränsa vår studie genom att endast undersöka företagens huvudsakliga belöningssystem. Detta för att undersökningen hade blivit alltför omfattande och tidkrävande om vi även beaktat de alternativa belöningssystemen. 2.5 Metodproblem Undersökningar kan mötas av olika metodproblem, två viktiga begrepp i detta sammanhang är validitet och reliabilitet. Nedan presenteras validiteten i undersökningen samt eventuella problem som uppstått under arbetets gång. Validitet i en mätning innebär frånvaro av systematiska mätfel det vill säga att mätinstrumentet mäter vad det avser att mäta. Detta kan även benämnas som en undersöknings giltighet. Om undersökningar inte mäter det som ska mätas har det ingen betydelse om mätningen är bra, eftersom den inte fångar verkligheten (Lundahl & Skärvad, 1999). För att öka validiteten var vi noga med att se till att vi fick intervjua personer som hade de rätta kunskaperna inom det aktuella området. De personliga intervjuerna innebar även att vi kunde kontrollera datans riktighet och relevans under tiden som den samlades in, genom att vi exempelvis kunde ställa följdfrågor. Validiteten ökades ytterligare genom att vi använde oss av bandspelare och högtalartelefon, för att säkerställa all information. 6

METOD Ett problem som vi kan ha stött på i samband med vårt examensarbete är att de berörda företagen avsiktligt undanhållit viktig och intressant information om hur belöningssystemet utformats. Detta för att konkurrerande företag inte ska kunna ta del av respondentföretagens framgångsfaktorer samt styrprocess. Belöningssystem används av företag för att styra verksamheten mot uppsatta mål och därigenom skapa konkurrensfördelar. Det eventuella problemet med att respondenterna kan ha undanhållit värdefull information är något som vi inte kunnat påverka eller förhindra. Ett annat problem som kan ha uppstått i samband med den empiriska undersökningen är intervjuareffekten. Intervjuareffekten innebär enligt Denscombe (2000) att intervjuaren kan ha en inverkan på respondentens svar, vilket kan ge utslag i resultatet på ett icke önskvärt sätt. Vi var medvetna om att intervjuareffekten kunde uppstå. Därför försökte vi förebygga effekten genom att skapa en så neutral situation som möjligt i samband med intervjuerna, där våra egna tankar och åsikter inte framhävdes. Respondenterna vi intervjuat var väldigt upptagna med andra arbetsuppgifter, vilket medförde att deras pressade tidsschema kan ha förorsakat att de inte tagit sig tid att sätta sig in i ämnet. Detta kan ha inverkat på undersökningens resultat, eftersom vi hade kunnat erhålla andra svar, om de hade varit mer förberedda och haft mer tid att sätta sig in i de frågor vi ställde vid intervjun. 2.6 Analysmetod Analys bygger på att hitta samband och mönster utifrån det empiriska materialet och den teoretiska referensramen (Lantz, 1993). I teorikapitlet redogörs för teorier, som vi anser relevanta, för att kunna beskriva och analysera faktorer som kan inverka på ett belöningssystems utformning. Vårt analysarbete startade med en genomgång av det empiriska materialet, för att försöka fördjupa förståelsen av det som framkommit vid undersökningen. Därefter gjorde vi försök att hitta kopplingar, samband, likheter och olikheter mellan den inhämtade empirin och teorin. 7

TEORI 3 TEORI Detta kapitel avser beskriva de teorier som ligger till grund för vårt undersökningsområde. Teorierna som framställs syftar till att ge en bild av de olika delar som inverkar vid utformningen av ett belöningssystem samt fungera som underlag för den analys som följer i ett senare kapitel. 3.1 Bakgrund till belöning Motivation och motivationsteorier är faktorer som företagsledningar bör ta i beaktning vid utformandet av belöningssystem. Detta eftersom studier visar på att åtskilliga företag tillämpar belöningssystem för att stärka personalens motivation gentemot arbetsuppgiften (Bruzelius & Skärvad, 2000). Det som stimulerar eller driver människor att handla på ett visst sätt definieras motiv och kan ofta härröras från behov eller önskemål hos individen. Motivation innebär att motiven aktiveras genom att behov och önskemål stimuleras, vilket leder till att individer handlar på ett visst sätt. Därmed kan motivation sägas vara en drivkraft till handling och en individ är sålunda motiverad, när motiven påverkar handlandet i en viss riktning. Motiv och individens motivation illustreras i figuren (Bruzelius & Skärvad, 2000). Figur 1 Motivationscirkeln. Källa: Bruzelius & Skärvad, s. 286 (2000) Motivation är en intern psykologisk process som driver individen och som kan relateras till externa händelser. Begreppet motivation har, därför inom organisationsteorin, ofta använts för att förklara vad som får anställda att prestera över dess normala insats (Jacobsen & Thorsvik, 1998). Motivationsnivån kan variera både mellan och inom individer vid olika tidpunkter. Processen för en individs intensitet, riktning och uthållighet av ansträngningen för att uppnå målet benämns motivation. Intensiteten syftar till hur hårt en person försöker att klara av att lösa en uppgift. Hög intensitet kommer sannolikt inte att leda till arbetstillfredsställelse, om inte ansträngningen är i riktning mot organisationens mål. Därför måste hänsyn tas till kvalitén av ansträngningen likväl som dess intensitet. Ansträngning som är riktad mot, och överensstämmande med, organisationens mål är den ansträngning som eftersöks av ett företag. Motivation kan därmed sägas vara ett mått på hur länge en individ kan upprätthålla 8

TEORI ansträngningen. Individer som är motiverade stannar med en uppgift tillräckligt länge för att uppnå målet (Robbins, 2003). Det finns många variabler som är nära relaterade till motivation nämligen känslor, mål och belöning, vilka stärker och stimulerar individers vilja att prestera. När ett mål eller en belöning stimulerar, styr och vägleder till handling, fungerar det som en inspirationskälla vilken i sin tur ger upphov till motivation. Motivation anses generellt vara riktad mot specifika mål (Dreikurs-Ferguson, 2000). Ett begrepp som ofta är kopplat med motivation är engagemang, vilket visar på i hur hög grad en individ identifierar sig med organisationens värderingar och mål. Ett annat uttryck som ofta hänvisas till motivation är arbetstillfredsställelse, eftersom det handlar om hur anställda trivs med arbetet som de utför. Det är ett allmänt antagande att tillfredsställelse i arbetet leder till bättre prestationer (Jacobsen & Torsvik, 1998). Anställdas motivation är av väsentlig betydelse på en arbetsplats, för att organisationens mål och visioner ska uppfyllas. Företagsledningen måste tillförsäkra sig att den övergripande strategin inom organisationen och de anställdas motivation är tillräckligt överensstämmande, för att garantera en hög nivå av prestation och engagemang. En väl motiverad arbetsgrupp bidrar till lönsamhet och framgång hos organisationen. Det är inte bara organisationen som drar nytta av en väl motiverad anställd, det är mer troligt att den anställde blir tillfredsställd och uppfyller sin roll inom organisationen (Hume, 1995). Hume (1995) anser att motivationsteorier kan kategoriseras i tre olika delar: psykologiska - teorier, kognitivateorier, samt sociala -/beteendeteorier. De psykologiska teorierna baseras på att individen har en uppsättning medfödda behov eller drivkrafter, som bidrar till ett visst beteende. Teorierna tyder på att individen är motiverad att handla på ett specifikt sätt, för att försöka tillfredsställa och uppfylla de medfödda behoven. Kognitiva teorier betonar att individens beteende är ett resultat från medvetna bedömningar av ansträngning och påföljande konsekvenser av en viss handling. Sociala -/beteendeteorierna är en sammankoppling av två synsätt på motivation. Grunden för teorierna är antagandet att individer blir motiverade av externa faktorer som omgivning och miljön. Beteendeteorierna lägger stor vikt på lärandet och förstärkning. Socialateorierna är primärt byggda på effekten av samhället och på handlingarna hos individen. När de två teorierna sammankopplas behandlar det omgivningens effekt på individens beteende och hur dessa samspelar socialt (Ibid). Vi väljer att begränsa oss till de psykologiska motivationsteorierna. Detta eftersom dessa teorier anses vara mest relevanta för den fortsatta undersökningen, då teorierna kan användas för att skapa en förståelse för hur individers behov kan tillfredsställas. 3.1.1 Psykologiska motivationsteorier Enligt Hume (1995) är det vanligaste och mest kända vetenskapliga arbetet om mänskliga behov och hur dessa påverkar individers tankar och handlingar Maslows behovspyramid. Teorins grundtanke är att alla individer, vid varje tidpunkt, har ett antal konkurrerande behov. Om behoven är ouppfyllda kommer individen att bli motiverad att handla på ett specifikt sätt i ett försök att uppfylla dessa behov. Behov som är starkare än andra, driver individen att handla på ett visst sätt för att försöka tillgodose just det specifika behovet. Enligt Maslows teori har alla individer en uppsättning mänskliga behov, vilka är prioriterade i en uppåtgående skala, även benämnd behovstrappan (Ibid). Bruzelius & Skärvad (2000) benämner behoven 9

TEORI fysiologiska-, säkerhets-, kontakt-, uppskattning-, status- och självförverkligande behov. Behoven som framträder i behovspyramiden är något alla människor har, dock är det behoven som är otillfredsställda, som utlöser energi och aktivitet, det vill säga motivation. När behoven på de lägre planen är tillfredsställda rör sig individen uppåt i behovshierarkin. Om de tillfredsställda behoven på lägre nivåerna är hotade återgår individen till dessa för att försöka tillfredställa dem. Varje individ stannar olika länge på de olika behovsstegen, eftersom behoven varierar i styrka från individ till individ (Bruzelius & Skärvad, 2000). Enligt Maslows teori förutsätts behovstillfredsställelse av att individen har frihet att säga eller göra vad han/hon vill så länge det inte skadar andra. För att tillfredsställa de fem grupperna av behov är det nödvändigt för individen att ha frihet att kunna uttrycka sig, utreda och söka information, samt uppmuntra rättvisa, rimlighet och ärlighet (Hume, 1995). Maslows behovsteori preciserar behoven i en hierarkisk ordning, men i verkligheten varierar både inbördes ordning och graden av behovstillfredsställelse. Maslows behovsteori är av tre skäl viktig för organisationer. Till att börja med blir företagen uppmärksammade på att människor har olika behov, som måste mötas med olika typer av åtgärder, för att kunna motivera dem till att engagera sig i arbetsuppgifterna. Enligt teorin ger även själva arbetsuppgiften i sig individen hög grad av tillfredsställelse. Om företag utgår ifrån att individen som utför arbetsuppgiften känner en viss frihet att bestämma vad uppgiften ska bestå av och hur den ska lösas. Möjligheten till självförverkligande kan vara en viktig motivationsfaktor som främjar individuell kreativitet i arbetet (Jacobsen & Thorsvik, 1997). Figur 2 Maslows behovspyramid. Källa: Bruzelius & Skärvad, s. 288 (2000) En teori som visar på liknande antaganden om motivationens betydelse som Maslows behovsteori är Frederick Herzberg motivationshygienteori. Hertzbergs teori fastställer individers motivation, samt vad de vill ha ut av sina arbeten. Teorins slutsats är att det finns 10

TEORI två uppsättningar viktiga och influerande faktorer som påverkar beteendet på arbetet. Dessa faktorer benämns hygien- och motivationsfaktorer (Hume, 1995). Hygienfaktorer relateras till förhållanden och villkor i arbetsomgivningen, vilka måste vara uppfyllda, för att en individ skall trivas på arbetet. Exempel på hygienfaktorer kan vara lön, status och fysisk arbetsmiljö. Hertzbergs hygienfaktorer kan jämföras med steg ett, två och tre på Maslows behovspyramid (Bruzelius & Skärvad, 2000). Motivationsfaktorerna sammankopplas med själva arbetsuppgiften. När individen är tillfreds med arbetsuppgiften är det möjligt för honom/henne att trivas och känna motivation för uppgiften (Bruzelius & Skärvad, 2000). Motivationsfaktorerna är de faktorer på arbetsplatsen, som resulterar i att individen blir tillfredsställd på arbetet. Exempel på motivationsfaktorer kan vara prestation, ansvar, befordran, tillväxt och själva arbetet. Motivationsfaktorerna reflekteras till steg fyra och fem i Maslows behovspyramid (Hume, 1995). Enligt Hertzbergs motivations -hygiensteori är faktorer som leder till tillfredställelse andra än de som leder till vantrivsel. Bra arbetsförhållanden skapar inte trivsel, men dåliga arbetsförhållanden skapar vantrivsel. Om en chef vill motivera de anställda, föreslår Hertzbergs teori faktorer, som åtföljer med arbetet självt eller resultat från det, som möjlighet till befordran, personlig tillväxt och ansvar. Det är faktorer som individer finner belönande (Robbins, 2003). Behovsteorierna kan användas för att beskriva individers prestationer, arbetstillfredsställelse och engagemang för arbetet. Viljan att tillfredsställa ett behov som är ouppfyllt benämns prestation. Engagemang hjälper individen att täcka organisationens behov, känner individen arbetstillfredsställelse för arbetsuppgiften knyts ett band mellan individen och organisationen. Behovsteorierna är viktiga för att förklara tillfredsställelse, vilket innebär att individen känner trivsel med sitt arbete (Jacobsen & Thorsvik, 1997). Ett allmänt antagande är att en individ som är motiverad är mer engagerad och satsar hängivet sin kraft i verksamheten. Belöningar och belöningssystem blir utifrån detta ett sätt att öka motivationen som får till följd att förutsättningar skapas för ökad effektivitet (Svensson, 2001). 3.2 Belöningar och belöningssystem Bristande motivation hos organisationsmedlemmar kan vara ett stort problem som företag försöker sträva efter att eliminera. Detta innebär att många företag kontinuerligt arbetar med att utveckla innovativa lösningar, som har till uppgift att förbättra de anställdas motivation. En av dessa lösningar är belöningssystem (Robbins, 2003). En viktig drivkraft bakom mänskliga insatser i form av arbete och kunskap är möjligheten att bli belönad. Företags anställda vill självklart ha en ersättning i form av lön och trygghet i arbetet för utförda prestationer, för att de ska känna uppmuntran till fortsatt arbete. Belöningar handlar till stor del om människans behov av att synas, bli uppmärksammade och känna att hon/han betyder något. Det ska märkas när en bra prestation har utförts. Det är mot bakgrund av detta som syftet med belöningssystem har vuxit fram. Företagen vill helt enkelt skapa en vi-känsla hos medarbetarna, som leder till ökad gemenskap, men även belöna personalen för väl genomförda prestationer och nytänkande (Svensson, 2001). Belöning kan definieras på 11

TEORI många olika sätt, vi har valt att följa Gröjer och Gröjers sid. 13 (1988) definition på belöning som lyder enligt följande: Med belöning avses arbetsgivarens visade ekonomiska och sociala uppskattning till individer eller kollektiv utöver vad som betraktas som en normal ersättning för en prestation eller som en allmänförmån som gäller alla. 3.3 Utformning av belöningssystem Att utforma ett fungerande belöningssystem som personalen kan ta till sig och förstå innebörden av är en invecklad process. Belöningssystemets utvecklingsprocess kräver både kompetens och erfarenhet av de som utarbetar systemet. Det är även en utveckling som tar tid att genomföra, eftersom stor hänsyn måste tas till varje företags särskilda kvalifikationer. Belöningssystem som inte påverkar personalens beteende och engagemang kan anses som misslyckat och betraktas i dessa situationer enbart som kostnader. Det är även av största vikt att företagsledningen vid utformningen av ett belöningssystem tar hänsyn till rättvisefaktorn. Företagets medarbetare måste uppfatta belöningssystemet som rättvist, vilket innebär att alla i personalen ska ha liknande förutsättningar att uppnå företagets mål och därmed erhålla samma möjlighet till belöning (Smitt, Wiberg, Riegnell & Sjöstrand, 2002). Belöningssystemets strategi, det vill säga företagets syfte eller plan med användningen av belöning ska bygga, medverka och stödja företagets övergripande strategi. Den övergripande strategin har till uppgift att förmedla hur ett företag ska uppnå sitt huvudmål. Systemet ska även konstrueras och baseras i samstämmighet med organisationens övergripande värderingar. Belöningssystemets strategi ska hjälpa företaget att utveckla dess kompetenser för att nå framtida fördelar. Ett sätt att relatera ett företags utveckling med belöningsstrategin är, att försöka identifiera specifika kompetenser hos personalen, för att på så sätt nå konkurrensfördelar. Ett effektivt utformat belöningssystemet ska vara flexibelt och kunna anpassas till en föränderlig omvärld (Stredwick, 2000). Enligt Bragg (2000) ska ett företag ta hänsyn till sex aspekter vid utformningen av ett belöningssystem. Den första aspekten är att belöningen ska stödja en organisations mål. Företagen ska alltså belöna det beteende, som de vill att personalen ska upprepa. De måste helt enkelt identifiera vilken typ av beteende som bäst kommer hjälpa organisationen att uppnå de uppställda målen och sedan bestämma hur de bäst ska belöna detta beteende (Ibid). Den andra aspekten Bragg (2000) belyser är vikten av att belöningar måste betraktas som rättvisa, vilket innebär att alla anställda ska ha liknande chanser att ta del av belöningen. Den tredje aspekten innebär att belöningssystemet ska utformas för att främja samarbete och uppmuntra de anställda att arbeta tillsammans (Ibid). Den fjärde aspekten innebär att belöningen måste ha positiv inverkan på personalens prestationer, för att driva företaget framåt. Den femte aspekten belyser vikten av att belöningssystemen även ska vara effektiva över konjunkturcyklarna, vilket innebär att belöningen ska motivera de anställda i både bra och dåliga tider. Den sjätte och sista aspekten som ett företag ska ta hänsyn till vid utformningen av ett belöningssystem är att belöningen måste vara fokuserad på hur de anställda behandlar ett företags kunder. Ett av företagens viktigaste syften är att skaffa nya kunder samtidigt som de vill behålla de gamla, eftersom ett företag utan kunder inte kan överleva på sikt (Bragg, 2000). Bragg (2000) rekommenderar 12

TEORI företag som utformar nya belöningssystem att testköra dem i verksamheten under en kortare period. Detta för att försäkra sig om att det har en positiv inverkan på medarbetarnas prestationer. Belöningssystem ska även utformas med ett visst stoppdatum, eftersom de flesta system förlorar effektivitet väldigt snabbt. Ett stoppdatum när belöningssystemet ska upphöra att användas, kan gynna företaget. Detta medför att företagen inte låser fast sig vid ett belöningssystem som inte fungerar. Belöningssystem, som sedermera visar sig fungera bra i en organisation, kan alltid införas på nytt, så länge det motiverar och ökar effektiviteten hos de anställda (Bragg, 2000). Ett optimalt belöningssystem, som motiverar anställda, ska vara sammankopplat med företagets resultat. Den enskilde medarbetaren måste kunna identifiera sambandet mellan utförd prestation och resultatet av det nedlagda arbetet. Ett belöningssystem ska därför utformas så att personalens individuella behov och prestationer tillgodoses. Individer, som berörs av belöningssystemet, ska även kunna påverka det resultat som belöningen baseras på (Jacobsen & Thorsvik, 1998). 3.3.1 Arbetsuppgiftens karaktär Vid utformning av belöningssystem bör hänsyn till företagets övergripande mål, samt arbetsuppgiftens karaktär tas i beaktning. Detta för att belöningssystemet på ett effektivt sätt ska förankras i organisationen och hjälpa företaget att nå uppsatta mål. Arbetsuppgifternas karaktär främjar olika belöningssystem beroende på variationen i arbetsuppgifterna och kunskapen om hur uppgiften ska lösas. Detta kan illustreras med hjälp av Macintosh teknologimodell, som delar upp arbetsuppgifternas karaktär i fyra olika teknologier (Macintosh, 1994). Kunskap om uppgiften Variation i Hög kunskap Låg kunskap Uppgiften (analyserbara program) (oanalyserbara program) Låg Rutinteknologi Hantverksteknologi (få undantag) Hög Professionellteknologi Forskningsteknologi (många undantag) Figur 4 Macintosh teknologimodell, Källa: Macintosh, s. 113 (1994) Rutinteknologi: Kännetecknas av låg variation i arbetsuppgiften medan hög kunskap finns om hur uppgiften ska lösas. Arbetsuppgifterna är rutinartade och kan exemplifieras med arbeten som utförs vid det löpande bandet. Företagen i denna teknologi eftersträvar effektivitet samtidigt som de vill behålla en låg risknivå. Belöningssystemet bör vid rutinartade arbetsuppgifter utformas för att stödja och främja de planerade åtagandena (Macintosh, 1994). 13

TEORI Hantverksteknologi: Karaktäriseras av både låg kunskap om hur uppgiften ska lösas, samt variationen i uppgiften. För att lösa uppgifterna krävs träning, utbildning och erfarenhet, där arbetet baseras på deras kunskap och visdom. Yrkesgrupper som har arbetsuppgifter inom denna kategori är exempelvis konstnärer, plåtslagare och professionella idrottsutövare. Det kan vara komplicerat att utforma belöningssystem inom hantverksteknologi, eftersom det kan vara svårt att se sambandet mellan en individs nedlagda kraftansträngning och det uppnådda resultatet (Macintosh, 1994). Professionellteknologi: Utmärks av hög variation i arbetsuppgiften, samtidigt som det finns stor kunskap om hur uppgiften ska lösas. I denna kategori kan exempelvis ingenjörer, revisorer och jurister hänföras. Arbetsuppgifterna är ofta komplexa, detaljerade och tidskrävande att utföra. Planering och samordning blir av allt större vikt inom denna teknologi, för att nå organisationens uppsatta mål. Att utveckla belöningssystem inom denna kategori är problematiskt på grund av den breda variationen av komplexa uppgifter. Omständigheterna medför att personal inom denna teknologi tenderar att bli mindre tillfredställda av belöningar än individer i de övriga kategorierna (Macintosh, 1994). Forskningsteknologin: Präglas till största delen av hög variation i arbetsuppgiften medan låg kunskap finns om hur uppgiften ska lösas. Forskningsteknologin karaktäriseras av arbetsuppgifter, som ofta återfinns i stora industriella företag, vilka arbetar med forskning och utveckling. Teknologin kräver stor analytisk kunskap hos personalen, eftersom det kan vara svårt att identifiera en lösning på ett problem, då det ofta finns flera tänkbara alternativ. Inom denna teknologi används planering och samordning, för att styra verksamheten framåt. Monetära belöningar är svåra att tillämpa därför att sambandet mellan ansträngning och resultat är svårt att sammankoppla (Macintosh, 1994). Macintoch (1994) anser att företag som använder sig av teknologimodellen, för att identifiera karaktärsdragen på arbetsuppgifterna, kan skapa ett belöningssystem, som stärker företagets utveckling. 3.3.2 Individuell / Kollektiv belöning Företag kan välja att utforma sitt belöningssystem antingen efter individuella - eller kollektiva prestationer. Individuella belöningar tilldelas enskilda medarbetare för väl utförda arbetsuppgifter. Det generella syftet med att tillämpa individuella belöningssystem är att försöka få individen att prestera något utöver det vanliga. Företagen försöker helt enkelt förstärka de individuella insatserna för att på så sätt höja hela organisationens kapacitet. Kapaciteten höjs genom att företagen erbjuder enskilda medarbetare exempelvis extra bonus, högre befattning och nya ansvarsområden (Jacobsen & Thorsvik, 2002). Kollektiva belöningar kan delas in i grupp- och systembelöningar. Gruppbelöningar är något företagen tilldelar en grupp eller ett team av medarbetare, för en prestation som de genomfört tillsammans. Gruppbelöningarnas huvudsyfte är att främja samarbete mellan medarbetare, för att öka den totala prestationen. Att belöna grupper eller enheter i ett företag kan leda till att konkurrens uppstår, vilket innebär att exempelvis enheterna ständigt försöker överträffa varandra. Konkurrensen mellan grupper eller enheter kan leda till utveckling för företaget. Den tredje och sista belöningsformen benämns systembelöning och tilldelas ett företags hela personalstyrka. Systembelöningen framhäver alla individer, delar och grupper som lika 14

TEORI viktiga i ett företag. Detta kan leda till att konkurrens i ett företag uteblir vilket kan minska prestationen hos de anställda (Jacobsen & Thorsvik, 2002). Belöningssystem som är baserade på individuella prestationer i ett företag måste ha resultatmål, som kan brytas ned till individnivå. Detta för att individen ska kunna identifiera sig med målen samt kunna identifiera vilken prestationsansträngning som krävs, för att de uppställda målen ska nås. Företag ska vara medvetna om den risk, som kan uppstå, då de utformar sitt belöningssystem efter individuella prestationer. Risken består av att anställda enbart ser till det som ger personlig vinning. Detta innebär att individer kan välja att avstå från att hjälpa sina arbetskamrater, om det inte främjar den egna insatsen. Förmågan till samarbete går därmed förlorad, vilket kan hämma ett företags framtida utveckling (Svensson, 2001). Den kollektiva belöningsformen är inte heller helt riskfri. Företag måste därför vid kollektiv belöning ha i åtanke att det finns risk för fripassagerare bland de anställda, vilket innebär att någon eller några medarbetare glider med de övriga medarbetarnas prestationer och får på så vis ta del av belöningen. Detta kan skapa irritation bland de övriga anställda och incitamentet att arbeta mer effektivt försvinner (Ax, Johansson & Kullvén, 2001). Enligt Svensson och Wilhelmson (1988) ska ett belöningssystem både ha kollektiva och individuella inslag för att framhäva det bästa hos varje individ. 3.3.3 Finansiella / Icke-finansiella belöningar Belöningar kan vara av finansiell eller icke-finansiell karaktär (Anthony & Govindarajan, 2003). Finansiella belöningar är en viktig motivationsfaktor, eftersom de flesta människor arbetar för att få tillgång till pengar. Pengar kan användas för att tillfredsställa individers behov. Belöningar i form av exempelvis extra löneförmåner och optioner kan anses motivera anställda endast på kortare sikt. Detta beroende på att anställda, som uppnått en standard eller nivå av ekonomiskt oberoende, inte längre kommer att tillfredsställas tillräckligt mycket av den monetära belöningen, för att öka sin effektivitet. I sådana situationer måste den anställde lockas med belöningar, som tillfredsställer andra behov, som exempelvis extra semesterdagar (Bragg, 2000). Pengar har som redan konstaterats en viktig innebörd för människan, men allt i livet kan inte jämföras med pengar. Icke-finansiella - eller sociala belöningar som exempelvis ökat inflytande och visad tilltro, är av minst lika stor betydelse, som de ekonomiska belöningarna (Svensson & Wilhelmson, 1988). De sociala belöningarna kan delas in i materiella - och immateriella belöningar. Det som kännetecknar de materiella belöningarna är att de kan betraktas som en kostnad för företagen, trots att de anställda inte får mer pengar i slutet av månaden eller året. Materiella belöningar kan exempelvis vara personalfester och ledighetsförmåner av olika slag. Immateriella belöningar är inte förknippad med någon kostnad för företaget och uppstår i medarbetarnas närmaste omgivning inom enheten eller arbetslaget. Belöningar av denna karaktär kan uppstå som en klapp på axeln av medarbetare eller möjligheten att få delta i ett projekt (Svensson, 2001). Belöningsformerna som berörts ovan kan även illustreras med hjälp av figuren som framställs nedan. Figuren är uppdelad i fyra rutor. Rutan i sydostlig riktning belyser belöningar, som uppskattas första gången de används, men ses efter en tid som givna. I den sydvästliga rutan finner de anställda belöningar, som de har rätt att förvänta sig. Nordvästrutan illustrerar belöningar, som företag tilldelar personalen för uppskattad prestation, medan nordostrutan 15

TEORI rymmer belöningar som glädjer en anställd, utan att en särskild prestation har utförts (Lindblom, 1996). NV Tack för ett bra jobb Tårta eller räkmacka Ett mässbesök, som Tack för bra insats En komplimang Personlig uppmärksamhet NO SV Individuell lön Resultatbonus Personligt lönetillägg 25-års klocka Julpresent SO Figur 5 Belöningskompass. Källa: Lindblom, s. 110 (1996) 3.3.4 Vad ska belönas? Den kanske viktigaste aspekten en företagsledning måste ta hänsyn till vid utformningen av ett belöningssystem är vad som ska belönas. Detta eftersom belöningssystem ska uppmuntra handlingar som leder till att företagets övergripande mål uppfylls (Lindblom, 1996). För att underlätta fastställandet av vad som ska belönas, kan företagsledningen precisera företagets affärsidé och mål, samt besluta vilka resultat som ska åstadkommas. Företaget kan även urskilja vilka insatser och beteenden som är önskvärda, för att resultatet ska uppnås. Företagsledningen ska även försöka förankra detta inom organisationskulturen, så att belöningssystemet stärker både företagets mål och affärsidé (Svensson, 2001). Företag kan välja att antingen belöna anställda för en viss typ av beteende eller resultatet av det arbete som utförts. Beteendebelöning innebär att företagen belönar sina medarbetare för något som de har gjort exempelvis noggrannhet och ordning vid utförandet av arbetsuppgiften. Den andra kategorin, som företag kan välja att belöna de anställda för, är resultatet av den utförda arbetsuppgiften. Prestationsbaserad belöning innebär att de anställda belönas efter hur mycket de presterar. Detta har lett till att företagen måste utarbeta olika resultatkriterier, som måste vara uppfyllda för att en belöning ska delas ut. Utvecklingen beträffande vad som ska belönas tyder på att företagen i större grad börjat tillämpa en blandning av de två olika varianterna. Orsaken till detta är att beteendebelöning endast i begränsad utsträckning fungerar som motivationsfaktor. Medan resultatbelöning kan betraktas som orättvis av personalen. Detta eftersom de anställda inte har kontroll över vissa händelser, som exempelvis konjunktursvängningar, vilka kan påverka resultatet (Jacobsen & Thorsvik 2002). Företagsledningar måste vid utformningen av belöningssystem bestämma vilka kriterier, som ska användas, för att fastställa storleken på belöningen. Beslut måste även tas om vem som ska utföra bedömningen om belöning ska utfalla. Kriterierna ska vara lätta för personalen att förstå och relatera till samtidigt som de ska vara anpassade efter företagets specifika förutsättningar. Exempel på olika kriterier som ett företag kan använda sig av, är resultat, nettoinkomst, försäljningsvolym och omsättning. Företag som använder sig av belöningssystem, måste även besluta i vilken grad de anställda ska ställas ansvariga för okontrollerbara händelser, som kan påverka deras möjlighet att uppnå belöning. Detta är av vikt för företagen, eftersom de inte vill att personalens incitament till ökad effektivitet ska gå 16