Majoriteten av svenska företag kan öka sin försäljning väsentligt

Försäljningskultur i svenska företag 2012

Innehåll Majoriteten av svenska företag kan öka sin försäljning... 2 Fler och fler anser alltså att det skulle gå att öka försäljningen med rätt förutsättningar... 4 Man saknar tidsresurser... 4 Försäljningscheferna hinner inte vara chefer fullt ut... 5 Försäljningsavdelningen otillräckligt bemannad... 5 Man anser att man har brister i säljstrategin... 6 Reaktiv försäljning fortfarande vanligast... 6 Avslutsfrekvens vid reaktiv försäljning... 6 Avslutsfrekvens vid proaktiv försäljning... 7 Begränsat utnyttjande av sociala medier som försäljningskanal... 7 Man saknar kompetens och utbildar inte för att öka den... 8 Kompetens saknas... 8 För lite utbildning... 8 För få kvinnor... 9 Man anser att man har för låg aktivitetsnivå... 10 Man saknar förståelse för kundernas köpprocess/beteende... 10 Företaget lider brist på en tydlig säljprocess... 10 Kundorienteringen fortfarande för svag... 11 Försäljningsmetodik en viktig bristvara... 12 Försäljning och marknad arbetar inte tillsammans och mot samma mål... 12 Summering... 13 Bilaga Grafer... 14 Basfakta... 14 Frågor svarsintervall 1 5... 20 Stapeldiagram... 22 Signifikanta skillnader bakgrundsvariabel... 25 n per funktion på skalan 1 5... 32 n per bransch på skala 1 5... 34 2

Majoriteten av svenska företag kan öka sin försäljning väsentligt Trots dagens osäkra konjunktur anser en majoritet av svenska vd:ar och försäljningschefer att det skulle gå att väsentligen öka försäljningen i deras respektive företag om försäljningschefen/ cheferna fick bättre förutsättningar. De viktigaste förutsättningarna för en försäljningsökning är att få mer tid, en förbättrad försäljningsstrategi och bättre kompetens. Det visar resultaten av undersökningen Försäljningskultur i svenska företag som genomfördes för tredje gången i december 2011 och januari 2012 Jag anser att företaget ger försäljningschefen/-cheferna de förutsättningar som krävs för att vi skall nå ett bra resultat. Exempelvis i form av ledning, stöd, tid, metodik, utbildning, verktyg, motivation och trivsel 12% 44% 29% 12% 5 Instämmer helt 4 3 2 1 Instämmer inte alls % (4-5) Medelvärdvärde Vet ej % (4-5) Medel- 2011 2008 55% 3.5 1% 49% 3.3. De som besvarat enkäten är vd:ar, marknadschefer, försäljningschefer, affärsområdeschefer och affärsutvecklare. Resultaten är statistiskt säkerställda och representativa för svenskt näringsliv i stort. Mer information om respondenter finner du i bilaga Basfakta. Ser man närmare på vad den tillfrågade gruppen anser visar det sig att två tredjedelar, 67 procent, anser att deras försäljning skulle öka med minst tio procent om de hade rätt förutsättningar medan 33 % av dessa anser att försäljningen skulle öka med hela 25 procent eller mer med rätt förutsättningar. Förra omgången av samma undersökning som genomfördes år 2009, visade ungefär samma mönster, med den viktiga skillnaden att andelen som anser att det går att öka försäljningen med rätt förutsättningar i år har ökat. 3

Fler och fler anser alltså att det skulle gå att öka försäljningen med rätt förutsättningar Vilka är då förutsättningarna som de som svarat på undersökningen menar saknas? De största hindren för ökad försäljning är: Man saknar tidsresurser Avsaknad av tid kan antingen bero på att man arbetar ineffektivt eller att man faktiskt arbetar effektivt men ändå saknar tid eftersom arbetsbördan är för stor. De båda alternativen går i själva verket in i varandra och behöver inte vara varandras motsatser. Genom att arbeta mer effektivt eller genom att sluta göra sådant man inte bör göra frigör man mer tid. 4

Försäljningscheferna hinner inte vara chefer fullt ut Ett exempel på brist på tid är att undersökningen visar att hela 71 procent av försäljningscheferna har egna kunder som de har ansvar för och löpande ska ta hand om. Det innebär att den tid de har till sitt förfogande för att vara en väl fungerande och professionell chef och ledare, det vill säga att ägna sig åt planering, stöd, coaching, utbildning med mera är mindre än den kunde vara eftersom de dessutom har eget kundansvar. Här är det alltså faktisk tid som saknas. Men detta är också en effektivitetsfråga. Om försäljningschefen delegerar sitt direkta kundansvar kan han eller hon bedriva sitt arbete som ledare mer effektivt och stödja säljarna när det behövs i deras arbete. Att en person med ledningsansvar också har ett specialistjobb med operativt ansvar för en del av organisationen är splittrande och dessutom mycket ovanligt när det gäller andra specialiteter, särskilt i stora organisationer. Här handlar det tyvärr ofta om duktiga säljare som blir chefer och som fortsätter att vara duktiga säljare men kanske aldrig blir särskilt duktiga som chefer. Hur skulle det se ut om HR chefen på HM också hade direkt, operativt ansvar för några av butikernas medarbetare? Eller om ekonomichefen skulle ha ansvar för att mata in rätt siffror i ekonomisystemet. Det är helt enkelt inte särskilt effektivt att låta försäljningschefen ha eget kundansvar. Företagets försäljningschef/-chefer har eget kundansvar, utöver sin roll som chef 50% 21% 9% 7% 13% % (4-5) Medelvärdvärde Vet ej % (4-5) Medel- 2011 2008 71% 3,9 1% 59% 3,5 Försäljningsavdelningen otillräckligt bemannad Endast 50 procent av de svarande håller med om att försäljningsorganisationen är tillräckligt bemannad för att kunna nå sina försäljningsmål. Det kan förstås dels bero på att de som är anställda inom försäljningsorganisationen faktiskt har så mycket att göra att de inte hinner med allt det de skulle behöva göra för att nå målen. Men det kan också bero på att de inte fått rätt förutsättningar och därmed inte arbetar tillräckligt effektivt. En effektivisering av försäljningsarbetet skulle sannolikt frigöra resurser för mer verkligt försäljningsarbete, både av kvalitativ och av kvantitativ karaktär. Ett tredje skäl till att man inte anser att försäljningsorganisationen är tillräckligt bemannad för att man ska nå försäljningsmålen kan vara att målen är omöjliga att nå med nuvarande bemanning. I så fall har företaget inte satt tillräckligt realistiska försäljningsmål. Om vi undersöker detta närmare ser vi mycket riktigt att endast 45 procent av de svarande uppger att de flesta av säljarna når sina individuella mål, 55 procent gör det alltså inte. Tänkbara orsaker är att man har satt fel mål eller att försäljningschefen/ledningen inte har skapar rätt förutsättningar för de säljare som inte når sina mål att bli mer effektiva? % (4-5) Mede l- Vet ej % (4-5) värde 2011 2008 Jag upplever att vår försäljningsorganisation är tillräckligt numerärt bemannad för att nå sina försäljningsmål 24% 26% 17% 24% 9% 50% 3,3 0% 55% 3,4 Hos oss når de flesta av säljarna sina försäljningsmål 10% 35% 41% 12% 45% 3,4 2% 42% 3,3 5

Man anser att man har brister i säljstrategin Reaktiv försäljning fortfarande vanligast Hela 51 procent av dagens försäljning anses av de svarande komma från kunderna själva, dvs. reaktivt och inte från regelrätt, proaktiv försäljning. Det innebär alltså att för dessa 51 procent är det marknaden och kunderna som kommer till företagen och inte tvärt om. Proaktiv försäljning innebär att leverantören själv tar initiativ till försäljning, kanske genom att få kunden att bli medvetna om att de har ett problem som kan lösas eller möjlighet att ta vara på som båda har ett stort värde för kunden. Vid en proaktiv försäljning händer det inte sällan att säljaren har stort möjlighet att påverka eller rent av hjälper kunden att skriva den kravspecifikation som ska ligga till grund för ett inköp. Trots att 63 procent av de tillfrågade anser att de vinner mer än hälften av alla affärer där de agerat proaktivt, agerar alltså majoriteten fortfarande reaktivt vid försäljning vilket innebär att de väntar in order istället för att sälja aktivt. Sedan tidigare vet vi dessutom att företag säljer minst dubbelt så mycket om de agerar proaktivt istället för reaktivt. Denna sanning gäller fortfarande och är kanske den avgjort största orsaken till att försäljningen inte är så hög som den borde eller kunde vara. Jag upplever att de flesta nya affärer vi gör kommer tack vare marknadens kännedom om oss 15% 36% 26% 19% % (4-5) Vet ej % (4-5) 2011 2008 51% 3,4 0% 38% 3,0 Avslutsfrekvens vid reaktiv försäljning 6

Avslutsfrekvens vid proaktiv försäljning Begränsat utnyttjande av sociala medier som försäljningskanal 64 procent uppger att sociala medier inte är en del av företagets säljstrategi. Och av de 36 procent som uppger att sociala medier är en del av försäljningsstrategin är det bara drygt hälften som arbetar aktivt med de sociala medierna för att skapa nya affärsmöjligheter. Här finns en mycket stor outnyttjad potential för försäljning och en lucka i de flesta företags försäljningsstrategi. De flesta erfarna säljare menar att inledningen av en ny säljprocess med en kund kanske är den svåraste, nämligen att komma in hos nya företag och få möten till stånd hos dem som har de problem som det säljande företaget är bra på att lösa. Ett effektivt utnyttjande av sociala medier är ett väldigt effektivt sätt att skapa nya kontakter till de personer man annars har svårt att få access till. 7

Man saknar kompetens och utbildar inte för att öka den Kompetens saknas Endast 40 procent stödjer påståendet att försäljningsorganisationen har medarbetare med rätt kompetens. Detta gäller alltså inte bara säljare utan också annan personal inom försäljningsorganisationen, till exempel chefer. Det är ganska ovanligt att säljare stannar på samma jobb under mer än några år och det borde därför finnas stora möjligheter för företagen att rekrytera medarbetare med rätt kompetens. Varför gör man då inte det? Beror det på att rekryteringen av säljare sker slentrianmässigt efter en otidsenlig mall vilket får till följd att säljarkårens kompetens inte ökar undan för undan? Dagens och framtidens krav på säljare är delvis helt annorlunda än de som gällde för några år sedan. De funktioner och aktörer som arbetar med rekrytering har inte alltid förstått att så är fallet vilket medför att man inte får in den kompetens man så väl behöver. % (4-5) Mede l- Vet ej % (4-5) värde 2011 2008 Försäljningsavdelningen har alltid medarbetare med rätt kompetens 9% 31% 28% 23% 9% 39% 3,1 1% 36% 3,0 Våra säljare får löpande utbildning/träning i en gemensam 18% 18% 23% 26% 15% 36% 3,0 1% 48% 3,2 försäljningsmetodik Deltar försäljningschef/-chefer samma utbildnings/tränings-program? 35% 24% 18% 10% 13% 59% 3,6 6% 43% 3,1 8

För lite utbildning Rätt kompetens borde kunna anställas, men enklast är naturligtvis att utbilda existerande säljare för att därmed öka kompetensen, eftersom det trots allt är svårt för en organisation att i en handvändning byta ut sina medarbetare. Trots att man uppger att kompetens i säljkåren saknas säger sig endast 36 procent av de tillfrågade tillhandahålla löpande utbildning i försäljning. Utbildning i sig skapar ingen förändring, men är en förutsättning för att den skall ske. Utbildning sker ofta som punktinsatser och inte som en del av det löpande arbetet. Det är inte heller ovanligt att utbildningen i försäljning är väldigt ytlig och gammalmodig och där alla delar av organisationen inte utbildas i samma teorier eller metoder. För få kvinnor 50 procent av de som besvarat enkäten stödjer påståendet att kvinnor är bättre än män på att lyssna på sina kunder och därmed har bättre förutsättningar för att förstå kundernas problem. På grund av att detta har de också i allmänhet kanske bättre förutsättningar att lyckas i de tidiga faserna av ett försäljningsarbete då det är viktigt att förstå och analysera de problem en kund kan tänkas ha. Det beteendet gör det lättare att agera proaktivt och blir därigenom mer effektiva som säljare. Trots detta består mindre än 25 procent av säljkåren av kvinnor hos hela 66 procent av de svarande företagen och 67 procent av företagen vill ha in fler kvinnor i försäljningsarbetet för att förbättra försäljningen. Är försäljning en kommande kvinnoyrke? Vi menar att så är fallet, eftersom ett väldigt typiskt manligt lite machobetonat beteende har kanske skapat den bild av försäljning och säljare som idag inte alltid är odelat positivt. % (4-5) Mede l- Vet ej % (4-5) värde 2011 2008 Vi önskar få fler kvinnor i säljande befattningar 37% 30% 24% 5% 67% 3,9 10% 66% 4% 9

Man anser att man har för låg aktivitetsnivå Framför allt när det gäller nya kunder anser man till 83 procent at man har alldeles för låg aktivitetsnivå, det vill säga man har inte verktyg, incitament eller kunskap för att identifiera och bearbeta presumtiva kunder. Man saknar förståelse för kundernas köpprocess/beteende Bland de största hindren för att skapa tillväxt ansåg 27 % att man har brister i förståelse av sina kunders köpprocess, vilket är helt avgörande för ett effektivt försäljningsarbete och visar sig ofta genom en befintlig eller otydlig säljprocess som inte speglar hur kunderna köper. Företaget lider brist på en tydlig säljprocess 45 procent håller med om att företaget har en tydligt beskriven process för försäljning som säljarbetet följer. Vi vet dock sedan tidigare att de flesta dokumenterade försäljningsprocesser är mycket grunda och ofta bara täcker processen från offert, via accept och leverans fram till fakturering. Men försäljningsprocessen är i verkligheten mycket längre och mer omfattande än så och gör det svårt eller omöjligt att följa upp och mäta kritiska punkter i en försäljningsprocess. Den omfattar många fler punkter, till exempel hur, när och av vem den första kontakten med kunden skall ta, vilka besök som skall göras, vilka problemställningar och möjligheter vi skall ta upp med kunden för att både säljare och kund skall kunna komma fram till om det finns något behov eller inte. När en lösning senare presenteras måste den tydligt adressera de problem som kunden har och i övrigt uppfylla de kriterier som kunden satt upp som säljaren både måste först och påverka för att kunna vinna affären. Om inte dessa processteg finns, existerar heller inga möjligheter att i tid stämma av försäljningsprocessen för en enskild kund, för att kunna bedöma försäljningsprognosen. Det finns 10

därmed väsentligt sämre möjligheter att sätta försäljningsmål och att följa upp dessa mål. Bättre försäljningsprognoser förbättra kvaliteten i många andra delar av organisationen på ett avgörande sätt, men många företag tar inte vara på den möjligheten eftersom de helt enkelt har alldeles för dålig koll. De 55 procent som inte anser att de har en tydligt beskriven försäljningsprocess, lämnar säljarna och försäljningen åt sitt öde helt och hållet och har dessutom släppt kontrollen över hur försäljningen genomförs. Det finns en väl beskriven försäljningsprocess i företaget som säljarna följer i sitt försäljningsarbete 14% 31% 30% 19% 6% % (4-5) Medelvärdvärde Vet ej % (4-5) Medel- 2011 2008 45% 3,3 0% 38% 3,1 Kundorienteringen fortfarande för svag Svaren visar att försäljningsarbetet är till nästan 40 produktorienterat, det vill säga att kundorientering är svag. Produktorientering innebär att säljarna i sin argumentation koncentrerar sig på fördelarna hos produkter och tjänster, istället för att få kunden att förstå vilka problem de kan tänkas ha som kan lösas med hjälp av säljarens produkter och tjänster. Först när man är överens om att ett problem finns och är stort nog för att göra något åt finns det anledning att på djupet presentera och diskutera en lösning. Man tänker inifrån sitt företags förutsättningar istället för utifrån, från kundernas. Att tänka produktorienterat innebär förstås att säljarna inte förstår vilka problem de kan lösa hos kunderna med företagets tjänster eller produkter och därmed heller inte kan förmedla denna probleminsikt och problemlösning till kunderna. Kundorientering bygger på att båda parter förstår värdet av en lösning för kunden. Företagets försäljningsarbete 8% 29% 26% 22% 17% % (4-5) Mede l- värde Vet ej % (4-5) 2011 2008 36% 2,9 0% 20% 2,5 5 Teknik/Produktorienterad 4 3 2 1 Marknads-/Kundorienterad Vid kundbesök använder vi oss av förberedda problemställningar för att få 10% 37% 28% 21% 5% 47% 3,3 2% 41% 3,1 fram kundens behov och önskemål I våra offerter framgår kundnyttan klart och tydligt 16% 28% 27% 21% 8% 44% 3,2 1% 32% 3,0 5 Instämmer helt 4 3 2 1 Instämmer inte alls Denna svaga kundorientering gäller också företagets marknadskommunikation, det medger 30 procent av de svarande. Reklam i olika kanaler och former koncentrerar sig huvudsakligen på produkternas och tjänsternas fördelar, inte på vilka problem de löser för kunderna. En annan indikator på att kundorienteringen fortfarande är otillräcklig i svenska företag är att majoriteten företagen i undersökningen genomför regelbundna kundundersökningar, men att bara 61 procent av dem som gör kundundersökningar använder underlaget för att genomföra förbättringar. 11

Företagets marknadskommunikation 11% 22% 29% 23% 16% % (4-5) Vet ej % (4-5) 2011 2008 33% 2,9 0% 35% 2,7 Vi gör regelbundna mätningar av våra kunders nöjdhet (kundundersökningar, 48% 18% 12% 11% 10% 67% 3,8 2% 57% 3,5 NKI-mätningar) Vi agerar på NKI-mätningar för att förbättra försäljningsarbetet 29% 33% 17% 10% 12% 61% 3,6 6% Försäljningsmetodik en viktig bristvara 88 procent av de svarande säger att det är viktigt att ha en gemensam metodik vid försäljning. Men bara 40 procent anser att de har en säljmetodik. Denna avsaknad av säljmetodik kan förstås bero på att tiden inte har räckt till för att skapa en gemensam försäljningsmetodik i företaget, men det är också tydligt att organisationerna inte har förstått vikten av att prioritera skapandet av detta och att denna metodik är sättet att implementera den säljprocess man har, men ofta har man ingen säljprocess och därför heller ingen enhetlig metodik. % (4-5) Mede l- Vet ej % (4-5) värde 2011 2008 Jag anser att det är viktigt att använda en metodik i vårt försäljningsarbete 51% 38% 7% 88% 4,3 0% 82% 4,3 Vårt företag har en enhetlig försäljningsmetodik som stödjer försäljningsprocessen 14% 26% 33% 20% 7% 5 Instämmer helt 4 3 2 1 Instämmer inte alls 39% 3,2 0% 33% 2,9 Försäljning och marknad arbetar inte tillsammans och mot samma mål Bara 26 procent av de tillfrågade säger att marknadsmaterialet stödjer företagets säljprocess. Och endast 25 procent instämmer helt i att försäljningsavdelningen och marknadsavdelningen arbetar mot samma mål. Detta indikerar att det är mycket ovanligt att försäljningsavdelningen och marknadsavdelningen arbetar tillsammans eller ens känner till varandras verkligheter. Hur ska marknadsavdelningen kunna formulera marknadskommunikation som berättar om hur försäljningsavdelningen och företagets produkter och tjänster löser kundernas problem när de två avdelningarna knappt kommunicerar.om de båda avdelningarna inte kommunicerar, hur ska de då kunna arbeta mot samma mål? Här krävs en mycket större förståelse mellan dessa två viktiga avdelningar, så att det skapas synergieffekter och ett mer effektivt arbetssätt. Det bästa sättet är att man förstår och följer samma säljprocess där marknadsavdelningen ansvar är att stödja den, men för det krävs både förståelse, kunskap och samarbete. På vårt företag jobbar försäljnings- och marknadsavdelningen med tydliga och gemensamma mål Vårt marknadsföringsmaterial är anpassat till de olika stegen i sälj/köpprocessen 25% 40% 19% 13% 7% 19% 27% 34% 13% 5 Instämmer helt 4 3 2 1 Instämmer inte alls % (4-5) Mede l- värde Vet ej % (4-5) 2011 2008 65% 3,7 0% 63% 3,6% 26% 2,7 3% 12

Summering Sammanfattningsvis ser vi alltså att det finns många allvarliga brister eller stora möjligheter om man så vill i den svenska försäljningskulturen. Dessa brister leder inte bara till att många svenska företag går miste om en möjlig ökning försäljning. De leder också till att omsättningen i det svenska näringslivet inte ökar i samma omfattning som kunde vara möjligt med bättre förutsättningar. Bristerna i svensk försäljningskultur har med andra ord bäring på den svenska ekonomin såväl som på de enskilda företagen. OILs erfarenhet visar att ett företag i genomsnitt kan öka sin försäljning med 20 30% genom att skapa bättre förutsättningar för försäljningsarbetet 13

Bilaga Grafer Basfakta 14

15

16

17

18

19

Frågor svarsintervall 1 5 Frågeområde: Frågor om nuvarande arbetssätt % (4-5) Vet ej Jag upplever att det finns en tydlig koppling mellan företagets affärs- och marknadsplaner och det dagliga 23% 37% 26% 12% 60% 3,7 0% försäljningsarbetet Inom vårt företag innebär det hög status att arbeta med försäljning 22% 41% 21% 14% 63% 3,7 0% Jag upplever att företagsledningen har förtroende för försäljningsavdelningens 26% 48% 19% 6% 73% 3,9 0% arbete Jag anser att våra lösningar är affärskritiska för våra kunder 35% 38% 20% 6% 73% 4,0 0% Jag upplever att de flesta nya affärer vi gör är ett resultat av vårt uppsökande försäljningsarbete Jag upplever att de flesta nya affärer vi gör kommer tack vare marknadens kännedom om oss Det finns en väl beskriven försäljningsprocess i företaget som säljarna följer i sitt försäljningsarbete En del av vår säljprocess definierar väl hur vi skall generera nya affärsmöjligheter (leads) Vårt företag har en enhetlig försäljningsmetodik som stödjer försäljningsprocessen 23% 35% 21% 16% 4% 15% 36% 26% 19% 14% 31% 30% 19% 6% 13% 29% 28% 21% 9% 14% 26% 33% 20% 7% 5 Instämmer helt 4 3 2 1 Instämmer inte alls 59% 3,6 0% 51% 3,4 0% 45% 3,3 0% 42% 3,2 1% 39% 3,2 0% Frågeområde: Sociala medier % (4-5) Vet ej Företaget är aktivt i sociala medier för att skapa nya affärsmöjligheter 21% 37% 23% 15% 58% 3,6 0% Företaget har en plan för ökad användning av sociala medier 18% 39% 22% 19% 57% 3,5 1% 5 Instämmer helt 4 3 2 1 Instämmer inte alls Frågeområde: Kundbesök och offerter % (4-5) Vet ej Vi upplever att det är enkelt att få möten med nya kunder/prospekts 9% 43% 28% 16% 5% 51% 3,3 0% Vid kundbesök använder vi oss av förberedda problemställningar för att få 10% 37% 28% 21% 5% 47% 3,3 2% fram kundens behov och önskemål I våra offerter framgår kundnyttan klart och tydligt 16% 28% 27% 21% 8% 44% 3,2 1% 5 Instämmer helt 4 3 2 1 Instämmer inte alls 20

Frågeområde: Marknadsföringsmaterial % (4-5) Vet ej Vårt marknadsföringsmaterial är anpassat till de olika stegen i sälj/köpprocessen 7% 19% 27% 34% 13% 5 Instämmer helt 4 3 2 1 Instämmer inte alls 26% 2,7 3% Frågeområde: Försäljningsorganisationen % (4-5) Vet ej Företagets försäljningsprognoser stämmer oftast bra överens med det 11% 53% 21% 11% 64% 3,6 1% verkliga utfallet Företagets försäljningschef/-chefer har eget kundansvar, utöver sin roll som 50% 21% 9% 7% 13% 71% 3,9 1% chef Jag upplever att vår försäljningsorganisation är tillräckligt numerärt bemannad för att nå sina 24% 26% 17% 24% 9% 50% 3,3 0% försäljningsmål Våra säljare får löpande utbildning/träning i en gemensam 18% 18% 23% 26% 15% 36% 3,0 1% försäljningsmetodik Deltar försäljningschef/-chefer samma utbildnings/tränings-program? 35% 24% 18% 10% 13% 59% 3,6 6% Jag anser att det är viktigt att använda en metodik i vårt försäljningsarbete 51% 38% 7% 88% 4,3 0% Hos oss når de flesta av säljarna sina försäljningsmål 10% 35% 41% 12% 45% 3,4 2% Jag anser att vårt företag styr vår marknadsföring med hjälp av ekonomiska nyckeltal kopplade till försäljning 12% 24% 27% 21% 15% 5 Instämmer helt 4 3 2 1 Instämmer inte alls 37% 3,0 3% Frågeområde: Bemanning % (4-5) Vet ej Kvinnliga säljare är i allmänhet bättre på att lyssna och förstå kundens 12% 36% 39% 7% 7% 48% 3,4 20% problem Vi önskar få fler kvinnor i säljande befattningar 37% 30% 24% 5% 67% 3,9 10% Vi löser ibland vakanser med tillfälligt inhyrd personal 9% 8% 10% 10% 63% 17% 1,9 2% Vi kan i framtiden tänka oss att i framtiden lösa vakanser med tillfälligt inhyrd personal 10% 15% 14% 20% 41% 5 Instämmer helt 4 3 2 1 Instämmer inte alls 25% 2,3 10% 21

Frågeområde: Uppföljning % (4-5) Vet ej Försäljningsavdelningen har alltid medarbetare med rätt kompetens 9% 31% 28% 23% 9% 39% 3,1 1% Vi gör regelbundna mätningar av våra kunders nöjdhet (kundundersökningar, 48% 18% 12% 11% 10% 67% 3,8 2% NKI-mätningar) Vi agerar på NKI-mätningar för att förbättra försäljningsarbetet 29% 33% 17% 10% 12% 61% 3,6 6% På vårt företag jobbar försäljnings- och marknadsavdelningen med tydliga och gemensamma mål Det är lätt för våra säljare att hitta andra, minst lika bra arbeten som säljare (med motsvarande ersättning och villkor) Även om våra säljare blev erbjudna nya säljjobb (med samma ersättning och villkor) skulle de välja att stanna kvar De belöningssystem som finns inom säljavdelningen styr säljarnas säljarbete och påverkar dess prioriteringar 25% 40% 19% 13% 11% 32% 35% 18% 5% 19% 48% 23% 8% 16% 31% 23% 11% 20% 5 Instämmer helt 4 3 2 1 Instämmer inte alls 65% 3,7 0% 43% 3,3 6% 67% 3,7 7% 46% 3,1 4% Stapeldiagram 22

23

24

Signifikanta skillnader bakgrundsvariabel Jämförelse av bakgrundsvariabel: Kön Kundbesök och offerter Kvinna Man Vid kundbesök använder vi oss av förberedda problemställningar för att få fram kundens behov och önskemål 2,9 3,3 Försäljningsorganisationen Kvinna Man Jag anser att det är viktigt att använda en metodik i vårt försäljningsarbete 4,6 4,3 Bemanning Kvinna Man Kvinnliga säljare är i allmänhet bättre på att lyssna och förstå kundens problem 3,9 3,3 Uppföljning Kvinna Man Vi gör regelbundna mätningar av våra kunders nöjdhet (kundundersökningar, NKI-mätningar) Vi agerar på NKI-mätningar för att förbättra försäljningsarbetet 4,4 3,7 4,0 3,5 Jämförelse av bakgrundsvariabel: Ålder Frågor om nuvarande arbetssätt < 25 år 25-35 år 36-45 år 46-55 år > 55 år Jag upplever att de flesta nya affärer vi gör är ett resultat av vårt uppsökande försäljningsarbete 3,8 3,2 3,7 3,8 Bemanning < 25 år 25-35 år 36-45 år 46-55 år > 55 år Kvinnliga säljare är i allmänhet bättre på att lyssna och förstå kundens problem 3,6 3,0 3,6 3,4 Uppföljning < 25 år 25-35 år 36-45 år 46-55 år > 55 år Vi gör regelbundna mätningar av våra kunders nöjdhet (kundundersökningar, NKI-mätningar) De belöningssystem som finns inom säljavdelningen styr säljarnas säljarbete och påverkar dess prioriteringar 3,9 3,8 4,1 3,4 3,3 2,7 3,3 3,3 25

Jämförelse av bakgrundsvariabel: Region Frågor om nuvarande arbetssätt Storstadsregion Landsortsregion Jag anser att våra lösningar är affärskritiska för våra kunder Jag upplever att de flesta nya affärer vi gör kommer tack vare marknadens kännedom om oss 4,1 3,7 3,3 3,7 Produkt- / kundorienterad Storstadsregion Landsortsregion Företagets försäljningsarbete 2,8 3,1 Kundbesök och offerter Storstadsregion Landsortsregion Vid kundbesök använder vi oss av förberedda problemställningar för att få fram kundens behov och 3,3 3,0 önskemål I våra offerter framgår kundnyttan klart och tydligt 3,4 3,0 Bemanning Storstadsregion Landsortsregion Vi kan i framtiden tänka oss att i framtiden lösa vakanser med tillfälligt inhyrd personal 2,2 2,7 Uppföljning Storstadsregion Landsortsregion Det är lätt för våra säljare att hitta andra, minst lika bra arbeten som säljare (med motsvarande ersättning och villkor) De belöningssystem som finns inom säljavdelningen styr säljarnas säljarbete och påverkar dess prioriteringar 3,2 3,5 3,4 2,4 26

Jämförelse av bakgrundsvariabel: Svenska eller utländska ägare Försäljningsorganisationen Svenska ägare Utländska ägare Jämnt fördelat mellan svenska och utländska ägare Företagets försäljningsprognoser stämmer oftast bra överens med det verkliga utfallet 3,5 3,7 3,0 Jag anser att det är viktigt att använda en metodik i vårt försäljningsarbete 4,2 4,5 4,3 Hos oss når de flesta av säljarna sina försäljningsmål 3,3 3,5 4,3 Uppföljning Svenska ägare Utländska ägare Jämnt fördelat mellan svenska och utländska ägare Vi gör regelbundna mätningar av våra kunders nöjdhet (kundundersökningar, NKI-mätningar) De belöningssystem som finns inom säljavdelningen styr säljarnas säljarbete och påverkar dess prioriteringar 3,7 4,1 2,6 2,9 3,4 2,6 Jämförelse av bakgrundsvariabel: Börsnoterat eller ägarlett Produkt- / kundorienterad Börsnoterat Ägarlett Företagets försäljningsarbete 3,2 2,7 Marknadsföringsmaterial Börsnoterat Ägarlett Vårt marknadsföringsmaterial är anpassat till de olika stegen i sälj/köpprocessen 2,5 2,8 Försäljningsorganisationen Börsnoterat Ägarlett Företagets försäljningschef/-chefer har eget kundansvar, utöver sin roll som chef 3,4 4,1 Uppföljning Börsnoterat Ägarlett På vårt företag jobbar försäljnings- och marknadsavdelningen med tydliga och gemensamma mål Det är lätt för våra säljare att hitta andra, minst lika bra arbeten som säljare (med motsvarande ersättning och villkor) 3,5 3,8 3,6 3,1 27

Jämförelse av bakgrundsvariabel: Produkt - eller tjänsteföretag Frågor om nuvarande arbetssätt Jag anser att våra lösningar är affärskritiska för våra kunder Tjänster Produkter Både produkter och tjänster 4,2 3,8 4,1 Produkt- / kundorienterad Tjänster Produkter Både produkter och tjänster Företagets marknadskommunikation 2,5 3,3 2,8 Företagets försäljningsarbete 2,5 3,0 3,1 Försäljningsorganisationen Jag anser att det är viktigt att använda en metodik i vårt försäljningsarbete Tjänster Produkter Både produkter och tjänster 4,5 4,1 4,5 Uppföljning Tjänster Produkter Både produkter och tjänster Även om våra säljare blev erbjudna nya säljjobb (med samma ersättning och villkor) skulle de välja att stanna kvar 3,7 4,0 3,6 De belöningssystem som finns inom säljavdelningen styr säljarnas säljarbete och påverkar dess prioriteringar 3,2 2,8 3,4 28

Jämförelse av bakgrundsvariabel: B2B eller B2C Frågor om nuvarande arbetssätt Jag upplever att de flesta nya affärer vi gör kommer tack vare marknadens kännedom om oss B2B (Business to Business) B2C (Business to Consumer) Både B2B och B2C 3,3 3,8 3,8 Produkt- / kundorienterad B2B (Business B2C (Business Både B2B och to Business) to Consumer) B2C Företagets marknadskommunikation 3,0 3,1 2,4 Sociala medier Företaget är aktivt i sociala medier för att skapa nya affärsmöjligheter B2B (Business to Business) B2C (Business to Consumer) Både B2B och B2C 3,4 4,6 3,7 Marknadsföringsmaterial Vårt marknadsföringsmaterial är anpassat till de olika stegen i sälj/köpprocessen B2B (Business to Business) B2C (Business to Consumer) Både B2B och B2C 2,6 3,4 3,1 Försäljningsorganisationen Företagets försäljningschef/-chefer har eget kundansvar, utöver sin roll som chef B2B (Business to Business) B2C (Business to Consumer) Både B2B och B2C 4,0 3,2 3,5 Uppföljning Försäljningsavdelningen har alltid medarbetare med rätt kompetens På vårt företag jobbar försäljnings- och marknadsavdelningen med tydliga och gemensamma mål B2B (Business to Business) B2C (Business to Consumer) Både B2B och B2C 3,0 3,8 3,0 3,6 4,6 3,6 Jämförelse av bakgrundsvariabel: Marknad Produkt- / kundorienterad Sverige Utanför Sverige Både Sverige och utanför Sverige Företagets marknadskommunikation 2,6 3,3 3,1 Företagets försäljningsarbete 2,7 3,2 3,1 Bemanning Sverige Utanför Sverige Både Sverige och utanför Sverige Vi önskar få fler kvinnor i säljande befattningar 3,7 4,2 4,2 29

Jämförelse av bakgrundsvariabel: Funktion Grundläggande förutsättningar Jag anser att företaget ger försäljningschefen/-cheferna de förutsättningar som krävs för att vi skall nå ett bra resultat. Exempelvis i form av ledning, stöd, tid, metodik, utbildning, verktyg, motivation och trivsel VD Försäljningschef Affärsområdes chef Marknads chef Affärsutv ecklare Annan funktion (ange nedan): 3,7 3,5 4,0 3,3 3,1 3,4 Frågor om nuvarande arbetssätt Inom vårt företag innebär det hög status att arbeta med försäljning Jag upplever att företagsledningen har förtroende för försäljningsavdelningens arbete VD Försäljningschef Affärsområdes chef Marknads chef Affärsutv ecklare Annan funktion (ange nedan): 4,0 3,4 4,1 3,4 3,7 3,8 4,2 4,0 4,0 3,6 3,3 4,0 Sociala medier Företaget är aktivt i sociala medier för att skapa nya affärsmöjligheter VD Försäljningschef Affärsområdes chef Marknads chef Affärsutv ecklare Annan funktion (ange nedan): 4,4 3,4 2,9 3,8 3,2 3,7 Marknadsföringsmaterial Vårt marknadsföringsmaterial är anpassat till de olika stegen i sälj/köpprocessen VD Försäljningschef Affärsområdes chef Marknads chef Affärsutv ecklare Annan funktion (ange nedan): 3,1 2,5 2,8 2,9 2,1 2,9 Uppföljning Vi gör regelbundna mätningar av våra kunders nöjdhet (kundundersökningar, NKI-mätningar) VD Försäljningschef Affärsområdes chef Marknads chef Affärsutv ecklare Annan funktion (ange nedan): 3,1 4,0 3,7 4,0 4,2 3,8 Jämförelse av bakgrundsvariabel: Årlig försäljning Kundbesök och offerter Vi upplever att det är enkelt att få möten med nya kunder/prospekts <50 MSEK 50-100 MSEK 101-200 MSEK 201-500 MSEK > 500 MSEK 2,9 3,5 3,3 3,4 3,5 Försäljningsorganisationen Företagets försäljningschef/-chefer har eget kundansvar, utöver sin roll som chef Jag upplever att vår försäljningsorganisation är tillräckligt numerärt bemannad för att nå sina försäljningsmål <50 MSEK 50-100 MSEK 101-200 MSEK 201-500 MSEK > 500 MSEK 4,7 4,2 4,2 3,9 3,3 2,9 2,9 3,6 3,2 3,6 Uppföljning Vi gör regelbundna mätningar av våra kunders nöjdhet (kundundersökningar, NKI-mätningar) <50 MSEK 50-100 MSEK 101-200 MSEK 201-500 MSEK > 500 MSEK 2,8 3,4 3,8 4,0 4,2 30

Jämförelse av bakgrundsvariabel: Antal säljare Frågor om nuvarande arbetssätt < 10 st 10-20 st 21-50 st > 50 st Jag upplever att det finns en tydlig koppling mellan företagets affärs- och marknadsplaner och det dagliga försäljningsarbetet Vårt företag har en enhetlig försäljningsmetodik som stödjer försäljningsprocessen 3,9 3,4 3,7 3,6 3,1 3,0 3,4 3,6 Produkt- / kundorienterad < 10 st 10-20 st 21-50 st > 50 st Företagets marknadskommunikation 2,8 3,4 2,9 2,7 Försäljningsorganisationen < 10 st 10-20 st 21-50 st > 50 st Företagets försäljningschef/-chefer har eget kundansvar, utöver sin roll som chef 4,3 4,2 3,1 3,1 Uppföljning < 10 st 10-20 st 21-50 st > 50 st Vi gör regelbundna mätningar av våra kunders nöjdhet (kundundersökningar, NKI-mätningar) På vårt företag jobbar försäljnings- och marknadsavdelningen med tydliga och gemensamma mål De belöningssystem som finns inom säljavdelningen styr säljarnas säljarbete och påverkar dess prioriteringar 3,5 4,2 3,9 4,3 4,0 3,4 3,5 3,6 2,9 3,0 3,3 3,6 Jämförelse av bakgrundsvariabel: Antal anställda Frågor om nuvarande arbetssätt < 50 st 50-100 st 101-200 st > 200 st Jag upplever att de flesta nya affärer vi gör kommer tack vare marknadens kännedom om oss 3,0 3,3 3,4 3,6 Försäljningsorganisationen < 50 st 50-100 st 101-200 st > 200 st Företagets försäljningschef/-chefer har eget kundansvar, utöver sin roll som chef Jag anser att det är viktigt att använda en metodik i vårt försäljningsarbete 4,6 4,2 3,7 3,2 4,3 4,1 4,4 4,5 Uppföljning < 50 st 50-100 st 101-200 st > 200 st Vi gör regelbundna mätningar av våra kunders nöjdhet (kundundersökningar, NKI-mätningar) 3,3 3,7 4,0 4,2 31

n per funktion på skalan 1 5 Jämförelse av bakgrundsvariabel: Funktion Grundläggande förutsättningar VD Annan funktion Jag anser att företaget ger försäljningschefen/-cheferna de förutsättningar som krävs för att vi skall nå ett bra resultat. Exempelvis i form av ledning, stöd, tid, metodik, utbildning, verktyg, motivation och trivsel Högsta Lägsta 3,7 3,5 4,0 3,3 3,1 3,4 Jämförelse av bakgrundsvariabel: Funktion Frågor om nuvarande arbetssätt VD Annan funktion Jag upplever att det finns en tydlig koppling mellan företagets affärs- och marknadsplaner och det dagliga försäljningsarbetet 3,7 3,6 3,9 3,6 3,3 3,8 Inom vårt företag innebär det hög status att arbeta med försäljning 4,0 3,4 4,1 3,4 3,7 3,8 Jag upplever att företagsledningen har förtroende för försäljningsavdelningens arbete 4,2 4,0 4,0 3,6 3,3 4,0 Jag anser att våra lösningar är affärskritiska för våra kunder 4,0 3,9 4,4 3,9 4,1 4,0 Jag upplever att de flesta nya affärer vi gör är ett resultat av vårt uppsökande försäljningsarbete 3,4 3,5 3,7 3,7 3,6 3,6 Jag upplever att de flesta nya affärer vi gör kommer tack vare marknadens kännedom om oss 3,5 3,3 3,8 3,3 3,0 3,5 Det finns en väl beskriven försäljningsprocess i företaget som säljarna följer i sitt försäljningsarbete 3,0 3,4 3,1 3,2 3,2 3,4 En del av vår säljprocess definierar väl hur vi skall generera nya affärsmöjligheter (leads) 3,3 3,2 3,4 3,1 2,9 3,1 Vårt företag har en enhetlig försäljningsmetodik som stödjer försäljningsprocessen 3,2 3,3 3,5 2,9 2,5 3,3 Högsta Lägsta Jämförelse av bakgrundsvariabel: Funktion Produkt- / kundorienterad VD Annan funktion Företagets marknadskommunikation 2,7 3,0 2,7 3,2 2,7 2,7 Företagets försäljningsarbete 2,8 2,9 2,7 3,1 3,1 2,8 Högsta Lägsta Jämförelse av bakgrundsvariabel: Funktion Sociala medier VD Försäljningschef Affärsområdeschef Marknadschef Affärsutvecklare Försäljningschef Affärsområdeschef Marknadschef Affärsutvecklare Försäljningschef Affärsområdeschef Marknadschef Affärsutvecklare Försäljningschef Affärsområdeschef Marknadschef Affärsutvecklare Annan funktion Företaget är aktivt i sociala medier för att skapa nya affärsmöjligheter 4,4 3,4 2,9 3,8 3,2 3,7 Företaget har en plan för ökad användning av sociala medier 3,8 3,4 3,3 4,3 3,3 3,5 Högsta Lägsta 32

Jämförelse av bakgrundsvariabel: Funktion Kundbesök och offerter VD Annan funktion Vi upplever att det är enkelt att få möten med nya kunder/prospekts 3,3 3,4 3,8 3,3 3,0 3,3 Vid kundbesök använder vi oss av förberedda problemställningar för att få fram kundens behov och önskemål 3,4 3,3 3,6 2,9 2,9 3,4 I våra offerter framgår kundnyttan klart och tydligt 3,4 3,2 3,6 3,1 2,8 3,4 Högsta Lägsta Jämförelse av bakgrundsvariabel: Funktion Marknadsföringsmaterial VD Annan funktion Vårt marknadsföringsmaterial är anpassat till de olika stegen i sälj/köpprocessen Högsta Lägsta 3,1 2,5 2,8 2,9 2,1 2,9 Jämförelse av bakgrundsvariabel: Funktion Försäljningsorganisationen VD Försäljningschef Affärsområdeschef Marknadschef Affärsutvecklare Försäljningschef Affärsområdeschef Marknadschef Affärsutvecklare Försäljningschef Affärsområdeschef Marknadschef Affärsutvecklare Annan funktion Jämförelse av bakgrundsvariabel: Funktion Bemanning VD Företagets försäljningsprognoser stämmer oftast bra överens med det verkliga utfallet 3,2 3,7 3,6 3,7 3,3 3,6 Företagets försäljningschef/-chefer har eget kundansvar, utöver sin roll som chef 4,2 4,0 3,9 3,6 3,8 3,6 Jag upplever att vår försäljningsorganisation är tillräckligt numerärt bemannad för att nå sina försäljningsmål 3,5 3,4 3,5 3,4 2,9 3,1 Våra säljare får löpande utbildning/träning i en gemensam försäljningsmetodik 3,1 3,1 2,8 3,1 2,6 2,8 Deltar försäljningschef/-chefer samma utbildnings/träningsprogram? 4,0 3,6 3,4 3,8 2,9 3,4 Jag anser att det är viktigt att använda en metodik i vårt försäljningsarbete 4,2 4,3 4,4 4,6 4,4 4,3 Hos oss når de flesta av säljarna sina försäljningsmål 3,2 3,5 3,7 3,3 3,0 3,5 Jag anser att vårt företag styr vår marknadsföring med hjälp av ekonomiska nyckeltal kopplade till försäljning 3,2 2,8 3,3 3,1 2,7 3,0 Högsta Lägsta Försäljningschef Affärsområdeschef Marknadschef Affärsutvecklare Annan funktion Kvinnliga säljare är i allmänhet bättre på att lyssna och förstå kundens problem 3,6 3,3 3,1 3,6 3,9 3,2 Vi önskar få fler kvinnor i säljande befattningar 3,8 4,1 3,5 3,9 4,1 3,8 Vi löser ibland vakanser med tillfälligt inhyrd personal 2,0 1,8 2,3 1,8 2,1 1,8 Vi kan i framtiden tänka oss att i framtiden lösa vakanser med tillfälligt inhyrd personal 2,5 2,2 2,7 2,2 2,7 2,3 Högsta Lägsta 33

Jämförelse av bakgrundsvariabel: Funktion Uppföljning VD Annan funktion Försäljningsavdelningen har alltid medarbetare med rätt kompetens 3,3 3,0 3,1 2,9 2,8 3,4 Vi gör regelbundna mätningar av våra kunders nöjdhet (kundundersökningar, NKI-mätningar) 3,1 4,0 3,7 4,0 4,2 3,8 Vi agerar på NKI-mätningar för att förbättra försäljningsarbetet 3,2 3,6 3,4 3,6 3,5 3,8 På vårt företag jobbar försäljnings- och marknadsavdelningen med tydliga och gemensamma mål 3,9 3,7 3,4 3,7 3,3 3,8 Det är lätt för våra säljare att hitta andra, minst lika bra arbeten som säljare (med motsvarande ersättning och villkor) 3,3 3,3 3,1 3,4 3,0 3,5 Även om våra säljare blev erbjudna nya säljjobb (med samma ersättning och villkor) skulle de välja att stanna kvar De belöningssystem som finns inom säljavdelningen styr säljarnas säljarbete och påverkar dess prioriteringar Högsta Lägsta 3,7 3,8 3,8 3,8 3,3 3,8 3,2 3,0 3,1 3,1 3,2 3,3 n per bransch på skala 1 5 Jag anser att företaget ger försäljningschefen/- cheferna de förutsättningar som krävs för att vi skall nå ett bra resultat. Exempelvis i form av ledning, stöd, tid, metodik, utbildning, verktyg, motivation och trivsel Högsta Lägsta Jämförelse av bakgrundsvariabel: Bransch Grundläggande förutsättningar Tillverkning /Industri Övriga branscher Data/IT/ Telecom Tjänst/Service /Handel Bank/Finans /Försäkring Försäljningschef Affärsområdeschef Marknadschef Affärsutvecklare Media/Underhållning/Reklam/ PR/Information Bygg/ Fastighet 3,4 3,5 3,4 3,8 3,7 3,6 3,2 Jämförelse av bakgrundsvariabel: Bransch Frågor om nuvarande arbetssätt Tillverkning /Industri Övriga branscher Data/IT/ Telecom Tjänst/Service /Handel Bank/Finans /Försäkring Media/Underhållning/Reklam/ PR/Information Bygg/ Fastighet Jag upplever att det finns en tydlig koppling mellan företagets affärs- och marknadsplaner och 3,7 3,7 3,7 3,8 3,3 3,8 3,5 det dagliga försäljningsarbetet Inom vårt företag innebär det hög status att arbeta med försäljning 3,7 3,4 3,8 4,0 3,5 4,1 3,3 Jag upplever att företagsledningen har förtroende för försäljningsavdelningens arbete 3,8 3,8 4,0 4,0 3,5 4,1 4,0 Jag anser att våra lösningar är affärskritiska för våra kunder 3,8 3,9 4,5 4,1 3,9 3,5 3,8 Jag upplever att de flesta nya affärer vi gör är ett resultat av vårt uppsökande försäljningsarbete 3,4 3,7 3,6 3,7 3,3 3,9 3,5 Jag upplever att de flesta nya affärer vi gör kommer tack vare marknadens kännedom om oss Det finns en väl beskriven försäljningsprocess i företaget som säljarna följer i sitt försäljningsarbete En del av vår säljprocess definierar väl hur vi skall generera nya affärsmöjligheter (leads) Vårt företag har en enhetlig försäljningsmetodik som stödjer försäljningsprocessen Högsta Lägsta 3,5 3,4 3,2 3,2 3,6 3,2 3,9 3,1 3,3 3,5 3,6 2,6 3,5 3,0 3,0 3,3 3,3 3,3 2,6 3,2 3,0 3,0 3,2 3,6 3,4 2,6 2,8 3,0 34

Jämförelse av bakgrundsvariabel: Bransch Produkt- / kundorienterad Tillverkning /Industri Övriga branscher Data/IT/ Telecom Tjänst/Service /Handel Bank/Finans /Försäkring Bygg/ Fastighet Företagets marknadskommunikation 3,3 2,6 3,0 3,1 2,3 2,1 3,2 Företagets försäljningsarbete 3,3 2,4 3,1 2,8 3,2 2,1 2,8 Högsta Lägsta Företaget är aktivt i sociala medier för att skapa nya affärsmöjligheter Företaget har en plan för ökad användning av sociala medier Högsta Lägsta Jämförelse av bakgrundsvariabel: Bransch Sociala medier Tillverkning /Industri Övriga branscher Data/IT/ Telecom Tjänst/Service /Handel Bank/Finans /Försäkring Media/Underhållning/Reklam/ PR/Information Media/Underhållning/Reklam/ PR/Information Bygg/ Fastighet 3,2 3,6 3,6 4,1 3,3 3,4 3,3 3,8 3,3 3,6 3,5 3,5 3,8 2,7 Vi upplever att det är enkelt att få möten med nya kunder/prospekts Vid kundbesök använder vi oss av förberedda problemställningar för att få fram kundens behov och önskemål I våra offerter framgår kundnyttan klart och tydligt Högsta Lägsta Jämförelse av bakgrundsvariabel: Bransch Kundbesök och offerter Tillverkning /Industri Övriga branscher Data/IT/ Telecom Tjänst/Service /Handel Bank/Finans /Försäkring Media/Underhållning/Reklam/ PR/Information Bygg/ Fastighet 3,4 3,2 3,3 3,3 3,5 2,9 3,9 3,0 3,3 3,6 3,3 2,8 3,0 3,5 2,9 3,3 3,5 3,5 3,4 2,7 3,2 Vårt marknadsföringsmaterial är anpassat till de olika stegen i sälj/köpprocessen Högsta Lägsta Jämförelse av bakgrundsvariabel: Bransch Marknadsföringsmaterial Tillverkning /Industri Övriga branscher Data/IT/ Telecom Tjänst/Service /Handel Bank/Finans /Försäkring Media/Underhållning/Reklam/ PR/Information Bygg/ Fastighet 2,6 2,8 2,6 3,1 2,6 2,5 2,9 35

Företagets försäljningsprognoser stämmer oftast bra överens med det verkliga utfallet Företagets försäljningschef/-chefer har eget kundansvar, utöver sin roll som chef Jag upplever att vår försäljningsorganisation är tillräckligt numerärt bemannad för att nå sina försäljningsmål Våra säljare får löpande utbildning/träning i en gemensam försäljningsmetodik Deltar försäljningschef/-chefer samma utbildnings/tränings-program? Jag anser att det är viktigt att använda en metodik i vårt försäljningsarbete Hos oss når de flesta av säljarna sina försäljningsmål Jag anser att vårt företag styr vår marknadsföring med hjälp av ekonomiska nyckeltal kopplade till försäljning Jämförelse av bakgrundsvariabel: Bransch Försäljningsorganisationen Högsta Lägsta Tillverkning /Industri Övriga branscher Data/IT/ Telecom Tjänst/Service /Handel Bank/Finans /Försäkring Media/Underhållning/Reklam/ PR/Information Bygg/ Fastighet 3,5 3,7 3,5 3,4 3,3 3,3 3,8 4,1 4,1 3,6 3,9 3,3 3,5 3,8 3,2 3,3 3,2 3,7 3,7 3,0 3,7 2,9 3,0 2,9 3,5 2,4 3,0 2,5 3,5 3,5 3,8 3,6 2,9 4,0 3,1 4,2 4,4 4,6 4,3 3,9 4,5 4,3 3,4 3,4 3,5 3,3 3,7 2,9 3,6 2,9 3,1 2,9 3,2 2,9 2,7 3,0 Jämförelse av bakgrundsvariabel: Bransch Bemanning Tillverkning /Industri Övriga branscher Data/IT/ Telecom Tjänst/Service /Handel Bank/Finans /Försäkring Media/Underhållning/Reklam/ PR/Information Bygg/ Fastighet Kvinnliga säljare är i allmänhet bättre på att lyssna och förstå kundens problem 3,3 3,1 3,3 3,7 3,9 3,3 4,0 Vi önskar få fler kvinnor i säljande befattningar 4,0 3,6 4,2 3,7 4,4 3,4 4,1 Vi löser ibland vakanser med tillfälligt inhyrd personal 2,0 2,0 1,6 2,1 2,0 2,2 1,0 Vi kan i framtiden tänka oss att i framtiden lösa vakanser med tillfälligt inhyrd personal 2,4 2,4 2,1 2,4 2,7 1,9 1,9 Högsta Lägsta Försäljningsavdelningen har alltid medarbetare med rätt kompetens Vi gör regelbundna mätningar av våra kunders nöjdhet (kundundersökningar, NKI-mätningar) Vi agerar på NKI-mätningar för att förbättra försäljningsarbetet På vårt företag jobbar försäljnings- och marknadsavdelningen med tydliga och gemensamma mål Det är lätt för våra säljare att hitta andra, minst lika bra arbeten som säljare (med motsvarande ersättning och villkor) Även om våra säljare blev erbjudna nya säljjobb (med samma ersättning och villkor) skulle de välja att stanna kvar De belöningssyst em som finns inom säljavdelningen styr säljarnas säljarbete och påverkar dess prioriteringar Jämförelse av bakgrundsvariabel: Bransch Uppföljning Högsta Lägsta Tillverkning /Industri Övriga branscher Data/IT/ Telecom Tjänst/Service /Handel Bank/Finans /Försäkring Media/Underhållning/Reklam/ PR/Information Bygg/ Fastighet 3,1 3,0 3,0 3,5 2,6 2,6 3,2 3,8 3,7 4,0 3,6 4,1 3,6 3,8 3,4 3,6 3,6 3,6 3,6 3,9 3,2 3,8 3,9 3,6 3,8 3,2 3,3 3,5 3,4 3,1 3,3 3,5 3,3 3,1 2,9 3,9 3,8 3,6 3,8 3,3 3,7 3,9 2,5 3,0 3,9 3,3 3,0 3,1 3,0 36