Rapport. Jämförelse av PMBOK vs Företagets projektmodell. Företaget AB. Skriven av: Thomas Nilsson Jens Ahlgren-Norin.

Mälardalens Högskola Institutionen för Data och Elektronik CL 0070 Examensarbete Rapport Jämförelse av PMBOK vs Företagets projektmodell Företaget AB Skriven av: Thomas Nilsson Jens Ahlgren-Norin Datum: Handledare: Bengt-Inge Andersson, Mälardalens Högskola

2(29) Innehållsförteckning 1 Sammanfattning...3 2 Förord...4 3 Inledning...5 4 Metod...6 5 Jämförelse PMBOK vs Företagets projektmodell...7 5.1 Försäljning...7 5.2 Projektstart...7 5.3 Planering...7 5.4 Genomförande...8 5.5 Projektavslut...9 5.6 Projektstyrning...9 5.7 Tabell: Sammanställning av jämförelse...10 6 Diskussion förslag på förbättringar...11 6.1 Försäljning...11 6.2 Projektstart...13 6.3 Planering...14 6.3.1 Diskussioner om skillnader mellan Företagets projektmodell och PMBOK...14 6.3.2 Diskussion av befintliga processer i Företagets projektmodell...16 6.3.3 Övriga förslag...16 6.4 Genomförande...17 6.4.1 Diskussion av befintliga processer i Företagets projektmodell...17 6.5 Projektavslut...19 6.5.1 Diskussioner om skillnader mellan Företagets projektmodell och PMBOK...19 6.5.2 Diskussioner av befintliga processer i Företagets projektmodell...19 6.6 Projektstyrning...20 6.7 Övriga förslag...22 7 Slutsatser...24 8 Rekommendationer...25 9 Felkällor...27 10 Referenser...28 10.1 Tryck litteratur...28 10.2 Otryckta källor...28 11 Ordlista...29 2

3(29) 1 Sammanfattning Syftet med den här rapporten är att utvärdera Företagets egna projektmodell för att påvisa likheter, bra eller mindre bra arbetssätt samt påvisa om eventuella förbättringar behövs. Denna rapport är baserad på en jämförelse mellan Företagets befintliga projektmodell och den amerikanska standarden Project Management Body Of Knowledge (PMBOK), för projektledning. Företaget har i dag en väl fungerande projektmodell. Den ger ett mycket bra stöd för både nyanställd och befintlig personal, men för att den ska fortsätta att vara en välfungerande projektmodell bör uppdateringar och förbättringar av processerna ske regelbundet. Vi anser även att den nuvarande projektmodellen behöver utökas med vissa av processerna från PMBOK som inte finns med i Företagets projektmodell. Förutom att nya processer från PMBOK ska läggas till den befintliga projektmodellen så bör även försäljningsprocessen anpassas beroende på projektets nivå. Vi rekommenderar bland annat att ta fram en ny omfattande mall för riskanalys, ta fram en mall för projektplan, att införa och arbeta med resultatvärdesmetoden samt att ta med ledande montör vid planering av tidsschema. 3

4(29) 2 Förord Vi vill tacka alla de personer som ställt upp och deltagit i våran utvärdering av Företagets projektmodell. Vi vill tacka styrgrupp och handledare för att de har reflekterat över idéer, gått igenom våra förslag samt kommenterat våra synpunkter. Vi vill även tacka de processägare som engagerat sig och diskuterat eller på annat sätt kommenterat de förslag på förbättringar som vi har kommit med. Ett stort tack till er alla! Jens Ahlgren Norin Thomas Nilsson Västerås den 13 oktober 2006 4

5(29) 3 Inledning Företaget är ett företag inom elinstallationsbranschen där arbete i huvudsak bedrivs i projektform. Den ökande konkurrensen med minskade marginaler och hårdare affärsklimat har gjort det allt viktigare att hitta bra arbetsmetoder för att utföra och öka lönsamheten i projekten. Syftet med den här rapporten är att utvärdera Företagets egna projektmodell för att påvisa likheter, bra eller mindre bra arbetssätt samt påvisa om eventuella förbättringar behövs. Rapporten kommer sedan att användas som diskussionsunderlag i den processgrupp inom Företaget som jobbar med att utveckla och underhålla Företagets projektmodell. Denna jämförelse är baserad på processerna för stora projekt, främst för att stora projekt är mycket mer omfattande i leveransomfattning, tid och budget. Varje moment är mer krävande och måste utföras noggrant för att säkerställa de krav och mål som finns i projektet. Det är därför viktigt att projektmodellen är uppdaterad för att kunna användas som ett verktyg då projekt genomförs. På grund av sekretesskrav från företaget har vi blivit ombedda att inte nämna företagets namn, namn på personer (som är anställda av företaget) eller namn på projekt samt andra känsliga uppgifter som kan vara till skada för företaget. 5

6(29) 4 Metod Denna rapport är baserad på en jämförelse mellan Företagets befintliga projektmodell och den amerikanska standarden Project Management Body Of Knowledge (PMBOK), för projektledning. PMBOK är en av två internationellt accepterade och kända standarder inom projektledning. Processerna i PMBOK är framtagna av ett amerikanskt institut som inriktat sig på projektledning för att vägleda och hjälpa de personer som arbetar inom projekt. Denna projektmodell inkluderar beprövad kunskap och traditionell praxis som är vida använd. PMBOK utgör en grund för vad som kan ingå i en projektmodell. Jämförelsen har gjorts utifrån de huvudprocesser (Försäljning, Projektstart, Planering, Genomförande, Projektavslut och Projektstyrning) som finns i Företagets projektmodell. Genomförandefasen är i sin tur uppdelat i installation, automation och industriell IT. För PMBOK är uppbyggnaden liknande, men det finns ingen försäljningsfas beskriven samt att genomförandefasen inte är uppdelad i installation, automation och industriell IT. Det har i samråd med styrgruppen beslutats att endast installation och automation ska jämföras och diskuteras för att begränsa examensarbetet omfång. Förutom jämförelsen har även mallarna som tillhör processerna undersökts för att se om de går att förbättra. Våran kunskap från utbildningen, International Project Management på Mälardalens Högskola, har också använts för att få en ytterligare informationskälla att jämföra med 1. Förslagen har sammanställts och skickats till processägare samt styrgrupp. Därefter har de diskuterats via telefon och mail, och slutligen sammanställts i en rapport. 1 BIA Consulting, Installation and Commissioning, (2005/2006) BIA Consulting, Grundkurs i Projektledning, (2005/2006) BIA Consulting, Project Management, (2005/2006) BIA Consulting, Purchasing,(2005/2006) BIA Consulting, Sales, (2005/2006) 6

7(29) 5 Jämförelse PMBOK vs Företagets projektmodell Nedan följer en jämförelse mellan PMBOK och Företagets projektmodell. Jämförelsen följer de huvudprocesser som finns i projektmodellen för stora projekt i den mån det är möjligt och resultatet presenteras således uppdelat för varje delprocess. Här förs ingen diskussion, utan det sker endast en presentation av de skillnader och likheter som framkommit vid jämförelsen (se avsnitt 3.7, tabell 1) av PMBOK vs Företagets projektmodell. 5.1 Försäljning För PMBOK finns det inga processer som beskriver försäljningsfasen och därigenom är det inte möjligt att jämföra PMBOK med Företagets projektmodell. 5.2 Projektstart I den här fasen finns ingen av de processer som är beskrivna i Företagets projektmodell med i projektstarten för PMBOK. De processerna är Välja projektledare, Projektregistrera, Projektöverlämna och Ingå avtal (om ej gjorts). Processen Initiating finns med i PMBOK men inte i Företagets projektmodell. 5.3 Planering I planeringsfasen återfinns fem av de sju processer som är listade i Företagets projektmodell med i PMBOK. Dessa processer och dess motparter finns listade nedan. Vissa av processerna i Företagets projektmodell kan motsvaras av flera processer från PMBOK. PMBOK Cost Estimating, Cost Budgeting Quality Planning Activity Definition, Activity Sequencing, Activity Duration Estimation, Schedule Development Procurement Planning, Solicitation Planning samt Solicitation, Source Selection Resource Planning, Organisational Planning, Staff Acquisition Företagets projektmodell Budgetera projekt Kvalitet, miljö, arbetsmiljöplanera Tidsplanera projekt Planera Inköp Planera bemanning 7

8(29) De finns även processer som är med i Företagets projektmodell men som inte är det i PMBOK och de är: Upprätta betalningsplan Upprätta projektkontrakt Därutöver finns det processer som är nämnda i planeringsfasen för PMBOK, men som inte ingår i planeringsfasen för Företagets projektmodell och de är: Project Plan Development: Scope Planning Scope Definition Communications Planning Risk Management Planning Risk Identification Qualitative Risk Analysis Quantitative Risk Analysis Risk Response Planning 5.4 Genomförande I denna fas finns det två processer från Företagets projektmodell som har motsvarande processer i PMBOK och de är: Företagets projektmodell Egenkontroll och mätning Övertagande & slutbesiktning. PMBOK Quality Assurance Contract Closeout De finns även processer i Företagets projektmodell som inte har någon motpart i PMBOK och dessa är: Installation o Konstruera o Etableringsgenomgång o Montera o Relationshandlingar o Avetablera Automation o Specificera krav o Designa o Realisera o FAT - Factory Acceptance Test o Montera o Idrifttaga o SAT - Site Acceptance Test o Slutdokumentera 8

9(29) Dessutom finns följande processer med i PMBOK men inte i Företagets projektmodell: Project Plan Execution Team Development Information Distribution Contract Administration 5.5 Projektavslut I projektavslut motsvaras processen Avslutande erfarenhets/projektrapport från Företagets projektmodell av Administrative Closure från PMBOK. Det finns ingen process från PMBOK som motsvarar Slutreglera ekonomin och Kunduppföljning i Företagets projektmodell. Processen Contract Closeout i PMBOK har inte någon motsvarande process i Företagets projektmodell projektavslutssfas. Istället motsvaras den av processen Övertagande & slutbesiktning som finns i genomförandefasen. 5.6 Projektstyrning Det finns fyra processer i projektstyrningsfasen från Företagets projektmodell som har motsvarande processer i PMBOK. Dessa processer och dess motparter från PMBOK finns listade nedan. Det kan vara mer än en process i PMBOK eller i Företagets projektmodell som motsvarar en process i PMBOK eller i Företagets projektmodell. PMBOK Integrated Change Control, Scope Change Control Cost Control, Performance Reporting Performance Reporting Performance Reporting Företagets projektmodell Styra ändringar och tillägg Slutkostnadsprognos Projektmöten Rapportera Nedanstående processer finns med i Företagets projektmodell men inte i PMBOK: Styra material Fakturering Dessutom finns det även processer som är nämnda i planeringsfasen för PMBOK, men som inte ingår i Företagets projektmodell: Scope Verification Schedule Control Quality Control Risk Monitoring and Control 9

5.7 Tabell: Sammanställning av jämförelse Nedan ses en sammanställning av jämförelsen mellan de processer som finns i Företagets projektmodell och PMBOK. På grund av sekretess har denna sammanställning tagits bort. Tabell 1 Sammanställning av jämförelses mellan PMBOK och Företagets projektmodell 10

11(29) 6 Diskussion förslag på förbättringar I detta stycke diskuteras resultatet från den jämförelse som gjorts mellan Företagets projektmodell och PMBOK. De processer som beskrivs i PMBOK är generella och inte branschspecifika och anpassade för Företaget. Det är en anledning till att alla processer som beskrivs i PMBOK inte finns med i Företagets projektmodell och vise versa. Utifrån jämförelsen har förslag på förbättringar tagits fram och dessa idéer har sedan diskuterats med respektive processägare för att undersöka om förslagen kan vara till någon nytta för Företaget. Nedan finns en sammanställning av de diskussioner som förts med berörda parter samt de idéer som föreslagits. 6.1 Försäljning För PMBOK finns det inga processer som beskriver försäljningsfasen och därigenom var det inte möjligt att jämföra PMBOK med Företagets projektmodell. Projektmodellen i PMBOK förutsätter att försäljningsfasen redan är gjord innan projektstarten börjar. Istället har kunskap från utbildningen, International Project Management på Mälardalens Högskola, använts som informationskälla att jämföra Företagets projektmodell med och arbetssättet för försäljningsfasen har granskats och diskuterats med både processägare och styrgrupp. Vid diskussion har det framkommit att följande förslag är av intresse att vidareutveckla för Företaget. Bid/no bid-process För att kunna välja mellan olika anbud anser vi att det behövs en process eller ett screenigsystem som hjälper anställda inom Företaget att välja mellan alla de anbud som Företaget får in 1. Då det är en kostnad att förbereda och lämna ett anbud, som sedan kanske inte leder till affär, har Företaget inte råd att lämna anbud på alla de förfrågningar som kommer in. För att öka frekvensen av vunna kontrakt jämfört mot lämnade anbud behövs någon form av system för att välja bland anbuden. Ny försäljningsprocess Det har diskuterats med parter inom Företaget angående företagets befintliga säljprocess. Bland förslagen finns två idéer som skiljer sig åt. Det ena förslaget är att, precis som i dagsläget, ha en försäljningsprocess som är lika för alla projekt (stora, små, service och resurs) då förfarandet för säljfasen anses vara relativt lika. För att förbättra den befintliga processen ska kunden involveras i mycket större utsträckning. Här finns en viktig frågeställning som bör tänkas över: Hur kan Företaget skapa en aktivare försäljning? I dagsläget skickas det ofta ett anbud till beställaren och sedan hoppas avsändaren på en beställning med posten. Istället bör försäljningsteamet agera mera aktivt. Detta kan göras genom att ha en kontinuerlig kontakt med kunden under hela försäljningsfasen. Det är i möten med kunden som affärer sker och det är det som skall förbättras. Mindre administration och mer kundkontakt anser vi kommer att skapa en bättre relation, öka chansen att Företaget får anbudet och även öppna upp för ett bättre samarbete under projektet. 1 Jack Gido, James P. Clements, (2003) Kap. 3, Sid. 50 11

12(29) Det andra förslaget är att göra en försäljningsprocess för varje projekttyp. Då det är skillnad i utförande och omfattning mellan typer av projekt kräver de olika mycket förberedelse för att kunna genomföras med god marginal. Det är t.ex. viktigare med en noggrann och väl genomtänkt försäljning för ett projekt med en budget på flera miljoner än för ett resursprojekt där det lokala kontoret hyr ut en montör under en bestämd tid. Genom att anpassa försäljningsfasen för de olika utförandeformerna förbereds projektet bättre för det tänkta genomförandet. Introducera offertregister För att kunna ta lärdom av varför Företaget inte fick ett anbud tycker vi att en utvärdering av försäljningsarbetet ska göras och sedan ska information lagras så att erfarenheter kan användas vid liknade anbud. Förslagsvis kan det tas fram en mall för att underlätta utvärderingen. Den lagrade informationen kan användas till att ta fram statistik för framtida försäljning samt för att finna nya strategier och åtgärder för att genomföra en lyckad affär. Denna utvärdering anses mer fördelaktig att göra för lyckade projekt. Vidare sades det att ett säljstödsystem vore bra, men att det inte är aktuellt för närvarande. Däremot finns det ett offertregister i Excel med kolumner för kommentarer som skulle kunna fungera som en form av databas för att lagra information om olika projekt. Ett alternativt förslag är att information ska spridas muntligt inom företaget och att det hålls ett möte i början av projektet där dessa erfarenheter tas upp och används till det kommande projektet. Riskanalys Det finns idag inga föreskrifter i Företagets projektmodell att det ska göras en osäkerhetsanalys i försäljningsfasen, men det står med i Projektöverlämna i projektstartsfasen. Bland de förslag som getts har även ett mallförslag på en utförlig osäkerhetsanalys lämnats. Här dokumenteras och uppskattas kostnader för risker och möjligheter. Även sannolikheten att risken inträffar ska bedömas, vilket är en stor skillnad mot den riskanalys som finns med i Företagets dokumentet för osäkerhetsanalys. Det mallförslag som lämnades till processansvarig anses bra och heltäckande, men den behöver anpassas för att bli mer hanterbar för projektledaren. Osäkerhetsanalys ska göras för varje stort projekt och ska sedan vara ett levande dokument genom hela projektet som kontinuerligt uppdateras. Tillägg till Företagets projektmodell Skriv in följande förslag under processbeskrivningen Sälja varor och tjänster i Företagets projektmodell: Säkerställ att allmänna villkor är accepterade av Företaget. Se speciellt över viten, ÄTA, tider och följdskador. Gå även igenom kundens speciella villkor om det finns några. Denna beskrivning är för att säkerställa att Företaget inte skriver på ett kontrakt med villkor som kan bli kostsamma för projektet vid kontraktsgenomgången. Process: Påverka kunden Går det att skapa ett behov hos kunden? Istället för att passivt vänta på att kunden ska ta kontakt och lämna en förfrågan tycker vi att Företaget bör påverka kunden innan förfrågan skrivs. Genom att bearbeta kunden och utveckla ett samarbete baserat på förtroende och att Företaget har tillgång till bra lösningar kan fler anbud fås. Det gäller bl.a. att påverka kunden så att Företaget får med specifikationer i förfrågningsunderlaget som är fördelaktiga för Företaget. Erbjud tjänster som 12

13(29) Företaget är ensamma om t.ex. helhetslösningar och servicekontakt med bra bemanning för snabb hjälp. Försök att uppnå ett win-win förhållande med kunden. Process: Överlämna affären En förvirrande del i Företagets projektmodell är att det ser ut som om projektöverlämningen utförs två gånger för ett projekt men i verkligheten ska det bara ske en gång. Om processerna försäljning och projektstart ses var för sig stämmer händelseförloppet bra med den kronologiska ordningen, men om hela kedjan betraktas från början till slut stämmer den inte överens. För att lösa detta föreslås att processerna för försäljning och projektstart göras mer lika, framförallt med namn men även med innehåll. Trots att de är lika ska de ändå ha en försäljningsbetonad respektive projektstartsbetonad beskrivning. Process: Avsluta affär. För att skapa ett bra förtroende gavs ett förslag att skicka ett tackbrev till kunden och berätta hur Företaget tänker jobba i projektet, vad nästa steg blir och när projektet kommer att dra igång. Detta förslag accepterades av processägen. Han tyckte att det var ett mycket bra tillägg till orderbekräftelsen som han ville införa direkt. 6.2 Projektstart Processen Initiation i PMBOK finns inte i projektstarten för Företagets projektmodell 2. Den innefattar att det ska göras en förstudie av lönsamheten innan projektet ska börja. Detta ska göras för att försäkra sig om att projektet är lönsamt innan det startas upp. I Företagets fall så återfinns denna process i försäljningsfasen där lönsamhetsanalyser och marknadsanalyser görs för att bilda sig en uppfattning om markanden och vilka företag som är intressanta för företaget. Dessutom görs även individuell bedömning av varje anbudsförfrågan innan ett anbud lämnas för att utreda om det är ett lönsamt projekt att utföra. Processerna Välja projektledare, Projektregistrera, Projektöverlämna och Ingå avtal (om ej gjorts) finns inte med i projektstarten för PMBOK. Projektprocessen i PMBOK förutsätter att detta redan är gjort innan projektstarten börjar, vilket är bra. Genom att utse projektteamet så tidigt som möjligt, gärna redan från försäljningsstadiet, anser vi att projektteamet bland annat blir bättre insatta och vet vad som är sagt vid förhandlingarna. Dessutom ger det en tidigare och förhoppningsvis bättre kund relationen. Process: Projektregistrera För att inte behöva lägga tid på att ta reda på, leta upp, utföra och sedan spara dokument som ska användas i projektet tycker vi att alla mallar och dokument ska genereras per automatik då projektregistreringen görs. Autogenereringen ska ha en tydlig struktur och vara lätt att hitta dokument i. Då ett dokument använts eller uppdaterats ska det sparas. Detta är även en fördel då de personer som inte jobbar i projektet men som behöver information om något beslut eller status för projektet. 2 PMI Standards Committee PMBOK, (2000) sid. 53 13

14(29) Process: Projektöverlämna Skriv om processförklaringen för Projektöverlämna så att den liknar försäljningsfasen. För mer info se Överlämna affären i avsnitt 4.1. I projektöverlämningen borde det även stå att startmöte ska hållas och vilka personer som ska ingå där (projektledare, projektingenjör och ledande montör etc.). Vid projektöverlämningen anser vi att kontrakt och osäkerheter noggrant bör gås igenom för att upptäcka och kunna hantera kostnader i samband med formuleringar i kontraktet och risker med projektet. Det ökar även förståelsen för vad som ska utföras, och p.g.a. detta bör analyserna inte bara utföras av projektledare och försäljningsteamet utan även med projektingenjör och ledande montör. Processägaren ansåg att de föreslagna checklistorna Checklista Kontrakt Revideringslista, Kontrakt Generella villkor, Risker och mallen Mall Risker och möjligheter ska ligga under försäljning istället för i projektstart, men för att säkerställa en lönsamhet för projektet bör även dessa dokument gås igenom vid startmötet så att inget missas. 6.3 Planering 6.3.1 Diskussioner om skillnader mellan Företagets projektmodell och PMBOK I planeringsfasen är processerna Upprätta betalningsplan och Upprätta projektkontrakt inte med i PMBOK. Att upprätta en betalningsplan är bra för att säkerställa att kundens betalningar kommer in i tid och att projektet kan bibehålla ett positivt kassaflöde 3. Processen Upprätta projektkontrakt är bra för den ser bland annat till att projektet har en målsättning, hur ofta rapporter och möten ska ske samt att projektledaren godkänner målen och skriftligt tar över ansvaret av projektet 4. I den här fasen är det en hel del processer från PMBOK som inte är med i Företagets projektmodell. En av dessa processer är Project Plan Development 5. Denna process borde vara med i projektmodellen för den skapar en överblick och kontroll av projektet och dess styrande dokument. Projektplanen beskriver sammanfattande hur projektet ska utföras tekniskt, ekonomiskt, resursmässigt och tidsmässigt. Den ska även användas till att informera styrgruppen om projektets status. En bra kontroll på projektet medför att projektteamet lättare kan förutse och åtgärda problem vilket i sin tur kan reducera kostnaderna och öka marginalen. Projektplanen ska uppdateras månadsvis t.ex. i samband med månadsrapporteringen till styrgruppen. För mer information se Mall Projektplan. 3 Företagets projektmodell, Planering, (2006-11-01) 4 Företagets projektmodell, Planering, (2006-11-01) 5 PMI Standards Committee PMBOK, (2000) sid. 42 14

15(29) Ytterligare processer som inte fanns med i Företagets projektmodell var Scope Planning och Scope Definition. Den första processen Scope Planning är till för att utveckla och planera vad som ska ingå i leveransomfattning och den ska kunna användas för att underlätta framtida beslut om projektet 6. Denna process är inte nödvändig för Företaget då det som ska levereras redan bestäms i försäljningsstadiet. Däremot är processen Scope Definition bra att införa, för här bryts leveransomfattningen ned i mindre bitar som är mer hanterbara för projektet 7. Att bryta ner leveransomfattningen i mindre delar ger en ökad förståelse för vad som ingår och vad som inte ingår i projektet. Att klargöra detta minskar missförståndet mellan kund och Företaget. En annan process som inte heller var med, men borde vara det, är Communications Planning 8. Den är till för att säkerställa vilka intressenter som ska ha information, när de ska ha den, hur de ska få den och vilken information de ska ha. Att identifiera intressenternas informationsbehov underlättar hur projektteamet ska tillmötesgå deras behov av information. Utöver de tidigare nämnda processerna är ingen av processerna som är listade nedan från PMBOK med i Företagets projektmodell 9. Samtliga av dessa processer anser vi borde vara med i Företagets projektmodell för att få kontroll på riskhanteringen. Risk Management Planning: Risk Identification: Qualitative Risk Analysis: Quantitative Risk Analysis: Risk Response Planning: Dessa processer innefattar att identifiera, analysera och hantera risker vilket är viktigt för att aktivt kunna reducera, eliminera eller flytta riskerna, samt att kunna utnyttja möjligheter. Risken måste även prissättas och det ska bedömas hur stor sannolikheten är att risken inträffar (sensitivitetsanalys). Från analysen kan en riskprioritetslista tas fram. Vilka är de viktigaste riskerna att åtgärda? Vilka är avtryckarna eller potentiella avtryckarna till att risken kommer att träda i kraft? Informationen från Risk Responsplanen bör användas för att uppdatera projektplanen. Detta bör göras för att undvika onödiga kostnader som kan påverka marginalen negativt. Riskanalysen finns i försäljningsfasen där den görs i samband med försäljningskalkylen, men den bör även uppdateras av projektteamet regelbundet genom hela projektet eftersom det hela tiden kan uppkomma nya risker och möjligheter. 6 PMI Standards Committee PMBOK, (2000) sid. 55 57 7 PMI Standards Committee PMBOK, (2000) sid. 57-61 8 PMI Standards Committee PMBOK, (2000) sid. 119-121 9 PMI Standards Committee PMBOK, (2000) sid. 129-144 15

16(29) 6.3.2 Diskussion av befintliga processer i Företagets projektmodell Många av de idéer som föreslagits anses det att projektledaren redan ska ha kunskap om och har därför, i diskussion med processansvarig, tagits bort från förslagslistan. Process: Upprätta KAM-plan Då Företaget jobbar med underentreprenörer tycker vi att det är viktigt att de överför de krav som ställts från beställaren på Företaget till deras underentreprenörer. Denna metod kallas Back to back och hjälper Företaget ifrån att hamna i kläm mellan beställare och underentreprenörer. Process: Tidsplanera projekt Ett förslag är att gör en att tänka på-lista. Vid behov kan denna modell kompletteras med de förslag som finns i mallen ovan. Process: Upprätta Projektkontrakt För att vässa till målsättningen och skapa högre kvalité på projektet föreslås det att lägga till KAM-plan upprättad i den befintliga mallen Projektkontrakt under rubriken genomgångna mallar. Lägg även till mål för miljö, kvalité, kundtillfredsställelse i mallen inte bara ekonomi. Målen bör även bestämmas så att de är lätta att följa upp. Ett förslag på en sådan modell är SMART och beskriv mer utförligt i checklistan. 6.3.3 Övriga förslag Kick-off Denna process finns inte med i Företagets projektmodell, vilket vi anser att den borde vara. Kick-off-möte ska hållas med både teamet och kund 10. Här ska teamet informeras om vad som gäller för projektet. Det bör vara en öppen kommunikation och gemensamma mål för projektet ska sättas tillsammans. Se till att ha tydliga ramar för ledarskap och definiera olika roller med tillhörande ansvar. Ha inga hemligheter i teamet, men var noga med att poängtera att vissa saker inte får komma ut till kunden. Organisationsschema Hur är projektet organiserat? Ska det finnas organisationsschema för varje stort projekt? Tas en OBS (Organisational Breakdown Structure) fram för att kontrollera detta? Då detta utförs får projektorganisationen en tydlig struktur och det är sedan lättare att dela upp ansvar 11. Intressenter samt de som jobbar i projektet får en bra överblick av organisationen och det ses lätt hur rapportering och direktiv sköts. 10 BIA Consulting, Grundkurs i Projektledning, (2002/2003) kap. 12 11 PMI Standards Committee PMBOK, (2000) sid. 111 16

17(29) 6.4 Genomförande De processer som finns beskrivna i genomförandefasen för Företagets projektmodell och som är listade nedanför finns inte i PMBOK. Anledningen till att de inte finns med är att PMBOK beskriver en generell projektledningsprocess och att Företagets projektmodell är anpassad till Företagets behov. Installation o Konstruera o Etableringsgenomgång o Montera o Relationshandlingar o Avetablera Automation o Specificera krav o Designa o Realisera o Montera o Idrifttaga o Slutdokumentera Förutom de processer som är anpassade för Företaget finns det fyra processer som ingår i PMBOK men inte är med i Företagets projektmodell. Den första processen är Project Plan Execution vilket innebär att aktiviteterna i projektplanen ska utföras 12. Den andra processen är Information Distribution vilket innebär att projekt teamet ska ta fram den information som behövs för projektets intressenter i tid 13. Dessa behövs inte i Företagets projektmodell då utförandet av projektplanen och informationsdistribution redan görs i planeringsfasen. Den tredje processen är Team Development och denna process inriktar sig på att utveckla den individuella och gruppens kompetens för att förhöja projektets prestation 14. Den bör ingå i Företagets projektmodell då ökad kompetens kommer att öka lönsamheten i längden. Den sista och fjärde processen är Contract Administration och är en process som innebär att projektteamet ska hantera relationen med kunden för att säkerställa att denne får det som kontraktet föreskriver 15. Denna process är bra, men den bör ligga under projektstyrning istället för att processen ska utföras genom hela projektet och inte bara i genomförandefasen. 6.4.1 Diskussion av befintliga processer i Företagets projektmodell Process: Montera Hur verifieras det att den personal som ska jobba med installationerna har rätt kompetens? Detta är inte en projektspecifik process utan bör skötas av personalavdelningen på en högre nivå av t.ex. huvudkontoret. Ett förslag är att skapa ett kompetensregister där dokument för certifiering likväl som vidareutbildning av personal finns dokumenterar. 12 PMI Standards Committee PMBOK, (2000) sid. 46-47 13 PMI Standards Committee PMBOK, (2000) sid. 121 122 14 PMI Standards Committee PMBOK, (2000) sid. 114 116 15 PMI Standards Committee PMBOK, (2000) sid. 156 158 17

18(29) Process: Relationshandlingar Finns det ett dokument för kvittens vid överlämnande av relationshandlingar? Om inte bör det skapas ett och lägga det under mallar i Företagets projektmodell. Detta gör att överlämnandet av realtionshandlingar flyter på smidigt. Det skapas en kontroll på vilka dokument som har överlämnats till kunden. Genomförande - Automation Process: Designa För att säkerställa att designfasen avslutas med ett godkänt resultat tycker vi att designen ska godkännas av kund, skrivas på och dokumenteras. Detta är även en milstolpe i konstruktionsfasen som måste uppfyllas för att Företaget ska kunna gå vidare och realisera den önskade designen. Detta förfarande bör skrivas in i Företagets projektmodell samt att det eventuellt bör skapas ett dokument för kundens godkännande av design. Process: FAT/SAT Finns någon generell mall, eller görs ett specifikt FAT/SAT-dokument för varje projekt? Om rutinerna för FAT/SAT är liknande för varje projekt kan rutinkontrollerna sammanställas i en mall som används som underlag för alla kontroller. FAT/SAT bör även godkännas av kunden för att Företaget ska ha ryggen fri. Att rutinerna kunde sammanställas i en mall betraktades som ett riktigt förslag. Svaret på denna fråga var att det har diskuterats länge huruvida man ska/kan utgå efter mall eller om det ska vara projektspecifik. Det kommer att utredas vidare innan något beslut kan tas. Process: Mätinstrument På förslaget att lägg till rutinbeskrivningen Behandling av mätinstrument under mallar tyckte processansvarig att det var bättre att sätta en länk i texten till rutinbeskrivningen. Process: Montera Det kan vara fördel att ha en mall för felrapportering av montering, eventuella avvikelser samt ÄTA. Då montören är på plats och ser då det behövs göras ändringar är det en fördel om det finns en färdig mall som det är enkelt att fylla i. Då detta diskuterades menade processansvarig att avsnittet ska hänvisas till installation. Men det förekommer väl även montering inom Automation? Om inte annat så ska hänvisningar till detta göras i processbeskrivningen för Montera. Ett alternativt är att det läggs upp som underprocesser till den processen. 18

19(29) 6.5 Projektavslut 6.5.1 Diskussioner om skillnader mellan Företagets projektmodell och PMBOK Processen Slutreglera ekonomin finns inte beskriven i PMBOK, men den är viktig för att säkerställa att projektet får betalt för allt arbete, PM och ÄTA som har utförts 16. Det är bra att denna process finns för att se till att Företaget kan avsluta och får betalt för de sista ändringarna i projektet. En annan process som inte finns med i PMBOK är Kunduppföljning. Denna process är till för att få feedback av kunden och dennes synpunkter på hur Företaget har utfört arbetet 17. Denna process är mycket bra och rätt utförd kan den ge viktig information om hur Företaget kan förbättra sig gentemot framtida kunder. 6.5.2 Diskussioner av befintliga processer i Företagets projektmodell Process: Kunduppföljning Vi anser att det är bättre att besöka och intervjua kunden istället för att bara skicka ett mail med instruktioner. Vid utvärderingen kommer Företaget att få ett bättre helhetsintryck av hur kunden upplevde samarbetet. Här gäller samma sak som vid försäljningen, nämligen att skapa en aktiv kundrelation. Vid diskussion med processägaren framkom det att det vore bättre om projektledarens chef besökte kunden. Detta för att det kan vara lättare för kunden att vara ärlig mot en person som inte jobbat i projektet. För att sköta detta på ett smidigt sätt bör det först bokas tid per telefon där avsikten med besöket beskrivs, sedan skickas mail med enkäten och därefter besöka kunden för att utföra utvärderingen. Kundtillfredsställelseformuläret bör utökas med fler frågor för att få en mer omfattande utvärdering. Lägg även till den under mallar. Detta ansågs vara ett bra förslag, men på fråga tolv i kundutvärderingsmallen bör det förklaras mer varför det efterfrågas. Det bör vidare frågas efter både bra och dåliga företeelser som förekommit i projektet. Process: Avslutande erfarenhets/projektrapport Att göra mallar/dokument för interna erfarenhetsmöten ansågs vara ett bra förslag. Det bör funderas på vad den ska innehålla samt vilka som ska delta vid utvärderingen. För att få en rättvisande utvärdering bör så många projektdeltagare som möjligt kallas till erfarenhetsmötet. 16 Företagets projektmodell, Projektavslut, (2006-11-01) 17 Företagets projektmodell, Projektavslut, (2006-11-01) 19

20(29) Förslag på förbättringar För att få in mer intäkter till företaget kan Företaget erbjuda och sälja servicekontrakt till kunden. Kunden får teckna ett avtal på förslagsvis två år och i servicekontraktet erbjuds kunden snabb service, mot betalning, om det skulle hända något med anläggningen. För att sälja in detta kan Företaget skicka ett påminnelsebrev till kunden förslagsvis fyra veckor innan garantitiden går ut. Detta kommer även att förbättra kundanseendet. Detta förslag godtogs och det bör därför stå med i Företagets projektmodell. 6.6 Projektstyrning I projektstyrningsfasen är processerna Styra material och Fakturering med i Företagets projektmodell men inte i PMBOK. Det är mycket bra att dessa finns med då det medför en kontroll på material och fakturor 18. Den första processen innebär att projektledaren bevakar materialleveranserna i förhållande till inköpsplan och rådande produktionsläge. Den andra processen innebär att faktureringen ska bevakas i förhållande till aktuell betalningsplan och rådande produktionsläge. Att bevaka materialleveranserna är viktigt för att undvika att projektet får slut på material och på så sätt orsakar förseningar i projektet, vilket kan medföra extrakostnader p.g.a. viten. Det är även viktigt att bevaka faktureringen för att se till att projektet får in de betalningar som skickats ut. Det finns även processer som är nämnda i planeringsfasen för PMBOK, men som inte ingår i Företagets projektmodell. En av dessa är Scope Verification vilket innebär att projektet ska få formell acceptans av leveransomfattningen från projektets intressenter, och att leveransbarheten och resultat revideras för att säkerställa att utförandet blir rätt 19. Då kontraktet skrivs kommer båda parter överens om leveransomfattningen. Vid ändringar och tillägg måste dessa godkännas av båda parter men dessa rutiner finns redan med i ÄTA-hanteringen och behöver därför inte läggas in som en egen process i Företagets projektmodell. Processen Schedule Control innefattar att hantera ändringar i tidsschemat och få dessa accepterade 20. Det är viktigt att uppdatera tidsschemat för att optimera produktionen och för att kunna styra projektet i rätt riktning. Det är även viktigt att uppdateringen är godkänd av alla intressenter för att undvika oklarheter och missförstånd i produktionen. Denna process ska finnas med som en del i projektstyrningen då det är ett av de viktigaste momenten att ha kontroll på. En annan process är Quality Control och den innebär att specifika projektresultat ska övervakas och kontrolleras för att se till att de överensstämmer med de relevanta kvaliteterna och standarderna 21. Dessutom ska sätt att eliminera orsaker till oönskat resultat identifieras. Detta är viktigt för att bibehålla den kvalitet som krävs i projektet. Detta utförs automatiskt genom att Företaget jobbar med den uppsatta KAM-planen för varje projekt. 18 Företagets projektmodell, Projektavslut, (2006-11-01) 19 PMI Standards Committee PMBOK, (2000) sid. 61-62 20 PMI Standards Committee PMBOK, (2000) sid. 79 81 21 PMI Standards Committee PMBOK, (2000) sid. 102 106 20

21(29) Den sista processen för projektstyrning som inte är med i Företagets projektmodell är Risk Monitoring and Control vilket innebär att ständigt övervaka risker, identifiera nya risker och utföra riskreduceringsplaner 22. Detta utförs för att aktivt reducera, eliminera eller flytta riskerna, samt för att kunna utnyttja möjligheter. Denna process ska finnas med för att undvika onödiga kostnader. Process: Styra ändringar och tillägg Under rubriken Rutiner i Företagets projektmodell står det Använd lämpliga dokument och mallar. Här tycker vi att det bör förklaras vilka mallarna är, samt vart de kan hittas. Skriv att de finns med i Företagets mallar alternativt så kan de läggas upp under rubriken Mallar i Företagets projektmodell. Process: Rapportera Hur vet projektledaren vad projektet kommer att kosta i slutet? Ofta genomförs projekt utan vetskap om vad det kommer att kosta då det är klart. Ett sätt att ta redan på slutkostnaden för ett projekt är att använda resultatvärdesmetoden. Uppföljning och rapportering ska göras av framförallt tidplan, budget, men även av bemanning och ÄTA. För att effektivt och säkert kunna göra uppföljning av tid och budget kan verktyget resultatvärdesmetoden med fördel användas. Detta är en metod för mätning av det aktuella projektläget. Att jobba med resultatvärdesmetoden ger en mycket bra bild av hur projektet ligger till i förhållande till tid och budget. Den jämför det arbete som planerats med det som verkligen utförts för att bestämma om kostnadsläge och tidplanläge är enligt plan. Resultatvärdesmetoden indikerar även trender för vad projektets slutkostnad och vilket slutdatumet kommer att bli om projektet fortsätter i den takt som det hittills gjort. Då detta moment kan utföras redan efter 20 % av genomförandet i ett projekt kan det tidigt fås indikationer på om projektet inte ligger i fas med planerad tid och budget 23. Vidare så ger metoden indikationer på hur mycket tid och budget som kommer att förbrukas om projektet fortsätter i samma takt som det gjort fram till datumet för uppföljningen. Här ses avvikelser direkt och det ges chansen att sätta in mer resurser för att projektet ska komma i fas igen och på så sätt minska eller eliminera den ekonomiska förlusten. Månadsrapport För att få en bättre månadsrapportering tycker vi att fler möjligheter bör inkluderas i månadsrapporten. Genom att kombinera projektrapporteringsmallarna för automation och installation blir mallen mer omfattande och ger även mer information om projektets status. Här bör även ett fält för resultatvärdesmetoden läggas till. 22 PMI Standards Committee PMBOK, (2000) sid. 144 146 23 Projekt rummet, (2006-10-02) 21

22(29) 6.7 Övriga förslag Uppdatera Företagets projektmodell Uppdatera alla processer, mallar och länkar med jämna mellanrum, förslagsvis en gång om året. Projektdefinition Företaget får allt större projekt och det är viktigt att de förbereds mer noggrant för att få en bra start på projektet och möjlighet till att öka lönsamheten. Det är stor skillnad i utförande mellan ett litet projekt och ett stort. Det behövs därför en uppdelning av projekten och en tydlig definition av vad som ingår. Ett stort projekt kräver en mer omfattande planering och därför behövs det fler processer och mallar än för ett litet. Ett förslag för att lösa detta är att ha tre typer av projekt t.ex. nivå 1, nivå 2 och nivå 3, där litet projekt motsvaras av nivå 1 och stort projekt av nivå 2. Nivå 3 är en ny projekttyp med budget på över 25 miljoner. De processer och mallar som ingår till varje projekttyp är anpassade för att passa just den typen av projekt. ÄTA-hanteringsmall Ett förslag på en förbättring av ÄTA-hanteringsmallen har arbetats fram. Med den nya mallen kan Företaget först få kunden att skriva på och godkänna ändringarna innan prissättningen. Mallar ett annat navigeringssätt Infoga en rubrik till i Företagets ledningssystem t.ex. Alla mallar, där de mallar som tillhör processen finns. Rubriken bör ligga inledningsvis så att det är lätt att hitta de mallar som behövs utan att behöva gå igenom all processer för att leta reda på mallen. Mallar Försäljning Stort projekt Projektstart Planering Genomförande o Installation o Automation o Industriell IT Projektavslut Projektstyrning Hyperlänk istället för hänvisning till mall Ett alternativ till att lägga upp alla mallar och dokument under Mallar för varje delprocess är att hänvisa till dokument direkt i texten (som en hyperlink). Detta ansågs som en bra lösning, men för att den ska accepteras av alla måste den först förankras centralt. Då inte alla mallar t.ex. olika offertmallar för Automation och Installation, olika bilagor och stöddokument nämns i rutinbeskrivningarna förslogs det att kombinera förslaget med hyperlänkar med den befintliga strukturen. Mallistan är minimum, men skulle kunna kompletteras med hyperlänkarna där det är lämpligt. 22

23(29) Övertagande & slutbesiktning Lägg in i KAM-planen att slutbesiktigande av projekt ska göras av projektledaren någon dag innan slutbesiktning av kund eller tredje part. Detta är för att förbättra kvalitén, slippa onödiga kostnader i samband med extra arbete samt att få ett snabbare övertagande från kund. Ökad kvalité Finns det någon kvalitetsförbättringsplan för att öka verkningsgraden och effektiviteten av projekt, för att ge extra värde till kund och projekt? Förslag är att kvalitetsförbättringsplanen läggs i KAM02 05 kvalitetsmanual. 23

24(29) 7 Slutsatser Företaget har i dag en väl fungerande projektmodell som beskriver hur Företaget ska jobba i de projekt som bedrivs genom företaget. Projektmodellen ger ett mycket bra stöd för både nyanställd och befintlig personal. Här kan de få information om hur ett projekt ska bedrivas beroende på om det är litet eller stort samt hämta mallar och checklistor för att underlätta utförandet av projekt. För att Företagets projektmodell ska fortsätta att vara en aktuell och användbar projektmodell bör uppdateringar och förbättringar av processerna ske regelbundet samt att mallar och checklistor bör revideras kontinuerligt. Företagets projektmodell har jämförts med PMBOK, som är en av två internationellt accepterade och kända standarder för projektledning. Den andra standarden är IPMA Competence Baseline (ICB). PMBOK är den amerikanska standarden, medan ICB är den europeiska standarden för projektledning. Processerna i PMBOK är framtagna av ett amerikanskt institut som inriktat sig på projektledning för att vägleda och hjälpa de personer som arbetar inom projekt. Denna projektmodell inkluderar beprövad kunskap och traditionell praxis som är vida använd. PMBOK utgör bara en grund för vad som kan ingå i en projektmodell. Från jämförelsen av processerna i PMBOK med Företagets projektmodell påvisas det att det finns flera processer i PMBOK som inte är med i Företagets projektmodell (se avsnitt 3.7, Tabell). Från diskussionen (avsnitt 4) dras slutsatsen att en del av dessa processer ska vara inkluderade i Företagets projektmodell för att öka kontrollen på projektet. Naturligtvis så behöver processerna anpassas till Företagets organisation och en bedömning bör även göras av vilka processer som ska vara med i ett stort projekt. Vi anser även att den nuvarande projektmodellen för storta projekt behöver utökas med alla de föreslagna processerna nedan för att uppnå en bättre kontroll av stora projekt och på så sätt öka chanserna till en förbättrad marginal. Planering Project Plan Development Scope Definition Communications Planning Risk Management - Risk Management Planning - Risk Identification - Qualitative Risk Analysis - Quantitative Risk Analysis - Risk Response Planning Genomförande Team Development Contract Administration Projektstyrning Schedule Control Quality Control Risk Monitoring and Control Förutom att nya processer från PMBOK ska läggas till den befintliga Företagets projektmodell så bör även försäljningsprocessen anpassas beroende på projektets nivå. Då försäljningsfasen består av ungefär samma moment anser vi att försäljningsprocessen bör vara liknande i struktur för alla typer av projekt. Den kan därför ha ett liknande utseende och bör förslagsvis utgå från en generell processbeskrivning, men innehållet för varje process ska anpassas för olika typer av projekt. En större noggrannhet och kontroll behövs på försäljning av större projekt då dessa är mer omfattande i volym, tid, och budget. Dessutom tycker vi att det är viktigt att försäljningsprocessen är inriktad mot kunden och att en aktiv kundrelation upprättas. 24

25(29) 8 Rekommendationer I detta avsnitt presenteras de rekommendationer som vi funnit vid utvärderingen av Företagets projektmodell. Rekommendationen följs av en kort förklaring, men för en djupare förklaring hänvisas läsaren till avsnitt 4. Diskussion förslag på förbättringar. Från jämförelsen mellan Företagets projektmodell och PMBOK, och med hänvisning till slutsatserna och de diskussioner som förts ovan, rekommenderas följande: Utveckla en Bid/no bid-process. Processen ska ligga i försäljningsfasen för att underlätta sorteringen av vilka projekt som Företaget ska lägga anbud på. Då det är en kostnad att förbereda anbud, som inte kan återfås om Företaget inte får kontraktet, kan Företaget inte lämna anbud på alla förfrågningar. Denna process ska hjälpa till att sortera bland de förfrågningsunderlag som kommer in för att Företaget ska lämna anbud på de förfrågningar som det är större chans att få. Skapa ett Offertregister. För att underlätta återföring av inhämtade erfarenheter från försäljningsfasen kan ett offertregister användas istället för att skapa en databas. Offertregistret kan med fördel utvecklas efter behov som finns för varje avdelning. Att erfarenheter dokumenteras är av vikt för att inte göra om kostsamma misstag flera gånger. Ta fram en generell, omfattande mall för riskanalys. Från den mallen utformas en sammanfattande version med de viktigaste punkterna för varje typ av projekt. Förslagsvis bör den omfattande mallen användas till stora projekt, medan förenklade versioner kan användas för litet projekt. Att jobba mer med riskanalys. Vi anser att den riskanalys som finns i KKSS-mallen inte ger den kontroll på riskerna som kärvs. Istället ska det göras en omfattande riskanalys (enligt mall). För stora projekt är det väsentligt att uppmärksamma de risker och möjligheter som finns för att de inte ska påverka projektet negativt. Ta fram en mall för projektplan. Den används för att skapa en bra överblick med sammanfattande information om projektet. Projektplanen underlättar även vid månadsrapportering till styrgrupp och övriga intressenter. Att utföra kick-off-möte. Kick-off ska utföras med alla medlemmar i det egna projektteamet. För att alla ska få en inblick i vad som ska utföras och för att informera om vilka regler som gäller är det bra att utföra en kick-off. På kick-offen träffar projektmedlemmarna varandra och det skapar en teamkänsla. Detta är speciellt viktigt för stora projekt då utförandet sker under en längre period och det gäller att få alla att enat jobba åt samma håll. 25

26(29) Att utöka kundtillfredsställelseformuläret. Detta bör göras för att få en mer omfattande utvärdering av hur beställaren har uppfattat Företagets utförande av projektet. Här ska det även läggas vikt på att besöka kunden, och inte bara maila utvärderingsformulär. Att utföra projektutvärdering internt. Vi rekommenderar att ta fram centrala diskussionspunkter för att kunna utvärdera projektet. Det gäller att få fram åsikter från hela teamet för att kunna förbättra sig till nästa projekt. Att erbjuda ett servicekontrakt till kunden. För att öka intäkterna men även för att stärka Företagets anseende som ett seriöst och kvalitetsinriktat företag som månar om sina kunder. Att införa och arbeta med Resultatvärdesmetoden. Resultatvärdesmetoden ger en mycket bra bild av hur projektet ligger till i förhållande till tid och budget. Den jämför det arbete som planerats med det som verkligen utförts för att bestämma om kostnadsläge och tidplanläge är enligt plan. Att ta med ledande montör vid planering av tidsschema. Den ledande montören kan komma med viktiga tips på upplägget av tidsschemat. Dessutom känner sig denne mer delaktig och det är lättare att acceptera och jobba efter tidplanen då denne får vara med och tycka till. Att utföra intern slutkontroll innan slutbesiktning För att ta hand om eventuella besiktningspunkter redan innan slutbesiktningen rekommenderar vi att projektledaren någon dag innan slutbesiktningen gör en slutkontroll av projektet. Detta kan antingen skrivas in i KAM-planen eller i rutinbeskrivningen. Det ger ett bättre kundintryck om det blir få anmärkningar, samt att det sparar in extrakostnader för ombesiktningar. Processen Planera inköp: Till meningen Se även stödprocessen Inköp bör det göras en hyperlänk, alternativt att den processen läggs som en underprocess till Planera inköp så att alla lätt hittar till den avsedda processen. Dela processen övertagande och slutbesiktning. Vi anser att övertagandet hör till processen projektavslut, medan slutbesiktning är det avslutande momentet i genomförandefasen. Då dessa två moment är i skilda faser bör de även delas upp. För information om upplägg se rapporten Utökad projektmodell. 26