NÄTVERKENS VÄRDE OCH EKONOMI

RAPPORT FRÅN SEMINARIET NÄTVERKENS VÄRDE OCH EKONOMI 27.3.2012 Sammanställd av överinspektör Carola Bryggman Svenska enheten för undervisningsväsendet vid Regionförvaltningsverket i Västra och Inre Finland

2 1. INLEDNING OCH SAMMANDRAG FRÅN ED KATARINA HELLÉNS FÖRELÄSNING Regionförvaltningsverkets svenska enhet för undervisningsväsendet och Närings-, trafik- och miljöcentralen i Österbotten ordnade den 27 mars 2012 seminariet Nätverkens värde och ekonomi (bilaga 1). Seminariet riktade sig till projektledarna och -koordinatorerna för de svenskspråkiga ESF-projekten samt till ledningen inom utbildningsenheterna på andra och tredje stadiet. Seminariet samlade 27 deltagare. Målet för seminariet var att fördjupa sig i teorierna om nätverk under ledning av ekonomie doktor Katarina Hellén. Hennes föreläsning hade rubriken Möjligheter och utmaningar i nätverket. Hon konstaterade att företagsrelationer är relativt långvariga och därför är de strategiskt viktiga. En problematisk relation kan bli en börda i åratal, att mista en bra relation kan å andra sidan innebära katastrof. Ett företag måste förstå sin verksamhet och sina relationer. Företagsrelationer möjliggör verksamheten men begränsar också företagen. Hellén talade också om nätverkens finansiella värde och relationsmarknadsföring. Vi kan segmentera relationer enligt deras värde (finansiella eller andra värden), prioritera viktiga relationer och lägga mindre resurser på olönsamma relationer. Centrala frågeställningar blir då: Hur ska vi allokera/styra resurser på bästa möjliga sätt mellan olika relationer? På vilka grunder kan vi bedöma värdet av olika sorters relationer? De flesta företag har begränsade relationer: Hur ska vi fördela vår tid, pengar och resurser mellan olika relationer och maximera nyttan av relationen? Ett starkt ledarskap innebär också att kunna säga nej. Vidare måste vi göra vår lönsamhetsbedömning utgående från kundens livstidsvärde och se tillräckligt långsiktigt på relationer. Detta eftersom relationers lönsamhet ofta varierar från period till period. Vidare konstaterade Hellén att forskarna har delade meningar om man kan styra relationer eller inte. Med styrning avser man oftast att man vill utveckla relationerna, förändra dem, förhindra förändringar eller avsluta dem. Med att utveckla relationer menas att fördjupa dem t.ex. via mera samarbete och utbyte, att förlänga dem genom att fortsätta samarbetet eller att påverka lönsamheten om relationen orsakar mycket kostnader; då måste man tänka om. Relationens utveckling beror på båda parternas resurser, verksamhet och investeringar. Relationer är inte alltid lätta utan de kan vara ytterst svåra att hantera. Man måste utveckla relationerna på enskild nivå men man måste även ta i beaktande den helhet som alla relationer bildar. Nätverkets aktörer är alla de som utför aktiviteter. Aktörerna kontrollerar resurser och bygger aktiviteterna på dem samt är målmedvetna och försöker att uppnå en bättre ställning i nätverket. De har också olika sorters kunskap om andra aktörer, aktiviteter och resurser i nätverket. Alla aktörer har sin subjektiva syn på nätverket, det finns inte en enhetlig objektiv nätverksbild. Aktörens egen erfarenhet, status, kunskap och förståelse påverkar hur aktören uppfattar nätverket. Det är lätt att bli blind i nätverket och endast se till sina egna behov och det är därför viktigt att försöka förstå nätverket sett ur andras ögon. Katarina Hellén talade i egenskap av ekonomie doktor främst om nätverk i företagsvärlden men teorierna gäller i högsta grad också övriga nätverk i samhället och inte minst i projektvärlden.

3 2. SAMMANSTÄLLNING AV GRUPPARBETET MED RUBRIKEN NÄTVERK I PRAKTIKEN Under eftermiddagen diskuterade deltagarna nätverksarbete utgående från på förhand givna frågor. Gruppernas sammansättning framgår ur bilaga 2. Nedan redovisas gruppernas diskussioner. 1. Vilka möjligheter och vilka utmaningar finns det i våra relationer? Vilken helhet formar alla våra nuvarande relationer? Grupp 1 konstaterade att en ömsesidig input i relationer är viktigt, man måste hitta balans och minska på misstänksamheten; vad är de andra ute efter då de tar kontakt? Man bör hitta balansgången mellan att nätverka för sin egen skull eller för organisationens skull. Med tiden kommer man ofta till insikten att vissa relationer behöver avslutas och avslutas också. Det bör också finnas ett långsiktigt tänkande i hanteringen av relationer. Inom utbildningsvärlden är utmaningen att få personalen att se mervärdet i projektverksamheten. Projektet ska ge lärarna ett mervärde och inte bli en belastning för dem. Projekten behöver jobba med lärarnas inställning: läraren har sin undervisning men ingår också i en organisation och den enskilda läraren ska också bidra till organisationens utveckling. Relationer ska inte bara sås utan också odlas, vilket är utmaningen. I relationer kan olika personkemier och professionella bakgrunder också vara utmanande. Det kan vara svårt att få överblick över sina relationer, man borde sätta sig ner och rita upp dem. Ibland saknar man kontakt till rätt personer och då skulle kontaktseminarier (jfr Grundtvig) som ordnas i planeringsskedet före projekten vara till hjälp. Grupp 2 ansåg att projektplanen formar relationerna. Det finns behov av 100 %:igt stöd av kollegerna och styrgruppen. Viktigt är även att ha bra kontakt till finansiären. I projektplanen står allt som ska göras inom projektet. Rapporteringen ska ske enligt projektplanen och finansiären vill veta att man gör det man planerat. Styrgruppen borde vara väl insatt i projektet och man bör fundera på vilka som ska vara med i den. Men också målgruppen borde vara aktivt med. En möjlighet är att skapa bättre samarbete mellan projekten, t.ex. har Produforum-modellen fungerat rätt bra eftersom samarbetet är inbyggt i modellen. En stor utmaning är hur man ska få arbetsformerna att leva kvar efter projektet, dvs. slutresultatet och implementeringen. Grupp 3 menade att möjligheterna finns i det stora antalet projekt som pågår. Ett projekt kan göra en del av verksamheten, ett annat projekt en annan del. Projekten borde inte hålla sin verksamhet för sig utan dela med sig av sin kunskap. Att dela med sig av kunskap är också en intern fråga. Vilka kunskaper har man inom organisationen och hur utnyttjas den? Ett nätverk kan bestå av parter med samma intressen som drar åt samma håll. Inom t.ex. ungdomsnätverket har man personalutbyte för att utbyta kunskaper och erfarenheter. Gruppen konstaterade vidare att nätverket är individerna, inte organisationen. För att nätverket ska fungera bör relationerna mellan individerna vara goda. Om en person lämnar organisationen fortsätter relationen oftast med personen, inte med organisationen. En risk är att nätverket och relationen blir för personlig. Ju tightare relationerna är desto mindre kritisk blir man till nätverket. Det finns också risk för att man endast skapar relationer och nätverk med dem som har samma åsikter och intressen och inte tar med den s.k. motparten, som de facto kan tillföra många viktiga synpunkter. Detta är ganska vanligt inom utbildningsprojekt där man har med utbildarna men inte alltid arbetsgivarna eller de studerande. Grupp 4 konstaterade att vi är professionella och jobbar professionellt med de frågor som vi känner är viktiga. Utmaningen finns i att vi vill lösa utmaningarna (problemen) men hur får vi nätverket med? Möjligheterna är gränslösa, det gäller att plocka ut guldkornen. Gruppen ställde sig frå-

gan om alltför mycket demokrati gör att verksamheten stagnerar. Det behövs ledarskap också inom nätverken. Nätverket kan diskutera och välja riktlinjerna tillsammans. Då man skriver projektplaner måste man vara visionär och tänka framåt. Det gäller att vara konkret men inte för detaljerad och här är nätverket en styrka. Man borde också reflektera över hur snabbt nätverket förändras. Efter projektet borde man utvärdera vad man fick ut av nätverkandet. 2. Vilka dolda kostnader finns det i våra relationer (t.ex. tid)? Hur kan vi minska på dem? Gruppernas diskussioner var rätt likartade, samtliga ansåg bl.a. att tiden är dyrbar. Projektadministrationen är krävande och man får lätt fokus på fel saker, därför bör man ha en välfungerande projektplan. I nätverk är man beroende av varandra, man väntar på svar från andra och relationerna lider om man inte håller sig till gemensamma överenskommelser. Dåliga relationer tar energi (emotionella kostnader). Dolda kostnader är också möten som inte för framåt. Ett möte borde vara strukturerat och ha ett klart syfte. Mötet bör fatta beslut som nätverksmedlemmarna håller sig till. Möten förutsätter ofta resor som är tunga och tar bort tid från det egentliga arbetet. I Svenskfinland blir resorna lätt långa och dyra. Genom att använda nya kommunikationssätt såsom e-möten kunde man skapa en effektivare organisation och få mera ork och tid för det egentliga arbetet samtidigt som man sparar pengar. Men innan man går över till e-möten är det viktigt att medlemmarna i nätverket lär känna varandra och bygger upp ett förtroende. Då blir samarbetet mera effektivt. Gemensamma plattformer för e-dokumentarbete kan också spara kostnader men då bör tekniken fungera, annars blir den i stället en dold kostnad. Styrgruppen och dess sammansättning är av största vikt för projektet. Med tanke på nästa strukturfondsperiod bör man beakta att styrgruppsarbetet är nytt för många, t.ex. gymnasierna. Man bör fundera på hur styrgruppen ska ledas. Det är inte heller lätt att utforma informationen så att den kanaliseras rätt. Projektutbildning om informationsgången behövs! Aktuella frågor är: Hur når vi fram på bästa sätt? Sociala media? Större satsningar behövs på en tydlig informationsplan. En dold kostnad kan också vara olika arbetsgrupper som tillsätts. Rätt ofta känns det som ett tvång att vara med för att det hör till att organisationen ska vara med, man täcks eller vågar inte lämna sig utanför. 3. Vilka är våra s.k. selling points ; vad kan vi erbjuda våra samarbetspartners? I grupp 1 ställde man den kritiska frågan om det riksomfattande perspektivet börjar bli en allmän selling point i Svenskfinland. Vill många ha ett allfinlandssvenskt perspektiv? Gruppen ansåg också att man bör vara uppmärksam på hur man benämner expertis och sakkunnighet. Vidare kan man lyfta fram tekniska fördelar (datorer, e-plattformar) och andra exempel på unika egenskaper som organisationen kan erbjuda. Selling points är alltid pengar. Hur påverkas finansieringen av samarbete? (T.ex. om du är ensam fås 70 % kommunalt, 30 % står skolan för, men om du är samarbetspart med flera kan 90 % fås kommunalt, 10 % betalas av skolan). Grupp 2 konstaterade att vi har råd och pengar. En ny aktör tillför alltid något nytt. Olika parter är duktiga på olika saker och kompletterar varandra. Det finns behov av att definiera olika grupper och deras rollfördelning. Vad är skillnaden mellan samarbetspartner, nätverk, referensgrupp mm? 4

Grupp 3 ansåg att en förutsättning för att det ska finnas intresse för att jobba med ett gemensamt projekt är, att alla parter får ut något av det. Som samarbetsparter bör vi hela tiden vara lockande, proffsiga, pålitliga och leverera det vi har lovat i tid eller helst före tidtabellen. Vi bör ärligt kunna säga att vi kan göra spännande saker och att vi är villiga att göra något nytt. Vi bör veta vilka spetskompetenser som finns inom organisationen och som kan erbjudas vidare. De sammanlagda spetskompetenserna skapar organisationens mångprofessionalitet, vilket är säljande. Det är av största vikt att sköta om sina nätverk. Gamla nätverk och erfarenheter från dem kan föras ihop i nya nätverk. I Svenskfinland sköter man mycket på personlig nivå. En princip i marknadsföringen är att ta direkt kontakt. Det är betydligt lättare att entusiasmera direkt än via e-post. Grupp 4 konstaterade att vi måste ha selling points. Vi kan sälja vårt kunnande och vi måste därför veta vad vi är bra på. Vi måste profilera oss, vi måste följa med tiden och ha koll på verksamhetsområdet. Vårt projektkunnande är en selling point. Det nordiska samarbetet kan ses som en speciell gemensam selling point för Svenskfinland. 4. Hurdana livscykler ser vi i våra nätverk; vilka av våra nätverk är begynnande, pågående, avslutade? Vad är karaktäriserande för de olika skedena? Grupperna hade alla rätt likadana tankegångar. Det är naturligt med livscykler i projekten men önskvärt är att nyttan ur projektnätverk skulle fortgå och kunna användas igen för nya projekt eller för organisationen. Det märks att finansiärerna ställer mera och mera krav på att man ska ha tänkt ut vad effekterna av ett projekt blir och hur verksamheten kan etableras. I projektvärlden lever nätverket tyvärr ofta endast under projekttiden. Om vissa medlemmar i nätverket blivit vänner lever nätverket vidare via de kontakterna. Personliga relationer är en förutsättning för att nätverket ska leva vidare. Att nätverka är en pågående process. Man bör hålla liv i kontakterna inom nätverken också då man inte jobbar ihop. Ett nätverk kräver aktivitet av alla medlemmar. Ingen ska ensam behöva ta ansvar för att nätverket fungerar. Det vore viktigt att kartlägga sina kontakter och fundera på hur de personliga kontakterna kan överföras till andra i organisationen. Annars försvinner de personliga nätverken när en person t.ex. pensionerar sig eller byter jobb. Livscyklerna styrs också av flexibla inlärningsmiljöer och av förändrade förvaltningsmodeller. Viktigt är att satsa på att skapa nya kontakter som kan bli nätverk i ett senare skede. Det kan vara svårt att ta kontakt med personer vi inte känner från tidigare och ännu svårare är det att få dem att delta i våra nätverk. Vi behöver också skapa och upprätthålla nätverk över språkgränserna. Man måste välja vilka nätverk man går med i och om man är en aktiv eller passiv aktör. Det bör finnas potential i nätverket. Ett fungerande nätverk utreder intressen och lobbar i inledningsfasen, producerar och paketerar under arbetsfasen samt utvärderar, dokumenterar och implementerar i slutfasen. Att avsluta ett nätverk är svårt. Oftast rinner bara samarbetet ut i sanden utan ett egentligt avslut. Sammanfattningsvis kan konstateras att teorierna om nätverkens värde och ekonomi väckte många reflektioner och förhoppningsvis också insikter med tanke på den egna projektverksamheten. Eftersom ESF förutsätter samarbete inom projekten är det allt viktigare att i planeringen, genomförandet och utvärderingen av projekt ta i beaktande nätverksrelationer och hur väl de fungerar. 5

6 Bilaga 1 NÄTVERKENS VÄRDE OCH EKONOMI Nätverksträff för projektledare och -koordinatorer inom ESF-projekt samt ledningen för utbildningsenheter på andra och tredje stadiet Tidpunkt: Tisdag 27.3.2012 Plats: Statens ämbetshus, Regionförvaltningsverket i Västra och Inre Finland, Auditoriet Adress: Wolffskavägen 35, 65100 VASA PROGRAM 9.00 Välkomstkaffe 9.30 9.45 Dagen öppnas Marianne West-Ståhl, direktör, svenska enheten för undervisningsväsendet 9.45 11.45 Möjligheter och utmaningar i nätverket Katarina Hellén, ED, forskardoktor, Vasa universitet 11.45 12.00 Introduktion till eftermiddagens gruppdiskussioner Disa Widell, överinspektör, svenska enheten för undervisningsväsendet 12.00 13.00 Lunch 13.00 14.00 Nätverk i praktiken, diskussion i grupper kring frågorna: Vilka möjligheter och vilka utmaningar finns det i våra relationer? Vilken helhet formar alla våra nuvarande relationer? Vilka dolda kostnader finns det i våra relationer (t.ex. tid)? Hur kan vi minska på dem? Vilka är våra så kallade selling points ; vad kan vi erbjuda våra samarbetspartners? Hurudana livscykler ser vi i våra nätverk; vilka av våra nätverk är begynnande, pågående, avslutade? Vad är karaktäriserande för de olika skedena? 14.00 14.30 Sammanfattning av diskussionerna, dagen avslutas Kaffe serveras under gruppdiskussionerna Arrangör: Regionförvaltningsverkens svenska enhet för undervisningsväsendet och Närings-, trafik- och miljöcentralen i Österbotten Bilaga 2

7 GRUPPINDELNINGEN UNDER SEMINARIET 27.3.2012 Grupp 1: Thomas Fant, ordförande, Yrkesakademin i Österbotten Åsa Nyby, Produforum Österbotten Riitta Salasto, NTM-centralen i Nyland Ulrica Taylor, Bildningsforum r.f. Emma Wester, Optima Disa Widell, sekreterare, RFV Svenska enheten för undervisningsväsendet Grupp 2: Christel Holmlund-Norrén, ordförande, Yrkesakademin i Österbotten Anders Derefalk, projektet Produforum Annika Gustafsson, projektet Creating Business Solveig Hortans, Optima Pekka Stenfors, NTM-centralen i Egentliga Finland Ingeborg Rask, Utbildningsstyrelsen Grupp 3: Pekka Tenhonen, ordförande, Centret för livslångt lärande vid Åbo Akademi och Yrkeshögskolan Novia Sari Ahvenainen, NTM-centralen i Nyland Ann-Louise Jussila, Yrkesakademin i Österbotten Nina Pihl, Yrkesakademin i Österbotten Staffan Storfors, Resurscentret Föregångarna Carola Bryggman, sekreterare, RFV Svenska enheten för undervisningsväsendet Grupp 4: Harriet Norrback, ordförande, Yrkesakademin i Österbotten Eva Forsman, Produforum Österbotten Peter Rolin, Svenska produktionsskolan SVEPS Marianne Tast, Arcada Annika Turunen, Bildningsforum r.f. Taina Lommi, sekreterare, NTM-centralen i Nyland