Innovationer flyttar fram gränserna för vad ny teknik kan göra. Men framtidens vinnare kan vara de som helt enkelt förbättrar det de redan har. Utmaningen är att göra mer fast med mindre. TEXT MARCUS OLSSON
FOKUS: GÖR MER MED MINDRE Vår forskning visar att more out of less är en av lösningarna på många av framtidens utmaningar. Hur gör man mer av mind re? Steve Evans, Cambridge University, Storbritannien Klick! Psssch...! Kapsylen dras upp på toppen av glasflaskan. Små bubblor hoppar ur den lilla öppningen och innehållet töms. Denna händelse sker på oräkneliga platser runtom på jorden i exakt detta ögonblick. En läsk öppnas och någon dricker den. Exempelvis säljs 1,8 miljarder olika Coca- Cola-drycker varje dag. Det är fler än 20 000 läsk i sekunden. Företaget säljer för 35 miljarder euro årligen. Men de hade kunnat göra mer. Med mindre. Precis som många andra företag i alla tänkbara branscher. Nyckeln till framgång kan vara att förfina befintlig teknik. I en tid när många fokuserar på helt ny teknik kan framtidens vinnare vara de som satsar på effektiviseringar. Vår forskning visar att more out of less är en av lösningarna på många av framtidens utmaningar, säger professor Steve Evans på Cambridge University i Storbritannien. Han är chef för EPSRC Centre for Innovative Manufacturing in Industrial Sustainability. Hur gör man mer av mindre? Det är vad vi forskare kallar effektivitet eller ekoeffektivitet, vilket förutsätter att vi inte ska förändra våra produkter eller fabriksteknologier radikalt. Lösningen är inte alltid att titta på konkurrenterna, branschledarna eller att hitta nästa stora teknologiska genombrott. Vi måste ställa oss frågan: Hur långt kan vi nå med det vi redan har? ASTRA ZENECA är världens sjunde största läkemedelsföretag sett till intäkter. Företagets anläggning i Södertälje stod förra året för en produktion till ett exportvärde av 4,4 miljarder euro. Det motsvarar mer än tre procent av all Sveriges export. Precis som alla sina konkurrenter jobbar Steve Evans på Cambridge University i Storbritannien. Foto: Matti Immonen. Astra Zeneca med att optimera produktionen. Vi har inte jagat någon ny teknik, utan vi har jobbat med att förfina det vi redan har, säger Peter Alvarsson, som är Head of Operational Excellence & Lean. Vi har i första hand inte bytt några maskiner och vi har inte automatiserat dem, utan vi har förbättrat hur vi använder maskinerna. Företaget hade tidigare låg utnyttjandegrad på sina tillverkningsmaskiner, många stopp i produktionen och tidsförluster på grund av det. Sedan 2003 arbetar man med lean-metodiken i sin tillverkningsprocess. Genom att se över våra arbetssätt har vi minskat förlusterna i både materialflöde och maskinutnyttjande. Till exempel genom mer standardiserat arbete och ställtidsreduktion för produktbyten. Vi har reducerat ställtiderna med mellan 75 och 90 procent. Det 8 FUTURE BY SEMCON 1.2014
Astra Zeneca jobbar sedan 2003 med lean-metodiken i sin tillverkningsprocess. Det har minskat antalet stopp i produktionen och ökat nyttjande graden. Foto: Colourbox. som tog tio timmar förr tar en och en halv timme i dag. Ett exempel är produktbyten vid packningen av inhalatorn Turbuhaler som tog fyra timmar förr, och nu är vi nere på bara en timme. Peter Alvarsson hämtar en jämförelse från sportvärlden. Det handlar om att vara mer synkroniserade och koordinerade. En liknelse är när servicepersonalen i depån byter däcken på en Formel 1-bil. Alla vet vad de ska göra, de har egna roller, de är samspelta och de springer inte runt huller om buller. Vi började se över roller för att ta reda på hur man gör olika saker på smartaste sätt. Det handlar om samspelet mellan människa, material och maskin. Astra Zenecas anläggning i Södertälje är en av världens största läkemedelsfabriker. Där arbetar 3 000 personer med bland annat produktion, förpackning och kvalitetskontroll. Företaget har 3 400 olika produkter inom områdena aktiva substanser, flytande beredningar, tabletter, kapslar och inhalatorer. Under perioden 2006 2011 minskade kostnaderna med ungefär 40 procent. Samtidigt har produktionen av Turbuhaler, som är en av företagets viktigaste produkter, ökat från 60 000 till 230 000 enheter per år och anställd. VID SIDAN AV miljardsatsningar på ny teknik och nya produkter har företaget årligen återinvesterat mellan 50 och 70 miljoner euro i de egna fabrikerna. Den stora innovationen ligger i själva läkemedlen, inte direkt i vår produktion. Vad vi har gjort de senaste åren är att bli mer av en industri. Förr sa man lite elakt att läkemedels tillverkningen bara är ett uppskalat labb, säger Peter Alvarsson. Inspiration har kommit från andra branscher än de som sysslar med läkemedel. Andra industrier som har varit konkurrensutsatta längre jobbade smartare och med mer involvering från medarbetarna i sitt förbättringsarbete. De skapade en ny företagskultur som vi ville ta efter. Läkemedelsindustrin har varit omogen och inte så konkurrensutsatt tidigare. Vi startade den här processen för att vi ville göra saker annorlunda och bättre, inte för att vi hade något tryck utifrån. I dag är det större konkurrens och då har det såklart varit en fördel att vi var tidigt ute. LASTBILSTILLVERKAREN SCANIA, som också finns i Södertälje, har blivit en viktig samarbetspartner. De är omvittnat duktiga på att arbeta med lean-metodiken. Genom bra kontakter, samarbeten och några nya chefer, som tidigare har arbetat hos Scania, jobbar vi ännu mer strukturerat med lean numera, säger Peter Alvarsson och fortsätter: Vi har själva uttryckt det som more for less om hur vi vill arbeta. Vi ska växa och få ut mer av våra anläggningar genom att använda oss av det vi redan har och jaga bort förluster och slöseri. Det handlar inte om att bygga om och använda nya tekniker, utan mer om arbetssätt och ledarskap. Andra läkemedelsföretag tänker likadant FUTURE BY SEMCON 1.2014 9
FOKUS: GÖR MER MED MINDRE Plötsligt klarar man av att möta nya krav som tidigare var omöjliga eftersom kostnaden var för hög eller för att försörjnings kedjan var för lång, långsam eller komplicerad. Mark Milstein, professor på Cornell University, USA som Astra Zeneca, berättar Mark Milstein, han är professor på Cornell University i USA. Han är dessutom extern rådgivare i en av läke medelsjätten Johnson & Johnsons expertgrupper. Jag är med och ser över ett av deras program, som kallas Earth Words. Det handlar om att förbättra deras produkter, teknik och affärsmodell. De har tusentals produkter och vi går igenom dem kontinuerligt för att hitta sätt att förbättra och förenkla metoder. Det har blivit till en interntävling inom företaget och det har skapat en positiv och tävlingsinriktad atmosfär. Medarbetarna får själva bedöma processer och själva produkterna ur en mängd olika perspektiv för att se var utvecklingsmöjligheterna finns. Gruppen som jag sitter med i får se förslagen när de är i sitt slutskede och det är då vi kommer med vår input och feedback. Det arbetet sker på detaljnivå. Jag får inte uttala mig för mycket eftersom det är affärshemligheter. Men ett exempel är ett av deras läkemedel där man Mark Milstein, professor på Cornell University, USA. (Foto: Cornell University Photography) kan säga att de dematerialiserade helt och såg över allt innehåll. Efteråt kunde de minska materialkostnaderna med nästan 60 procent eftersom mycket av innehållet hade visat sig överflödigt. Hälften av produkten var alltså borttagen samtidigt som kvaliteten och den medicinska effekten ökade. Och dessutom kunde de reducera priset och på samma gång öka den egna ekonomiska vinsten. Mark Milstein arbetar tätt med flera andra stora företag och har gjort så i över 20 år. Ofta använder han sig av studenter på Cornell i olika projekt för att studera företagen invändigt. Det kan handla om olika hållbarhetsfrågor, socioekonomiska utmaningar, miljöfrågor, att utforska nya marknadsmöjligheter och annat som kan skapa mer intäkter för dem. Hans tes är att de största utvecklingsmöjligheterna oftast finns mitt framför näsan på tillverkarna. Det handlar ofta om att strömlinjeforma design och produktion. Det är så man får ut mer av mindre. När man väl har gjort den utvecklingen och nått till förbättringsmålet så är nästa steg att man plötsligt klarar att möta nya krav som tidigare var omöjliga eftersom kostnaden var för hög eller för att försörjningskedjan var för lång, långsam eller komplicerad. COCA-COLA COMPANY är ett företag som gör mycket, men som kan göra ännu mer med det de redan har. FUTURE BY SEMCON 1.2014 11
FOKUS: GÖR MER MED MINDRE Coca-Cola-flaskans utveckling under 1899 2007. De stora volymerna gör att förpackningen påverkar miljön på hela jordklotet. Foto: Coca-Cola. I Coca-Colas fall handlar det exempelvis om att öka vinstmarginalerna genom att se över utformningen av förpackningen. Ölbryggeriet Adnams i Storbritannien har redan lyckats med det. Deras drycker förpackas numera i lättviktsflaskor som väger 37 procent mindre än branschstandarden. Coca-Cola å sin sida är världens största dryckesföretag som har en enorm makt och samtidigt möjligheter att förändra inte bara sin egen tillverkningsprocess utan även miljöpåverkan på hela jordklotet. Steve Evans är professor på universitetet i Cambridge och medförfattare till forskningsrapporterna Next Manufacturing Revolution och Industrial Sustainability Report. I rapporterna undersöks bland mycket annat utmaningarna och möjligheterna inom produktutveckling och rätt resursanvändning. Företag och industrier med så stora volymer som Cola-Cola Company och med den globala räckvidden har något som mindre företag saknar. Potentiellt kan de fullständigt omvandla infrastrukturen i det system som de är en del av. De har sådana ekonomiska Det handlar ofta om att strömlinjeforma design och produktion. Det är så man får ut mer av mindre. resurser att de har möjlighet att experimentera med affärsmodeller som ligger långtifrån deras kärnverksamhet. Mark Milstein, professor på Cornell University, USA UNDER PERIODEN 2003 2013 ökade Coca-Cola Companys intäkter från 15 miljarder euro till 35 miljarder. Det finns på vissa ställen redan processer på plats som gagnar Coca-Colas produktion, menar Evans. Som tomglas- och burkhanteringen i vissa länder. Där belönas konsumenterna genom att få pengar tillbaka när de återvinner sina använda produkter och tillverkarna får möjlighet att köpa tillbaka det återvunna råmaterialet till sin produktion. De som klarar av den ekvationen kan bli sina branschers dominanter. Ta mina egna glasögon de faktiska jag har på mig just nu som ett exempel. Teknologin som ligger bakom framställandet av glasen i bågarna är 12 FUTURE BY SEMCON 1.2014
FOKUS: GÖR MER MED MINDRE Ett intressant sätt att arbeta är att mitt i en tillverkningsprocess sälja sin produkt för att senare köpa tillbaka den allt innan den ens lämnar fabriken. Steve Evans, Cambridge University, Storbritannien enormt avancerad, men när jag har förbrukat dem återvinns de i bästa fall till en del i asfalten, eller i ett dricksglas. Med andra ord har man förvandlat något väldigt dyrt och värdefullt till en extremt liten bit väg. Man måste hitta sätt att belöna de som skapade glasögonen, kanske genom att man som brukare skickar tillbaka sina använda glasögon till tillverkaren. Eller så lämnar jag dem i utbyte mot nya hos optikern. En lösning skulle kunna ge enorma konkurrensfördelar. De stora företagens makt innebär också att de kan ha stor positiv miljöpåverkan. Där ligger Coca-Cola långt före många av sina konkurrenter, enligt Mark Milstein. För ungefär tio år sedan började de tänka nytt, tänka annorlunda. Det är en svår sak att göra med befintlig personal, så vad de gjorde var att de anställde helt nya människor i roller som företaget aldrig hade haft tidigare. Det var antropologer, biologer och andra intressanta människor som inte hade någonting alls med Coca-Cola att göra egentligen. De satte dem på ett kontor i New York och sa till dem att ta reda på vilka som är de viktigaste trenderna. Inte nu utan i framtiden. Och inte bara när det handlar om vad folk dricker för läsk. Långt innan många företag med tillverkning stötte på problem med vattentillgången i utvecklingsländer hade Coca-Cola identifierat utmaningarna och förberett sig på vad det skulle innebära. De fick ett försprång på alla andra i sin bransch. Det gjorde att de på ett effektivt sätt kunde anpassa sin produktion där. De började med idén att de ville minska risker i hanteringen som medförde höga kostnader. Det slutade med att de upptäckte helt nya sätt att arbeta på. INOM BILINDUSTRIN ÄR det en ständig kamp för att ligga framför sina konkurrenter och att samtidigt klara allt högre miljökrav. Dan Flores på General Motors berättar om ett av de just nu hetaste ämnena. En omställning håller sakta på att ske innanför huven på framtidens bilar. Det görs väldigt stora ansträngningar för att effektivisera förbränningsmotorn, för den kommer att vara med i många decennier. En av våra strategier på GM är att jobba mycket med downsizing, bland annat att vi inför mindre turbomotorer. De kan prestera som en större motor men med mindre bränsleförbrukning, säger Flores. Men där General Motors pratar om framtiden talar konkurrenten BMW om nutid. De är redan långt framme. Företaget har investerat mer än 300 miljoner euro i att förbättra sin motortillverkning. Bland annat genom att använda lättviktsmaterial. Manfred Poschenrieder är talesperson för BMW: Hela fordonsindustrin måste göra om sina strategier på grund av framtidens utsläppskrav. Därför har BMW tagit ett brett grepp och introducerat en helt ny motorfamilj med sex-, fyra- och trecylindriga motorer baserade på vår Efficient Dynamics-teknologi. Steve Evans: BMW:s i3-motor är verkligen intressant eftersom den sänder en helt ny signal om den höga nivå av innovation som man kan få till inuti bilen. Oavsett hur bränsleeffektiv din motor är måste den fortfarande kunna förflytta bilen. Och bilen väger mer än vad föraren och passagerarna gör. Den stora delen av energin i motorn går åt till att förflytta bilen snarare än personerna i den. Om man gör bilen lättare förändras det förhållandet drastiskt. BMW leder just nu utvecklingen av detta. De är en av många fordonstillverkare som hittar sätt att klämma ut mer och mer effektivitet ur bilarna i det dagliga användandet. För 20 år sedan var det otänkbart. 14 FUTURE BY SEMCON 1.2014
BMW:s nya motor i3 innebär ett långt språng framåt. Samtidigt kan det vara minst lika viktigt att påverka yttre faktorer, som vikt och luftmotstånd, för att minska bränsleförbrukningen och öka prestandan. Foto: BMW. Målet är att få fram en bil som är otroligt kraftfull när det behövs och energisnål när det inte behövs kraft. Övergången till mer elektroniska motorsystem gör att vi förstår ännu mer om förbränning och andra delar i processen. Det gör att vi kan få fram motorer som kan vara både som ett monster och en liten kattunge. När motorbyggandet bara handlade om mekanisk konstruktion var detta en omöjlighet, säger Steve Evans. ATT GÖRA MER med mindre är ett tillvägagångssätt som har funnits i möbelindustrin i mer än ett halvt sekel. Ikea har byggt hela sin verksamhet på det. Ikea har hittat sätt att bygga ihop små bitar av trä för att forma bra, rena och strukturella element. Alltså möbler. Man kan verkligen säga att de gör mesta möjliga av materialet, eftersom de använder så mycket som möjligt av träden de får sitt material ifrån. Danska Vitsoe är inte lika känt men minst lika bra på samma sak, enligt Evans. När jag träffade deras nye ägare Mark Adams fick jag ett visitkort av honom. På baksidan stod det Buy less. Vitsoe bygger väldigt vackra möbler som också är modulära. Kunden köper precis så mycket material som den behöver, och kan sedan successivt bygga till möbeln över tid. Det är på många sätt väldigt likt Lego. Om du köpte en hylla av Vitsoe 1960 så är den helt kompatibel med något som du köper i dag. Inget behöver slängas bort. Kraftindustrin är en bransch med helt andra utmaningar. Där har företagen ofta äldre anläggningar. De försöker hela tiden optimera den befintliga produktionen och den beprövade tekniken för att leverera mer energi. Energisektorn har stor outnyttjad potential. Inte minst i USA, hävdar Mark Milstein. Hela den industrin är närmast främmande för innovation. De vill effektivisera för att de är tvingade att möta vissa myndighetskrav och lagar. Men de gör inte mer än vad de måste, helt enkelt för att de inte har tillräckliga incitament för det. Det finns mycket de kan göra genom att omplacera tillgångar. Folks medvetenhet kring energieffektivitet och förbrukning har ökat, men de stora företagen i alla fall i USA gör inte mycket för att folk ska kunna ändra och förbättra sina beteenden. NYA AFFÄRSMODELLER är andra framtidslösningar, enligt Steve Evans på Cambridge. Första utmaningen är att förstå hur effektiv man kan vara redan i dag. Man måste också ha på sig rätt glasögon när man ser över sin egen produktion. När man kliver in i fabriken måste man se på flöden, energier och resurser som slösas. Man måste också ta vara på det slöseriet. Och där krävs nya affärsmodeller. Det är en tendens som jag ser redan i dag, säger Evans. Han nämner Dow och 3M som exempel. Båda företagen arbetar nära många av de största fordonstillverkarna. Ett intressant sätt att arbeta är att mitt i en tillverkningsprocess sälja sin produkt för att senare köpa tillbaka den allt innan den ens lämnar fabriken. Dow och 3M sysslar bland annat med billackering, och i deras fall kan det vara att de köper en omålad bilkaross på produktionsbandet, målar den och sedan säljer tillbaka till samma fordonstillverkare. Tänk att allt sker under samma tak i samma fabrik. Dow och 3M har ju då fått incitament att använda så lite färg som möjligt. De måste helt enkelt se över vad de kan göra för att få så mycket pengar som möjligt tillbaka när karossen är färdiglackad. Det är sånt som tvingar fram utveckling. Och det är verkligen att göra mer med mindre. 1 FUTURE BY SEMCON 1.2014 15