BJÖRN OLSSONS TIPS Så förhindrar du överlevnadsjukan När företaget tagit beslutet att dra ner på personal måste du som chef skapa en egen målbild och strategi för det framtida arbetet: Hur ska processen gå till? Vad ska resultatet bli? Bemöt folk som du själv vill bli bemött. Inga konstigheter, men svårt att leva upp till. Ge medarbetarna tid och lyssna. Är du inte tillgänglig när någon vill prata, boka en ny tid. Ett coachande samtal mellan fyra ögon kan vara avgörande för engagemang och motivation. Våga lita till din magkänsla. Det är bättre att ta snabba beslut än att inte ta några alls. ÅRETS CHEF Dialogen mellan fyra ögon är jätteviktig, säger Årets chef 2008, Björn Olsson, chef för Postens brevterminaler.
KRISEN EFTER KRISEN Den kallas överlevnadssjukan, krisen som drabbar företaget när omställningen är klar, kollegorna har slutat och de som blir kvar ska göra jobbet. Björn Olsson på Posten, Årets chef, vet hur företaget smidigt undviker sjukdomstillståndet.» Folk måste förstå varför man skär ner. Hela processen måste gå snabbt och de som är kvar i organisationen behöver skapa gemensamma bilder och visioner för framtiden. Det säger Björn Olsson, chef för Postens brevterminaler. Under Björn Olssons 30 år på Posten, varav 20 som chef i olika befattningar, har han varit med och genomfört stora nedskärningar. I dag är han chef för Postens brevterminaler med 6 000 medarbetare. På Kompetensgalan i mars utsågs han till Årets chef 2008. I prismotiveringen lyfte juryn bland annat fram att Björn Olsson är en oförvägen och trygg chef som med professionellt mod tar tag i obekväma frågor. Att vara trygg i sig själv är en styrka som chef. Det ska mycket till för att rubba mig, säger Björn Olsson på mjuk norrländska. För att vara en bra ledare i omställningar och motgångar tror jag att det krävs mod. De flesta har det i sig, men vågar inte riktigt lita till sin magkänsla. Jag tar ofta beslut med magen utan att ha alla fakta först. Det blir inte alltid rätt, men hellre ett snabbt beslut än inget beslut alls. Hur gör då Björn Olsson för att slippa överlevnadssjukan inom organisationen? TEXT LISELOTTE FRITZ FOTO MATTIAS BARDÅ Det absolut viktigaste när uppsägningsbeslutet väl är taget, menar han, är att mycket grundligt kunna förklara varför företaget skär ner. Som chef måste man kunna lägga fram alla fakta om ekonomi, miljö, logistik eller vad det nu är som ligger bakom beslutet. Förstår inte medarbetarna varför en nedläggning sker är det svårt att acceptera beslutet. Och förståelse och ansvar hänger ihop. Medarbetare som går in i en förnekelsefas tappar i arbetskapacitet och därmed går hela organisationen ned i produktivitet. I ett första läge går det aldrig att tala om exakt vad som ska hända med varje individ, säger Björn Olsson. Det måste få växa fram över tid, men det måste gå snabbt att få alla medarbetare involverade i processen. De behöver få en chans att prata, fundera och förstå varför företaget gör detta och vad det ska leda till. I det här arbetet är förstås hr-chefen en oerhört viktig person som hjälper till och stöttar med information och kommunikation. Ledstjärnan är att vi ska vara så professionella i det här arbetet att de som får gå ska kunna kliva in på ett nytt jobb inom Posten med glatt hjärta. För dem som blir kvar efter omställningen är nyckeln att skapa en gemensam vision av vart man är på väg, menar Björn Olsson. Det handlar mycket om att arbeta med värderingsgrunder, gruppdynamik och att få alla individer att se gemensamma bilder. När man kliver in i en ny organisation måste alla se en och samma cykel, inte 20 olika modeller. Att gruppen är rejält sammansvetsad och har samma målsättning är extra viktigt när det krisar. Det låter enkelt, men hur fångar man upp de i den nya organisationen som känner sig arga, frustrerade och dåligt motiverade och gärna pyser ut sin ilska mot cheferna? Det är lätt att allt missnöje kanaliseras mot chefen. Men som chef får man inte ta åt sig av allt som sägs. Efter en omställning är det ytterst viktigt att vara härvarande att kunna lyssna på de funderingar som finns. Om en medarbetare knackar på dörren och vill prata och man inte har tid är det bra att säga det går inte just nu, vi bokar en ny tid. Björn Olsson ser sig som en coachande ledare och arbetet med att få den nya slimmade organisationen att fungera handlar för honom också mycket om coachande samtal med enskilda medarbetare, gärna var femte till sjätte vecka. Två dagar i månaden arbetar han från hemmet i Ånge. Då är han tillgänglig framför allt för sina fjorton närmaste medarbetare, som kan nå honom under dagen. Och de som inte ringer mig, de ringer jag upp själv. TRR-TIDNINGEN OKTOBER 2008 5
Avslut är rätt medicin Ilska, frustration och låg motivation är vanliga reaktioner bland dem som blir kvar när företag säger upp och ställer om. Många chefer saknar medveten strategi för att förhindra överlevnadssjukan, menar Agneta Lundgren, organisationskonsult, som skrivit en mastersuppsats i ämnet. HA EN VISION Nyckeln till att överleva omställningen på ett bra sätt är att skapa en gemensam vision, säger Postens Björn Olsson. Det var Agneta Lundgrens egna erfarenheter av uppsägningar och omställningar på en tidigare arbetsplats som gjorde henne intresserad av att fördjupa sig i ämnet. Resultatet blev mastersuppsatsen Efter uppsägningen reaktioner under ytan hos dem som blev kvar, som presenterades vid Gestaltakademin i Skandinavien. Uppsatsen bygger på intervjuer med medarbetare och chefer vid ett stort svenskt företag i telekombranschen, som har sagt upp personal i flera omgångar. Det är ett för litet material för att kunna dra några statistiskt säkerställda slutsatser. Men det är slående hur det jag konstaterar i min uppsats överensstämmer med den forskning kring överlevnadssjuka som har gjorts i usa, säger Agneta Lundgren. Studier av amerikanska företag visar att de kvarvarande medarbetarnas reaktioner vid uppsägningar bland annat ilska, frustration, bitterhet och sorg inte försvinner över tid, utan istället utvecklas och intensifieras om reaktionerna inte bearbetas och hanteras. Agneta Lundgren intervjuade medarbetare vid det svenska företaget ett år efter den senaste neddragningen och blev förvånad över de starka reaktionerna. Medarbetarna upplevde uppsägningen som rättvis, att företaget gått ut med bra information och att det hade varit en bra process. Trots det väcktes starka känslor av frustration, ilska och sorg upp igen när vi talade om det. Känslorna hade inte klingat av. Det var som om uppsägningarna hade skett igår. Agneta Lundgren intervjuade företagets hr-chef, grupp-, enhets- och avdelningschefer. Hon slogs då av att även cheferna på olika nivåer var så starkt påverkade av uppsägningarna. Jag hade förväntat mig mindre tydliga effekter hos cheferna, framför allt hos de högre cheferna. Men studien visade inga som helst skillnader i detta avseende. Möjligen kan det förklaras av att samtliga chefer var inblandade i uppsägningarna på ett nära sätt, allt ifrån planering till genomförande. Vad krävs av ledarskapet i en sådan här situation, var en av frågorna Agneta Lundgren ställde. Av medarbetarna fick hon AGNETA LUNDGRENS TIPS Så botas överlevnadsjukan Skapa ett öppet klimat att tala om det som hänt. Det är jobbigt med dialog för att många känslor kommer upp till ytan. Det krävs mod. Få till ett avslut. Jobba med gruppen. Lär av situationen. Bearbeta och reflektera över det som hänt för att kunna släppa och gå vidare. Var medveten om gruppen och grupprocessen. Vad behöver gruppen just nu? Som ledare behöver du anpassa ditt ledarskap utifrån vilken utvecklingsfas gruppen befinner sig i. 6 TRR-TIDNINGEN OKTOBER 2008
Viktigt att fullborda processen Fatta beslut Utforska/utvidga Samla data Uppmärksamma problemet Agera Integrera Lära, reflektera, skapa mening Avsluta, lämna händelser/tankar Ett av grundbegreppen inom gestaltpsykologin är kontaktcirkeln (se figuren intill). Hela cirkeln behöver fullbordas för att en fullständig gestalt ska kunna bildas och upplösas. Om det av en eller annan anledning blir ett avbrott i cirkeln uppstår så kallade oavslutade gestalter, vilket stjäl mycket energi. I en omställning är cheferna involverade i samtliga steg fram till agerande. Medarbetarna kommer in först vid besked om varsel. De har ingen påverkan i processen och erbjuds vanligtvis ingen dialog cirkeln blir skev. Deras process går från obalans/problem direkt till agerande. Resultatet blir en ofullbordad kontaktcirkel och därmed en ofullbordad gestalt.» Obalans/problem mycket tydliga och konkreta svar. De efterfrågade bland annat tydlighet, ärlighet, handlingskraft, beslutsförmåga och engagemang i medarbetarnas hälsa och för den långsiktiga utvecklingen. Svar som rent generellt definierar hur en bra chef ska vara, menar Agneta Lundgren. Cheferna å sin sida fokuserade i sina svar på de medarbetare som fått gå, istället för på dem som var kvar. Cheferna hade inte mycket av medveten strategi kring den nya gruppen och de nya förhållandena. De var ganska oreflekterade och la gärna locket på. De var väl medvetna om den oro och missnöje som fanns strax efter uppsägningarna, men ville helst inte peta i det variga såret utan helst lägga plåster på. Jag upplevde att det fanns en rädsla för att möta reaktionerna och att de hellre ville tänka att nu är allt som vanligt. Av intervjuerna framgår också att cheferna ett år efter uppsägningarna tyckte att medarbetarna funnit sina nya roller, att de kändes engagerade och presterade bra. Medarbetarna själva uttryckte att de inte kände sig särskilt motiverade och att de prestationsmässigt gick på halvfart. Det tyder på bristande dialog mellan chefer och medarbetare, säger Agneta Lundgren. Det viktigaste som ledare är att öppna upp för dialog och skapa ett klimat där medarbetarna vågar säga vad de tycker. Annars ligger känslorna och pyr och tar energi. Och det gäller att få till ett avslut. Lämnar man medarbetarna i en oavslutad situation är det svårt att nyorientera. Dessutom behöver ledaren vara medveten om var gruppen befinner sig i sin utveckling och fundera över vad den behöver. Hur ska man då som chef kunna bli bra på att hantera alla känslor efter uppsägningar och skapa en bra atmosfär att utvecklas och gå vidare i? Agneta Lundgren menar att det handlar om hur långt chefen har kommit i sin egen individuella utveckling. Det handlar om att hitta hjärtat och att våga lita på det. Känner jag mig trygg i mig själv vågar jag möta andra. Är jag inte trygg är risken större att jag lägger locket på. Organisationskonsulten Agneta Lundgrens egna erfarenheter väckte intresset kring vad som händer med dem som är kvar efter en omställning. TRR-TIDNINGEN OKTOBER 2008 7
Vårda dem som är kvar Uppsägningar berör så många fler än de som blivit uppsagda. Det finns ett stort behov att tala om de här frågorna ute på företagen, säger Sylvia Björklund, rådgivare på TRR Trygghetsrådet. Sylvia Björklund har arbetat som rådgivare på TRR i Malmö sedan 2002. I sina kontakter med klienter och företag har hon upplevt att det finns ett stort intresse av att tala om hur uppsägningar påverkar, inte bara dem som faktiskt blir av med arbetet, utan även de som blir kvar. När man frågar kvarvarande medarbetare hur de mår är det många som lång tid efter uppsägningen säger att de har det jobbigt. Cheferna har det också tungt, men vill helst inte visa det, säger Sylvia Björklund. Hon berättar att TRR har utvecklat ett seminarium med namnet Att vara medarbetare och kollega vid omställningar och uppsägningar. Den utbildningen är en del av det som TRR redan i dag erbjuder chefer och fackliga representanter. Flera företag som tidigare har genomfört uppsägningar har nu hört av sig och frågat om TRR kan komma ut och tala om vilka reaktioner dessa kan utlösa. Det visar att det finns ett behov att ventilera de här frågorna hos så många fler än enbart bland dem som har blivit uppsagda, konstaterar Sylvia Björklund. Genom att tala om detta så ger vi folk möjlighet att ställa frågor och diskutera. Det löser kanske inte problemet, men det gör att människor har lättare att förstå varandras känslor. De kan skiljas åt och förstå varandras reaktioner och behöver kanske inte byta sida när de ses på trottoaren. Under TRRs seminarium tar man också upp vad som är viktigt för chefer att tänka på både vid uppsägningstillfället och i omställningsarbetet. TRRs rådgivare Sylvia Många företag har gått Björklund betonar vikten av dialog före, under och efter omställningen. bra, de har rekryterat och expanderat. Men det här är minst lika viktiga delar av ledarskapet. Att kunna vara nöjd med sig själv som ledare även när man är tvungen att avskeda folk. Sylvia Björklund är glad att bland andra Agneta Lundgren med sin mastersuppsats, sätter fokus på överlevnadssjukan och skapar förståelse för att det efter uppsägningar kan finnas frustration och sorg kvar som medarbetarna måste bearbeta. Efter omställningar och uppsägningar är de flesta företag helt fokuserade på att lämna det gamla och gå igång med det nya. Det finns inget rätt eller fel, men kunskaperna om hur människor fungerar är alltid en hjälp. YVONNE RAMBRING TIPS FRÅN TRR Ta hjälp i tid när det krisar Kom ihåg att samtala med dem som är kvar efter en omställning. En uppsägning av en kollega väcker många olika känslor. Ta hjälp. TRRs rådgivare kan hålla informationsmöten och seminarier med fokus på vad som händer före, under och efter omställningen. Utveckla företagets ledare i att hantera olika situationer. De ska inte bara klara expansion och rekryteringar, utan även uppsägningar, svåra samtal och ha kunskap om vad som händer vid omställningar. Blunda inte för vikten att verkligen bearbeta det som har hänt. Det är viktigt att gå vidare, men först måste processen få ett avslut. 8 TRR-TIDNINGEN OKTOBER 2008