Analys av internationaliseringsprocessen i Impact Coatings AB

Analys av internationaliseringsprocessen i Impact Coatings AB Författare: Magnus Forzelius Joel Garplind Louise Johansson Isak Larsson Joakim Lindner TEIM09 - Internationellt företagande - IEI 2016-05-20

SAMMANFATTNING Impact Coatings grundades 1997 och har sedan dess haft en internationell verksamhet. Företaget säljer och utvecklar främst maskiner för ytbeläggning som utförs med PVD-teknik men bedriver även viss verksamhet inom legotillverkning. Baserat på att företaget redan från start bedrivit en internationell verksamhet karaktäriseras de som Born Global. Företagets internationalisering anses i stor utsträckning ha präglats av erfarenheter av kulturella skillnader och även skillnader mellan större och mindre företag. Impacts internationalisering har också påverkats av att det är en processteknik som säljs av företaget. Detta har tagit sig uttryck i att de under verksamhetens första tid var i stort behov av att få referensaffärer och att använda sig av institutionell marknadsföring för att etablera båda företaget och tekniken på marknaden. Gällande internationaliseringen har företaget planer om att etablera sig mer fokuserat på den tyska marknaden för att sedan kunna använda dessa referensaffärer för att växa ytterligare i Europa. Impact har nyligen ändrat sin försäljningsstrategi, baserat på att kunderna nu har större vetskap och kunskap om PVD-teknik, till att vara mer riktad mot kunder som vet att de vill använda PVD-teknik i sin produktion, istället för att försöka nå ut till alla potentiella kunder. ii

INNEHÅLLSFÖRTECKNING SAMMANFATTNING... II INNEHÅLLSFÖRTECKNING... III 1 INLEDNING... 1 1.1 BAKGRUND... 1 1.2 FRÅGESTÄLLNING... 1 1.3 METOD... 1 1.4 METODKRITIK... 1 2 TEORETISK REFERENSRAM... 2 2.1 VAL AV GEOGRAFISK MARKNAD... 2 2.1.1 Proaktivt eller reaktivt... 2 2.1.2 Kulturella skillnader... 2 2.2 NÄTVERK... 3 2.3 INSTITUTIONELL MARKNADSFÖRING... 4 2.4 REFERENSPROJEKT... 4 2.5 OKUNNIGA KUNDER OCH KONKURRENTER... 4 3 EMPIRI... 5 3.1 INTRODUKTION... 5 3.2 INTERNATIONELL MARKNAD... 5 3.3 KONKURRENSSITUATION... 6 3.4 FÖRSÄLJNINGSFOKUS... 6 3.5 VERKSAMHETEN... 7 3.6 STRATEGI... 8 3.7 FRAMTIDEN... 9 4 ANALYS OCH DISKUSSION... 10 4.1 INTERNATIONELL ETABLERINGSFORM... 10 4.2 MARKNADSFÖRING OCH FÖRSÄLJNING... 11 4.3 VAL AV MARKNAD... 11 4.4 NÄTVERK OCH KULTURELLA SKILLNADER... 12 5 SLUTSATS... 14 5.1 REKOMMENDATIONER FÖR FRAMTIDEN... 14 6 LITTERATURFÖRTECKNING... 16 iii

1 INLEDNING Denna rapport syftar till att kartlägga och analysera internationaliseringsprocessen för Impact Coatings AB. I detta avsnitt presenteras en introduktion av arbetet genom bakgrundsbeskrivning av företaget, frågeställning, metod och metodkritik. 1.1 BAKGRUND Impact Coatings AB (Impact) startade 1997 som en avknoppning från forskning vid Linköpings universitet för att utveckla produktiva metoder för tunnfilmsytbeläggning, och riktar sig mot allt från smyckesindustrin till detaljer inom fordonsindustrin. De hade identifierat ett uppkommande behov av mer kostnadseffektiva och miljövänliga beläggningar än vad som fanns på marknaden då. För att åstadkomma detta fokuserar företaget på en metod kallad PVD-metoden (Physical Vapor Deposition), till vilken de utvecklar och uppfinner nya system och processer. Organisationen är uppdelad i två divisioner, Systems och MaxPhase. Systems fokuserar på den ytbeläggningsteknologi som företaget skapades kring och MaxPhase arbetar med innovativ bränslecellsteknologi, till vilken det inte finns en etablerad marknad ännu. Denna rapport avgränsas till att behandla Systems, men MaxPhase kan komma att användas i jämförande syfte. Systems utbud består idag av ytbeläggningsmaskiner som nyttjar Impacts unika metoder. Det Impact gör annorlunda än sina konkurrenter är att de integrerar sina maskiner i kundernas produktionsflöden, vilket benämns som Lean-PVD. Maskinerna är så pass avancerade att de utöver integrationen dessutom oftast säljs tillsammans med serviceavtal, utbildning och övriga kringliggande tjänster. Vidare har Impact egna maskiner i vilka de utför legoproduktion i syfte att testa, ge ut kundprover, och generera stabila intäkter vid sidan av huvudverksamheten. 1.2 FRÅGESTÄLLNING Hur har Impact Coatings internationaliseringsprocess sett ut? Hur skiljer sig internationaliseringsprocessen för en processteknologi gentemot en vanlig produkt? 1.3 METOD I rapporten jämfördes teori med bas i vetenskaplig litteratur mot en empirisk beskrivning av företaget. Empirin baserades på information från en intervju med en av företagets grundare, tillika Systems divisionschef, och kompletterades med information från företagets årsredovisningar och hemsida. 1.4 METODKRITIK Då empirin enbart har sin grund i Impact-kontrollerade källor finns en risk att bilden av Impact framstår som mer positiv än hur det ser ut i verkligheten, då det kan ligga i företagets intresse att kommunicera på ett sådant sätt gentemot externa intressenter. Endast en intervju hölls, med en enda representant från företaget, och därmed kan personliga tankar och åsikter ha lyst igenom på ett icke önskvärt sätt. Därtill delgavs inte intern information om företagets framtidsplaner med bakgrund i att det är ett publikt aktiebolag, och beskrivningen av Impacts framtid blev således visionär snarare än konkret och verklighetsförankrad. 1

2 TEORETISK REFERENSRAM I detta avsnitt presenteras en teoretisk referensram för att underbygga en kommande analys av Impacts internationaliseringsprocess. 2.1 VAL AV GEOGRAFISK MARKNAD Nedan presenteras teori som är kopplad till de val av geografisk marknad som företag står inför i sin internationaliseringsprocess. 2.1.1 PROAKTIVT ELLER REAKTIVT Huruvida internationaliseringen av ett företag sker proaktivt eller reaktivt handlar i grund och botten om till vilken grad internationaliseringen är ett medvetet val. Vid en proaktiv internationalisering har företaget en drivande roll och söker medvetet efter nya geografiska marknader. En reaktiv internationalisering handlar mer om att företaget får in order från nya marknader och företaget internationaliseras på det sättet mer intuitivt. Ett företag med innovativ och världsledande teknik blir ofta uppvaktade från omvärlden, vilket kan leda till en mer reaktiv internationalisering. Brege och Öjdemark (2016) menar att intuitiva och reaktiva internationaliseringar löper större risk att misslyckas. Detta eftersom valet av marknader inte baseras på någon analys och således uppkommer en risk för felaktiga beslut gällande val av marknader, spridning av resurser och etableringsstrategi. Vidare skriver de att företag därför bör ha en proaktiv och analytisk inställning till internationalisering, vilket dessutom är av extra stor betydelse ju mer resurser som satsas och ju snabbare internationalisering sker. Dock innebär en större analys att mer resurser och tid måste avsättas till det, vilket är något som kan motverka en proaktiv internationalisering eftersom det kan ses som enklare och bekvämare med en reaktiv sådan. Val av marknad och hur ett företag ska etablera sig på den är även något som Grönroos (1999) tar upp i artikeln Internationalization strategies for services. Artikeln tar upp tre generella strategier för hur tjänsteföretag kan etablera sig på nya marknader: Följ kunden Sök nya marknader Elektronisk marknadsföring Att följa kunden handlar om att ett företag internationaliseras i takt med att en kund internationaliseras medan sökande efter nya marknader snarare innebär att företaget själva väljer att leta upp en ny marknad. Detta kan kopplas till det som Brege och Öjdemark (2016) menar med proaktiv och reaktiv internationalisering i form av att följa kunden kan ses som en reaktiv strategi och sökande efter nya marknader kan ses som en mer proaktiv strategi. Elektronisk marknadsföring är en ny form av etableringsstrategi där tjänsteföretag utnyttjar dagens teknik för att marknadsföra sig och etablera sig på marknader utan fysisk närvaro (Grönroos, 1999). 2.1.2 KULTURELLA SKILLNADER Kulturella skillnader mellan olika geografiska marknader är en mycket viktigt faktor att beakta för att lyckas vid en internationalisering. Enligt Uppsalamodellen är psykiskt avstånd, det vill säga skillnader i exempelvis språk, kultur och seder, den största risken för misslyckande vid internationalisering (Johanson 2

& Vahlne, 1977). Affärskulturen, vilken är den som berör ett företag när det ska göra affärer på en främmande marknad, påverkas enligt Brege och Öjdemark (2016) av fyra olika dimensioner av kultur: Nationell kultur Branschkultur Lokala särdrag Internationell exponering Vidare skiljs på intern och extern hantering av kulturella skillnader. Extern hantering uppstår om ett företag använder sig av expats på den nya marknaden medan intern hantering måste till när lokalbefolkning, som då inte upplever några kulturskillnader, anställs på den nya marknaden (Brege & Öjdemark, 2016). Nebus och Kah Hin (2014) menar dock att för mycket av tidigare teori endast har fokuserat på karaktärsdrag i kulturen gällande modeller för huruvida ett företags internationalisering kommer lyckas eller ej. De menar istället att det är viktigare att analysera karaktärsdrag och beteende hos managern och hur denne agerar vid beslutsfattande, vilket kommer påverka ett företags resultat i en främmande kultur. 2.2 NÄTVERK Enligt Uppsalamodellen ses företags internationalisering som en stegvis process driven av företagets inlärning och kunskapsnivå (Johanson & Vahlne, 1977). I artikeln The Uppsala internationalization process model revisited: From liability of Foreignness to Liability of Outsidership utvidgar författarna modellen till att fokusera betydligt mer på företagets nätverk och relationer. I den utvidgade modellen anses utanförskap vara den största risken till misslyckande istället för psykiskt avstånd i enlighet med den traditionella Uppsalamodellen. De menar att en kritisk framgångsfaktor för internationaliserande företag är att de blir del av nätverket på den nya marknaden och på så sätt kan bygga upp förtroende, vilket är direkt kopplat till lärande (Johanson & Vahlne, 2009). Hur lätt det är att bli en insider i nätverket beror enligt Brege och Öjdemark (2016) på dess struktur. I hårt strukturerade nätverk finns tydliga regler och specificerade roller för varje aktör medan det i mindre strukturerade nätverk är otydliga regler och företagen söker sina positioner. Det sistnämnda är vanligt på innovativa marknader med ny teknik. Nätverksband och hur bra relationer ett företag har påverkar, enligt Sharma och Blomstermo (2003), företaget i tre dimensioner: tillgänglig information, timingen i informationen och rekommendationer. De två första dimensionerna syftar till att nätverksband, och ett företags relationer, påverkar vilken information som finns tillgänglig för ett specifikt företag och när den når det. Den tredje dimensionen, rekommendationer, handlar om huruvida ett specifikt företags intressen blir presenterade på rätt plats och rätt tillfälle av andra. Vidare skriver Sharma och Blomstermo (ibid.) att nätverksband kan vara starka eller svaga, där många svaga band är mer fördelaktigt än få starka. Det beror främst på att det är ekonomiskt kostsamt att upprätthålla starka band och för att svaga band har en tendens att tillgodose företag med mer relevant information. Brege och Öjdemark (2016) menar att ett företag i analysen av en marknad bör se den som ett nätverk och analysera vilken typ av relation som finns till varje aktör för att på så sätt bedöma marknadens attraktivitet. 3

2.3 INSTITUTIONELL MARKNADSFÖRING Många företag med ett erbjudande som är tidigt i livscykeln står inför utmaningen att skapa en efterfrågan innan försäljningen kan påbörjas och varumärket byggas upp. För dessa företag handlar det om att måla upp en problembild som skapar ett behov, för att sedan sälja in sitt erbjudande som den bästa lösningen på detta. Det handlar alltså om att skapa en legitimitet för både den nya teknologin men också för företaget som sådant, och kallas för institutionell marknadsföring. Institutionell marknadsföring kan ses som ena ytterligheten i ett spektra, där affärsinriktad marknadsföring utgör den andra. Båda typerna av marknadsföring involverar ofta samtliga medarbetare och sker ofta på olika nivåer inom företaget. (Brege & Öjdemark, 2016) Det förankringsarbete som institutionell marknadsföring innebär sker i olika typer av nätverk, såsom affärsmässiga och politiska. Målsättningen är att bli betraktad som en pålitlig och långsiktig aktör och att därmed bli accepterad som en naturlig del i systemet. Denna typ av marknadsföring ställs på sin spets om det handlar om både nya problemställningar och nya lösningar. I dessa fall kan marknadsföringen skapa problem och motstånd, då andra aktörers erbjudanden blir hårt ifrågasatta och utmanade. (Brege & Öjdemark, 2016) 2.4 REFERENSPROJEKT Resultatet av de första affärerna på en ny marknad ses som extremt viktiga och har stor symbolisk betydelse. Dels handlar det om att komma in i olika typer av nätverk på den nya marknaden, dels om att kunna visa upp referenser vid framtida affärer. Det är viktigt för att påbörja en etablering av operationella plattformar för fortsatta affärer, men också för att stärka den interna motivationen i företaget. Risken för stress och frustration inom företaget ökar ju längre tiden går och ju mer resurser som läggs på marknadsföring och offerter utan att någon affär blir av. (Brege & Öjdemark, 2016) 2.5 OKUNNIGA KUNDER OCH KONKURRENTER Unga marknader kännetecknas ofta av att många aktörer är nybörjare, både kunder och konkurrenter. Olika teknologier tävlar ofta mot varandra och den dominanta lösningen utmanas eller så har den än inte etablerats som just dominant. Oerfarna kunder kan ha svårt att skilja på olika typer av erbjudanden, samt kvaliteten hos dessa, och nya konkurrenter kan använda sig av mer eller mindre oseriösa metoder för att dölja sin bristande erfarenhet och därmed vinna affärer. För företag på nya, innovativa marknader kan situationen med okunniga och/eller oseriösa konkurrenter bli extra problematisk eftersom enskilda spelares handlingar kan riskera att teknologin som sådan ifrågasätts på marknaden. Ofta vinner nya konkurrenter affärer tack vare kontakter eller genom ett lågt pris och om kunden inte vill medge att ett misstag har begåtts vid val av leverantör, så beskylls istället teknologin. (Brege & Öjdemark, 2016) 4

3 EMPIRI Följande avsnitt baseras på information från intervju med en av företagets grundare tillika divisionschef för Systems, och har kompletterats med information från företagets hemsida och årsredovisningar. Påståenden av en tyckande karaktär baseras uteslutande på intervjun. 3.1 INTRODUKTION Ända sedan Impact grundades 1997 har de ständigt arbetat med produktutveckling, och har sålt FoU- och beläggningstjänster för att generera intäkter och hålla verksamheten igång. Impacts första systemaffär gjordes 2002 med Thinfilm Electronics, ett företag som låg vägg i vägg med deras egna lokaler med behov av en beläggningsmaskin och processkunnande. Slutkunden var dock Intel, vilket gör att redan den första affären hade en internationell prägel. År 2008 startade den egentliga internationaliseringsprocessen när Impact levererade system till ett danskt företag vars tillverkning var placerad i Filippinerna. Sedan fortsatte den internationella försäljningen till företag med tillverkning i Ungern, Norge och Schweiz, med flera. Impact anser sig inte ha någon hemmamarknad utan har åkt dit kunder finns. Företagets styrelse har varit stöttande i internationaliseringen, men inte varit särskilt drivande eller haft specifik kompetens som styrt vägen för just internationaliseringen. En tidslinje med övergripande händelser i Impacts historia ses i Figur 3.1 nedan. Figur 3.1 Tidslinje över specifika händelser i Impacts historia Den verksamhet som Impact bedriver kräver tillgång till mycket kapital vilket var en av anledningarna till att företaget börsnoterades år 2004. Företaget känner i den dagliga verksamheten av de krav som medförs av att vara börsnoterade. De upplever att det är svårt att arbeta långsiktigt och att det lätt blir fokus på fel sak. Impact har haft lätt för att rekrytera teknisk personal, tack vare sin verksamhetsinriktning och att de är belägna nära universitetet i Linköping. Det har emellertid varit svårt att rekrytera personal på affärssidan vilket upplevs hämma internationaliseringen och möjligheterna för ytterligare affärer. 3.2 INTERNATIONELL MARKNAD Marknaden för beläggning med PVD-teknik är fullt internationaliserad, det finns inte tillräckligt med kunder inom Sverige för att Impact enbart skulle kunna bedriva sin verksamhet nationellt. Det är en nackdel att vara från ett litet land som Sverige, om Impact till exempel hade grundats i Tyskland hade de enklare kunnat få fler kunder tack vare det. Det finns runt 200 företag i världen som arbetar med PVDbeläggningar på liknande sätt som Impact, därför måste företaget betraktas som den bästa leverantören av kunden för att kunna bedriva verksamheten på ett lönsamt sätt. 5

Impact använder sig av ett case-index för att bestämma vilka affärer de ska genomföra. Detta index baseras på kulturell och geografisk närhet, företagskultur och kundens storlek. Det sistnämnda baseras på att det är lättare att göra affärer med andra små entreprenörsdrivna företag än stora tjänstedrivna företag som vill ha leverantörer av samma kaliber som dem själva. Impact har ofta upplevt att företagskulturen spelar stor roll vid affärer, större företag har ofta en annorlunda företagskultur med en central inköpsfunktion och vågar ofta inte lita på små leverantörer så som Impact. Detta skapar stora utmaningar i att verka internationellt då den potentiella kunden och Impact kan ha olika tankesätt och förväntningar. Företaget är väl medvetna om dessa utmaningar och kan ibland välja en affär med mindre potential men med bra kulturella förutsättningar framför en affär med större potential men med större kulturella skillnader. Impact lägger stort värde i att matcha med kunden på bästa sätt för en lyckad affär. Impacts företagskultur anses inte ha påverkats särskilt mycket av att de är internationella, utan är snarare präglad av att det är ett litet entreprenörsdrivet företag. Att verka på en internationell marknad är ett måste för den verksamhet som Impact bedriver. Utöver de utmaningar som finns med internationalisering som ligger i de kulturella skillnaderna har Impact också upplevt problem i vissa regioner där det är vanligt med mutor. Företaget har en nolltolerans mot detta och lämnar affärsprocessen om kunden ens börjar diskutera mutor. 3.3 KONKURRENSSITUATION Impact fokuserar på att leverera systemteknologi för Lean-PVD och integrerar beläggningsmaskinen i produktionsflödet för att differentiera sig från konkurrenterna. Konkurrenterna har mer fristående maskiner som inte passar in i kundens produktionsflöde på samma sätt och säljer i princip enbart till befintliga kunder (uppskattningsvis 90% av försäljningen). Därmed fokuserar inte konkurrenterna på nya kunder och bland dessa ser Impact försäljningsmöjligheter. Det finns en del konkurrenter som har enkla men bristfälliga tillämpningar av PVD-metoden, vilket ger den ett dåligt rykte. Dock anses problemet med okunniga kunder vara större. Problemet med okunniga kunder ligger i att de inte kan hantera produkten, inte uppnår önskat kundvärde och då delar med sig av sitt missnöje. 3.4 FÖRSÄLJNINGSFOKUS Just nu fokuserar Impact på att etablera sig inom den tyska fordonsindustrin, som generellt tar lång tid på sig att godkänna nya leverantörer vilket gör att Impact bearbetar marknaden med mycket energi. Företaget har tidigare haft en bredare strategi riktad mot många olika marknader, men försöker nu istället fokusera mot den tyska fordonsindustrin och få med sig betydande referensaffärer för att sedan kunna bredda igen med mer erfarenhet och bättre förutsättningar. Detta kan symboliseras av ett timglas, se Figur 3.2, där företaget just nu befinner sig i början av den avsmalnande delen. Att Impact valt den tyska fordonsindustrin beror på att det är en stor marknad som ligger geografiskt och kulturellt nära, men det beror även på att MaxPhase tros ha stor potential på den marknaden, och att en framtida etablering av MaxPhase skulle underlättas av att Systems redan finns etablerade på marknaden. Impact har även tysktalande personal och deras Lean-PVD passar bättre in i det tyska produktionsflödet som är mer inriktat mot lean, än exempelvis i Kina där marknaden är mer omogen. 6

Figur 3.2 Timglas som symboliserar Impacts marknadsstrategi Alla kunder som redan har beläggningsmaskiner är också potentiella köpare av fler maskiner, därför arbetar Impact aktivt med att stötta kunderna i deras verksamhet för att i framtiden få möjligheten att sälja fler beläggningsmaskiner till dem. Det är en bättre och enklare affär för Impact att sälja fler maskiner till samma kund än att sälja till en ny kund. Dock riktar sig försäljningen även mot nya kunder eftersom konkurrenterna inte prioriterar dessa, vilket grundas i att konkurrenterna är bekväma med att sälja till befintliga kunder. Impact blir även uppsökta av kunder som vill använda företagets teknik i sin verksamhet. 3.5 VERKSAMHETEN Impacts produktion, utveckling och försäljning bedrivs i Linköping. De har en internationell säljare som de senaste två åren har varit stationerad i Frankrike för att sälja Impacts produkter i södra Europa, vilket innefattar Frankrike, Italien, Spanien och Portugal i första hand. Impact har även en säljrepresentant i Japan, detta eftersom Japan (och Sydkorea) i flera avseenden anses vara ledande inom bränslecellsomårdet. Denna representant är i första hand engagerad i MaxPhase men kan även finnas till hand för Systems vid behov. Företagets marknadsföring bedrivs på ett internationellt plan genom hemsidan och genom att medverka på mässor världen över. Impact använder sig också mycket av sina kontaktnät som de skapat genom åren och som tidigare nämnt föredrar företaget att göra ytterligare affärer med befintliga kunder. Impact säljer till två typer av kunder. Vissa har ytbeläggning som en del av sin egen produktion och har därmed inget större intresse i att marknadsföra Impact, medan den andra sortens kund är underleverantörer till andra företag. Denna typ av kunder vill gärna marknadsföra sin kapacitet och framhåller att det är Impacts teknik som de använder, vilket givetvis gynnar Impact. Företaget använder dessa kunder som referenser vid marknadsföring och det finns ett kundnätverk kallat Impact Coatings Service Providing Network. Utöver att sälja själva beläggningsmaskinen erbjuder Impact även utbildning, förbrukningsmaterial, uppgraderingar och servicekontrakt där reparation och reservdelar tillhandahålls. I vissa fall sköter företaget själva servicen och i andra fall hänvisar de till samarbetspartners som kan utföra arbetet om det behövs. Det är viktigt för Impact att det inte upplevs som svårt för kunderna att äga en beläggningsmaskin, därför erbjuder de kundanpassad service. Företaget för också en kontinuerlig dialog 7

med sina kunder för att säkerställa att de är nöjda och att allt fungerar som förväntat. Generellt vill inte Impact avslöja för mycket om sin egen teknik, då mycket av företagets värde ligger i denna kunskap, utan de utbildar kunden i den utsträckning det är nödvändigt för att kunna hantera maskinen och tillhandahåller teknisk hjälp vid behov. 3.6 STRATEGI Sedan ett år tillbaka har strategin för Systems på Impact ändrats. Tidigare låg fokus på att försöka nå ut till alla kunder som var i behov av beläggning, oavsett om dessa kunder var medvetna om att PVD-teknik fanns eller inte. Impact la då mycket tid på att missionera och försöka sprida kunskap om tekniken för att sedan kunna göra affärer. Detta var ett resurskrävande arbete i form av tid, engagemang och kapital och därför tog företaget beslutet att inte fortsätta med denna strategi. Den nya strategin bygger på att Impact söker upp (och blir uppsökta av) kunder som redan vet att de vill använda PVD-teknik i sin produktion. Kundens inköpsprocess visualiseras genom en trestegsraket, se Figur 3.3, där Impact nu har valt att inte vara med från början utan istället kliver in där mindre tid och resurser krävs för att vinna en affär. Som kan ses i figuren är Impact inte längre med i processen att ge kunden vetskap, intresse, kunskap, utvärdering och outsourcing, utan kliver istället in vid insourcing där de vill hjälpa företagen att själva kunna göra ytbehandlingen till en del av sin produktion. I de nästkommande stegen; preliminärt inköpsbeslut, söker lösning, köp, utvärdering och återköp lägger Impact all sin energi och arbetar hårt för att vinna nya affärer i dessa steg. Figur 3.3 Processen för kundernas inköp. 8

3.7 FRAMTIDEN Företaget vill växa i framtiden och finner det intressant med både förvärv och organisk tillväxt. I dagsläget är det många potentiella kunder som använder en föråldrad systemteknologi för ytbeläggning. För Impact är det intressant att förvärva något av de företag som tillhandahåller denna teknik, i syfte att överta deras kundbas och införa PVD-system i deras tillverkning. Impact ser den europeiska marknaden som den mest aktuella för ytterligare expansion men anser sig behöva bredda sin närvaro över hela världen med fler säljare och servicecenter. 9

4 ANALYS OCH DISKUSSION I detta avsnitt analyseras och diskuteras Impacts internationaliseringsprocess. Empirin relateras till den teori som anses vara relevant och vidare resonemang förs kring företagets internationalisering. 4.1 INTERNATIONELL ETABLERINGSFORM Impact har sedan starten agerat på en global marknad, även om första systemförsäljningen lät vänta fem år på sig. Därmed anses de vara ett typexempel av Born Globals, som har en global marknad som utgångspunkt. Med en snävare tolkning av Born Globals-konceptet skulle det kunna argumenteras för att Impact snarare har utgått från en hemmamarknad, då den legotillverkning som skett i stor mån har bedrivits på en lokal marknad, och att de följande systemförsäljningarna är internationaliseringssteg som tagits i ett senare skede. Dock är legotillverkningen inte företagets huvudsakliga verksamhet, utan har i den mån den bedrivits utanför test- och kundprovssyfte utförts för att säkra kassaflöde när systemförsäljningen inte gått som bäst. Systemförsäljningen har i sin tur bedrivits globalt från första början, där de europeiska kunderna varit flest. Under de senaste åren har det funnits en medveten strategi från Impacts sida att fokusera sin försäljning på Tyskland, men trenden går att uttyda tidigare än så. Vid intervjun betonades det att företaget lägger stor vikt vid att ha god matchning av företagskulturella faktorer vid affärer, särskilt att det ofta är lättare för dem att arbeta med mindre kunder då dessa har god förståelse för hur Impact bedriver sin verksamhet. Trots att allt starkare röster hävdar att vi lever i en global värld, finns det fortfarande ett betydande psykiskt avstånd att ta hänsyn till och detta anses ligga till grund för att företagets kunder i hög utsträckning befinner sig i Europa. I Sverige finns det enligt företaget själva alldeles för få kunder för att kunna bedriva verksamheten, och på en global skala anses det psykiska avståndet motverka fullständig etablering. Dessutom anses Europa och Nordamerika vara mer teknologiskt mogna och antas ställa högre miljökrav vilket bidrar till att göra den miljövänliga PVD-teknologin mer attraktiv. Ytterligare en faktor som påverkar Impacts internationella spridning är förekomsten av mutor vid affärer på vissa geografiska marknader. Det faktum att företaget har nolltolerans mot mutor gör att vissa marknader helt enkelt inte är aktuella för Impact. Detta är något som innebär att affärer kan gå förlorade på kort sikt men i längden kommer företaget att vinna på detta eftersom det blir allt viktigare att ta sitt ansvar mot omvärlden på ett socialt plan (Brege & Öjdemark, 2016). I dagsläget använder sig Impact främst av direktexport, vilket innebär att all produktion och försäljning sker direkt från Impact, utan mellanhänder eller lokala etablissemang. Detta är i enlighet med det första steget i Uppsalamodellens internationaliseringsprocess där företaget inte har några regelbundna exportaktiviteter. Regelbundna exportaktiviteter blir här en definitionsfråga, men vi menar att på grund av de små volymerna och oregelbundna försäljningarna som Impact gör idag så är deras exportaktiviteter att anse som oregelbundna, och därmed omogna enligt denna modell. Det grundas dock till stor grad i företagets storlek och etableringsgrad snarare än brist på internationell närvaro. I och med att verksamheten baseras i Linköping finns psykiska avstånd att ta hänsyn till på den internationella marknaden. Teorin menar att dessa avstånd bäst motverkas med lokal närvaro vilket dock inte anses vara en relevant lösning för Impact i dagsläget med tanke på deras storlek och för ändamålet bristande kundbas. 10

4.2 MARKNADSFÖRING OCH FÖRSÄLJNING Vid verksamhetens start var PVD-teknik något som var väldigt nytt och därför fanns det ett stort behov för Impact att använda sig av institutionell marknadsföring för att fånga de potentiella kundernas intresse. Den teknik som företaget erbjuder konkurrerar mot andra metoder av ytbeläggning, vissa mer etablerade och accepterade än andra. För Impact handlade marknadsföringen alltså tidigare om att både skapa legitimitet för PVD-tekniken och för sig själva som företag, vilket är något teorin nämner som måsten för nya aktörer på unga, innovativa marknader. Marknaden för ytbeläggning var etablerad och PVD-tekniken behövde således ta marknadsandelar från andra teknologier. De konkurrensfördelar som framhölls var att PVD-tekniken är mer kostnadseffektiv och miljövänlig än de tidigare metoderna, samt att Impact som företag specialiserade sig på att integrera sina system i kundernas produktionsflöden. I efterhand kan vi se att PVD-tekniken har blivit accepterad och lyckats etablera sig som en erkänd ytbeläggningsmetod, vilket därför minskar behovet av institutionell marknadsföring. Impact har sedan begynnelsen haft en proaktiv strategi i processen att hitta nya kunder, men har sedan något år tillbaka infört en strategi som kan ses som mer reaktiv. Först bedrevs marknadsföringen mot hela ytbeläggningsmarknaden för att sprida kunskap och skapa ett intresse, se Figur 3.2, medan företaget i dagsläget kliver in på nivån över. Detta visar på en mer fokuserad, men fortfarande proaktiv, marknadsföring som i första hand vänder sig till potentiella kunder som bestämt sig för just PVD-teknik. Det framkom under intervjun att detta är resultatet av en ny försäljningsstrategi. En mer reaktiv del av försäljningsstrategin kan också identifieras, där befintliga kunder gör återkommande köp och där nya kunder söker upp Impact eftersom deras varumärke nu är mer etablerat. Detta visar på att Impact inte heller i detta avseende är i behov av institutionell marknadsföring i lika stor utsträckning, eftersom marknaden för PVD-teknik nu har mognat. Eftersom marknaden har mognat innebär det att kunderna också fått en större kunskap om PVD-teknik. Detta har lett fram till den strategi som företaget nu har implementerat, där de som tidigare nämnt riktar sin försäljning mot kunder som vet att de vill använda PVD-teknik. Även om marknaden anses ha mognat är tekniken fortfarande relativt ung och Impact upplever en viss problematik i att det finns en del okunskap hos deras kunder. Denna problematik arbetar företaget aktivt med genom att utbilda kunderna så att de kan hantera processtekniken. Företaget kan även med sin nya försäljningsstrategi undvika större delen av de okunniga kunderna, eftersom de nu vänder sig mot mer medvetna kunder. Impact upplever även att de har råkat ut för oseriösa konkurrenter som har enkla men bristfälliga tillämpningar av PVDtekniken, vilket enligt teorin också är en del av problematiken på unga marknader då det kan skada teknologin som sådan. 4.3 VAL AV MARKNAD Att Impact använder sig av ett case-index för att skapa beslutsunderlag för en potentiell affär kan ses som en proaktiv strategi. Eftersom resurser läggs på att analysera möjligheter och hot gällande geografiskt avstånd, kundens storlek och kulturella skillnader visar det på att det finns en aktiv strategi för att minimera risker i internationaliseringen. Till följd av att marknaden för Impact är så pass liten och försäljningen kan ses som icke-repetitiv är det av signifikant betydelse att företaget aktivt söker efter nya kunder. Ur det perspektivet kan därför den proaktiva internationaliseringsstrategin ses som en naturlig konsekvens, eller till och med en nödvändighet för att kunna konkurrera, givet de förutsättningar som marknaden byggs upp av. I och med att Impact är världsledande inom sin teknik, och att de därför blir uppvaktade från omvärlden, kan det tänkas att det vore naturligt för dem att endast acceptera de order 11

som inkommer och således falla in i en mer reaktiv strategi. Att de ändå bedriver en proaktiv strategi för att undvika misslyckanden från intuitiva beslut ses därför som ett styrketecken. Sett till Grönroos etableringsstrategier för serviceföretag kan Impact tydligt ses bedriva en strategi där de söker efter nya marknader, vilket direkt kan kopplas till den ovannämnda proaktiva strategin. Att denna utforskande strategi används beror enligt Impact på att den lokala marknaden från början varit för liten och således sökte sig företaget till nya marknader redan från början, vilket som tidigare nämnt tyder på att Impact kan klassificeras som Born Global. Även om Impacts försäljning innefattar en fysisk produkt är det mer tekniken och hela processen som är i fokus, varför etableringsstrategierna för serviceföretag kan ses som applicerbara. I dagsläget har Impacts försäljning förändrats något och är något mer inriktad mot befintliga kunder än vad den varit tidigare. Fortfarande gäller dock att vid etablering på nya marknader handlar det främst om att dessa söks upp aktivt genom riktad marknadsföring mot nya kunder som inte uppmärksammats av konkurrenter. Det faktum att tekniken inte var etablerad på marknaden medförde att referensaffärer var något som blev viktigt under de första åren, med ett liknande resonemang som det som förts ovan angående institutionell marknadsföring. Genom att bredda sig och gå ut mot så många kunder som möjligt ökade Impact chansen att få affärer som företaget kunde referera till och grunda nästkommande affärer på. Just nu befinner sig företaget i början av avsmalningen på timglaset, se Fel! Hittar inte referenskälla. tidigare, där de vill okusera på att få referensaffärer inom den tyska fordonsindustrin. Lyckade referensaffärer just inom detta segment anses vara viktiga och kan komma att fungera som hävstång för ytterligare affärer. Att Systems valt att fokusera på Tyskland och bilindustrin tycks mycket logiskt ur ett strategiskt perspektiv, baserat på den verksamhet som MaxPhase bedriver. Eftersom divisionerna då riktar sig mot samma marknad kan de koordinera sina marknadsengagemang och på så vis skapa synergier i marknadsföringen för Impact som varumärke. Det resonemang som förts kring Impacts användande av referensaffärer stämmer bra överens med den teori som finns beskriven inom området vilket visar på att företaget agerar på ett medvetet sätt för att skapa bättre förutsättningar för fortsatta affärer. Referensaffärerna ger även Impact möjligheten att utvidga sitt nätverk vilket är viktigt för små entreprenörsdrivna företag. 4.4 NÄTVERK OCH KULTURELLA SKILLNADER Impact uppger att deras relationer och nätverk är mycket viktigt för deras affärer. De har många svaga relationer, vilket i teorin tas upp som positivt. En dimension som tas upp i teorin om hur företag påverkas av nätverk och relationer är rekommendationer, det vill säga att företag får positiv exponering från exempelvis befintliga kunder. Kunder till Impact marknadsför ibland sin egna verksamhet genom att uppge att de använder Impacts teknik. Det är ett tydligt exempel på hur Impact påverkas positivt av den dimensionen. Att kunder använder Impacts varumärke ur marknadsföringssynpunkt bör kunna ge positiva effekter dels genom att kunderna får mer affärer, vilket även gynnar Impact, dels genom att andra aktörer nås av information om Impact och deras kvalitativa teknik. Eftersom Impacts varumärke tycks ha ett gott rykte på den globala marknaden i stort bör det även kunna leda till positiva effekter i de andra två dimensionerna för nätverk: tillgänglig information och timingen i informationen. Detta eftersom att det goda ryktet kopplat till tekniken och varumärket bör kunna leda till många och bra relationer. Impact själva har även uppgett att nätverket ofta är viktigt och spelar stor roll vid nya affärer. Trots att Impact generellt har bra relationer tycks det på vissa marknader ändå vara svårt att bli en del av nätverket. Ett exempel på det är den tyska fordonsmarknaden som Impact uppgett att de vill expandera till. Marknaden, som är Europas största fordonsindustri, är trög och det kan ta lång tid för nya leverantörer att ta sig in. Det finns därför risk att Impact blir en så kallad outsider, vilket enligt den uppdaterade Uppsalamodellen 12

är den största risken till misslyckande vid internationalisering. Det är därför av stor vikt att Impact utnyttjar sitt befintliga nätverk och befintliga relationer för att försöka hitta en ingång för att komma in på marknaden ordentligt. Vid valet av strategi bör en relativt proaktiv och kraftfull strategi väljas för att på så sätt få till stånd en snabb internationalisering, vilket är något som förespråkas enligt Brege och Öjdemark (2016). Något som kan skapa problem och hämma Impacts relationer med kunderna är att de inte vill dela med sig och avslöja för mycket av sin teknik. Det skulle kunna leda till att andra aktörer inte delar kunskap med Impact, vilket på så sätt motverkar lärandet i nätverket. Å andra sidan är det av signifikant betydelse att Impact fortsätter vara ledande med sin teknik. Att dela med sig av för mycket information kan leda till att andra aktörer härmar dem och på så sätt kan skapa konkurrensfördelar eftersom att de kan hålla betydligt lägre kostnader gällande exempelvis utveckling. Det skulle i sin tur även kunna leda till hot från det som i teorin benämns som okunniga konkurrenter. Det vill säga att konkurrenter marknadsför liknande teknik, men med en lägre kvalitet, vilket då riskerar att försämra ryktet även för Impact. Att inte dela med sig av teknisk information gör även att Impact på det sättet kan kontrollera eftermarknaden på ett mer effektivt sätt i form av serviceavtal och kan eventuellt även köpa tillbaka produkterna. Serviceavtal är något som även medför positiva effekter i form av repetitiva kassaflöden vilket är viktigt för Impact eftersom försäljningen av den fysiska produkten annars till stor del består av engångsköp. Eftersom Impacts kunderbjudande innebär relativt långa försäljningsprocesser och ofta innefattar processintegrering, utbildning och service som löper under många år, krävs således närmre samarbeten med kunder och skiljer sig på så vis från försäljningen av mer traditionella produkterbjudanden. Detta är något som ställer vikten av ett fungerande nätverk och hänsyn till kulturella skillnader på sin spets. Försäljningen av traditionella produkter kräver inte samma närvaro av leverantören för att produkten i sig ska gå att använda. I Impacts fall ser det annorlunda ut eftersom de inte delar med sig av sin teknik fullt ut och därmed placerar kunden i en sits där de är beroende av Impact även efter leverans av systemet som sådant. Detta kan liknas vid det som benämns som starka band, som enligt teorin är mindre fördelaktiga än svaga. För Impact är dock typen av kundrelationer en påföljd av företagets affärsmodell, och därmed svårare att anpassa vid varje enskild affär. Starka kundrelationer ger Impact värde i form av feedback och potentiella nya affärer, men skulle kunna hämma företagets utveckling vid specifika tillfällen då åtaganden och därmed ansvar växer för varje genomförd affär. 13

5 SLUTSATS Impact har från starten verkat på en global marknad och betraktas därför som ett Born Global. Grundat på köpfrekvensen hos den processteknik som de säljer kan den internationella försäljningen relateras till det stadie i Uppsalamodellen där företaget inte har några regelbundna exportaktiviteter. Företaget är fortfarande relativt ungt och har inte etablerat några anläggningar utomlands. Försäljningen sköts mestadels från Sverige, men i södra Europa finns en säljagent. Den internationalisering som Impact har genomgått har gett erfarenheter kring kulturella skillnader som de har lärt sig av och som idag präglar företagets val av marknader. Även skillnader mellan stora och små företag har upplevts påverka internationaliseringen, där Impact hellre samverkar med mindre aktörer för att få en bättre förståelse mellan företagen. Jämförs internationaliseringen för den processteknologi som Impact säljer med den som ofta ses hos en mer traditionell produkt, kan vissa skillnader utläsas. Eftersom processtekniken inte från starten var etablerad på marknaden krävdes referensaffärer och institutionell marknadsföring på en nivå som en vanlig produkt inte kräver. Det krävs också ett stort engagemang mellan Impact och deras kunder än idag, vilket medför att de bildar starka band till dessa vilket inte alltid är fallet vid försäljning av traditionella produkter. Att få igenom en affär med processteknologi tar generellt sett väldigt lång tid och kräver därför ett annat marknads- och kundengagemang från företagets sida jämfört med mer traditionell produktförsäljning. 5.1 REKOMMENDATIONER FÖR FRAMTIDEN Det fokus som Impact idag har på försäljning i Europa, främst Tyskland, stämmer bra överens med det resonemang som företaget för kring de svårigheter som de upplevt med geografiska och kulturella avstånd. Vi anser att de är rätt ute i sitt val av marknad och vi tror att företaget kommer att lyckas bra om de får med sig betydande referensaffärer från Tyskland. Gällande den teknik de använder har vi kommit fram till att den lämpar sig bra på mer utvecklade marknader, så som Europa och Nordamerika. Detta baserat på att en mer mogen teknik med ett intresse för lean används, men även det ökade intresset för miljövänliga ytbeläggningsmetoder talar för att dessa marknader passar Impact bra. Med tanke på den satsning som görs i Tyskland kan det vara bra att etablera någon form av lokal verksamhet för att kunna stötta den verksamheten som bedrivs där på bästa sätt. Detta blir en bedömningsfråga för företaget, om de anser sig kunna lägga tillräckligt med resurser ifrån Sverige eller om värdet av en lokal etablering skulle överstiga kostnaderna och därmed hjälpa dem att uppnå sina mål med etableringen på den tyska fordonsmarknaden. De tankar som finns kring att Systems etablering i Tyskland i framtiden ska stötta etableringen av MaxPhase ser vi som en bra anpassning mellan divisionerna och det rekommenderas att Impact i den utsträckning det är möjligt i framtiden fortsätter att utveckla de synergier som kan uppnås av att divisionernas verksamheter kan koordineras. Processteknologin som säljs är avancerad och ett av de största försäljningshindren för Impact är att kunderna inte själva vill ta hand om ytbeläggningen för att det är en stor investering för dem och för att de själva måste kunna hantera maskinen. Impacts affärsidé är att kunderna själva ska integrera ytbeläggningen i sitt produktionsflöde för att uppnå en mer effektiv produktionsprocess. Detta är en bra och dynamisk affärsidé men en tanke som dykt upp är att kunderna skulle kunna leasa maskinerna istället för att köpa dem. Då försvinner investeringskostnaden och Impact får än mer kontakt med kunderna. 14

Ytterligare en fördel med leasing är att Impact även kan ta tillbaka ytbeläggningsmaskinen när den blivit tekniskt utdaterad och då ta hand om värdefulla delar och ansvara för en miljömässigt korrekt sluthantering av produkten. 15

6 LITTERATURFÖRTECKNING Brege, S., & Öjdemark, C. (2016). Internationalisering i en global värld. Lund: Studentlitteratur AB. Grönroos, C. (den 4 maj 1999). Internationalization strategies for services. Journal of Services Marketing, 13, ss. 290-297. Johanson, J., & Vahlne, J.-E. (1977). The internationalization process of the firm A model of knowledge development and increasing foreign market commitments. Journal of International Business Studies, 8, ss. 23-32. Johanson, J., & Vahlne, J.-E. (2009). The Uppsala internationalization process model revisited: From liability of Foreignness to Liability of Outsidership. Journal of international business studies, 40, ss. 1411-1431. Nebus, J., & Chai, K. H. (2014). Putting the psychic back in psychic distance: Awareness, perceptions, and understanding as dimensions of psychic distance. Journal of International Management, 20, ss. 8-24. Sharma, D. D., & Blomstermo, A. (2003). The internationalization process of Born Globals: a network view. International business review, 12, ss. 739-753. 16