Lundalogik. En internationaliseringsanalys. Grupp 4 Emelie Agnvall Naomi Andersson Irwinder Dhindsa Sofie Planås Oscar Sundblad

Transkript

1 Lundalogik En internationaliseringsanalys Grupp 4 Emelie Agnvall Naomi Andersson Irwinder Dhindsa Sofie Planås Oscar Sundblad Handledare Per Carlborg TEIM09 Internationellt företagande

2 Sammanfattning Lundalogik är ett svenskt företag som levererar egenutvecklade CRM-system. Företaget har som vision att bli ledande i Norden på denna tjänst, vilket präglar företagets kultur liksom dess framåtanda att bli ett internationellt företag. Vidare speglas dessa aspekter både i deras utveckling som strategiska vägval. Granskningen av Lundalogiks internationalisering har baserats på litteratur som behandlar stegvis expansion till utländska marknader samt hur nätverk påverkar processen. Vidare har psykiska och kulturella avstånd tagits i beaktning, tillsammans med företagets val av strategier vid internationalisering. Genom tillhörighet till koncerner har Lundalogik haft nätverk att tillgå vid expansion till nya marknader. Dessa har dock inte alltid utnyttjats utan företaget har istället prioriterat att använda sig av det kontaktnät som de själva anförskaffat. Lundalogiks internationaliseringsprocess har inneburit att företaget genomgått en iterativ utveckling tack vare ett dynamiskt arbetssätt. Vidare har företaget dragit lärdom av tidigare processer för att säkerställa lyckade internationaliseringsprocesser på nya marknader.

3 Innehållsförteckning 1 INLEDNING BAKGRUND SYFTE OCH FRÅGESTÄLLNINGAR AVGRÄNSNINGAR METOD Metodkritik TEORI ETT TJÄNSTEFÖRETAG KAN LEVERERA BÅDE HÅRDA OCH MJUKA TJÄNSTER PSYKISKT AVSTÅND SOM BARRIÄR FÖR INTERNATIONALISERING UPPSALAMODELLEN - EN STEGVIS OCH DYNAMISK LÄRANDEPROCESS FÖR MINSKAD OSÄKERHET ETT FÖRETAG ÄR INTE EN ENSAM AKTÖR PÅ MARKNADEN UTAN INGÅR SOM EN DEL I ETT NÄTVERK STRATEGIER FÖR ATT INTRODUCERA TJÄNSTER PÅ NYA MARKNADER EMPIRI LUNDALOGIKS VÄG MOT INTERNATIONALISERING ANALYS INTERNATIONALISERINGEN I NORGE OCH FINLAND MONTERROKONCERNEN OCH VIDARE INTERNATIONALISERING I DANMARK INTERNATIONALISERING I FRAMTIDEN SLUTSATS VILKA ÄR DE BAKOMLIGGANDE FAKTORERNA TILL VARFÖR LUNDALOGIK VALT ATT ETABLERA SIG I FINLAND, NORGE OCH DANMARK? HUR HAR LUNDALOGIK ARBETAT MED SIN INTERNATIONALISERINGSPROCESS I RELATION TILL TEORIER? DISKUSSION REFERENSER... 14

4 1 Inledning I följande avsnitt presenteras bakgrund, syfte och frågeställningar för projektet. Vidare klargörs vilka avgränsningar som gjorts samt vilken metod som valts för projektets genomförande. 1.1 Bakgrund I Sverige står exporten för 45 % av landets BNP (Brege & Öjdemark, 2016). Internationalisering är således en betydande del för den svenska ekonomin och är avgörande för landets fortsatta välstånd. Små och medelstora företag (hädanefter betecknat som SME) anses ha god potential att uppnå fortsätt tillväxt om de genomgår en internationaliseringsprocess. Det är just SMEs som även spås vara tillväxtmotorn för sysselsättningen i Sverige. (Brege & Öjdemark, 2016) Ett exempel på ett svenskt SME som expanderat sin verksamhet till utlandet och därmed genomgått en internationaliseringsprocess är Lundalogik. Företaget grundades i Lund år 1990 och arbetar både med Customer Relation Management (CRM) och säljstöd. Från början erbjöd de ett flertal IT-tjänster men har sedan år 1999 renodlat arbetat med sitt egenutvecklade CRM-system. CRM-systemet modellerar kundanpassade helhetslösningar, vilka inkluderar behovsanalyser, personalutbildningar och service. Styrkan i systemet är att de skapar en plattform för att kunna bygga goda kundrelationer och sätta god kundvård i fokus. (Lundalogik, 2016) Sedan år 2014 ingår Lundalogik i Monterrokoncernen, som är ett investmentbolag (Monterro, 2016). Idag har Lundalogik kontor i Lund, Stockholm, Göteborg, Oslo, Helsingfors och Köpenhamn, vilka öppnade i angiven ordning. Kontoren utanför Sverige etablerades mellan år 2010 och (Lundalogik, 2016) Internationalisering kan definieras på flera olika sätt. I denna rapport definieras begreppet i enlighet med Prange och Verdier (2011): "Internationalisering innebär att ett företag expanderar till internationella marknader". I teorier om internationellt företagande beskrivs olika strategiska tillvägagångssätt, som kan appliceras vid en internationell expansion. Genom att analysera ett företags interna och externa förutsättningar belyses hur olika faktorer påverkar internationaliseringen. 1.2 Syfte och frågeställningar Rapporten ingår som en del av kursen TEIM09, Internationellt företagande, vid Linköpings Universitet. Syftet är, med grund i teoretiska modeller om internationalisering, att kartlägga samt analysera Lundalogiks strategi och process i samband med företagets utlandsexpansion. Utifrån syftet har följande frågeställningar tagits fram: Vilka är de bakomliggande faktorerna till varför Lundalogik valt att etablera sig i Finland, Norge och Danmark? Hur har Lundalogik arbetat med sin internationaliseringsprocess i relation till teorier? 1.3 Avgränsningar Rapporten belyser teorier gällande Uppsalamodellen, nätverk samt tjänste- och internationaliseringsstrategier. Den teoretiska avgränsningen grundar sig i att valda teorier har god potential att kunna beskriva fallföretagets internationaliseringsprocess. Vidare bestäms den empiriska avgränsningen utifrån mängden tillgänglig data om fallföretaget. 1

5 1.4 Metod Projektet initierades genom att i första hand studera internationaliseringsmodeller för tjänsteproducerande företag. Inhämtad kunskap kompletterades sedan genom att undersöka teorier gällande internationalisering för större producerande företag, det vill säga mer traditionella internationaliseringsprocesser. Litteraturen består därmed, till stor del, av de artiklar som kursledningen har tillhandahållit samt boken Internationalisering i en global värld av Brege och Öjdemark (2016). Tillsammans utgör denna litteratur grunden för den teoretiska referensramen. Empirin är främst baserad på sekundärdata från fallföretaget, vilken inhämtades från företagets hemsida samt via årsredovisningar. Vidare erhölls primärdata från en anställd på företaget. Denne fick svara på ett antal frågor angående internationaliseringsprocessen, som inte kunnat besvaras med hjälp av framtagen sekundärdata. Annan information hämtades från exempelvis nyhetshemsidor, vilken användes för att verifiera samt skapa en nyanserad bild av den interna informationen om företaget. Efter en diskussion och jämförelse mellan de teoretiska avsnitten samt nedskriven empiri, lades sedan grunden för analys, slutsatser samt diskussion Metodkritik Rapportens utfall skulle kunna kritiseras, då rapporten till stor del hänvisar till källor som direkt eller indirekt erhållits från fallföretaget. Detta kan dels ge en något förskönad bild av händelseförloppet, dels inte vara tillräckligt övergripande för att ge en heltäckande beskrivning av internationaliseringsprocessen. Denna aspekt har i största möjliga mån tagits i beaktning vid rapportskrivandet, men läsaren kan ha detta i åtanke. 2

6 2 Teori Följande kapitel tar upp relevant teori som kan kopplas till fallföretagets internationaliseringsprocess. 2.1 Ett tjänsteföretag kan leverera både hårda och mjuka tjänster Grönroos (1999) kategoriserar två olika typer av tjänster kopplade till en internationaliseringsprocessen gör en distinktion mellan hårda och mjuka tjänster. Hårda tjänster är tjänster som inte nödvändigtvis kräver fysik närvaro, såsom försäkringar eller datorsystem. De hårda tjänsterna kategoriseras således av att konsumtion och produktion av tjänsten inte sker vid samma tidpunkt. Detta motsätter den klassiska beskrivningen av tjänster där konsumtion och produktion sker simultant. Mjuka tjänster kategoriseras av att de ofta krävs en fysisk närvaro av tjänsteleverantören, såsom utbildning eller sjukvård. Mjuka tjänster kan därför appliceras på den klassiska beskrivningen av tjänster. (Grönroos, 1999) 2.2 Psykiskt avstånd som barriär för internationalisering Johanson och Vahlne (2009) anser, likt Nebus och Chai (2014) samt Shenkar (2001), att det finns psykologiska och kulturella skillnader som kan verka som barriärer till en ny utländsk marknad. Psykiskt avstånd definieras enligt Nebus och Chai (2014) som den psykiska skillnaden mellan två länder, vilket innebär mentala barriärer som påverkar möjligheten till internationalisering. Exempel på dessa är språk, kulturella skillnader eller okunskap om marknaden. Vid analys av psykiskt avstånd anser författarna att fokus bör ligga på att granska managers beteenden och inte på företaget eller länderna de är verksamma inom. Detta eftersom det är managers som fattar beslut och att det därmed är det deras upplevda psykiska avstånd som skapar distansen. Analyserna bör baseras på fyra faktorer som påverkar en managers beslut. Vid analyser bör managers kognitiva begränsningar, uppfattningar, personliga heuristiker samt erfarenheter av interaktion med utländska miljöer granskas. (Nebus & Chai, 2014) Den multidimensionella definitionen av psykiskt avstånd baseras på en managers medvetenhet, uppfattningsförmåga och förståelse, vilka är sammankopplade. Medvetenhet bygger på en förståelse för varför något ser ut som det gör, uppfattningsförmågan hos en manager är dess tolkning av olika element som medvetenheten leder till och förståelsen syftar till managerns kunskap. (Nebus & Chai, 2014) Genom att förändra någon av dessa faktorer kan det psykiska avståndet påverkas. På samma sätt anser Shenkar (2001) att det finns ett antal faktorer som påverkar de kulturella avstånden. Faktorer som exempelvis minskar de kulturella distanserna är globalisering, geografisk närhet eller internationell erfarenhet. (Shenkar, 2001) För att mäta psykiskt avstånd har ett antal kategorier använts historiskt sett. Dessa är uppdelade i objektiva och subjektiva kategorier, där den förstnämnda inkluderar kulturell distans så som politik, språk och historia. På senare tid har subjektiva kategorier haft en större roll, där fokus ligger på den mänskliga uppfattningen av distansen mellan länder. (Nebus & Chai, 2014) Shenkar (2001) definierar det kulturella avståndet som hur pass lika och/eller olika kulturer är. Författaren har likt Nebus och Chai (2014) tagit fram ett verktyg. Detta används för kvantitativa mätningar och resultat för kulturellt avstånd. 3

7 2.3 Uppsalamodellen - en stegvis och dynamisk lärandeprocess för minskad osäkerhet Uppsalamodellen beskriver internationalisering som en inkrementell lärandeprocess, där kunskap erhålls och succesivt förbättras genom att stegvis utöka verksamheten utomlands. Modellen utgör således en långsam process som syftar till att minimera risker kopplade till osäkerheter på främmande marknader. (Johanson & Vahlne, 1977) Johanson och Vahlne (1977) menar att en kombination av ökad empirisk och objektiv marknadskunskap minskar osäkerheten. Vidare utgör marknadskunskap en resurs i marknadsengagemanget som, i sin tur, symboliserar mängden resurser samt nivån av engagemang som företaget har möjlighet att nyttja i samband med en expansion. Med andra ord, ju mer resurser som kan nyttjas desto större blir marknadsengagemanget. Marknadskunskap och marknadsengagemang är således två tillståndsvariabler som beskriver de dynamiska förutsättningarna vid initieringen av en internationaliseringsprocess. (Johanson & Vahlne, 1977) Vidare beror de två förändringsvariablerna engagemangsbeslut och löpande aktiviteter på tillståndsvariablernas utgångsläge. Johanson och Vahlne (1977) menar att ju mer marknadskunskap ett företag innehar, desto mindre osäkerhet finns i internationaliseringsprocessen. Detta leder till att fler engagemangsbeslut, som främjar ett ökat marknadsengagemang, kommer att fattas. Vidare är de löpande aktiviteterna också essentiella för att erhålla erfarenheter, både på marknads- och företagsnivå. (Johanson & Vahlne, 1977) Marknadskunskap och marknadsengagemang beskrivs i modellen som olika tillståndsaspekter som alltså påverkar förändringsaspekterna engagemangsbeslut och löpande aktiviteter. Uppsalamodellen beskriver därmed en cykel av händelser där resultatet av den första cykeln utgör en grund för nästa. (Johanson & Vahlne, 1977) 2.4 Ett företag är inte en ensam aktör på marknaden utan ingår som en del i ett nätverk Uppsalamodellen har omarbetats till för att involvera ytterligare aspekter. Istället för att enbart erhålla kunskap genom en stegvis internationalisering, som beskrivet ovan, medverkar företag även i nätverk av relationer. Genom nätverken erhåller företagen den kunskap som behövs för en expansion till utlandet. Företag är således länkade till varandra i komplexa nätverk som bygger på tillit, vilket är ett synsätt som skiljer sig från Uppsalamodellen där aktörerna ses som fristående på en neoklassisk marknad. Genom relationerna i nätverken identifieras och skapas möjligheter för internationalisering. (Johanson & Vahlne, 2009) Vidare anser Johanson och Vahlne (2009) att företag som är med i nätverk gör modellen mer dynamisk än tidigare. Barriärer som kan förekomma i enlighet med aspekten om relationsnätverk är utanförskap. För en framgångsrik internationalisering är således medverkandet i ett nätverk nödvändigt för ett företag. (Johanson & Vahlne, 2009) Barriären utanförskap anses, enligt Johanson & Vahlne (2009), därför vara av större betydelse än psykiskt avstånd. Ovan beskrivs nätverk som relationen mellan olika företag. Vahlne och Ivarsson (2014) beskriver även vikten av interna nätverk och global koordinering vid internationalisering. Då många företag internationaliseras skapas dynamiska förmågor för anpassning. Vahlne och Ivarsson (2014) menar att 4

8 ju större denna dynamiska anpassningsförmåga är desto lättare har företaget att anpassa sig till nya marknader och på så vis bli mer framgångsrikt vid sin etablering. Den globala koordineringen har Vahlne och Ivarsson (2014) valt att kalla för globalisering, de beskriver vidare vikten av globalisering och hur detta kan styrkas av en matrisorganisation. Globaliseringen fokuserar alltså på en hög koordination av värdekedjorna och således de värdeskapande aktiviteterna. (Vahlne & Ivarsson, 2014) 2.5 Strategier för att introducera tjänster på nya marknader Inför en internationalisering anser Edvardsson och Edvinsson (1993) att ett företag bör ha en bestämd strategi och ett mål med vad företaget vill uppnå med internationaliseringen. Systematisk planering är viktig och måste underbyggas av en entreprenöriell vision med driv för förändring. (Edvardsson, Edvinsson, & Nyström, 1993) Grönroos (1999) beskriver tre så kallade entry modes för tjänster på olika marknader. Dessa entrymodes är; client-following mode, market-seeking mode och electronic marketing mode. Clientfollowing mode innebär att tjänsteleverantören följer efter den kund som internationaliseras och därmed själv internationaliseras. Market-seeking mode betyder att leverantören själv aktivt söker nya marknader och går in på dem. Electronic marketing mode är en relativt ny modell där det geografiska läget spelar mindre roll. Electronic marketing mode kan exempelvis vara en webbshop. Grönroos (1999) beskriver vidare hur dessa entry modes inte nödvändigtvis är kopplade till hårda eller mjuka tjänster. Ofta kombinerar företag dessa typer av tjänster och väljer således att inte endast erbjuda den ena. (Grönroos, 1999) Vidare beskriver Grönroos (1999) fem huvudstrategier för att internationalisera tjänster. De fem huvudstrategierna är direct export, systems export, direct entry, indirect entry och electronic marketing, och anses vara en vidareutveckling av ovan nämnda entry modes. Direct export innebär att tjänsten levereras i sin helhet till kunden utomlands, vilket utelämnar möjligheten för en inkrementell lärandeprocess. Systems export innebär att två exporterande företag med kompletterande tjänster väljer att exportera sina tjänster i ett sammansatt paket. Vid direct entry etablerar tjänsteföretaget direkt ett lokalt säljkontor på den utländska marknaden, vilket gör inlärningsprocessen kort. Därför kompletteras ofta tillvägagångssättet genom uppköp av befintliga organisationer med lokal kunskap. Vid indirect entry är företaget ej riskbenäget och minimerar därför risken genom att exempelvis etablera sig genom franchising. (Grönroos, 1999) Grönroos (1999) beskriver internationalisering av tjänster genom att fokusera på generella tillvägagångssätt och konkreta strategier. Edvardsson, Edvinsson och Nyström (1993) fokuserar istället på ett antal faser ett företag genomgår under en internationaliseringsprocess. (Edvardsson, Edvinsson, & Nyström, 1993; Grönroos, 1999) Edvardsson, Edvinsson och Nyström (1993) beskriver internationaliseringsprocessen i fyra steg, prospecting, introduction, consolidation och reorientation. Stegen sker inte nödvändigtvis i samma ordning utan kan överlappa varandra beroende på strategi. Första steget, prospecting syftar primärt till att erhålla information, för att i ett senare skede fatta beslut om huruvida företaget ska utöka sina resurser på marknaden eller ej. Introduction ställer högre krav på organisationen och kräver lokal närvaro på den nya marknaden. I denna fas undersöks nya tillvägagångsätt, vilket ökar kraven på finansiell och marknadsmässig kreativitet. Detta kan, i sin tur, resultera i en mer kostnadseffektiv organisation. Consolidation kan ses som en förankring på den nya marknaden, där marknadspositioner 5

9 utvecklas. Fokus i denna fas brukar ligga på att behålla befintliga kunder. Organisationen blir mer rigid, vilket kan resultera i en mer decentraliserad organisation. Internationaliseringsprocessen bör utvärderas utifrån huruvida den planerade strategin blev den faktiska vid implementering. Vidare beskriver reorienteringsstadiet hur ett företag kontinuerligt kan utveckla sin organisation för att blir mer kreativa och på så sätt bibehålla en stark konkurrenskraft. För att vara fortsatt framgångsrik krävs även att företaget anpassar sig efter de lokala förutsättningarna. (Edvardsson, Edvinsson, & Nyström, 1993) Shenkar (2001) menar att det finns tre primära fokusområden för foreign direct investments. Företag som skall genomföra en direktinvestering utomlands bör ha underlag för att kunna göra en investering, sätta en prestationsnivå för dotterbolag utomlands samt säkerställa ett korrekt val av inträdesmodell. (Shenkar, 2001) 6

10 3 Empiri I följande avsnitt återfinns en företagsbeskrivning samt information om hur Lundalogiks internationaliseringsprocess utkristalliserats. 3.1 Lundalogiks väg mot internationalisering Lundalogik grundades av ett par studenter vid Lunds universitet år 1990 i Lund, där de även öppnade ett kontor. År 2000 expanderade företaget genom att etablera ett kontor i Stockholm och utökade samtidigt sin personalstyrka till 10 anställda. (Lundalogik, 2016) 2004 hade Lundalogik 25 anställda och etablerade ytterligare ett kontor i Göteborg. År 2007 blev Lundalogik uppköpta av Bisnodekoncernen. Bisnode bestod då av ett sjuttiotal andra företag som var baserade runt om i Europa, där de flesta arbetade inom IT-sektorn. (Lundalogik, 2016; Bisnode, 2016) Med hjälp av Bisnodes europeiska kontaktnätverk hoppades Lundalogik på att de skulle kunna expandera i Europa (ComputerSweden, 2007). Fram till år 2010 fortsatte Lundalogiks omsättning att öka. Under samma period växte även Lundalogik organiskt till 75 stycken anställda. Företaget beslutade sig då för att etablera ett kontor i Oslo och tre månader senare öppnade de även ett kontor i Helsingfors. (Lundalogik, 2016) Lundalogiks bakomliggande anledning till expansionen i Norge och Finland grundade sig i tre parametrar; närhet, befintliga kunder samt en vision om att kunna kalla sig själva "nordiska CRMexperter". Den första parametern, närhet, bestod i sig av tre delar; geografisk närhet, kulturell närhet samt språkliga likheter. De nordiska länderna ligger geografiskt nära och är samtidigt relativt lika ur en kulturell samt språklig synvinkel. Den andra parametern, befintliga kunder, uppkom naturligt då många av Lundalogiks befintliga kunder redan hade kontor, syster- eller dotterbolag på de nya marknaderna. Steget att följa dessa kunder utomlands blev alltså enkelt. Den tredje parametern, visionen om att bli "nordiska CRM-experter", ligger i linje med de två föregående parametrarna och tydliggör ytterligare att Norden är det strategiska fokusområdet. (Lidegran, 2016) Lundalogik beskriver själva att det var ett aktivt val att inte utnyttja det befintliga koncernnätverket vid internationaliseringen. Detta eftersom de har en stark kultur av att utvecklas och expandera med hjälp av interna resurser. Istället för att nyttja lokala resurser bortprioriterades nätverket och företagets Sverigebaserade personal flyttades till de norska och finska kontoren. Lundalogik upplevde inte Bisnode-nätverket som en bidragande resurs, utan nätverket skapade snarare problem. Detta drabbade även företagets utveckling, som påverkades negativt. (Lidegran, 2016) År 2014 blev Lundalogik en del av Monterrokoncernen (Lundalogik, 2016). Monterrokoncernens olika bolag har huvudsakligen kontor i Sverige, med undantag för USA. Vissa av företagen har breda nätverk i Europa, Nordamerika, Australien och Asien (Monterro, 2016). År 2014 öppnade Lundalogik även ett kontor i Danmark. Valet föll på Köpenhamn i och med att företaget sedan länge haft danska kunder där. Då dessa kunder tidigare hanterats från Lund ansåg företaget att en fysisk närvaro skulle kunna utveckla kundkontakterna i större utsträckning. Lundalogik berättar att den danska kulturen skiljer sig från den i övriga Norden, då danskar agerar snabbare än sina nordiska grannar. Detta tvingade Lundalogik att anpassa sig efter den danska kulturen för att bli framgångsrika. (MyNewsDesk, 2014; Lundalogik, 2016) Vid etableringen i Danmark rekryterades dansk personal för 7

11 att skapa långsiktiga relationer med bestående medarbetare och kontor. (Lidegran, 2016) För att åskådliggöra Lundalogiks internationaliseringsprocess har en tidslinje tagits fram, se Figur 1 nedan. År 2015 gjorde Lundalogik omstruktureringar på kontoret i Oslo, då de ansåg att det hade potential att öka sin lönsamhet på den norska marknaden. Lundalogik omplacerade deras mycket framgångsrika regionchef från Göteborg till Oslo, med uppgift att utveckla den norska verksamheten. (Lundalogik, 2015) Figur 1 - Tidslinje över Lundalogiks internationaliseringsprocess, där de gröna rutorna representerar etableringar av nya kontor och de gula representerar ägarbyten. Lundalogiks organisation är idag något uppdelad, där majoriteten av produktionen är baserad i Lund. Där sker utvecklingen av CRM-systemen, supporten på systemen till alla marknader samt koordinering av företagets marknadsföring. De utländska kontoren är enligt dem själva rena säljkontor även om tjänster, så som behovsanalyser och utbildningar av systemen, sker ute hos kunderna. (Lidegran, 2016) Lundalogik ämnar fokusera på hemmamarknaden Norden och att vara framgångsrika där innan de går vidare till nya marknader vad gäller framtida internationalisering. Vid en eventuell fortsatt internationalisering avser de använda sig av Monterros nätverk då Monterro har stora erfarenheter av liknande processer. Lundalogik avser även initiera internationaliseringsprocessen via licensförsäljningar av CRM-systemet. Detta skulle i sådana fall ske med hjälp av tredjeparter i Monterros redan existerande nätverk. (Lidegran, 2016) 8

12 4 Analys I detta avsnitt kommer teori och empiri att knytas samman. Analysen behandlar företagets internationalisering i Norge och Finland, Monterrokoncernens förvärv av Lundalogik, internationalisering i Danmark samt företagets fortsatta internationalisering. 4.1 Internationaliseringen i Norge och Finland Kultur har ständigt varit i fokus vid val av internationaliseringsprocess för Lundalogik. Företaget har sedan uppstart haft en vision om att expandera internationellt. Samtliga genomförda expansioner följer även samma mönster, att etablera sig i närliggande marknader genom organisk tillväxt. Detta då de kulturella skillnaderna, som kan upplevas vid expansioner, minskar. När Lundalogik blev en del av Bisnodekoncernen fick de tillgång till ett stort nätverk av IT-företag med internationaliseringserfarenheter, som de kunde ha dragit stor nytta av. Enligt Johansson och Vahlne (2009) är nätverk den viktigaste parametern för att minska risker kring osäkerhet kopplat till utanförskap. I praktiken användes aldrig Bisnodes nätverk då Lundalogik snarare upplevde Bisnode som ett hinder att överkomma. Anledningen till att inte använda Bisnodes nätverk var att Lundalogik har en företagskultur som grundar sig i att göra allt själva. Istället för att utnyttja Bisnodes nätverk fokuserade Lundalogik på sina egna nätverk genom att följa sina befintliga kunder utomlands. Att följa sina befintliga kunder utomlands beskriver Grönroos (1999) i sina teorier om olika entry-modes. Enligt Grönroos (1999) kan detta ses som ett typiskt client following mode, vilket beskrivs som en väl fungerande strategi. Introduktionen på den norska och finska marknaden inleddes med en så kallad direct entry i enlighet med Grönroos (1999) typologi eftersom Lundalogik som tjänsteföretag etablerade en egen tjänsteproducerande organisation på de utländska marknaderna. Företaget öppnade egna säljkontor. Edvardsson, Edvinsson och Nyström (1993) beskriver introduktioner, som Lundalogiks kontakt med de befintliga kunderna, som ett typiskt prospecting-stadie. Detta stadie syftar till att hämta information och känna av marknaden, vilket verkar ligga precis i linje med hur Lundalogik arbetat. Edvardsson, Edvinsson och Nyström (1993) beskriver nästa steg som introduction-stadiet, i detta steg krävs lokal närvaro, vilket också motsvarar Lundalogiks tillvägagångssätt med direct entry. Vidare har Lundalogik även arbetat sig igenom consolidating-stadiet där organisationen i de nya marknaderna förankrats och kontoren även börjat arbeta mer decentraliserat. Lundalogik beskriver själva hur de nu vill gå vidare genom att satsa mer på Oslo, eftersom de ser en stor tillväxtpotential där. Denna satsning kan liknas vid ett reorientation-stadie där högre effektivitet uppnås genom en omorganisation, något som också inletts genom omplaceringen av den gamla Göteborgschefen. Den växande kunskapen om marknaden som Lundalogik erhållit, genom ovan nämnda stadier, kan kopplas till Johanson och Vahlnes (1977) Uppsalamodell. Kopplingen baseras på att företagets marknadsengagemang ökat parallellt med den ökande kunskapen om marknaden. Valet av just Norge och Finland kan även kopplas till Johanson och Vahlnes (1977) Uppsalamodell. Lundalogik själva beskriver att valet berodde mycket på deras egna parametrar; geografiskt läge, kultur och vision. Det geografiska läget samt kulturen beskriver Johanson och Vahlnes (1977) som psykiskt avstånd, vilket kan ha stor inverkan vid en internationalisering. Det mindre psykiska avståndet i kombination med den befintliga kundbasen och efterfrågan gjorde alltså att Norge och Finland utvaldes som två attraktiva marknader. 9

13 Betraktas Lundalogiks globalisering är det relativt tydligt att företaget har en hög grad av internationell koordination. Detta baseras på observationen att deras produktion och FoU sker i Lund medan försäljningen sker på annan ort runt om i Norden. För att förmedla lärdomar, som ligger i linje med kundens önskemål, krävs således en hög grad av intern kommunikation och internationell koordination, vilket Lundalogik lyckats implementera. (Vahlne & Ivarsson, 2014) 4.2 Monterrokoncernen och vidare internationalisering i Danmark Under 2014 klev Monterrokoncernen in som ägare till Lundalogik och i samband med detta valde företaget att expandera till den danska marknaden. Innan denna etablering arbetade Lundalogik med kunder i Danmark från huvudkontoret i Lund. Genom att utgå från ett befintligt kontor i hemlandet använde sig Lundalogik, enligt Edvardsson, Edvinsson och Nyström (1993), av prospecting. Från kontoret i Lund samlade Lundalogik information om och etablerade kontakter med både kunder som andra aktörer i Danmark. Efter att dessa relationer skapats valde företaget att starta en verksamhet där, vilket är i enlighet med Grönroos (1999) teori om client following mode. Genom detta arbete minskade företaget risken för en misslyckad etablering och säkerställde samtidigt att de hade god kunskap om marknaden. Vid öppnandet av Lundalogiks kontor i Danmark användes nätverket som hade etablerats sedan innan. Företaget valde då, till skillnad från de tidigare internationella satsningarna, att rekrytera lokal personal. Detta innebar långsiktighet för den lokala verksamheten, i form av låg personalomsättningshastighet, samtidigt som möjligheter skapades för att bredda företagets nätverk med hjälp av personalens egna nätverk. Detta är i enlighet med Brege och Öjdemarks (2016), som menar att nyttjandet av lokal personal är viktigt för en framgångsrik internationaliseringsprocess. Samtidigt fanns möjligheten, tack vare Monterros förvärv av Lundalogik, att utnyttja koncernens etablerade nätverk på marknaden. Likt Edvardsson, Edvinsson och Nyströms (1993) diskussion kring introduction arbetade Lundalogik med att systematiskt och organiserat skapa aktiviteter på den nya geografiska marknaden. Introduction kräver enligt författarna lokal närvaro och en kulturell anpassning, vilket Lundalogik lyckades åstadkomma genom att rekrytera personal lokalt. (Edvardsson, Edvinsson, & Nyström, 1993) Det faktum att företaget tydligt visade att de dragit lärdom från tidigare internationaliseringsprocesser tyder på att företaget arbetar dynamiskt, likt det som förklaras i Uppsalamodellen av Johanson och Vahlne (1977). Företaget valde att anpassa dess engagemang i Danmark utifrån engagemanget och dess utfall i Norge och Finland. De psykiska och kulturella skillnaderna mellan Lundalogiks hemmamarknad och Danmark kan antas ha haft en inverkan på val av marknad. Företaget beskriver själva att skillnaden mellan hemmamarknaden och den danska marknaden är större än övriga nordiska länder. Vidare anses danskarnas arbetssätt vara annorlunda och mer intensivt. Detta tyder på ett psykiskt avstånd och en kulturell skillnad. Enligt Nebus och Chai (2014) ligger fokus vid analys av psykiskt avstånd på managers med deras egenskaper och förutsättningar. Genom att anställa dansk personal lyckades Lundalogik minska det psykiska avståndet för dessa managers. Personliga heuristiker och erfarenheter av interaktioner med marknaden bygger till stor del på landets kultur, vilket innebär att en etablering underlättas av att managers kommer i kontakt med personal från den lokala kulturen och därigenom utvecklar sin kunskap om marknaden. Lärdomarna från etableringarna i Norge och Finland ledde till ett ökat fokus på lokal rekrytering, vilket anses varit gynnsamt för företaget i Danmark. På samma sätt blir det kulturella avståndet enligt Shenkar (2001) mindre, ty Danmark ligger geografiskt nära och en 10

14 hög grad av globalisering råder. Danmarksetableringen har således varit enklare för Lundalogik, trots större skillnader i kulturerna. 4.3 Internationalisering i framtiden Enligt Lundalogiks utsago är framtidsplanen att ha ett starkt fokus på marknaderna i Norden, för att sedan satsa på vidare expansion. Eftersom fokus läggs på att stärka den nuvarande positionen innan möjligheten till fortsatt expansion undersöks tyder detta på att företaget arbetar efter ett inkrementellt internationaliseringsmönster. Sättet att arbeta liknar det som beskrivs av Johanson och Vahlne (1977), där varje iteration ger en förbättrad internationaliseringsprocess och ökade chanser för en lyckad utlandsetablering. Företaget avser använda Monterros befintliga nätverk i sitt fortsatta arbete med internationalisering. Detta innebär att företaget arbetar med nätverk, enligt Johanson och Vahlne (2009). Vidare avser företaget använda tredjehandsförsäljning via aktörer som finns i Monterros befintliga nätverk, för att etablera sig utomlands. Detta är möjligt då Lundalogik levererar hårda tjänster enligt Grönroos (1999) definition. De behöver således inte vara fysiskt närvarande på de marknader där de verkar. Vidare innebär tredjehandsförsäljningen via nätverk att företaget förändrar sin strategi för etablering och att fokus då kommer att läggas på att utnyttja systems export enligt Grönroos (1999). Systems export innebär att två företag genomför ett joint venture för att internationaliseras. Genom att samarbeta med systerbolag i koncernen finns möjligheten för Lundalogik att använda sig av ett joint venture, vilket alltså innebär att företaget kommer att utnyttja systems export. 11

15 5 Slutsats Slutsatsen syftar till att besvara frågeställningarna från det inledande kapitlet. 5.1 Vilka är de bakomliggande faktorerna till varför Lundalogik valt att etablera sig i Finland, Norge och Danmark? Vid analys av Lundalogiks internationaliseringsprocess har det framkommit att de bakomliggande faktorerna till valet att etablera sig i just Finland, Norge och Danmark är baserat på tre parametrar; de psykiska och geografiska avstånden samt deras vision. Visionen att bli ledande i Norden har inneburit att en expansion till närliggande marknader ansetts vara lämplig. Utöver visionen ligger de nordiska länderna nära ur ett geografiskt perspektiv och har även många likheter med Sverige. Detta har minskat det psykiska avståndet och således gjort Norge, Finland och Danmark till logiska val. 5.2 Hur har Lundalogik arbetat med sin internationaliseringsprocess i relation till teorier? Lundalogik har arbetat med internationaliseringsprocesserna på ett likartat sätt vid etableringarna i Norge, Finland och Danmark. Företaget har använt sig av en stegvis process och utökat sin verksamhet till närliggande länder för att minimera de kulturella skillnaderna. Lundalogik har tydligt lärt sig av sin internationaliseringsprocess då de har fått en ökad förståelse för vikten av nätverk samt insikt i vikten av lokal personal. Lärdomar från de tidiga internationaliseringsprocesserna i Norge och Finland har bidragit till att förbättra processen i Danmark, vilket minimerat resursanvändningen. Detta tyder på att Lundalogik använder sig av en inkrementell inlärningsprocess vid internationalisering. 12

16 6 Diskussion Johanson och Vahlne (2009) betonar vikten av nätverk vid internationalisering, något Lundalogik dragit lärdom av genom sin internationaliseringsprocess. Bisnodes uppköp av Lundalogik kunde teoretiskt sett ha lett till att företaget haft möjlighet att dra nytta av koncernens nätverk. Sådant var dock inte fallet, då koncernen istället hade en negativ inverkan på internationaliseringsprocessen. Den negativa inverkan och det otillräckliga utnyttjandet av koncernens nätverk kan ha berott på bristande samarbete och kommunikation mellan Lundalogik och Bisnode. Den negativa inverkan kan även ha berott på att Lundalogik och Bisnode haft olika mål, strategier och tillvägagångssätt och därför varit oense om internationaliseringsprocessen. Genom ett nära samarbete, där nätverk och kunskap kunnat utnyttjas mer effektivt, hade internationaliseringen förmodligen kunnat genomföras tidigare. Vidare kan ett bättre tillvaratagande av Monterros tillgångar effektivisera internationaliseringsprocessen i framtiden. I dagsläget tillämpar Lundalogik en inkrementell internationaliseringsprocess. Eftersom Lundalogik erbjuder en tjänst som kunden kan köpa och utnyttja utan fysisk närvaro av Lundalogik kan det argumenteras för att företaget bör utnyttja electronic marketing i större utsträckning. Företaget tillhandahåller en hård tjänst som potentiellt inte kräver fysisk närvaro, vilket kan leda till minskad risk och lägre kostnader vid fortsatt internationalisering. Dock skulle avsaknaden av fysiska kontor kunna leda till att Lundalogiks kontakt till sina kunder minskar, vilket är en potentiell risk. Detta skulle i sin tur kunna leda till att kunderna inte nyttjar CRM-systemet till dess fulla potential. På sikt utgör detta en risk för lägre kundnöjdhet och lägre konkurrenskraft. 13

17 7 Referenser Bisnode. (den 12 Maj 2016). Om Bisnode. Hämtat från bisnode.com: Brege, S., & Öjdemark, C. (2016). Internationalisering i en global värld - från innovation till marknadsledare (1:1 uppl.). Lund: Studentlitteratur AB. ComputerSweden. (den 18 December 2007). Lundalogik hoppas på Europa med nya ägare. Hämtat från idg.se: Edvardsson, B., Edvinsson, L., & Nyström, H. (1993). Internationalisation in Service Companies. Service Industries Journal 13(1), Grönroos, C. (1999). Internationalization strategies for services. Journal of Services Marketing 13, Johanson, J., & Vahlne, J.-E. (1977). The internationalization process of the firm - A model of knowledge development and increasing foreign market commitments. Journal of International Business Studies 8 (1), Johanson, J., & Vahlne, J.-E. (2009). The Uppsala internationalization process model revisited: From liability of foreignness to liability of outsidership. Journal of international business studies, Lidegran, E. (den 16 Maj 2016). Mejlintervju om Lundalogiks internationalisering. (O. Sundblad, Intervjuare) Lundalogik. (den 18 Mars 2015). Lundalogik växer med 100 % i Norge. Hämtat från lundalogik.se: Lundalogik. (den 4 Maj 2016). Om oss. Hämtat från lundalogik.se: Monterro. (den 4 Maj 2016). Investments. Hämtat från monterro.se: MyNewsDesk. (den 30 Oktober 2014). Lundalogik göre resan över Öresundsbron. Hämtat från mynewsdesk.com: Nebus, J., & Chai, K. H. (2014). Putting "psychic" back in psychic distance: Awareness, perceptions, and understanding as dimensions of psychic distance. Journal of International Management 20.1, Prange, C., & Verdier, S. (2011). Dynamic capabilities, internationalization processes and performance. Journal of World Business 46.1, Shenkar, O. (2001). Cultural distance revisited: Towards a more rigorous conceptualization and measurement of cultural differences. Journal of international business studies,

18 Vahlne, J.-E., & Ivarsson, I. (2014). The globalization of Swedish MNEs: Empirical evidens and theoretical explanations. Journal of International Business Studies,