NEPA SWEDEN AB. En teoretisk studie av ett tjänsteföretags internationaliseringsprocess

Transkript

1 NEPA SWEDEN AB En teoretisk studie av ett tjänsteföretags internationaliseringsprocess Martin Håkansson Modin Tobias Lundell Gustaf Olofsson David Tegneborg TEIM09 Internationellt företagande Linköpings universitet VT16 0

2 Sammanfattning Denna rapport syftar till att undersöka det svenska tjänsteföretaget Nepas internationaliseringsprocess med fokus på etableringsprocessen, samt relatera detta till befintlig teori inom internationalisering. I arbetet undersöks drivkrafterna bakom internationalisering, Nepas val av marknader att expandera till, samt hur etableringen på dessa marknader skett. Nepa kan klassificeras som en så kallad born global, och har sedan företaget grundades 2006 strävat efter aggressiv tillväxt och etablerat sig internationellt på flera marknader. De har kontor i flera nordiska länder, Storbritannien, Indien, Singapore och Kina, och har nyligen börjat arbeta med kunder i södra Afrika. Företaget har, speciellt vad gäller Norden, följt sina kunder för att nå nya marknader, men i flera fall har internationaliseringen påbörjats till följd av engagemang från enskilda individer i företaget. När Nepa själva sökt sig till nya marknader har dessa ofta varit internationella knytpunkter med stor marknadspotential, som uppvisar hög grad av teknologisk utveckling, med relativt låg marknadsrisk. Etableringen på nya marknader har skett stegvis, där små representationskontor används för att sälja in projekt som genomförs med hjälp av de större, befintliga kontoren. Geografiskt och kulturellt avstånd tycks påverka vem som ges ansvaret för uppstarten av nya kontor. På marknader nära den svenska hemmamarknaden har rekrytering skett lokalt, medan Nepa gett ansvar till befintliga medarbetare att starta upp verksamheten på mer avlägsna marknader. Samtlig tillväxt har skett organiskt, men i och med att mer externt kapital nyligen tagits in i verksamheter öppnas möjligheter för en aggressivare tillväxt genom förvärv. Nepas internationaliseringsprocess uppvisar många av de karaktäristika som lyfts för born globals och tjänsteföretag inom befintlig teori, dock med en mer försiktig etableringsstrategi innefattande element som inom forskningsområdet brukar associeras med traditionella, producerande storföretag, Även teorin kring betydelsen av nätverk anses stämma väl överens med fallföretaget.

3 Innehåll 1. Inledning Företagspresentation Syfte Teori Drivkrafter till internationalisering Val av marknad Etableringsstrategi på vald marknad Analysmodell Empiri - Nepas internationalisering Marknaden Norden och Storbritannien Asien Afrika Sammanställning - Nepas internationella etableringsprocess Framtidsplaner för Nepa Analys av Nepas internationaliseringsprocess Drivkrafter för internationalisering för Nepa Nepas val av marknad Nepas etableringsstrategi Slutsats... 17

4 1. Inledning I följande avsnitt ges en introduktion till denna rapport där fallföretaget för studien, arbetets syfte och metod presenteras. 1.1 Företagspresentation Nepa Sweden AB (hädanefter Nepa) är ett svenskt datainsamlingsbolag som grundades Företaget genomför marknads- och opinionsundersökningar genom ett egenutvecklat system i syfte att tolka en viss målgrupps beteende eller mäta dess uppfattning gällande något. Genom sitt system samlar Nepa in data för målgruppen som sedan kan tolkas både kvantitativt och kvalitativt för att ge underlag för rekommendationer till uppdragsgivaren. Nepa arbetar mot företag och är särskilt aktiva inom mediabranschen, detaljhandeln och i arbete med telekombolag. Idag har Nepa över 350 kunder utspridda över ett 50-tal länder. (Nepa, 2016a-c; Resumé, 2016) Sedan grundandet 2006 har Nepa varit med att revolutionera undersökningsindustrin från analoga metoder till de idag använda digitala teknologierna. Detta hävdar Nepa själva beror mycket på den digitalisering som skett i många industrier under de senaste åren, en förutsättning för Nepas tillväxt. Samtidigt har företagstyper vars verksamhet är i starkt behov av kontinuerlig uppföljning gällande dess kunder ökat, till exempel Spotify och Uber (Nepa, 2016a-b). Företagets genomsnittliga tillväxt har varit 25 % de senaste åren och under hösten 2015 blev bolaget utnämnd till ett Gasellföretag av Dagens Industris tävling för snabbväxande lönsamma företag, för femte året i rad. I samband med att Nepa noterades på First North skedde en nyemission på 300 miljoner kronor (Resumé, 2016). 1.2 Syfte Syftet med detta arbete är att undersöka Nepas internationaliseringsprocess med fokus på etableringsprocessen, samt relatera detta till befintlig teori inom internationalisering. 1

5 2. Teori I detta avsnitt undersöks och kontrasteras befintlig teori inom området internationalisering, i syfte att nå fram till en analysmodell utifrån vilken Nepas internationalisering kan analyseras. Inom internationaliseringsteorin görs ofta skillnad mellan klassiska, producerande storföretag (så kallade Multinational Enterprises eller MNEs) och tjänsteföretag. Tidigare forskning har främst fokuserat på producerande företag, vilket resulterat i bland annat den traditionella Uppsalamodellen av Johanson och Vahlne (1977). På senare år har dock forskning på tjänsteföretag ökat, även om det fortfarande är ett relativt nytt forskningsområde. (Freeman och Sandwell, 2008) Trots att Nepa är ett tjänsteföretag anses även flera resonemang från den klassiska forskningen vara tillämpbara och kommer således inkluderas i denna studie. Som nämnt syftar arbetet till att undersöka Nepas internationalisering, med fokus på etableringsprocessen. För att bygga upp en analysmodell har tre övergripande områden inom etableringsprocessen identifierats som utgör modellens embryo. Dessa är 1) Drivkrafter till internationalisering, 2) Val av marknad, samt 3) Etableringsstrategi på vald marknad. Utifrån dessa huvudområden har befintlig litteratur studerats för att skapa en bild av hur forskningen hävdar att ett företags etablering går till. Detta kontrasteras i senare avsnitt mot Nepas fall. Det bör dock poängteras att dessa tre områden inte avses betraktas som på varandra följande steg - speciellt valet av marknad och etableringssätt kan ses som två aspekter i en gemensam beslutsprocess (se till exempel Koch, 2001). De tre identifierade delarna av internationaliseringsprocessen illustreras nedan i figur 1. Figur 1. De övergripande kategorierna som påverkar internationaliseringsprocessen. 2.1 Drivkrafter till internationalisering Olika företag har givetvis olika drivkrafter bakom sin internationalisering. Bell, McNaughton, Young och Crick (2003) gör en uppdelning i traditionella företag, som innefattar de stora, producerande företagen som den traditionella Uppsalamodellen bygger på, och så kallade born-globals, kunskapsfokuserade företag som redan från födsel är inriktade på internationell verksamhet. Denna typ av företag är oftast tjänsteföretag (Grönroos, 2016). En tredje kategori, born-again global, är äldre företag som till följd av någon händelse blivit pånyttfödda och numera liknar ett born global-företag. Författarna menar att de 2

6 traditionella företagen är reaktiva, och internationaliserar sig för att de växer ur hemmamarknaden och nästa naturliga steg är att expandera till den internationella marknaden, eller att en internationalisering till och med är nödvändig för företagets överlevnad. (Bell et al., 2003) Born globals å andra sidan har en mer proaktiv inställning; de söker sig aktivt till nya marknader för att finna konkurrensfördelar, till exempel genom att vara först på marknaden, att vidareutveckla sin kunskap och att tidigt låsa in kunder på nya marknader (Bell et al., 2003). Just att vidareutveckla kunskap är något som även lyfts av Edvardsson, Edvinsson och Nyström (1993), som menar att internationalisering hos tjänsteföretag ofta förbättrar hur dessa presterar på hemmamarknaden. Tankesättet med en reaktiv kontra proaktiv inställning har flera likheter med hur Grönroos (1999) resonerar kring internationalisering hos tjänsteföretag. Författaren menar att det finns tre varianter, entry modes, på hur tjänsteföretag förs ut på den internationella marknaden. Den första varianten är att följa sin kunder till nya internationella marknader när dessa expanderar - detta anses uppvisa likheter med en mer reaktiv inställning. Den andra är att företaget själv aktivt söker nya marknader, en proaktiv inställning. Den tredje varianten menar Grönroos (1999) är att tjänsteföretagen marknadsför sig elektroniskt till nya marknader, vilket kan minska behovet av att ha lokal verksamhet på en marknad. Ett exempel på detta är Amazon, som når över hela världen via Internet. Detta kräver dock partnerskap med lokala partners och leverantörer (Grönroos, 2016). Calof och Beamish (1995) diskuterar bakomliggande orsaker till förändringar inom ett företags internationella verksamhet, där att gå in på nya marknader kan anses vara en sådan förändring. Författarna resonerar att det finns fyra områden, eller stimuli som kan motivera dessa förändringar: externa faktorer (förändringar i omvärlden), interna faktorer (som nya strategiska inriktningar), attityden hos ledarna i företaget, samt företagets prestation (en dålig prestation som tvingar företaget att förändras, eller en bra prestation som öppnar upp möjligheter att förändras). Deras undersökning visar att de stimulus som starkast påverkar en förändring är attityden hos ledaren. Dock hävdar de att minst två stimuli, och i genomsnitt tre på de undersökta företagen, behöver finnas för att en förändring skall drivas igenom. (Calof och Beamish, 1995) Även Edvardsson, Edvinsson och Nyström (1993) pekar på just individens och entreprenörens roll i att driva igenom internationaliseringsprocessen, vilket går i linje med de iakttagelser som gjorts av Calof och Beamish (1995). En liknande uppdelning görs av Kuivalainen, Sundqvist, Saarenkento, McNaughton (2012) i en studie av små till medelstora företag, där de söker samband mellan olika förutsättningar eller föregångare till internationalisering och vilka etableringsmönster som kan upptäckas. Studien visar att det finns tre perspektiv av samband: Ledningsperspektiv - där ledningens erfarenhet och riskbenägenhet vägs in. Internt perspektiv - innefattar företagets strategi, resurser och även dess nätverk, vilket kan vara intressant att notera. Externt perspektiv - vilket innefattar osäkerhet, industrispecifika situationer, med mera. Samtliga av dessa författare tycks alltså lägga en stor vikt på individens roll, men i åtminstone två av fallen poängteras även samspelet med andra faktorer inom och utanför företagets kontroll. 3

7 2.2 Val av marknad Förutsatt att ett företag inte helt låter sin internationalisering styras genom att följa en eller ett par stora kunder, måste ett beslut tas om vilken marknad (eller marknader) som företaget skall expandera till. Vid beslut om ett företag skall gå in på en ny marknad lyfts som en vanlig beslutsfaktor så kallat psychic distance, vilket ungefär kan översättas till upplevt avstånd [anm: författarnas översättning]. Johanson och Wiedersheim-Paul (1975) definierar begreppet som faktorer som stör informationsflödet mellan ett företag och den nya marknaden, exempelvis skillnader i kultur, politiskt system och utbildningsnivå, och Brege och Öjdemark (2016) rekommenderar rekrytering av lokal personal på en ny marknad för att överkomma detta avstånd. Med definitionen som Johanson och Wiedersheim-Paul (1975) lyfter ses marknaden som homogen, det vill säga att samtliga företag inom marknaden uppvisar samma typer av egenskaper som går i linje med marknadens kultur, politiska system etc. Denna homogenitet har ifrågasatts av de som anser att stöd för detta antagande saknas (se till exempel Shenkar, 2001 eller Nebus och Chai, 2014). Istället för företaget fokuserar Nebus och Chai (2014) på ledaren som tar internationaliseringsbeslutet, och menar att det upplevda avståndet kan variera även inom det egna företaget beroende på vilken typ av affärsbeslut som skall tas. Upplevt avstånd blir istället ett resultat av vilka faktorer ledaren är medveten om existerar, hur dessa uppfattas av densamma, och hur ledaren förstår att dessa faktorer påverkar den egna verksamheten (Nebus och Chai, 2014). Detta perspektiv kan ge en mer detaljerad bild kring situationen för det enskilda företaget. Dock anses det av gruppen att en analys utefter detta perspektiv kräver mycket djup insyn i enskilda individer med beslutsansvar inom företaget för att uppnå någon faktisk nytta, vilket inte är genomförbart inom ramarna för detta arbete. Därmed kommer upplevt avstånd inom detta arbete främst utgå ifrån företaget som helhet, men med en medvetenhet om definitionens begränsningar. Utöver det upplevda avståndet till marknaden spelar givetvis andra faktorer in på valet av marknad. Johanson och Wiedersheim-Paul (1975) delar i sin case-studie upp de analyserade, traditionella producerande företagen i två kategorier, där en av skillnaderna mellan kategorierna är storleken på de marknader som utforskas av företagen. Vissa av företagen går in på stora marknader först, och går successivt mot mindre marknader, medan andra gör tvärtom. På små marknader kan inträdesbarriärerna vara mindre, med lägre konkurrens, men givetvis finns det fler potentiella kunder och därmed större vinster att hämta från större marknader. Bell et al. (2003) skiljer dock som tidigare nämnt på traditionella företag och born globals (samt bornagain globals). I valet av marknader menar författarna snarare att born globals ofta söker marknader med hög grad av teknologisk utveckling, så kallade lead markets, medan traditionella företag söker det motsatta, lag markets (Bell et al., 2003). Dunning (1988) lyfter även viktiga faktorer relaterade till den enskilda marknaden att ta hänsyn till, såsom unik tillgång på råvaror, låga löner, speciella skatteregler, med mera som alla kan motivera ett företag att investera på marknaden. Ytterligare en faktor som i modern litteratur anses ha en större påverkan på ett företags internationalisering och val av marknad än i den traditionella litteraturen är företagets nätverk (se bland annat Sharma och Blomstermo, 2003; Freeman och Sandwell, 2008). Denna nätverkssyn har medfört att Johanson och Vahlne (2009) har reviderat sin ursprungliga Uppsalamodell från 1977 för att bland annat ta hänsyn till ett företags nätverk. De menar att ett företags expansion präglas av det nätverk som de befinner sig i och om företaget expanderar utanför sitt nätverk hamnar de i ett utanförskap och måste 4

8 arbeta för att ta sig in i det nya nätverket. Lyckas företaget inte med att ta sig in i nätverket och skapa goda relationer inom detta menar Johanson och Vahlne (2009) att de kommer få svårt att överleva på marknaden. En annan aspekt att ta hänsyn till vid val av marknad är dess risk. Brown et al. (2015) introducerar i sin artikel Robinson Country Risk Index (RCRI), som illustreras i figur 2 nedan. Indexet tar hänsyn till faktorer inom fyra huvudområden: Politik (Governance), innefattandes bland annat grad av korruption; Ekonomi (Economics), med faktorer som tillväxt, handelsbarriärer, med mera; Verksamhet (Operations), som innefattar risker inom bland annat logistik, affärsmiljö, marknadseffektivitet; samt Samhälle (Society), med faktorer inom hälsa, utbildning, demografi med mera. Utifrån denna typ av index kan marknader på förhand utvärderas med datadriven analys, och vinstpotentialen ställas i förhållande till risken. Att förstå vilka risker som finns på olika marknader kan också öppna upp möjligheter - det som är en risk för ett företag kan vara en möjlighet för ett annat att finna en lösning och utifrån detta skapa lönsamhet på marknaden (Brown et al., 2015). Governance Economics Operations Society Voice and Accountability Macro-Economic Indicators Business Transaction Health Political Stability and Absence of Violence Market Access Logistics Education Government Effectivness Currency Over/under Valuation Operational Landscape Demographic Dynamic Regulatory Quality Short Term Currency Fluctuation Gender Gap Rule of Law Middle Class Propensity Control of Curruption Environmental Sustainability Figur 2. Övergripande struktur för hur RCRI är uppbyggt (Brown et al., 2015) 5

9 2.3 Etableringsstrategi på vald marknad I den traditionella teorin kring internationalisering beskrivs ofta internationaliseringsprocessen som en inkrementell process som sker stegvis i och med ett utökat marknadsengagemang och utökad kunskap (se till exempel Johanson och Vahlne, 1977). Denna syn har dock kritiserats för att vara alltför deterministisk och anpassad till främst större producerande företag och för att inte passa in på dagens mindre och moderna bolag, så kallade born globals. Mer och mer av den moderna forskningen har övergått till att fokusera mer på entreprenöriella internationaliseringsprocesser (Knight, Gary och Liesch, 2016). Prange och Verdier (2011) beskriver två olika sätt för ett företag att internationalisera sig, där den traditionella och inkrementella processen benämns som exploaterande medans den mer entreprenöriella benämns som utforskande [anm. författarnas översättning]. Författarna menar att företag som följer en inkrementell process agerar baserat på tidigare kunskaper och erfarenheter, vilket ligger i linje med den inkrementella process som beskrivs av Johanson och Vahlne (2009) i den uppdaterade Uppsalamodellen. Den exploaterande processen menar författarna leder till att företaget rör sig mot närliggande och relativt säkra marknader vilket är förknippad med låg risk och en stabil position. Med närliggande syftas till det som tidigare i rapporten beskrivits som upplevt avstånd. Den utforskande processen som författarna lyfter fram beskrivs istället som drivet av möjligheten att skapa värde på nya marknader och förmågan att ta till sig nya kunskaper. Genom en utforskande process gör företagen ofta en bred satsning på flera marknader samtidigt och inte nödvändigtvis på de mest närliggande marknaderna. Denna utforskande process menar Prange och Verdier (2011) ofta karaktäriserar internationaliseringsprocessen av born globals, vilket också stödjs av hur Knight och Cavusgil (2004) beskriver internationaliseringsprocessen för born globals. Prange och Verdier (2011) menar vidare att en exploaterande process lägger en bra grund för lönsamhet och långlevnad på den internationella marknaden eftersom den innebär lågt risktagande och inte alltför höga kostnader för anpassning till nya marknader när företaget rör sig till relativt närliggande marknader. Den utforskande processen menar Prange och Verdier (2011) å andra sidan leder till en högre tillväxttakt i och med satsningen på flera marknader men är också förknippad med en högre risk. Författarna menar därmed att företag som skall bli framgångsrika på den internationella marknaden måste ha förmågan att hantera och kombinera båda dessa processer, beroende på i vilken fas av internationaliseringen de befinner sig. Företag som bedriver en snabb internationalisering behöver ofta stort kapital för att finansiera etableringar på flera marknader samtidigt. Brege och Öjdemark (2016) menar att tillskott av riskkapital, vilket är vanligt för born globals, blir ytterligare en drivkraft som påskyndar internationaliseringsprocessen. Grönroos (1999) beskriver fem strategier för internationalisering av tjänster. Dessa är 1) direkt export som innebär att företag främst bedriver verksamhet lokalt på hemmamarknaden, men vid behov kan exportera sina tjänster till internationella kunder. Detta menar Grönroos är en vanlig strategi på industriella marknader, som till exempel reparation av dyra maskiner. 2) benämner Grönroos som system export vilket tar form genom att två eller flera företag går ihop gemensamt med kompletterande produkter, till exempel ett producerande bolag som behöver kringtjänster i form av reparationer internationaliserar sig tillsammans med ett tjänsteföretag som kan leverera dessa kringtjänster. 3) är direkt inträde vilket innebär att tjänsteföretaget direkt etablerar en egen organisation som producerar tjänster i utlandet. Problemet med direkt inträde menar Grönroos är den korta inlärningsperiod som denna strategi leder till, när tjänsten måste kunna erbjudas redan från start. För att undvika dessa 6

10 problem kan företag istället följa strategi 4) som Grönroos benämner som indirekt inträde vilket innebär att företaget inte etablerar en egen operativ verksamhet på den utländska marknaden utan istället utnyttjar till exempel franchising eller delat ägarskap med någon lokal aktör. Den sista strategin som Grönroos benämner är 5) som är elektronisk marknadsföring. Genom en sådan strategi kan företag bedriva verksamhet globalt oberoende av fysisk plats och närvaro. Denna typ av strategi fungerar främst för digitala tjänster. (Grönroos, 1999) 2.4 Analysmodell De aspekter av internationaliseringsprocessen som presenterats ovan visas i figur 3 nedan. Dessa utgör tillsammans den analysmodell utifrån vilken Nepas internationaliseringsprocess analyseras. Figur 3. Illustration av vilka faktorer som påverkar de övergripande faktorerna som påverkar internationaliseringsprocessen. 7

11 3. Empiri - Nepas internationalisering Kapitlet nedan beskriver vilka marknader Nepa är etablerade på, hur internationaliseringsprocessen har sett ut samt etableringsplanerna för framtiden. 3.1 Marknaden Under Nepas första tre verksamhetsår bedrevs verksamheten från Stockholmskontoret. På senare år har däremot Nepa etablerat sin verksamhet i Helsingfors, London, Oslo, Köpenhamn, Mumbai, Shanghai och Singapore (Nepa, 2016) Norden och Storbritannien Inledningsvis verkade Nepa på den nordiska marknaden från kontoret i Stockholm. En viktig faktor denna internationalisering var närheten till de nordiska grannländerna både avståndsmässigt och kulturellt, samt att flera av Nepas kunder, exempelvis mediekoncernen MTG, bedrev verksamhet i ett flertal av dessa länder. För Nepa bidrog detta till möjligheten att snabbt utföra projekt runt om i Norden med en bas i Stockholm, vilket medförde att det tog flera år innan lokala kontor startades upp på marknaderna. I Danmark och Finland öppnades de första kontoren upp under 2014 i Köpenhamn respektive Helsingfors. I Norge öppnades ett kontor först under 2016 i Oslo. En ytterligare anledning till den sena introduktionen i grannländerna var svårigheten i att hitta rätt person att rekrytera på de lokala marknaderna som uppfyllde Nepas behov av erfarenhet, kompetens och nätverk för att starta upp och leda de nya dotterbolagen. År 2010 grundades Nepas dotterbolag i Storbritannien, som hade identifierats som en stor marknad för Nepas erbjudande med god potentiell kundbas genom att många multinationella företag har internationella kontor i framförallt London. Till skillnad från internationaliseringen till de nordiska grannländerna var detta alltså mer av en strategisk etablering. (Nordfors, 2016) För att vidareutveckla Nepas erbjudanden till den engelska marknaden anställdes, två år efter etableringen, Jonny Caldwell som tillträdde som affärsutvecklingschef. Tidigare var han Strategy Director på det globala företaget Research Now och hade därmed erfarenhet av branschen växte företaget ur sina gamla lokaler tack vare snabb omsättningstillväxt och många nyrekryteringar. I och med flytten genomfördes även en omorganisation där Caldwell fick ta över ansvaret som VD för dotterbolaget. (Cision, 2013a) Asien Nepas första internationella kontor etablerades i Mumbai, Indien under Drivkraften till denna internationalisering var till stor del Mats Isenberg, medarbetare hos Nepa, som tidigare hade studerat i landet. Genom studierna hade Isenberg skapat ett personligt nätverk som han och Nepa kunde utnyttja vid etableringen till Indien. Hans egen inställning till att Nepa borde etablera sig i landet tillsammans med möjligheten till billigare arbetskraft ledde till en etablering som Isenberg själv fick leda i form av VD för det nystartade dotterbolaget. (Nordfors, 2016) Efter utvärdering av internationaliseringen till Asien har Nepa kommit fram till att ett mer naturligt första steg hade varit Singapore, på grund av landets klassificering som en affärsmässig metropol och den kundbas som finns på denna marknad. Anledningen till att Nepa istället valde att först etablera sig i Indien var som sagt Isenbergs övertygelse och drivkraft, vilket fick ledningen att ge honom ansvar för denna expansion. När Isenberg senare valdes för att leda uppstarten av det nya kontoret i Singapore togs tjänsten i Indien över av en lokalrekryterad medarbetare (Dagens Opinion, 2013). Idag finns tre personer med svensk bakgrund på chefspositioner på det indiska kontoret och resterande personal har rekryterats lokalt. Vid uppstart av enheten i Indien låg fokus på 8

12 lokal försäljning till företag på den indiska marknaden. Detta har skiftats till att kontoret idag ansvarar för Nepas globala produktion av dataanalyser och agerar som ett delivery center för hela koncernen. På detta vis agerar kontoret som ett stöd för projekt som Nepa genomför över hela världen. Eftersom analyser av datamaterial motsvarar den bakomliggande produktionen, möjliggörs att placera detta aktivitetsstöd i ett lågkostnadsland (Nordfors, 2016). För att fortsätta utveckla kontoret i Indien och organisationen sker det ett kontinuerligt utbyte i kompetens mellan enheten i Indien och huvudkontoret i Stockholm. Denna överföring sker bland annat genom att arbetslag från olika nivåer i företaget besöker varandra och utbyter erfarenheter och information. (Nordfors, 2016) Nästa steg av den asiatiska etableringen blev för Nepa att expandera till Kina. Sedan 2010 hade ett flertal projekt genomförts i Kina externt tills 2012 när Nepa tog beslutet att öppna ett eget kontor i Shanghai. För att genomföra denna etablering bildades ett helägt dotterbolag. Mattias Erlandsson anställdes som VD för det nygrundade dotterbolaget och blev ansvarig för att driva internationaliseringsprocessen. Erlandsson bedömdes ha god erfarenhet och kännedom om den kinesiska marknaden efter att ha arbetat i Kina i nio år som marknadsanalytiker och även startat egna bolag i landet. (Cision, 2012) Genom att fortsätta företagets internationalisering arbetade Nepa för företagets långsiktiga målsättning om att vara ett globalt företag. Den huvudsakliga anledningen till att Kina blev nästa marknad var Nepas uppfattning av marknadens potential i och med att företagets erbjudande ansågs attraktivt för såväl kinesiska företag som multinationella företag som var eller planerade att etablera sig i Kina. Argumenten bakom detta ligger i att Nepas tjänster skulle ge dessa västerländska företag en ökad förståelse för den kinesiska marknaden. Nepa ingick även under samma år ett strategiskt avtal med Tudou, Kinas motsvarighet till YouTube, och världens 49e största hemsida. (Cision, 2012) Under 2013, bara ett år efter etableringen av Nepas dotterbolag i Kina, öppnades ytterligare ett nytt kontor, denna gång i Singapore. I likhet med Nepas inträde i Indien leddes även denna internationalisering som ovan nämnt av Isenberg. Han valdes som ansvarig även för denna etablering tack vare sin goda förståelse för de komplexa asiatiska marknaderna. Han hade även lyckats anpassa Nepas tjänster för att passa in på de lokala och multinationella företagens behovsbild. (Cision, 2013b) Kontoret i Singapore var avsett att ta hand om pan-asiatiska projekt medan uppdrag i Indien och Kina fortfarande fick skötas av respektive lokalkontor. Det faktum att många globala företag som etablerar sig i Asien lägger sitt huvudkontor i Singapore var en bidragande orsak till Nepas val av denna marknad. Trots att Singapore är en dyrare marknad än andra asiatiska marknader valde Nepa att behålla samma prisbild som tidigare när företaget etablerade sig där. (Dagens Opinion, 2013; Nepa 2016b). Sammanfattningsvis var drivkraften bakom den asiatiska expansionen för Nepa att det fanns en stor efterfrågan på företagets erbjudande bland bolag som ville dra nytta av marknadspotentialen på den asiatiska marknaden. En förutsättning för västerländska bolag som vill etablera sig och vara framgångsrika i Asien är att de förstår sina kunder, den lokala marknaden och hur affärer görs i Asien. Nepa tillhandahåller tjänster i just detta syfte att förstå kundbeteenden, vilket medfört att deras tjänster blivit högt eftertraktade i Asien. (Nordfors, 2016) Även individuella attityder och uppfattningar hos ledning och personal på Nepa spelade en stor roll i kartläggningen av drivkrafter för denna internationalisering. Isenberg kommenterade expansionen i Asien enligt följande: Att nu kunna erbjuda våra tjänster for regionala upplägg är en fantastisk möjlighet eftersom Nepas konkurrensfördelar såsom snabbhet, precision och jämförbarhet får en otrolig hävstång i stora projekt över många marknader. (Cision, 2013b) 9

13 3.1.3 Afrika Under första kvartalet 2016 inledde Nepa ett samarbete med The Namibian Broadcasting Corporation (NBC) för att möjliggöra en integrerad planering, produktion och publikation av multimedia (Cision, 2015). Detta var ett resultat från utnyttjande av Nepas nätverk från tidigare projekt (Nordfors, 2016). Genom NBCs nätverk på den afrikanska kontinenten kunde Nepa även påbörja projekt i bland annat Sydafrika. Trots att dessa projekt genomförs på en kontinent utan egna lokalkontor användes överlag samma affärsidé och erbjudanden. Dessa ansågs vara konkurrenskraftiga och modifierades därför inte alltför mycket för att passa in på den nya marknaden. Dock identifierades exempelvis beteendemönster hos konsumenterna för att möjliggöra ökad försäljning. På grund av de begränsningar som finns inom teknologin i de afrikanska länderna där Nepa verkar, där stora delar av befolkningen inte har tillgång till datorer, ställdes krav på Nepa att anpassa sig. Därför utvecklade Nepa i detta fall ett gränssnitt som ökar användarvänligheten på mobila plattformar för att skapa goda förutsättningar för sina tjänster. (Nordfors, 2016) Samarbetet med NBC kommenterar Olle Råghall, Commercial Director Media och Entertainment på Nepa enligt följande. Detta är en milstolpe för Nepa. Vi fortsätter vår aggressiva tillväxtstrategi på en mycket spännande kontinent. [...] (Cision, 2015). 3.2 Sammanställning - Nepas internationella etableringsprocess Nepas internationaliseringsprocess har följt i fyra steg. 1) Först etablerades Nepa i Norden, vilket alltså sedan tidigare berodde mycket på att företagets kunder hanterade Norden som en marknad. 2) Sedan expanderade Nepa vidare till Asien, vilket till stor del skedde på grund av den slumpfaktorn att Isenberg fanns i företaget, hade drivkraft samt ett nätverk i Indien att utnyttja för att genomföra etableringen. 3) Efter etableringen i Asien genomförts valde Nepa, på grund av den stora marknadspotentialen, att genomföra en expansion till Storbritannien. 4) Slutligen öppnades en möjlighet upp genom en av Nepas kunder, och företaget påbörjade en expansion till Afrika. Nästa steg för Nepas internationaliseringsprocess kommer troligen att vara gå in i USA. (Nepa, 2016b; Nordfors, 2016). Nepa har sedan grundandet haft en aggressiv tillväxtstrategi där företagets långsiktiga målsättning har varit snabb tillväxt globalt. Internationaliseringsprocessen har präglats av ett nätverkstänk, i vilket företaget genom relationer, antingen genom kunder eller genom medarbetare, fullföljer ett intåg på en ny regional marknad. Att knyta an personer med goda nätverk till företaget har varit en medveten rekryteringsstrategi ifrån Nepa, för att på detta viss kunna utnyttja detta i vidare expansion. Därför har företaget lagt stor vikt vid rekryteringen för att kunna säkerställa att de får rätt kompetens med god lokal kännedom. Detta fokus har lett till att rekryteringsprocesser ofta fått ta längre tid för att bli bra än att rekrytera någon företaget ansett vara mindre kompetent. (Nordfors, 2016; Nepa, 2016b) Vid etablering på nya marknader har Nepa applicerat en stegvis approach för att försäkra sig om att företagets värderingar och affärsidé implementeras korrekt på den nya marknaden. Detta har inneburit att personal med erfarenhet från tidigare marknader har startat upp representationskontor. Därefter rekryteras personal lokalt i området för att växa organiskt. Nepa har funnit att detta upplägg underlättar den ömsesidiga kunskapsöverföringen mellan hemmamarknaden, den lokala organisationen och dess ledning samt de lokala rekryterna. De som ansvarat för uppstarten av kontor har haft erfarenhet om hur Nepa arbetat och kunnat förmedla företagskulturen medan de lokala medarbetarna kunnat erbjuda information om hur marknaden fungerar. Enligt Nordfors (2016) är det särskilt viktigt för Nepa att lokala rekryter förstår företagets kultur - hur de arbetar och vilken kvalitet de skall leverera. 10

14 Vid val av marknad har Nepa historiskt valt teknologiskt utvecklade marknader vilka också ofta varit internationella hubbar, exempelvis Singapore och Storbritannien, med många multinationella företag närvarande. Dessa marknader har varit redo för företagets affärsmodell och erbjudanden, vilket gjort dem intressanta för Nepa. Under senare tid har Nepa dessutom valt att försöka utveckla nya plattformar för mindre teknologiskt utvecklade marknader där företaget anser att det finns stor potential för framtida tillväxt och samtidigt är låg konkurrens i nuläget. Denna utveckling har till viss del varit påverkad av partners nätverk. Drivkraften till internationaliseringsprocessen har hela tiden varit ledningens attityd, företagets strategiska målsättning samt initiativtagande ifrån individer. (Nepa, 2016b; Nordfors, 2016) Genom sin expansion anser sig företaget ha mognat och lärt sig i hur de ska gå tillväga vid ett intåg på en ny marknad, framförallt i hur förtaget arbetar med projekt mot nya marknader. Det har dock förekommit svårigheter i internationaliseringsprocessen. Kulturella skillnader har exempelvis varit något företaget har fått arbeta med. Emellertid har Nepa funnit att företagets fokusering på lokalkännedom och nätverk vid internationalisering varit en viktig aspekt av att förenkla de svårigheter som kan uppkomma på grund av kulturella skillnader. Ett exempel på detta är hur synen på kvalitet varierar mellan team i Sverige och Indien. Den svåraste utmaningen för företaget har, enligt Nepa, varit kunskapsöverföringen: förmedla till lokal personal hur Nepa jobbar och deras kravbild för att få dessa att arbeta efter denna och kunna förmedla denna på marknaden. (Nordfors, 2016) 3.3 Framtidsplaner för Nepa Inför framtiden vill Nepa fortsätta med företagets tillväxtstrategi på nya marknader och hoppas kunna utnyttja nätverk på liknande vis som visat sig vara framgångsrikt för företaget tidigare (Nepa, 2016a). En anledning till att företaget fortsatt vill bedriva internationaliseringen i hög takt är att Nepa i dagsläget bedömer sig ha en teknisk konkurrensfördel gentemot den globala marknadens utbud och vill vara först på marknaden för att skapa en stark marknadsposition innan nya konkurrenter når marknaden. I och med Nepas börsnotering med nyemission under våren 2016 hoppas företaget utnyttja det tillförda kapitalet för att kunna expandera snabbare. Detta bedöms också bidra till ett någorlunda mer strukturerat internationaliseringsförfarande på grund av de rapporteringskrav som medföljer en börsnotering (Nordfors, 2016) De befintliga kontoren förväntas fortsätta växa organiskt. De prioriterade marknaderna inför framtiden är för Nepa Storbritannien och USA. Storbritannien utgör den näst största marknaden för Nepas erbjudande i och med navet av multinationella företag som har sin bas här, och den stora marknadspotentialen medför en ambition hos Nepa att växa där. (Nepa, 2016b) Den amerikanska marknaden är världens största, men också mest konkurrensutsatta, marknad för datainsamling. För att genomföra internationaliseringen utvärderar Nepa andra, tidigare outnyttjade, expansionstekniker, som strategiska förvärv inom ett av Nepas större kundsegment (detaljhandeln, media, telekom eller snabbrörliga konsumtionsvaror) för att få ta del av förvärvets upparbetade kundrelationer. (Nepa, 2016a-b) De största utmaningarna inför framtiden bedöms vara att bemöta den konkurrens som finns på de stora marknaderna (Storbritannien och USA) och företagets förmåga att hantera tillväxten. En betydande ökning i efterfrågan ställer krav på Nepas ledning och dess operativa förmåga samt finansiella kapacitet. Dessutom utgör börsnoteringen för företaget en ny situation för företaget som de måste förhålla sig till. En identifierad framgångsfaktor ifrån Nepa är förmågan att förmedla företagets kultur och 11

15 arbetsbeteende, vilket sammanfattas i ledorden: Passionerad, Lagspelare och Innovativ. (Nordfors, 2016; Nepa, 2016b) En tidslinje över hur Nepa har etablerat sig på nya marknader presenteras i figur 4 nedan. Figur 4. Tidslinje över Nepas internationalisering 12

16 4. Analys av Nepas internationaliseringsprocess Följande avsnitt relaterar den teori som togs upp i tidigare avsnitt till Nepas situation såsom beskriven under föregående kapitel. 4.1 Drivkrafter för internationalisering för Nepa När Nepa grundades föll det sig naturligt att på grund av att företagets kunder var etablerade i hela Norden, också etablera sig där. Denna internationalisering drevs således av att Nepa följde sina kunder, något som stämmer väl in i det som Grönroos (1999) diskuterar i sin teori. Detta skulle tyda på att Nepa initialt agerade reaktivt för att göra denna internationalisering, alltså en nödvändighet för företaget. En annan aspekt gällande drivkraften bakom denna internationalisering skulle kunna vara att det upplevda avståndet till grannländerna inte uppfattats lika omfattande och att det därför underlättade detta beslut. Emellertid har Nepa sedan grundandet haft som ambition att expandera globalt med en aggressiv tillväxtstrategi i vilken de aktivt sökt efter nya marknader. Detta talar istället för att Nepa skulle kunna benämnas som ett born-global-företag, något som även stämmer väl överens med den presenterade teorin som hävdar att dessa ofta är kunskapsorienterade tjänsteföretag. Dessutom stämmer denna klassificering väl in på hur Nepa gått till väga efter sin internationalisering till Norden med att senare driva internationaliseringen proaktivt. Isenberg var som nämnt den stora drivkraften bakom internationalisering till Indien. Detta stämmer väl överens med både Edvardsson et al. (1993) samt Calof och Beamishs (1995) teorier gällande individens roll för att driva internationaliseringsprocessen. Värt att notera är att Isenberg vid detta tillfälle inte hade någon ledningsposition inom företaget, men ledningens attityd till detta incitament får ändå antas spegla den presenterade teorins logiska följder. Den efterföljande expansionen till Singapore var fortfarande till viss del driven av interna faktorer genom Isenberg, men även av externa faktorer i och med den marknadspotential som finns där tack vare att landet är en internationell hubb med många större internationella företag etablerade där. Detta motsvarar Calof och Beamishs (1995) teori om att det sällan är en enskild faktor som driver en internationaliseringsförändring. Gällande etableringen till Kina genomfördes denna först efter att avtalet med Tudou skrivits. Tidigare hade Nepa gjort projekt mot Kina men detta avtal skulle kunna varit det slutgiltiga incitamentet för Nepa att genomföra denna internationalisering. Här visar Nepa alltså upp tendens på att ha agerat någorlunda reaktivt genom att följa denna partner/kund till marknaden. Trots detta är denna process att betrakta att vara till största del proaktivt driven, vilket således varit gemensamt för samtliga internationaliseringsprocesser i Asien. Drivkraften bakom internationaliseringen till Storbritannien var för Nepa till största del beroende av den kundbas som finns i regionen, i och med att det är den näst största marknaden för Nepas tjänster. Detta har alltså varit till största del varit drivet av det som Calof och Beamish (1995) kallar för externa faktorer som marknads- och intäktspotential. På liknande vis som för Storbritannien antas Nepa expandera till USA i framtiden eftersom detta är den största marknaden för företagets erbjudande. Enligt teorin är detta således ett proaktivt incitament. Möjligheten för Nepa att etablera sig i Afrika uppkom tack vare företagets nätverk genom vilket de följde en kund till Namibia för att därefter börja arbeta även mot andra länder i södra Afrika. Enligt den presenterade teorin skulle detta peka på en reaktiv approach, men denna åtgärd bedöms ändå vara proaktiv eftersom den afrikanska marknaden är relativt lågt utvecklad, med låg konkurrens och Nepa 13

17 förväntas utveckla en plattform för marknaden. Detta är således en åtgärd från företaget för att bygga upp en ny marknad och anses därför vara högst proaktiv. Utvecklandet av en ny plattform kan ses som att Nepa utvecklar kunskap via sin internationalisering, något som kan komma att ha inverkan på såväl nya som befintliga marknader. Detta stöds av Edvardssons et al. (1993) teori; om att en internationalisering ge fördelar för företaget på marknader där de redan är verksamma. Dessutom skulle detta kunna var a en drivkraft bakom denna internationalisering. 4.2 Nepas val av marknad Johanson och Wiedersheim-Paul (1975) nämner att en vanlig beslutsfaktor vid val av nya internationella marknader är upplevt avstånd. För Nepa har internationaliseringsprocessen överlag uppdelats i tre steg: Norden, Asien och Storbritannien. Dessa tre etableringar har samtliga haft olika karaktär för val av marknad. Inledningsvis var Nepa närvarande i Norden med bas i Stockholm. Att Nepa i snabb takt utförde projekt utanför Sveriges gränser kan här förklaras med Johansons och Wiedersheims-Paul (1975) teori. Det upplevda avståndet avseende kulturella-, politiska- eller utbildningsrelaterade aspekter gentemot Sveriges grannländer är nämligen mycket litet. Sett till Nepas fortsatta internationaliseringstrend kan det dock konstateras att mindre hänsyn till det upplevda avståndet till nya marknader tas. Som exempel är att det första internationella kontoret öppnades upp i Mumbai. Som definierats tidigare kategoriseras Nepa som en born global. Dessa är enligt Bell et al. (2003) teori mindre påverkade av det upplevda avståndet vilket också stämmer väl in på Nepa. Däremot kan det diskuteras hur olika de nya marknaderna i verkligheten är. De internationella affärsnaven i London, Singapore och USA är i stor grad etablerade av samma multinationella företag. Även i fallet med Nepas etablering i Kina fanns en stor efterfrågan från västerländska företag med avsikt att slå sig in på den kinesiska marknaden. Dessa aspekter pekar på att trots det stora geografiska avståndet till många av Nepas etableringar betydde det inte nödvändigtvis ett stort upplevt avstånd för företaget. Bell et al. (2003) belyser också att born globals karaktäriseras av att de ofta etablera sig på marknader med hög teknologisk utveckling, så kallade lead markets. Av de länder som Nepa för närvarande verkar i kan samtliga sägas vara tekniskt framstående. Indien och Kina är länder där det råder stor variation mellan regioner avseende utbildningsgrad och infrastruktur. Dock tillhör de aktuella städerna Mumbai och Shanghai de längst gångna avseende teknisk utveckling. Även fast drivkraften bakom etableringen i Indien till stor del bestod av Isenbergs attityd och övertygelse är det dock rimligt att anta att även landets låga löner spelade en viss roll vid beslutsfattandet. Att sådana marknadsspecifika faktorer spelar stor roll vid investering är något som Dunning (1988) nämner. Nepa har historiskt valt att arbeta på vad som, enligt RCGI, klassas som säkra marknader utifrån Browns et al. (2015) fyra faktorer. Samtliga länder i Norden tillsammans med Storbritannien och Singapore ligger i topp 20. Kina och Indien ligger på plats 49 respektive 81 vilket dock tyder på ökad risk vid etablering på deras marknader. I likhet med Lead markets är det dock svårt att dra en slutsats gällande dessa länder eftersom den interna variationen inom länderna är så pass omfattande gällande nämnda faktorer. I och med det nya avtalet med The Namibian Broadcasting Corporation under början av 2016 introduceras den afrikanska kontinenten för Nepa. Namibia (NBC) återfinns som nummer 83 på RCGI och alltså 14

18 klassificeras som det mest riskfyllda landet som Nepa har verkat i. Detta kan tyda på att företaget blir mer riskbenäget med ökade lärdomar och mognad. (Georgia State University Magazine, 2014) Vidare kan också resonemanget om varför Nepa påbörjade samarbetet med NBC i Namibia relateras till bland annat Sharma och Blomstermos (2003) samt Freemans och Sandwells (2008) befintliga nätverksteori. I och med att Nepa hade en befintlig kontakt som kunde utnyttjas förenklade det processen avsevärt vid introduktionen i Namibia. Denna möjlighet kan också tänkas överväga de ovan nämnda riskerna med att leda projekt i landet och vara en bidragande orsak till beslutsfattandet. Detta går också att härleda till etableringen i Kina. Det är möjligt att valet av den marknaden hade funnits i tankarna hos Nepa, men beslutades först när det strategiska avtalet med Tudou gick i hamn. Detta kan till viss del relateras till att företaget värdesatte det nya nätverket som avtalet innebar. 4.3 Nepas etableringsstrategi Nepa tycks etablera sig på nya marknader med en stegvis process, dock i tre steg istället för de fyra som lyfts för traditionella företag i Uppsalamodellen av Johanson och Vahlne (1977), vilket beror av att Nepa är ett tjänsteföretag och, enligt tidigare resonemang, klassificerats som born global, inte ett stort, producerande industriföretag som modellen fokuserar kring. Det första steget motsvarar oregelbunden export, där kunder på nya marknader hanteras från kontor på nuvarande marknader där säljarna får resa fram och tillbaka för möten, som i nuläget sker med kunder i till exempel Namibia. I nästa skede etableras ett representationskontor, som säljer in projekt och sedan tar hjälp av andra kontor för att genomföra dessa. I det sista steget utvecklas representationskontoret till ett fullskaligt säljkontor som kan sköta egna projekt. Just upplägget med att börja med representationskontor minskar risken och kostnaden för utträde om satsningen anses olönsam, och den stegvisa processen kontrasterar i viss mån den teori som finns kring born globals som pratar mer om stora direkta etableringar på utländska marknader (Bell et al., 2003). I och med det stora kunskapsinnehållet i Nepas erbjudande går denna stegvisa process ändå fort relativt traditionella företag, där mer tid och kapitalinvesteringar krävs för att skapa internationella produktflöden, men jämfört med andra tjänsteföretag som direkt investerar i fullskaliga kontor är processen långsammare. Denna stegvisa process kan även relateras mot modellen av Grönroos (1999), som pratar om fem olika strategier för internationalisering för tjänsteföretag, vilka kan vara enklare att direkt relatera till Nepa. Initialt motsvaras strategin alltså av det som kallas direkt export, för att sedan övergå till ett direkt inträde, som i Nepas fall delas upp i de två stegen med representationskontor och fullskaligt säljkontor. Med denna inkrementella strategi kan Nepa kringgå de problem som Grönroos (1999) hävdar att direkt inträde medför, när tjänsten kan erbjudas direkt från start utan stora inlärningsproblem genom att temporärt ta in erfarna projektmedlemmar från andra kontor. Nepa har också i samtliga fall genomfört internationaliseringen på egen hand, och har varken utforskat möjligheterna att använda sitt nätverk för att skapa ett erbjudande tillsammans med annan aktör, motsvarande systemexport, eller låtit andra aktörer bedriva affärer genom Nepas varumärke. Det senare skulle kunnat användas för att snabbare sprida varumärket till nya marknader enligt den uttalat aggressiva tillväxtstrategin. Samtidigt kan argumenteras att det som kunskapsfokuserat företag är ett svårt koncept att realisera, eftersom värdet skapas av den kompetens som finns hos medarbetarna, samt den bakomliggande tekniska plattformen som företaget förmodligen inte vill dela med sig av. 15

19 Att Nepa följer en inkrementell internationaliseringsprocess pekar initialt mot det som Prange och Verdier (2011) beskriver som en exploativ process. Dock kan övriga delar av Nepas internationaliseringsprocess liknas främst med det som författarna beskriver som utforskande, eftersom de inte enbart väljer att etablera sig på närliggande och mogna marknader samt inte grundar samtliga av sina internationaliseringsbeslut endast på tidigare erfarenheter och kunskaper. De har även gjort inträden på nya och okända marknader, där Nepas samarbete med NBC i Namibia kan ses som ett exempel där Nepa försöker skapa en helt ny marknad, vilket är typiskt för just den utforskande internationaliseringsprocessen. Att Nepa följer en inkrementell internationaliseringsprocess genom att etablera sig på en marknad i taget tillsammans med en i övrigt utforskande process visar på en förmåga att hantera både den exploativa och den utforskande internationaliseringsprocessen, vilket är något som Prange och Verdier (2011) anser är kritiskt för att bli framgångsrik på den internationella marknaden. De ovan nämnda olika marknaderna Nepa går in på, dels de mogna marknaderna som Storbritannien och Singapore, dels de mindre teknologiskt utvecklade, unga marknaderna som Namibia ger olika förutsättningar för hur detta kan ske. Där aktörer redan finns på marknaden ges möjligheter till förvärv, som öppnar upp för en snabbare tillväxttakt, medan enbart organisk tillväxt är möjligt på de yngre marknaderna. Nepa har dock hittills enbart växt organiskt. Som nämnt har företaget dock nyligen genomfört en nyemission där de tog in 300 miljoner kronor. I det prospekt som gavs ut i samband med denna öppnade Nepa upp för en mer aggressiv tillväxttakt och att i framtiden expandera via strategiska förvärv, vilket följer vad Brege och Öjdemark (2016) lyfter om hur internationaliseringstakten kan påverkas av att ta in riskkapital. I och med detta kan Nepa i framtiden i större utsträckning gå ifrån den stegvisa processen och börjar expandera mer likt andra born globals som de beskrivs av till exempel Bell et al. (2003) Nepa har vid uppstart av nya kontor haft olika strategier kring rekrytering. Som framkom i empiriavsnittet var upplägget på de nordiska marknaderna att en VD rekryterades från respektive land för att leda uppstarten av verksamheten. I Kina skedde också en nyrekrytering, dock av en svensk som förstod marknaden. I Indien och Singapore så var det istället en medarbetare, Isenberg, inom Nepa som gavs ansvar för att starta upp verksamheten. Därifrån har kontoren byggts upp organiskt med rekrytering lokalt. Sett till avstånden från Sverige till dessa marknader, både geografiskt och kulturellt, tycks det alltså finnas skillnader mellan hur Nepa väljer att gå in på marknaden, vilket tyder på att konceptet med upplevt avstånd som beslutsfaktor spelar roll för Nepas internationalisering, trots att dess betydelse för born globals har tonats ned av till exempel Bell et al. (2003). Skillnaderna indikerar att Nepa är mer bekväma att bygga upp verksamheten på närliggande marknader helt med lokala förmågor som har bättre kännedom om lokal affärskultur, medan de vill säkerställa en högre grad av direkt kontroll på mer avlägsna marknader, åtminstone under uppstart, och är villiga att för detta kompromissa på kunskapen hos ledaren om den lokala kulturen. Till viss del pareras detta av att sedan fokusera på lokal rekrytering när verksamheten byggs upp, i enlighet med de rekommendationer som ges av Brege och Öjdemark (2016). Vidare kan lokalt rekryterad personal hjälpa företaget att få en plats i ett nätverk på marknaden, för att undvika det utanförskap som Johanson och Vahlne (2009) lyfter som risk. Effekten kan dock bli mindre om den lokalt rekryterade personalen inte får en ledande roll i företaget. 16