Heart to Change? En empirisk studie av förändringsledning vid fem svenska bibliotek Vad? Äntligen! Åh, nej! Varför? När? Hur då? Vem? Lotta Åstrand, Karolinska Institutet Universitetsbiblioteket Elisabet Ahlqvist, Kungl. Biblioteket November 2012
INNEHÅLL 1 INLEDNING... 3 2 SAMMANFATTNING... 5 3 Varför studera förändringsledning?... 8 3.1 Vår utgångspunkt: sambandet mellan hjärta och förändring... 9 3.2 Systemteori som mental bild... 10 3.3 Vårt projekt... 10 4 VAD ÄR EN FÖRÄNDRING?... 14 4.1 Drivkrafter... 16 4.2 Förändringens innehåll och omfattning... 19 4.3 Kontexten... 20 4.4 Förändringsprocessen... 22 4.5 Teorin applicerad på de fem bibliotekens förändringsprocesser... 23 5 DE FEM BIBLIOTEKEN... 23 5.1 Malmö Bibliotek och IT en översyn och justering av teamen... 23 5.2 Arvika bibliotek medieplan som underlättade nytt arbetssätt och kultur... 23 5.3 Stockholms UB:s kundservice från ämnesindelad till processdriven organisation 24 5.4 Uppsala stadsbibliotek skapade en organisation med ny självbild... 25 5.5 Växjö UB ny struktur och innehåll för ett bättre bemötande på webben... 26 6 TVÅ FÖRÄNDRINGSSTRATEGIER, E OCH O... 26 6.1 Teoretiska bilden... 27 6.2 E-strategin... 27 6.3 O-strategin... 29 1
6.4 Reflektioner... 31 6.5 Empirisk prövning... 32 7 ÖVERSÄTTNINGEN OCH BERÄTTELSEN... 36 7.1 Teoretiska bilden... 36 7.2 Empirisk prövning... 37 7.3 Visionsbärare... 38 8 TIDEN... 39 8.1 Teoretiska bilden... 39 8.2 Empirisk prövning... 40 9 MOTSTÅND... 43 9.1 Teoretiska bilden... 43 9.2 Empirisk prövning... 46 10 ATT SKAPA EN FÖRÄNDRING SOM BESTÅR... 49 11 VARFÖR ÄR DET SÅ SVÅRT?... 51 12 REFERENSER... 57 13 Spridning av resultaten... 60 14 Bilagor... 61 14.1 Telefonintervjufrågor:... 61 14.2 Intervjufrågor till biblioteken förändringsledare/ledning... 62 14.3 Intervjufrågor till biblioteken medarbetare/fackliga representanter... 66 14.4 Den eklektiska modellen... 69 2
1 INLEDNING Om du vill få en snabb översikt av rapportens innehåll föreslår vi att du läser inledningen, kapitel 2 och 11. Vi tror att du som läser detta själv haft rollen som förändringsledare eller så står du inför att ta dig an den. Kanske som projektledare, mellanchef eller som bibliotekschef. Antagligen har du varit med om förändringar på din nuvarande eller på en tidigare arbetsplats. Förmodligen både lyckade och mindre lyckosamma förändringar. Syftet med projektet Heart to Change har varit att hitta faktorer och samband som spelar roll för framgångsrikt förändringsarbete vid bibliotek. I projekt, som delfinaniseras av Kungliga biblioteket, har vi gjort fallstudier av hur fem olika bibliotek genomfört planerade förändringar. Vi har använt oss av en informell metod och den praktiknära undersökningen är inte strikt vetenskaplig. Vi menar inte att våra resultat är allmängiltiga men avsikten har ändå varit att utifrån teorier om förändringsarbete och erfarenheter från goda exempel lyfta fram centrala framgångsfaktorer som kan ge stöd för att arbeta mer medvetet med förändringsarbete på bibliotek. Förändring och förändringsledning är ett komplext område. Vi är medvetna om att vissa delar av våra resonemang är teoritunga och kan kräva en extra koncentrerad läsning. För att inte ge en allt för förenklad bild har vi velat visa att det är många faktorer och beroenden som det handlar om. Kapitel 2, Sammanfattning, hoppas vi ska fungera som en kort och snabb introduktion till de viktigaste slutsatserna. Kapitel 3 beskriver bakgrunden till projektet och metoden och i kapitel 4 presenteras en teori om planerad förändring. I kapitel 5 beskriver vi de fem studerade förändringarnas innehåll, drivkrafter och resultat. Kapitel 6 kan betecknas som rapportens centrala kapitel där vi beskriver två förändringsstrategier, E (ekonomisk) och O (organsation). Det här avsnittet är teoritungt trots våra ansträngningar att förkorta och förenkla vår huvudkälla. Följande fyra kapitel 7, 8, 9 och 10 kan ses både som steg i förändringsprocessen och som olika verktyg under ett förändringsarbete. De kan vara användbara för den som ska planera och genomföra en förändring. Genomgående i dessa kapitel presenterar vi först den teoretiska bilden för att därefter jämföra den med våra empiriska exempel. Slutligen ger vi i kapitel 11 vår bild av varför det är så komplext och ofta också svårt med förändringsledning. Här försöker vi även binda ihop de tidigare avsnitten och lyfta fram viktiga aspekter. 3
I vår text finns direkta citat ur intervjuerna och dessa markeras med avvikande typsnitt. Vi har använt oss av noter för att ge den läsare som vill fördjupa sig anvisningar om var man finner mer och vidare resonemang. Vi vill rikta ett stort tack till alla er som genom intervjuerna bidragit till det empiriska innehållet. Vi vill också tacka till Johanna Hansson, Stockholms Stadsbibliotek för värdefulla synpunkter på intervjumallen och Malin Ögland, Regionbibliotek Stockholm för kritisk läsning. Stockholm den 12 november 2012 elisabet.ahlqvist@kb.se lotta.astrand@ki.se 4
2 SAMMANFATTNING I rapporten presenterar vi inte den bästa lösningen för att leda en förändring. Vi försöker istället beskriva olika förutsättningar som vi ser påverkar en förändrings genomförande. Vi har tagit del av teorier om förändring och några av dem har hjälpt oss att analysera och bättre förstå både de förändringar vi undersökt och vilka olika förändringsstrategier som är möjliga och i vissa fall lämpligast. Vid sidan av teorier om förändringsledning bygger våra slutsatser på fem olika svenska biblioteks erfarenheter av lyckat förändringsarbete. Vi har genomfört intervjuer med 19 personer som vid tiden för förändringarna varit antingen förändringsledare eller medarbetarrepresentanter (fackliga företrädare eller skyddsombud). För att kunna avgöra om förändringarna varit lyckade eller inte har vi jämfört de studerade förändringarnas resultat mot ett antal kriterier som syns i modellen i bilagan, sist i rapporten. Våra frågeställningar har utgått från fem biblioteks förändringsarbete, men vi hoppas att våra slutsatser kan vara intressanta och användbara också för andra typer av verksamheter. För att kunna planera och genomföra en förändring framgångsrikt tror vi det är nödvändigt att vara medveten om och ta hänsyn till vissa utgångspunkter. Gör man det skapar man förutsättningar för att förändringsprocessen ska upplevas som tydlig och trygg snarare än som hotande. 1. Vid förändring ökar behovet av ledarskap och förändringsledning. Förändringsledaren behöver inte vara en formell chef, men måste ha tillräckligt mandat att skapa förutsättningar för att kunna leda förändringen 1. 2. Begreppet förändringsledning har två centrala aspekter. a. Dels är det en kompetens som förutsätter vissa kunskaper, förmågor och färdigheter. Hos de förändringsledare vi fått möjlighet att intervjua har vi sett vissa gemensamma kompetenser. Förändringsledarna är stabila och uthålliga. De är strategiska och kan arbeta med komplexa frågor och fatta beslut trots begränsad information. De kommunicerar tydligt och övertygande och har förmåga att skapa förtroende, engagemang och delaktighet. Vi har sett att de är skickliga på att samordna grupper för att nå gemensamma mål. Samtidigt ser de till individen och dem som förändringen drabbar eller gynnar. De är lyhörda, har en empatisk förståelse och är medvetna om sina egna och andras känslor och reaktioner under processen. b. Den andra centrala aspekten av begreppet förändringsledning är den aktivitet som kräver viss struktur och som bedrivs under ett antal olika faser. Ledarskapet är viktigt under hela förändringsprocessen men det ser olika ut under tiden då förändringsledarens olika roller är knutna till förändringens olika faser. Under den inledande fasen, innan förändringen sätts igång och under startfasen, är förändringsledarens roll att skapa förutsättningarna för 1 Jacobsen (2005) s.336 5
förändringsarbetet och bädda för förståelsen och mottagandet av tankarna om förändring. Under implementeringsfasen och bevarandefasen blir det viktigare för förändringsledaren att skapa en struktur för själva genomförandet men också att hålla målen vid liv för att fortsätta skapa energi och en vilja att genomföra hela förändringen. 2 3. Den kanske mest centrala slutsatsen är att olika slags förändringar kräver olika slags ledarskap. Förändringsledarskapet måste anpassas utifrån själva förändringen, dess drivkrafter och kontext, innehåll och omfattning. 3 Det måste också anpassas efter typ av organisation. Det spelar roll om förändringens innehåll avser teknik, en annan struktur eller kultur. Den slags förändringsledning som fungerar bra vid en omfattande organisationsförändring vid ett större folkbibliotek är inte nödvändigtvis lämplig för ett mindre högskolebibliotek som ska minska sina tryckta samlingar för att ge utrymme för fler studentarbetsplatser. Vissa typer av förändringar måste få ta tid och måste förankras på bred front medan andra drivs bäst av en liten grupp och under en kortare tidsrymd. Den institutionella omgivning som biblioteken befinner sig i med förväntningar och krav från uppdragsgivare och kunder har också betydelse för hur förändringsledarskapet bör se ut. 4. Den profession och den position man har i organisationen har betydelse för hur man uppfattar behovet av en förändring. Forskaren Nanna Kann Christensen menar att chefer främst ser förändringens mål utifrån organisationens, ibland politiska, uppdrag. Medarbetarna däremot tolkar förändringen ur ett professionsperspektiv och de värderingar och kompetensenser som hänger samman med yrkesrollen. 5. Oavsett typ av förändring finns det tre centrala variabler 4 som man som förändringsledare måste ta hänsyn till, och som rätt använda beroende på förändringens art, kan underlätta förändringen. Dessa är: a. Översättningen eller berättelsen. Att kunna föra över den bild av förändringen som man som förändringsledare har bygger på att förstå och hantera översättningsprocessen, att skapa berättelsen och utnyttja kommunikationen som ett aktivt verktyg för att locka fram vilja och engagemang. Emotionella processer hos mottagaren är viktiga att förstå och tolka. En kommunikationsplan är en nödvändig beståndsdel i förändringsarbetet. Förändringsledaren kan ha stor hjälp av andra medarbetare med högt förtroende i organisationen som också bär visionen och delar berättelsen och på så sätt kan förstärka känslan av behov av förändring. 2 Burke, (2002) delar in förändring i dessa fyra faser. 3 Jacobsen (2005) 4 Jacobsen (2005) s. 167 6
b. Tiden. Det finns flera olika dimensioner av tiden vid en förändringsprocess. Vissa typer av förändringar bör genomföras snabbt medan andra tar betydligt längre tid och också kräver genomtänka strategier över tid för att bli bestående. c. Emotionella processer, till exempel motstånd. Människor uppfattar förändringar olika och kan visa känslor och beteenden som kan tyckas irrationella. En förändringsledare som har kunskap om vad som kan ge upphov till motstånd och förståelse och för sina egna och andras reaktioner och känslor i samband med olika faser under en förändring har bättre förutsättningar för att vara förberedd på, hantera, och även förekomma reaktioner som försvårar eller hindrar förändringen. 6. En förändring är inte en isolerad företeelse utan sammanlänkad 5 med andra och kan utlösas av en tidigare förändring. En typ av förändring, t ex en teknisk eller strukturell som införandet av ett nytt system, exempelvis ett nytt intranät, eller ett generationsskifte i samband med större pensionsavgångar kan leda till andra typer av förändringar, t ex kulturella, som en ändrad bild av organisationens identitet. 7. Det är viktigt att ha strategier och tillvägagångssätt för hela förändringen, man behöver försäkra sig om att förändringen införs fullt ut och vidmakthållas över tid. En viktig del är att arbeta aktivt med att stötta och befästa det nya, eftersom det är lätt att falla in i tidigare rutiner och beteenden, särskilt som en viss trötthet ofta infinner sig under en förändrings slutskede. 8. Och även om vi sett att förändringsledaren har en central roll är en förändring resultatet av mångas ansträngningar. En tillåtande, förlåtande och trygg arbetsplatskultur ger förstås också goda förutsättningar för en förändringsbenägen organisation. Vi har sett exempel på att organisationer kan tränas och göras förändringsvana. 5 Jacobsen (2005) s. 107 7
3 VARFÖR STUDERA FÖRÄNDRINGSLEDNING? Vi träffades på en konferens sommaren 2009 och det blev inledningen till en serie samtal om biblioteksverksamhet och bibliotekens framtida utveckling. Det vi såg i vår omgivning var förändringsbenägna men också förändringströtta organisationer. Förändring och konsten att driva förändring intresserade oss båda men från olika utgångspunkter. Elisabet ur processperspektivet och måluppfyllelsen och Lotta ur kompetensperspektivet. Samtalen ledde fram till en övergripande forskningsfråga : Vad är det som gör att en förändring lyckas? Den naturliga följdfrågan blev: Vad är en lyckad förändring? Hur mäter eller fastställer man det? Vi intresserade oss också för huruvida det går att hitta en generisk metod i formen av ett recept eller om det är så att det blir för allmängiltigt för att bli riktigt användbart. När vi började träffas och tala om förändring och förändringsledarskap hade nyligen IBM:s Global CEO Study 2008 The enterprise of the Future publicerats 6. 83 % av företagen förväntade sig stora förändringsarbeten i framtiden. 75 % av de tillfrågade företagens utgångspunkt till förändringsarbetet är informellt, ad hoc eller improviserat. 24 % ansåg att deras förändringsarbete hade antingen begränsad framgång eller var misslyckat. Med den nedslående redovisningen kan man fundera på hur det kommer sig att en så stor andel av förändringarna inte är planerade? Det finns en uppsjö böcker och tekniker som lovar lyckade förändringar, men är det verkligen möjligt? Ett grunddrag hos organisationer är att de utgör sociala system, det vill säga de består av människor som handlar och samhandlar. Och ett grunddrag hos sociala system är att de är indeterminerade. I detta ord ligger att det är omöjligt att med total säkerhet förutse vad som kommer att hända, till och med inom den närmaste framtiden. Av detta följer att inte heller planerade förändringar alltid leder till de resultat som man ville uppnå eller att man lyckats genomföra processen såsom planerat. Därtill finns det alltför stor osäkerhet förbunden med förändring av sociala system. Man möter oförutsedda problem 7. Efter våra intervjuer tror vi att många förändringar inom bibliotekssektorn bottnar i en planering av något slag, även om det finns potential att driva förändringsarbetet mer metodiskt och tillämpa en handfull verktyg för att underlätta genomförandet. Vi tror också 6 Det är en global jämförande studie som redovisar resultaten på frågor om företagens finansiella situation och deras förändringsberedskap. Studien baseras på svaren från över 1000 verkställande direktörer i de största företagen världen över. 7 Jacobsen (2006) s. 22 8
att med rätt strategier är det möjligt att komma närmare målet med förändringen, även om det alltid finns överraskningar i någon form när väl förändringen är genomförd. Och därmed inte sagt att överraskningarna behöver vara negativa, många gånger uppstår oväntade positiva bieffekter. 3.1 VÅR UTGÅNGSPUNKT: SAMBANDET MELLAN HJÄRTA OCH FÖRÄNDRING En del arbetsplatser som jag varit på där det varit väldigt motstånd mot förändringar på alla nivåer skulle jag vilja säga, och det märkte jag ju när jag kom hit då i början, jag upplevde att det fanns en benägenhet att förändra, det var inte farligt, det fanns en trygghet ändå. Det är ett slags positivt tänkande, en arbetskultur. Den är viktig. (Medarbetare) Vi tror att hjärtat och engagemanget för förändringen och för dem som berörs av den är av avgörande betydelse, även om formen och strukturerna för planeringen och genomförandet spelar stor roll. Tidigt i vårt arbete tog vi fasta på John P Kotters forskning om förändring (se s. 12), där han påvisar just hjärtats betydelse. Att brinna för sin förändring, att låta sig vägledas av hjärtats röst och förstå att människor i hög grad drivs av sina känslor har varit Kotters kärnbudskap. Därtill finns ett antal andra faktorer som också är av stor betydelse, men dessa redskap når sällan fram om inte hjärtat och engagemanget finns. Kunskap om, och förståelse för den emotionella process som förändring också är, liksom de faktorer och samband som påverkar förändringen bidrar på ett avgörande sätt till framgångsrika förändringar. Vi hade också tidigt en stark känsla av att ledningens stöd och ledarens hjärta och förmåga att skapa en känsla av trygghet har stor betydelse för att genomförandet ska bli lyckat. Det metodiska arbetet är naturligtvis oerhört betydelsefullt, men förändringsledning handlar om social interaktion och människor mer än något annat. Förändringen måste kommuniceras och förmedlas, drivas och tas emot av den grupp av människor som påverkas av förändringen. När människorna ger sin acceptans och stödjer förändringen finns det goda förutsättningar att lyckas. Vi har tagit avstamp i iakttagelsen att det har skett stora förändringar när samhället gått från episodisk förändring till att i högre grad bedriva kontinuerlig förändring. Längre tillbaka var i regel förändringarna avgränsade i tid och med långa mellanliggande statiska perioder. I dag är det inom många verksamhetsområden i det närmaste ett överlevnadsvillkor att driva ständiga förändringar, kontinuerligt förändringsarbete och serier av förändringar 8. Det medför att det behövs nya synsätt, nya sätt att organisera sig och nya strategier för att få en organisation att orka ligga i ständig förändring utan att tröttas ut. Det betyder också att många fler kommer att på ett eller annat sätt vara involverade i förändringsarbete, att fler 8 Kotter (2008) s. xi 9
duktiga förändringsledare behövs som förmår att genomföra serier av förändringar, och som kan skapa energi, fokus och engagemang och vilja till förändring. 3.2 SYSTEMTEORI SOM MENTAL BILD Vi har utgått från ett systemteoretiskt synsätt: A system is an entity that maintains its existence and function as a whole through the interaction of its parts. [..] Systems thinking looks at the whole, and the parts, and the connection between the parts, studying the whole in order to understand the parts... the idea is that something is simply a sum of its part. A collection of parts that do not connect is not a system. It is a heap. 9 Det är med största svårighet man kan isolera de olika delarna i en förändring, eller i förändringsarbetet. Det finns en konstant återklang vid varje förändring i systemet, en förändring är sammanlänkad med andra förändringar och den totala verksamheten, dvs. systemet. Det betyder i förlängningen att systemet alltid kommer att förändras om man lägger till eller reducerar dess beståndsdelar. Om systemet halveras kommer det inte att resultera i två mindre system utan två halva, ickefungerande system. Delarnas kontakt eller sammanlänkning med varandra har stor betydelse och gör att systemet arbetar. Systemets beteende är avhängigt den totala strukturen. En enda förändring gör att hela systemets beteende kommer att ändras 10. Vi anser att de sociala systemen (s.8) fungerar på samma sätt, alla förändringar får en återverkan av något slag. Den systemteoretiska utgångspunkten kommer att visa sig tydligt i kommande text. På alla intervjubiblioteken har man en mental bild av att den beskrivna förändringen har kopplingar framåt eller bakåt i tiden, med andra förändringar. Den ingår i ett system och den är inte en fristående företeelse som inte har återverkningar. Vi har sett att en strukturell förändring ofta leder till kulturella förändringar eller tvärs om, alltså systemet måste balanseras om för att hitta en ny jämnvikt. Trots den systemorienterade holistiska utgångspunkten vill vi ändå lyfta fram vissa samband som vi tror har avgörande betydelse, utan att glömma att det är alla ingående delar och dess relationer som utgör helheten, dvs. systemet. 3.3 VÅRT PROJEKT Projektet består av tre delar: Vi har gjort en litteraturstudie Vi har skapat en bedömningsmall för att värdera förändringens genomslag Vi har genomfört en empirisk undersökning av bibliotekens strategier vid förändring 9 O Connor, McDermott (1997) s. 2 10 O Connor McDermott (1997) s.2-3 10
Förutom de tre grundläggande delarna har vi också under projektflagg deltagit vid två bibliotekskonferenser och vid en utbildningsdag för bibliotekschefer i Stockholms län. Dessa tillfällen och föreliggande rapport, betraktar som spridning av projektet. 3.3.1 LITTERATURSTUDIEN En stor andel av projekttiden har ägnats åt att läsa litteratur som beskriver förändring och förändringsledning, ledarskap och organisationsteori. Vi presenterar här fyra författare som vi särskilt vill framhålla som läsvärda. Nanna Kann Christensen är lektor vid Det Informationsvidenskabelige Akademie i Köpenhamn. Hon har i sin avhandling Forestillinger om forandringer: Organiskatoriske forandringer vid to danske folkbiblioteker 11, Tårnby och Århus undersökt hur den s k New Public Management-logiken (NPM) påverkat bibliotekens förändringsarbete. NPM har hämtat normer och modeller från det privata näringslivet och anpassat dessa till den offentliga sektorn. Viktiga utgångspunkter för NPM är att arbetet är målstyrt och kundfokuserat. Man strävar efter ökad effektivitet, att uträtta mer och bättre verksamhet med de medel som står till förfogande. Därför blir uppföljning och utvärdering av verksamheten ett viktigt förhållningssätt. Målstyrningen och uppföljningen gör också att det är möjligt att granska verksamheten, har invånarna fått det som man borde få för sina skattepengar? Inom NPM-logiken är det också vanligt med konkurrensutsättning av den offentliga verksamheten. Målet i NPM-logiken är att produktionen/verksamheten och resursanvändningen ska bli styrbar, legitim och transparent. Inom NPM betonas också ett ledarskap där den fackmässiga bakgrunden tonas ned. I Danmark har biblioteksverksamheten enligt Kann Christensen övergått till att styras enligt NPM-principer. I sin avhandling jämför Kann Christinensen de värderingar som NPM förespråkar med folkbibliotekens professionella normer och värderingar 12, den så kallade institutionella logiken, i det här fallet bibliotekarielogiken. I den betonas värden som förmedling av kultur och kunskap för att stödja demokrati och fri, lika tillgång till medier genom olika reformer såsom bibliotekslagen. Kann Christensens slutsats är att bibliotekarier är flexibla och öppna för förändringar som syftar till effektivitet och bättre resursanvändning, så länge målet inte strider mot de värden som är centrala inom bibliotekarielogiken och för den egna yrkesrollen. För bibliotekarierna är det viktigt att legitimera sig som en profession i första hand och inte i ekonomiska termer. Cheferna som har ett politiskt uppdrag från kommunen sitter däremot i en svår situation, som i ett skruvstäd mellan bibliotekarielogiken och NPM-logiken. Det innebär också, menar Kann Christensen, att chefer och bibliotekarier uppfattar förändringar olika och har olika drivkrafter för att genomföra förändringar. Ragnar Audunson är professor i biblioteks- och informationsvetenskap i Oslo och även hans doktorsavhandling handlar om förändringar vid folkbibliotek, Change processes in public libraries: A comparative project within an institutionalist perspective 13. Han menar precis 11 Kann Christensen (2009a) 12 Dessa professionella normer styr t.ex. rekryteringar och arbetsuppgifter. Kann Christensen (2009a) s. 58 13 Audunson (1996) 11
som Kann Christensen att ledningen och medarbetarna ser på sitt uppdrag och sitt mandat på skilda sätt. Ledningen har ett uppdrag att förverkliga den politiska ambitionen medan medarbetarna ser sitt uppdrag främst ur ett professionsperspektiv. När en förändring äger rum kommer medarbetarna att i första hand värdera den utifrån professionsperspektivet, medan ledningen har sitt uppdrag att fullfölja och kan tvingas fatta tuffa beslut med dålig förankring. Audunson tar också upp det institutionella perspektivet som han menar att tidigare forskning om förändringar på bibliotek saknat. För att förstå förändringsmekanismer inom organisationen bibliotek måste man också förstå de ideologiska grundpelare och det som definierar biblioteket, det som är unikt för biblioteket som företeelse. Grundpelarna legitimerar det existerande och kan göra förändringsarbetet svårare. När förändringar föreslås tas grundpelarna fram, och man refererar till ideologiska och politiska värden i första hand, framför till exempel ekonomiska. Institutionens ställning i samhället är så stark och bilden av vad som utgör ett bibliotek är så djupt rotad att det är svårt att göra stora strukturella förändringar utan att möta kritik, både interna och externa röster höjs. Ett exempel på ett sådant värde som finns i grundpelarna är geografisk närhet till biblioteket. Det framhålls ibland som ett argument mot nedläggning av biblioteksfilialer. Fia Söderberg tar i sin undersökning, Nedläggning - hot eller möjlighet 14 upp detta exempel. Användarna protesterar trots att de nedlagda filialerna oftast bara haft öppet få timmar och utlåningsoch besökssiffrorna varit låga. Den alternativa servicen som erbjuds istället och som kan innebära utökad tillgänglighet, t ex i form av bokbuss, ses ändå som ett sämre alternativ då den inte på samma sätt ingår i den institutionella normen. Från Dag Ingvar Jacobsen (Faculty of Economics and Social Sciences, Department of Political Science and Management Agder Universitet) har vi hämtat en grundsyn på förändringsledarskap och förändring. Vår teoretiska plattform vilar till stora delar på Jacobsens uppfattning, och det är till största del mot Jacobsens teoretiska bild vi kopplar empirin. Jacobsens konfigurationer och situationella perspektiv 15 (kärnan i hans tankar om förändringsarbete) har vi använt oss av för att analysera vilken förändringsstrategi som våra exempelbibliotek använt. Fyra av Jacobsens titlar har översatts till svenska, vi har använt oss av Organisationsförändringar och förändringsledarskap (2005) och Hur moderna organisationer fungerar (tillsammans med Jan Thorsvik, 3:e rev. upplagan 2008). En av de mest kända författarna inom förändringsledning (eng. Change management) är John P Kotter. Kotter är en förgrundsgestalt med en stor utgivning. I dag är Kotter Professor Emeritus på the Harvard Business School och har valts till Konosuke Matsushita Professor of Leadership och han har erhållit en rad utmärkelser. Kotter har skrivit 18 böcker om ledarskap och framför allt förändringsledning. 12 av dessa har blivit best sellers, A Sense of Urgency, The Heart of Change, Leading Change, Our Iceberg Is Melting är några av titlarna. Vi har 14 Söderberg (2011), s. 76 15 Jacobsen (2005) skriver i sin bok att allt alltid måste ses i sin kontext, dvs. ett situationellt perspektiv, kort sammanfattas det på s. 50-55. Jacobsen menar att organisationerna kan delas in i ett antal olika konfigurationer, detta beskrivs framför allt på s. 95-113. 12
utgått till stora delar från A sense of Urgency och The Heart of Change. Kotter utgår mestadels från fallbeskrivningar som samlats in under många års intervjuer och forskning. Kotter är mest känd för sin åttastegsmodell The Eight-Step Process of Creating Major Change. 16 3.3.2 EKLEKTISK MODELL FÖR BEDÖMNING AV FÖRÄNDRINGENS GENOMSLAG Vi har sökt efter lyckade förändringar som studieobjekt. I intervjuerna har vi fokuserat på det framgångsrika. För att ha möjlighet att göra urvalet till den empiriska delen behövde vi en mall eller modell för att värdera förändringsarbetets genomslag och avgöra om förändringen varit lyckad. En stor del av den inledande litteraturstudien ägnades åt att hitta bedömningskriterier för förändringar. Kärnfrågan är: Hur vet man att en förändring är lyckad? Och i vilket avseende är den lyckad? I de flesta fall utgår man från utvärdering av projekt, dvs. det har genomförts i tid, enligt budget och följt planen. För ett förändringsarbete är det inte tillräckligt, det beskriver t ex inte effektiviteten, genomslaget eller om intentionerna uppfyllts, i synnerhet inte när det gäller kulturella förändringar. Vi hittade flera olika sätt att utvärdera genomförande och genomslag. Med utgångspunkt i vårt systemteoretiska förhållningssätt blev lösningen att skapa en egen eklektisk modell (multifaktorell modell) som täcker så många faktorer som möjligt samtidigt, och vi har därför sammanfört flera författares kriterier och indikatorer i en sammanslagen modell 17. Vi utgår från fem infallsvinkar, en förändring bör vara lyckad ur uppdragsgivarens, arbetsgivarens/ledningens, arbetstagarnas och brukarnas perspektiv. Som den femte infallsvinkeln tillkommer extern feedback. Ett grundläggande krav är att förändringsarbetet följt planen och uppfyller de satta effektmålen som projekt betraktat. På sätt och vis påminner vår modell om balanserade styrkort, där man också betraktar verksamheten från flera olika håll. Den eklektiska modellen finns i bilagan, sist i rapporten. Utifrån egna och andras förslag hade vi ett antal biblioteksförändringar som vi förmodade var lämpliga. Med hjälp av en mindre telefonintervju gjorde vi en första bedömning om förändringen/-arna kunde betecknas som lyckade. Biblioteken som har valts för djupintervjuerna har i uppfyllt flera punkter inom varje infallsvinkel i den eklektiska modellen och märkbara förändringar kan avläsas mellan två givna tidpunkter. Ett par bibliotek från den ursprungliga förslagslistan fick utgå, då de inte kunde påvisa resultat inom alla infallsvinklar. Telefonfrågorna finns i bilagan på sid. 61. Vissa frågor i djupintervjuerna, se bilagan sid. 62 har också ställts utifrån den eklektiska modellen, där vi gått djupare in i somliga indikatorer. 16 Kotter (1996) s. 21 och part II 17 Bergman, Klefsjö (2007) s. 481, Hunt (1971) s. 318, Lennér-Axelsson (2005) s. 194-195, Jacobsen (2005) s.94 13
3.3.3 EMPIRIN Under sommaren 2011 genomförde vi den empiriska studien och intervjuade representanter från fem utvalda bibliotek. Vi träffade den eller dem som vid tidpunkten för förändringen varit förändringsledare samt en eller ett par medarbetarrepresentanter, som nästan samtliga haft en roll som fackliga företrädare eller skyddsombud vid tiden för förändringarna. Intervjuerna genomfördes som öppna strukturerade samtal utifrån ett antal frågor. Frågorna var indelade i tre områden; förändringens drivkraft och innehåll (vad den bestod i), själva förändringsprocessen (genomförandet) samt förändringsledarens roll, se bilagan sid. 62. Den eller de personer som fungerat som förändringsledare intervjuades under cirka två timmar och intervjuerna med medarbetarrepresentanter pågick cirka en timme. Biblioteken har också generöst delat med sig av olika typer av skriftlig dokumentation, bland annat e- post, rapporter, artiklar, organisationsscheman, genomförda utvärderingar och processkartor. Dokumentationen har varit mycket värdefull av flera anledningar, inte minst för att få en bild av hur förändringarna har kommunicerats i organisationen. När vi i den följande texten beskriver hur förändringsledningen agerat är det i regel under ett personnamn. Vi har valt att göra så, då de accepterat att framträda med namn, medan medarbetarna inte namnges. På alla fem biblioteken har en förändringsledningsgrupp funnits, som inte syns i vår text. Förändringsledarna Katarina Kristoffersson, Jette Guldborg Petersen, Linda Sohlberg, Marie-Louise Riton, Per Ahlin och Stina Uppenberg har alla haft kollegor som bidragit! Vid fyra av de fem biblioteken har det gått ett par år sedan förändringarna blev av. Samtliga fem tycker sig se effektiviseringsvinster i arbetet, ökad kundnöjdhet och att de förändrade beteenden som eftersträvades har i huvudsak bestått. Några av biblioteken har också publicerat artiklar och/eller föreläst om resultatet av sitt förändringsarbete. Värderingen av förändringarnas genomslag har dock gjorts utifrån sin kontext, i sitt tidsperspektiv och kan inte betraktas som objektiv. Som Zetterlund 18 också påpekar, blir det problematiskt då utvärderingen görs av dem som själva deltagit i förändringsarbetet. Det är möjligt att värderingen även kan komma till ett annat resultat vid en annan tidpunkt. Vårt arbete är en kvalitativ studie med endast fem bibliotek. Erfarenheterna från förändringsarbetet vid de fem biblioteken kopplas till de teoretiska resonemangen. 4 VAD ÄR EN FÖRÄNDRING? För att kunna studera förändring behöver vi klargöra vad vi i vårt arbete avser med förändring. Förändring kan vara gradvis utveckling, som ett kontinuerligt flöde. Det finns ingen tydlig början och inget avgränsat slut. Det kan liknas vid en process där små, små 18 Zetterlund, (2011) s.10 14
justeringar och anpassningar görs i ett flöde. När tillräcklig tid passerat har en hel del förändrats, men som ett naturligt förlopp. Det vi i teoriavsnitten har beskrivit och undersökt är förändringar som kan avläsas genom att jämföra förhållandena vid två fastställda tidpunkter; början och avslut, och som initieras som en planerad aktivitet. Med andra ord förändringar som är planerade och avsiktliga. Antingen som svar på yttre tryck, eller kopplat till inre faktorer, och ibland till och med bara en önskan om förändring mer för förändringens skull. Allt fler både yttre och inre drivkrafter gör att det är svårt att stanna upp och ha längre perioder när inga förändringar sker. Redan för många år sedan uttryckte Winston Churchill det träffande: To improve is to change; to be perfect is to have changed often. 19 Den episodiska förändringen, dvs. en förändring som föregås och efterföljs av statiska perioder har varit det vanligaste under 1900-talet. De flesta organisationerna gjorde större, genomgripande förändringar, till exempel omorganisationer, fusioner, nedläggningar, omstruktureringar m.m. som avskilda händelser. Efter en större förändring tilläts organisationen en slags vila i den statiska perioden, när allt fann sin hjulspår igen. Förändringsgrupperingar upplöstes och när allt det nya satt sig ökade produktionen/effektiviteten igen. Under 2000-talet har omvärldens press ökat, och framför allt den snabba teknikutvecklingen har gjort att det inom många branscher blivit svårt att fortsätta med episodiska förändringsmönster. De kontinuerliga förändringarna har allt mer framstått som en bättre överlevnadsstrategi. Det har också drivits på av ett allt mer utbrett adopterande av New Public Management inom den offentliga sektorn. Att effektivisera och i högre grad konkurrensutsätta offentlig verksamhet har gjort att förändringstakten och behovet av kontinuerlig förändring har ökat dramatiskt. Med kontinuerlig förändring menar vi organisationer som ständig har planerade förändringar på gång, som serier eller parallella olika långt komna projekt. Det finns egentligen inga statiska perioder kvar, men alla delar av organisation förändras inte hela tiden, somliga kan något sånär slå sig till ro under en period, men de är betydligt kortvarigare och lokala. Så snart det finns anledning att gå vidare och förändringen fortsätter. Från ett organisationsperspektiv betyder det att organisationen kontinuerligt förändras och för ledningen betyder det att de ska leda förändring hela tiden. Det betyder också att organisationen måste vara rustad, både genom sin organisering och genom ett ledarskap som är gynnsamt för kontinuerlig planerad förändring. De invanda beteendena hos både ledning och personal att vila mellan förändringarna måste bytas ut till nya som bygger på att det är eftersträvansvärt med nya anpassningar och vidareutveckling, att befästa och hålla kvar det som nyss är infört och samtidigt ge sig i kast med ett nytt projekt. 19 Quote it completely! : world reference guide to more than 5,500 memorable quotations from law and literature. s. 129 15
Att orka lära, och lära nytt, pröva och pröva nytt. Reflektera och ändra. Utan att tröttas och tappa energin och lusten. Det kommer att uppstå gränsland mellan flera olika parallella förändringsprojekt, där delar av personalen inte är direkt inblandade i samtliga förändringar, men påverkas och måste förhålla sig till det som försiggår runt om. Vi ser att all personal behöver ha en mental beredskap och en förståelse för att de flesta organisationer inte längre har episodisk förändring som utgångspunkt. Dag Ingvar Jacobsen har i boken Organisationsförändringar och förändringsledarskap försökt skapa en heltäckande teori som beskriver organisatorisk förändring 20. Enligt Jacobsen måste en teori beskriva och förklara: 1) Drivkrafterna 2) Vad som förändrats, innehåll och omfattning 3) Kontexten 4) Förändringsprocessen Förändringens drivkrafter Förändringens innehåll och omfattning Förändringens kontext Förändringsprocessen Jacobsen fig 2.7 De centrala elementen i en teori om planerad förändring Figur 1: Jacobsens modell över de centrala elementen i en teori om planerad förändring 4.1 DRIVKRAFTER En förändring framträder först mot bakgrund av det statiska, alltså de upprepningsbara strukturerna med rutiner, regler, praxis, arbetssätt och det incitament som finns för att bedriva verksamheten. Strukturerna skapar trygghet och förutsägbarhet, var och en vet var man hör hemma och vad man förväntas uträtta. När förändringen påbörjas lämnas det statiska tillståndet och organisationen går in ett tillstånd som kommer att medföra osäkerhet och kanske även kaos under en period. Vilka 20 Jacobsen (2005) s. 41-55 16
drivkrafter förmår en organisation att välja att lämna det trygga tillståndet till förmån för osäkerheten som betecknar en förändring? För att kunna beskriva en förändring måste vi därför kunna beskriva och förstå drivkrafterna, alltså de krafter som gör att man väljer att lämna det statiskas trygghet. Utan förståelse för drivkrafterna blir förändringen hängande utan förankring, både för de som ska leda och de som ska ta emot förändringen. Det är också viktigt att kunna kommunicera drivkrafterna för att skapa rätt förväntningar och trygghet inom och utom organisationen. En omorganisation som inte betyder övertalighet kan skapa onödig oro, stress och motstånd om inte det tydligt framgår att drivkraften till exempel är bättre utnyttjande av personalens kompetens, eller omfördelning av resurser inom organisationen eller liknande. Vi ställer upp ett antal drivkrafter 21 som vi tror har stor förklaringskraft för en mängd förändringar vi har sett inom bibliotekssektorn de senaste åren: 1. Under de senaste decennierna har den offentliga sektorn genomgått en förvandling, från en huvudsakligen byråkratisk styrform till en som alltmer hämtar sina styrmodeller från näringslivet, inom samhällsvetenskapen kallad New Public Management (NPM), se även s.11. NPM har ett större fokus på målstyrning, verksamhetens effektivitet, metodisk uppföljning och ett perspektiv där brukaren är en kund 22. Det är inte heller längre självklart att samhället driver all offentlig verksamhet. Utmanarrätt/utmaningsrätt och annan upphandling har lett till att verksamhet som tidigare legat inom landsting och kommun bedrivs i privat regi 23. 2. När omvärlden förändras påverkas också de lokala förutsättningarna. Biblioteken behöver till följd av olika yttre tryck anpassa sin verksamhet till omvärlden, samhället och invånarna. Globalisering, ett mer mångkulturellt samhälle, nya kommunikationsplattformar som exempelvis sociala medier och ny teknik gör att användarnas förväntningar och krav förändras. Nya publiceringsformer och medier, liksom det livslånga lärandet samt det faktum att många byter yrke flera gånger under sitt liv ställer nya krav på biblioteken. Förändringar inom den högre utbildningen, lärosätenas ökade autonomi är andra exempel 24. 3. Under arbetet med projektet och inom våra egna organisationer har vi iakttagit förändringar och drivkrafter inom biblioteken, bland annat till följd av orsakerna vi beskriver ovan. Några exempel på dessa förändringar är behov av nya kompetenser som inte tidigare förknippats med arbete på bibliotek, generationsväxling, förändringar i 21 En liknande sammanställning finns i Audunson (1996) s.13f. 22 Kann Christensen (2009b) s. 17 23 Audunson (1996) s. 13 24 T ex Universitets- och högskolebibliotek nu och i framtiden (2010), Rapport från Arbetsgruppen för framtidsfrågor (2009) och Zetterlund, A & Hansson, J (1997) 17
personalgruppernas storlek och sammansättning, plattare organisationer, sammanslagningar, avvecklingar etc. Olika drivkrafter kommer att påverka organisationerna olika mycket. Alla drivkrafter är inte lika starka motorer för förändring för alla typer av bibliotek. Mänskliga viljor och beteenden är också drivkrafter. De som motsätter sig förändring, som vill behålla det man redan har, kan betecknas som motkrafter. De som vill se en förändring utgör förändringskraften. En förändring kommer alltid att starta motkrafter, men förhållandet dem emellan blir avgörande för om ett förändringsarbete ska kunna realiseras. För att en organisation ska befinna sig i förändring behöver förändringskrafterna var större än motkrafterna. Om förändringskrafterna och motkrafterna är jämbördigt starka uppstår en instabil organisation som samtidigt både försöker förändra och bevara. Det leder sällan till några större och avgörande förändringar. När motkrafterna överväger är organisationen stabil och orörlig. Som förändringsledare är det oerhört viktigt att ha en god kännedom om balansen mellan förändringskrafterna och motkrafterna och ha medel och verktyg för att kunna öka förändringskraften: Förändring kan då skapas på två olika sätt. Dels kan man försöka dämpa de krafter som drar mot stabilitet och förstärka de krafter som drar mot förändring, dels kan man försöka omforma de stabiliserande krafterna till drivkrafter för förändring. 25 Figur 2 Jacobsen fig. 8.1. Organisationer som står inför motkrafter och förändrings krafter av varierande styrks (ju tjockare pil, desto starkare kraft ). 25 Jacobsen (2005) s. 269 18
Det är också ett av Kotters huvudbudskap 26, det han kallar sense of urgency, alltså en känsla av vikt och iver, en nödvändighet att förändra. Kotter menar att man kan bygga upp känslan av iver genom att följa hans modell, där han menar att budskapet ska riktas, aim for the heart, Great leaders win over the hearts and minds of others. 27 Kotter diskuterar också faran för complacency, självbelåtenhet, ett läge där man inte ser anledning till förändring. Dessa två kan man se som motsvarigheter till förändringskrafterna och motkrafterna 28. 4.2 FÖRÄNDRINGENS INNEHÅLL OCH OMFATTNING Förändringen har ett innehåll och en omfattning. Dessa måste kunna beskrivas för att förändringen ska kunna bedömas. Har en förändring skett, alltså har något ändrats från ett förhållande till ett annat? Hur genomgripande har förändringen varit? Vi har utgått från förändringens omfattning och innehåll i den eklektiska modellen. För att kunna värdera förändringens genomslag menar vi att det bör synas i minst de fyra huvudsakliga infallsvinklarna. I bilagan allra sist i rapporten har vi exemplifierat med Uppsala Stadsbibliotek och vilka olika indikationer som finns på att förändringen nått genomslag. Hur kan man veta om en förändring har skett? Om strukturella element som organisation, vision, belöningssystem och motivationsfaktorer har reviderats eller gjorts om har en förändring skett. Alla dessa hänger tätt samman, det är svårt att helt och hållet genomföra en strukturell förändring om inte alla delarna förändras i samklang med varandra och förändringen omfattar hela systemet. Om man till exempel väljer att övergå till en plattare organisation med större bemyndigande behöver det stå i samklang med både visionen om en platt organisation och understödjas av ett belöningssystem som uppmuntrar självständiga beslut. Nya motivationsfaktorer behövs både för att få mellanchefer att släppa taget och för att få medarbetarna att våga axla nytt ansvar. Omfattningen har också betydelse, är det en lokal förändring i en del av organisationen eller en genomgripande som rör hela organisationen? Är förändringen mera en justering, en evolution, eller snarare mer eller mindre nyskapande, revolutionär? Men de strukturella, formella elementen är också beroende av de kulturella, informella elementen. Organisationskulturen har förändrats när de anställda bedömer saker och ting på ett nytt sätt eller när de anställda utgår från de nya premisserna vid bedömning av vad som är rätt och fel, bra och dåligt (hur uppgifter bör utföras) och när uppfattningen om lämpligt/olämpligt beteende förändrats (evaluering). Ett exempel kan vara när man på bibliotek övergår från att ha specialiserade diskar till att ha en sammanslagen gemensam. Specialisterna med de djupare specialkunskaperna inom till exempel lån, fjärrlån, referensfrågor, särskilda ämnen etc. ska omvandlas till generalister som kan besvara de flesta frågor. Till det krävs en ändrad syn på arbetet, en ny bedömningsgrund för hur rätt kompetens ser ut. Ett annat exempel är team med blandade komptenser eller yrkesgrupper 26 Kotter (2008) Kap. 3. Kotter (1996), Kap. 3. 27 Kotter (2008) s. 44f. 28 Kotter använder sig också av uttrycket a false sense of ugency, ett energiskt, aktivitetsfyllt tillstånd drivet av ilska eller oro, som i de flesta fall blir till stress och tröttande aktiviteter som inte egentligen leder framåt. T.ex. Kotter (2008) från s. 23. 19