Resultat och arbetslivskvalitet

Kuntatyönantajat Kommunarbetsgivarna Resultat och arbetslivskvalitet Kommunala avtal och rekommendationer I denna publikation finns kommunala avtal och rekommendationer om resultatutveckling, personalledning, arbetshälsa och samarbete samlade. De utgör verktyg för en god personalledning och utveckling av arbetslivet i kommunerna och samkommunerna. ISBN 978-952-293-233-4 (nätupplaga) www.kommunarbetsgivarna.fi

Resultat och arbetslivskvalitet Kommunala avtal och rekommendationer KT Kommunarbetsgivarna 2014

Första upplagan Nätupplaga ISBN 978-952-293-233-4 Ombrytning: Mainostoimisto Soihtu Oy KT Kommunarbetsgivarna Andra linjen 14 00530 HELSINGFORS tfn 09 7711 www.kommunarbetsgivarna.fi

INNEHÅLL Förord... 5 Strategisk personalledning, resultat, kompetensutveckling och utvärdering... 6 Strategiskt genomförande av kommunal service med hjälp av personalledning... 6 Rekommendation om resultatutveckling i verksamheten...16 Rekommendation om utveckling av den kommunala personalens kompetens och arbets- och tjänstekollektivavtal om facklig utbildning... 32 Utvärdering av personalresurserna rekommendation om utveckling av personalrapporter... 42 Arbetshälsa... 63 Riktlinjer och god praxis för arbetshälsa rekommendation för kommunsektorn... 63 Rekommendation rörande förebyggande av missbruksproblem, handläggning av missbruksfrågor och vårdhänvisning på arbetsplatserna... 81 Rekommendation om handläggning av missbruksproblem inom den kommunala förvaltningen... 87 Skyddskläder och skyddsutrustning i kommunsektorn... 99 Centralorganisationernas rekommendation om arbetsrelaterad stress... 104 Självständigt ramavtal om trakasserier och våld i arbetet... 109 Avtal om genomförande av ramavtalet om distansarbete... 113 Att beakta vid avtal om distansarbete... 115

Samarbete... 119 Anvisningar om samarbetet mellan arbetsgivaren och personalen i kommunerna... 119 Kommunalt avtal om arbetarskyddssamarbete... 131 Avtal om tidsanvändning och kompensation för inkomstbortfall för arbetarskyddsfullmäktiga... 137 Tillämpningen av avtalet om tidsanvändning och kompensation för inkomstbortfall för arbetarskyddsfullmäktiga... 141 Tjänste- och arbetskollektivavatal om uppsägningsskydd och ersättning för arbetarskyddsfullmäktiga... 145 Bilaga: Lagstiftningen om arbetslivsutveckling... 147

Verktyg för god personalledning Kommun- och servicestrukturerna läggs om, den kommunala ekonomin måste anpassas och servicen behöver utvecklas enligt nya förhållanden och föränderliga behov. Allt detta ställer stora krav på de kommunala arbetsplatserna. En god personalledning och arbetslivsutveckling i samverkan skapar förutsättningar för arbetsplatserna att hantera förändringarna. I denna bok finns kommunala avtal och rekommendationer om resultatutveckling, personalledning och arbetshälsa samlade. Syftet är att resultaten och arbetslivskvaliteten ska förbättras samtidigt. Avtalen och rekommendationerna utgör verktyg för en god personalledning. Lagstiftningen om arbetslivsutveckling och samarbete har inte publicerats i boken, men i slutet av boken finns en förteckning över de viktigaste lagarna, som kan laddas ner på webben. Publikationen ersätter KT:s tidigare publikation Samarbete och arbetslivsutveckling, som utkom år 2009. Vissa hänvisningar i avtalen och rekommendationerna har uppdaterats utan att textens innehåll ändrats. I vissa avtal har det dessutom gjorts några smärre språkliga korrigeringar på svenska. KT Kommunarbetsgivarna 5

STRATEGISK PERSONALLEDNING, RESULTAT, KOMPETENSUTVECKLING OCH UTVÄRDERING Strategiskt genomförande av kommunal service med hjälp av personalledning 1 Mål Målet med detta ställningstagande som gäller personalledning är att nå gott resultat i kommunal serviceproduktion och serviceproduktion som kommunerna ansvarar för koppla serviceproduktionen till personalledningen utveckla och upprätthålla arbetslivskvaliteten för personalen upprätthålla goda arbetslivsrelationer mellan kommunarbetsgivaren och personalen. Med resultat avses hur bra organisationen lyckas i sin serviceuppgift. Utgångspunkten för att kommunernas serviceverksamhet ska lyckas är att serviceproduktionen motsvarar kommuninvånarnas behov av service, kvaliteten på servicen motsvarar kommuninvånarnas och servicetagarnas förväntningar, servicen produceras effektivt och personalens förmåga att prestera och förnya sig är så god som möjligt. I en organisation med utvecklad personalledning är produktiviteten bättre än genomsnittet. Vid sådan personalledning utarbetas personalstrategierna utgående från servicestrategierna och personalledningsfunktionerna planeras så att de stöder uppnåendet av mål som gäller personalen. I personalstrategin fastslås målen för personalen och de personalledningsåtgärder som behövs för att målen ska nås. Syftet med personalarbetet är att ge de olika funktionerna stöd när det gäller att skaffa, bevara och förnya den kompetens som förutsätts och att också se till att kompetensen finns där den bäst behövs. Personalutvecklingen är också en del av genomförandeplanen som ingår i kommunoch servicestrukturreformen. För att öka produktiviteten behövs även förbättrad innovationsförmåga på arbetsplatserna, vilket kan främjas genom en övergripande utveckling av arbetslivskvaliteten. Personalledningen inverkar på arbetslivskvaliteten som är viktig att följa upp även vid förändringar. Det går att främja arbetshälsan genom att utveckla arbetet, arbetsplatsen och arbetsmiljön, genom att stärka aktivt deltagande och uppmuntra personalen till självutveckling. När hälsan främjas på arbetsplatsen minskar sjukdomskostnaderna och resultatet och arbetslivskvaliteten förbättras. 6 Strategiskt genomförande av kommunal service med hjälp av personalledning

När det gäller att leda och kontrollera förändring är det av betydelse hur personalledningen bedrivs. Tillvägagångssätten inverkar särskilt på upplevelsen av rättvisa som i sin tur inverkar på personalens välbefinnande. Vid förändringar understryks att ledningen ska visa riktningen. Förändringsinformation och deltagande stöder personalens engagemang i förändringsriktningen och förändringar i verksamheten även i praktiken. Ledningen på mellannivån har en viktig uppgift som samordnare av målen för arbetet och målen för hela kommunen och serviceproduktionen. Syftet med samarbetet är att främja att målen för ledningen och utvecklingen av personalresurserna nås och att de anställda får större inflytande i beslut som gäller deras eget arbete. Samarbetet syftar också till att förbättra verksamheten och arbetsmiljön på arbetsplatsen. Tas personalen och representanterna för personalen vid rätt tidpunkt med i beredningen och genomförandet av förändringarna förbättras möjligheterna att genomdriva dem. Samarbetet sker i fortsättningen i enlighet med den kommunala samarbetslagen. Vid samarbetsförfarande behandlas grunderna för, effekterna av och alternativ till planerade åtgärder som omfattas av samarbetsförfarandet. Grunden för samarbetet inom arbetarskyddet är lagen om tillsynen över arbetarskyddet och om arbetarskyddssamarbete på arbetsplatsen. Direkt växelverkan mellan chefen och de anställda som en del av det normala arbetet och individuellt, till exempel i form av utvecklingssamtal, är av största vikt. Representativt samarbete är till hjälp särskilt när det gäller att lyckas med omställningar. Goda samarbetsrelationer skapar förtroende och engagemang, varför det lönar sig att satsa på att bygga upp och upprätthålla förtroende. Personalledning och resultat 2 Servicestrategi och resultat I kommunernas verksamhetsmiljö sker stora förändringar i framtiden både i strukturerna och i serviceproduktionen. Kommuninvånarnas förväntningar och servicebehov styr sätten att producera service, serviceprocesserna och målen för kvaliteten på servicen. Kommunen har med stöd av sin självstyrelse rätt och omfattande prövningsrätt när det gäller att besluta om på vilket sätt servicen produceras. Alternativa metoder är serviceproduktion i egen regi eller i samarbete med andra kommuner, via en samkommun eller genom köp av tjänster som produceras av utomstående. Genom kommun- och servicestrukturreformen vill man stärka servicestrukturerna genom att den service som förutsätter ett större befolkningsunderlag än en kommun sammanförs och genom att samarbetet mellan kommunerna utökas. För att uppnå målet för befolkningsunderlaget kan kommunerna bilda samkommuner eller samarbetsområden för primärvården och socialvårdsuppgifter i nära anslutning till den och för den grundläggande yrkesutbildningen. Kommunerna inom samarbetsområdet ger uppgiften till en samkommun eller ett sådant gemensamt organ som avses i 77 kommunallagen. Strategiskt genomförande av kommunal service med hjälp av personalledning 7

För att nå målen för kommun- och servicestrukturreformen ska kommunerna överföra ansvaret för tillhandahållandet på samarbetsområdena när det gäller service som omfattas av samarbetet. Servicen produceras av samarbetsområdet, en privat serviceproducent eller en produktionsorganisation som ägs av kommunerna i området. Kommunala affärsverk kan i princip vara serviceproducenter antingen som en del av en samkommun, som en s.k. värdkommuns affärsverk eller i framtiden som affärsverkssamkommuner. Kommunen har en dubbelroll som både serviceanordnare och arbetsgivare. Förändringar i serviceproduktionen återspeglas på personalen, varför valen när det gäller serviceproduktionen och personalpolitiken måste nära sammanlänkas. Vid det strategiska genomförandet av den offentliga serviceproduktionen är det viktigt att till målen för serviceproduktionen koppla personalärenden, såsom belöningsgrunderna och målen för personalens storlek, kompetens och välbefinnande. Se även palvelustrategian laatiminen suositus, Kuntaliitto, kesäkuu 2003 (utformning av en servicestrategi rekommendation, Kommunförbundet, juni 2003) I resultatsbegreppen för kommunsektorn ingår enligt rekommendationen fyra områden som är viktiga med tanke på serviceverksamheten: effekter, kvalitet på kundservicen samt process- och personalperspektiv. Servicestrategier som utarbetats utgående från balanserade styrkort möjliggör en samordning av målen som gäller servicen och personalen. I resultatrekommendationen beskrivs genom personalens prestationsförmåga målen som gäller personalresurserna, såsom personalstyrka, kompetens och välbefinnande. Personalledningens åtgärder, personalplanering, rekrytering och personalutveckling bidrar till att målen nås. Personalens prestationsförmåga är en produkt av hur ledningen lyckats, dvs. kvaliteten på chef-medarbetarrelationerna, hur väl samarbetet fungerar på arbetsplatsen, hur arbetslivskvaliteten upplevs, arbetsförmågan, arbetsförhållandena, informationen, arbetsklimatet och arbetskulturen. 8 Strategiskt genomförande av kommunal service med hjälp av personalledning

Kommunens strategi Strategiernas förenlighet Personalledningens värdekedja Livskraft Konkurrenskraft Hållbar produktivitetsutveckling Personalledningens roll Servicestrategi Personalstrategi Funktionerna inom personalledningen (HR) Genomförandet av HRfunktionerna i praktiken De närmaste chefernas roll Resultat som är oberoende av HR HR-resultat: framgång och arbetslivskvalitet Framgångsinriktad verksamhetskultur Personalledning och resultat Extern och intern verksamhetsmiljö 3 Personalstrategin Arbetet med personalstrategier utgår från en omvärldsanalys och riktlinjer för serviceproduktionen. Kommunerna måste avgöra hurdan personalpolitik de vill föra i samarbetet mellan kommunerna eller vid eventuella kommunsammanslagningar. Genom personalstrategin kan man möta dessa förändringar och se till att enhetliga principer iakttas i skötseln av personalärenden. Personalarbetet främjar att organisationen och var och en av dess anställda utför sin huvuduppgift så framgångsrikt som möjligt. Med strategisk personalledning avses att personalresurserna säkerställs i fråga om både storlek och egenskaper samt att motivationen och engagemanget upprätthålls. Kännetecknande för sådan personalledning är: målen och åtgärderna som gäller personalen baserar sig på servicestrategin de strategiska målen är prioriteringsområden för personalplanering, personalutveckling och rekrytering målen omsätts i praktiken med hjälp av en systematisk personalpolitik och program som härleder från den när strategin omsätts i praktiken betonas chefsarbetet, utvecklingssamtalen och annan växelverkan mellan chefer och personal med hjälp av personalrapporten utvärderas de personalstrategiska målen. Strategiskt genomförande av kommunal service med hjälp av personalledning 9

Ramarna och arbetsredskapen för personalledningen utgörs av personalstrategin som är en långsiktig vision och plan för hur kommunen tänker se till att serviceproduktionen sköts av rätt personal. I strategin anges bland annat målen för storleken och strukturen på personalresurserna, liksom också målen för personalens kompetens och hälsa. Där fastställs också med vilka medel och inom vilken tidsplan målen ska nås. Strategierna i praktiken främjas genom chefsarbete där ledningen av både utförandet och kunskapen understryks Viktiga delområden inom personalledningen är belöning, rekrytering, val av arbetstagare, introduktion, utveckling, karriärplanering och utvärdering av arbetsprestationerna. När personalstrategin baseras på kunnande kopplas kompetensperspektivet till alla dessa delområden. Personalledningen granskas nuförtiden allt mera utgående från kompetens. Betydelsen av kompetensen har ökat inom utvecklingen av serviceproduktionen. Därför måste kompetensledningen utgå från kommunens strategiarbete, där det definieras med vilket kunnande servicen produceras på kommunnivå, på arbetsplatserna och av arbetstagaren. Processen kallas kompetenskartläggning, utvärdering eller prognostisering. Med kompetensutveckling vill man dels utveckla kompetensen som hör till arbetet, dels uppnå en bättre förnyelseförmåga hos arbetsplatsen. Inom personalstrategin kan man sätta upp mål bl.a. beträffande följande sakområden samt föreslå metoder, personalledningsåtgärder i syfte att nå dessa mål: 1. Tryggande av tillräckliga personalresurser: prognostisering av arbetskraftsbehovet och insatser för att hålla kvar personalen Tillgången till tillräcklig personal påverkas av sådana personalledningsåtgärder genom vilka man bereder sig inför pensionsavgången och eventuella förändringar i efterfrågan på service och förutspår det kommande behovet av arbetskraft. I andra hand påverkas tillräckligheten av att personalen stannar kvar i arbetet och att arbetshälsan främjas så att det råder jämvikt mellan de krav arbetet ställer och arbetstagarnas egenskaper. 1.1 Personalplanering, -val och rekrytering personalens storlek och uppgiftsstruktur personalstabilitet/personalomsättning pensioneringsprognoser rekryteringsbehov principerna för personval kulturell mångfald på arbetsplatserna och arbetskraftsinvandring 10 Strategiskt genomförande av kommunal service med hjälp av personalledning

1.2 Insatser för arbetshälsan ledning av personer i olika åldrar arbetstagarnas kontroll över arbetet och individuella lösningar (t.ex. rehabilitering) omorganisering av arbetsuppgifterna principerna för omplacering främjande av arbetsförmågan uppföljning av arbetshälsan (särskilt vid förändringar). 2. Tryggande av personalens kompetens: personalutveckling Med personalutveckling avses alla personalledningsåtgärder som vidtas för att få personalens kompetens att motsvara de krav uppgifterna ställer. Målet för utvecklingen är att förbättra arbetsprestationerna. utveckling av ledningen och chefsarbetet, kompetensledning utveckling av personalens kompetens, kompetenskartläggningar och kompetensprognoser stöd för inlärningen i arbetet (mentorskap/mentorverksamhet, arbetsrotation, teamarbete, nätverk osv.) introduktion på arbetsplatsen utvecklingssamtal utarbetande av karriärmodeller för utveckling av sakkunskap och yrkesskicklighet och avancemang i karriären utbildning av personalen (fortbildning, kompletterande utbildning och omskolning) stöd för studieledighet och läroavtalsutbildning. Personalledning och resultat 3. Belöning som stödjande funktion: belönings- och lönesystem Belöning är ett ledningsredskap som stöder organisationens strategi och uppnåendet av målen. Belöning förmedlar ett budskap om önskad verksamhet och kan på det sättet ändra verksamhetskulturen. Belöningen kan vara både immateriell (respons, deltagande osv.) och materiell (lön och personalservice). strategisk belöning och olika belöningssätt lönepolitik, grunderna för den individuella lönedelen och resultatlönen prestationsledning: i utvecklingssamtalen utvärdering av arbetsprestationen, respons och målsättning utgående från resultatmålen för servicen lönesystemen (och samordningen av dem vid kommunsammanslagningar). Strategiskt genomförande av kommunal service med hjälp av personalledning 11

4. Fungerande arbetslivsrelationer: samarbete, deltagande, personalens prestationsförmåga Det finns ett samband mellan arbetslivskvalitet och resultat. Arbetslivskvaliteten är arbetstagarnas upplevda flerdimensionella förhållande till det egna arbetet och arbetsplatsen. Man kan tala om en fysisk, psykisk, social och ekonomisk relation till arbetsorganisationen. direkt och representativt samarbete mellan arbetsgivaren och personalen deltagande och möjligheter att påverka det egna arbetet och arbetsplatsen arbetshälsa, arbetarskydd, företagshälsovård information, särskilt vid förändringar flexibilitet, samordning av arbete och privatliv, jämställdhet m.m. 4 Genomförande av personalstrategin, uppföljning och utvärdering Personalstrategin kan fastställas för en fullmäktigeperiod eller tillsvidare. Ofta tas den med som en del av den årliga budgeten och ekonomiplanen. Det är möjligt att få med personalstrategin som en del av helhetsbedömningen av kommunen när fullmäktige sätter upp bindande mål för budgetåret. Om det sker betydande förändringar i omständigheterna kring den kommunala serviceproduktionen eller i kommunindelningen finns det skäl att omvärdera strategin till de delar det behövs. Om den är en del av den årliga budgeten uppdateras den årligen som en del av budgetprocessen. Vid förändringar i kommunindelningen fastställer den nya kommunorganisationen en ny personalstrategi. Personalstrategin är en del av är styrningen på kommunnivå, där man bestämmer vad som ska utvecklas och slår fast målen för utvecklingen. De politiska beslutsfattarnas och den högsta ledningens engagemang säkerställs i detta skede. För måluppfyllelsen fastslås åtgärder och mått och ansvarspersoner utses. Personalstrategins uppfyllelse utvärderas årligen med hjälp av personalrapporten och utvärderingen stöds av de olika sektorernas personalrapporter. För utvärderingen av personalledningen måste skapas ett systematiskt system och en systematisk process. Omsättningen av strategin i praktiken följs upp och utvärderas till exempel årligen även genom en personalenkät. I utvecklingssamtalen ingår individuell utvärdering. Vid genomförandet av personalstrategin behövs konkreta reformer och satsningar, utvecklingsprojekt och informations- och utbildningskampanjer i enlighet med målsättningen. Personalrapporteringen är också ett användbart instrument när man följer upp personalstrategin. Utvärderingen kan också tas med som en del av utvärderingen av resultatet, som ger viktiga nyckeltal för bedömningen av personalens prestationsförmåga. 12 Strategiskt genomförande av kommunal service med hjälp av personalledning

Personalarbetet kräver resurser och en tillräckligt synlig roll i en arbetskraftsintensiv organisation. Klart avgränsade ansvarsområden och befogenheter ger arbetet den trovärdighet det behöver. Ur personalledningssynvinkel måste man planera på vilken nivå olika ärenden sköts och hur många experter i personalfrågor det ska finnas i organisationen. I processen när personalstrategin utarbetas och verkställs är det bra att föra en så omfattande och deltagande diskussion som möjligt med chefer och personal/representanter för personalen, så att sakerna verkligen konkretiseras som en del av den dagliga personalledningen. För att strategiska frågor ska vara en levande del av vardagen krävs en fortgående öppen samtalskultur när det gäller frågor med anknytning till personledning och uppföljning av hur personalledningen lyckas Särskilt i samband med förändringar ska man se till att det finns kompetens i personalfrågor i lednings- och uppföljningsgrupper för olika projekt. Personalledning och resultat 5 Resultat av personalledningen Med god personalledning kan man påverka både resultatet och arbetslivskvaliteten. Dessutom uppstår engagemang i organisationen och i arbetet. Detta i sin tur bidrar till att kommunerna får ett gott rykte som arbetsgivare. Arbetsgivarens anseende och tillräcklig arbetskraft Förändringar i organisationerna och servicestrukturerna inom kommunsektorn möjliggör en systematisk förbättring av arbetsgivarpolitiken och arbetsgivarens anseende. Systematisk, stabil och lyckad arbetsgivarpolitik och personalledning inverkar på arbetsgivarens anseende. När arbetsgivarens anseende är gott är det lättare att rekrytera behövlig personal av rätt slag och att hålla kvar personalen. Kommunsektorn drabbas bland de första av den allt hårdare konkurrensen om kompetent arbetskraft och tvingas i fortsättningen konkurrera om arbetskraften med andra sektorer. Tillräckliga personalresurser, kompetens och arbetshälsa är i fortsättningen en förutsättning för framgång och samtidigt en konkurrensfaktor. Personalengagemang För att klara sig och ha framgång i den föränderliga omvärlden måste kommunerna och samkommunerna kunna förnya sig och allt effektivare kunna producera service av allt högre klass för kommuninvånarna. I framtiden behövs en större förmåga än tidigare att möta kundernas, servicetagarnas behov. Arbetsgivarens och personalens gemensamma engagemang blir i en sådan verksamhetsmiljö målet för personalledningen. Detta främjas av utvecklings- och inlärningsmöjligheter, genom belöning, deltagande, utvecklingssamtal och utvärdering av arbetsprestation och respons. Strategiskt genomförande av kommunal service med hjälp av personalledning 13

Ett s.k. psykologiskt avtal är ett oskrivet, tyst avtal med vilket avses både ledningens och personalens erfarenheter och förväntningar beträffande skyldigheter och löften som har att göra med anställningen. Avtalet förenar personalledningsfunktionerna och en god atmosfär med resultaten. De behövs både på individnivå och kollektivt. I avtalet ingår alltid förtroende, vilket ökar engagemanget i organisationen och förbättrar arbetstillfredsställelsen. 6 Kommunala arbetsmarknadsverkets service Avtal, rekommendationer och ställningstaganden Funktionerna inom serviceproduktionen och den strategiska personalledningen och därtill anslutna avtal och rekommendationer framgår av figuren nedan. Som stöd för tillämpningen av avtalen, rekommendationerna och ställningstagandena finns instruktioner, rådgivning och utbildning. Arbetet stöds även genom information och genom broschyrer och publikationer. Urvärdering av servicen: Kommunalförbundets Arvirekommendation Bedömning av personalresurserna: KA:s rekommendation om personalrapporter FÖLJA UPP OCH UTVÄDERA FÖRBÄTTRA Serviceproduktionens mål: Kommunförbundets rekommendation om en servicestrategi KA:s resultatrekommendation PLANERA Utveckling av arbetshälsa och kompetens: KA:s rekommendation om arbetshälsa och kompetens UTVECKLA OCH GENOMFÖR Mål och åtgärder som gäller personal: KA:s rekommendation om en personalstrategi 14 Strategiskt genomförande av kommunal service med hjälp av personalledning

Koordination, styrning och uppföljning av arbetslivsutvecklingen Kommunsektorn har långa traditioner när det gäller att utveckla arbetslivet. Nätbaserat arbete har visat sig fungera och ge resultat. Särskilt vid planeringen av omfattande utvecklingsprojekt är det motiverat att anlita både kommunens egna och utomstående experter. I arbetet med arbetslivsutveckling lönar det sig att samarbeta t.ex. med grannkommunerna, den övriga offentliga sektorn och aktörerna inom tredje sektorn. Vid behov finns experthjälp och stöd från personer med liknande erfarenheter att få inom de nätverk för arbetslivsutveckling som KA upprätthåller. Det går att ansöka om ekonomiskt stöd bl.a. från arbetsministeriets Tykes-program, Arbetarskyddsfonden och Europeiska socialfonden. Närmare upplysningar www.kommunarbetsgivarna.fi. Strategiskt genomförande av kommunal service med hjälp av personalledning, ställningstagande godkänt av KT:s delegation 14.3.2007 Personalledning och resultat Strategiskt genomförande av kommunal service med hjälp av personalledning 15

Rekommendation om resultatutveckling i verksamheten Förord Denna rekommendation riktar sig till kommunernas och samkommunernas politiska ledning och tjänstemannaledning samt personalen och gäller utveckling av både resultaten och produktiviteten. Arbetsmarknadsorganisationerna avser att bygga den kommunala servicens framtid och det kommunala arbetslivet på en hållbar produktivitetsutveckling 1. För att intentionerna ska kunna förverkligas måste arbetslivskvaliteten och resultatuppfyllelsen utvecklas parallellt så att åtgärderna för produktivitetstillväxt ökar den ekonomiska välfärden även framgent. Hållbar produktivitet förenar det materiella och det immateriella kapitalet till en bas för produktivitetsutvecklingen. Av den ekonomiska tillväxten bedöms en tredjedel bero på satsningar på det immateriella kapitalet, såsom kunnande, välbefinnande, utveckling av arbetsplatserna och ökat förtroende. Den hållbara produktivitetsutvecklingen tar fasta på individens och arbetsplatsens resurser. En förutsättning för en bra resultatutveckling är samverkan med personalen. Målet för resultatutvecklingen är bättre kommunal service som tillgodoser servicetagarnas ch kommuninvånarnas behov. Resultat och arbetslivskvalitet går hand i hand 2. Goda resultat främjar arbetsmotivationen och god arbetshälsa främjar goda arbetsprestationer. Resultatutveckling gynnar därför inte bara servicetagarna utan också personalen och hela kommunen. Kommunfullmäktige bör vara tillräckligt 1 Rekommendationen beaktar Kommunförbundets rekommendationer om utvärdering på fullmäktigenivå och servicestrategier samt Kuntatuottavuuden ABC (2008). I dessa rekommendationer ligger tyngdpunkten på kommundemokrati och ansvaret för tillhandahållande av service och hur den kommunala produktiviteten är ett resultat av produktions- och finansieringsprocesserna. Arbetsmarknadsorganisationernas rekommendation baserar sig på forskningsrön om resultatuppfyllelse och resultatutvärdering och på praktiska utvecklingserfarenheter (forsknings- och utvecklingsprogrammet för resultatutvärdering inom den kommunala servicen KARTUKE, den utvärderande undersökningen av nämnda program, Aurora, och forskningsstödda utvecklingsprojekt i kommuner inom SAKEA-nätverket). I rekommendationen ligger fokus på det immateriella kapitalet och kvalitativt hållbar produktivitetsutveckling, där kvaliteten i resultaten och arbetslivet förenas. 2 Att jämsides främja resultat och arbetslivskvalitet är syftet för alla kommunsektorns rekommendationer och avtal. Också enligt det allmänna kommunala tjänste- och arbetskollektivavtalet har lönesystemet som mål att främja kommunernas och samkommunernas verksamhetsresultat, motivera de anställda till goda arbetsprestationer och säkra att lönerna inom kommunsektorn är konkurrenskraftiga. Lagen om samarbete mellan kommunala arbetsgivare och arbetstagare (449/2007) betonar samarbetets betydelse för främjande av ett gott resultat inom serviceproduktionen och personalens arbetslivskvalitet (Lagens syfte, 1 ). I motiveringen till lagen betonas öppen växelverkan, förtroende mellan parterna och dagligt samarbete genom växelverkan mellan chefer och medarbetare (KA:s cirkulär 7/2007). 16 Resultatutveckling i verksamheten

väl informerat för att kunna bedöma i vilken grad kommunen nått sina mål. För beslutsfattandet, ledningen av verksamheten och utvecklingen av arbetet behövs det därför tillräckligt med utvärderingsdata om servicen. Produktivitetsutvecklingen hotas emellertid av arbetskraftsbrist både inom den offentliga och inom den privata sektorn till följd av den nuvarande befolkningsutvecklingen. Den åldrande kommunala personalen, pensionsvågen och kommunernas begränsade ekonomiska resurser kräver innovativa lösningar som kan tillgodose kommuninvånarnas servicebehov. Bättre resultat och produktivitet är därför en gemensam angelägenhet för kommuninvånarna, de politiska beslutsfattarna, tjänstemannaledningen, kunderna och personalen. Denna rekommendation betonar såväl det långsiktiga strategiarbetet som planeringen av verksamheten och ekonomin på kort sikt. Båda perspektiven behövs vid förändringsledning. När det gäller ledning och utveckling av offentlig service är det inte bara servicekvaliteten och smidigheten i verksamhetsprocesserna som är viktiga, utan också servicens effekter, den offentliga nyttan och personalperspektivet bör beaktas. Genom att utveckla dessa delområden inom resultatutvecklingen gynnas också produktiviteten. För servicen bör också kvaliteten ses som en viktig del av utbytet när produktivitetsutvecklingen är föremål för mätning. När insatserna mäts bör man beakta både de immateriella och de materiella insatserna och också ta hänsyn till servicetagarnas och lagstiftningens inverkan på serviceprocessen. Personalledning och resultat Kommunala arbetsmarknadsverket rekommenderar kommunerna och samkommunerna att beakta principerna och handlingslinjerna i denna rekommendation när de utvecklar resultaten och produktiviteten i serviceproduktionen. Rekommendationen har utarbetats av Kommunala arbetsmarknadsverket i samarbete med huvudavtalsorganisationerna FOSU rf, Kommunfackets union rf, FKT rf och TFO rf. Med parternas samtycke har även Tehy rf deltagit i beredningen. Denna rekommendation ersätter Kommunala arbetsmarknadsverkets rekommendation om utvärdering av den kommunala serviceverksamheten och andra rekommendationer och avtal som ingår i den rekommendationen 3. Innehållet i de tidigare rekommendationerna från 1989 och 2000 har beaktats i delområdena inom resultatutvecklingen. Denna nya rekommendation fokuserar på ledning och utveckling jämsides med resultatutvärdering och resultatmätning. 3 Rekommendationen om utvärdering av den kommunala serviceverksamheten (2000) Rekommendationen om utvärdering av den kommunala serviceverksamheten (1989) Direktiv av delegationen för kommunala samarbetsfrågor (KYNK) angående principerna för förslagsverksamhet (1997) Rekommendationsavtal om rationalisering inom kommunalförvaltningen (1987) Ett ställningstagande för bättre strategisk personalledning i kommuner och samkommuner (2001) Resultatutveckling i verksamheten 17

1. Omvärldsförändringar De framtida utmaningarna för kommunerna och samkommunerna (nedan avses med kommuner också samkommuner) präglas allt mer av stramare produktivitetskrav, oro för finansieringen och konkurrens om arbetskraft. Via näringslivet inverkar också informationssamhället och samhällsekonomin samt globaliseringen på kommunerna. Också lagstiftningens verkningar på resultaten i verksamheten måste tas i beaktande. En livskraftig kommun måste kunna identifiera både utmaningarna från omvärlden och sina inre resurser. Förändringsledning och verksamhetsutveckling förutsätter att kommunen formar sin strategi efter vad skyldigheten att tillhandahålla service innebär i framtiden utifrån kommuninvånarnas, kundernas, servicetagarnas och andra intressentgruppers synvinkel. Kommunen kan med fördel också väga både sitt materiella och sitt immateriella kapital. Dialogen med kommuninvånarna om användningen och utvecklingen av servicen får en allt större betydelse. Kommun- och servicestrukturreformen är ett sätt att bemöta omvärldsförändringarna. De största strukturella reformerna 2008 2012 är kommunsammanslagningar och inrättande av samarbetsområden för vården och omsorgen. Målet för strukturreformen är att samla ansvaret för tillhandahållandet av service till större helheter. I enlighet med lagstiftningen om strukturreformen (lagen om en kommun- och servicestrukturreform 169/2007) har kommunerna förelagts att i samarbete med personalen utarbeta planer som tryggar och utvecklar personalresurserna samt redovisa för personalens delaktighet. Service kan tillhandahållas på många olika sätt. Kommunen kan producera servicen själv och förnya sina servicekoncept och tekniska lösningar. Ofta är syftet sektoröverskridande tjänster, kundorientering samt kostnadseffektivitet och vissa kostnadseffekter. Förutom av kommunerna produceras tjänsterna också av företag och organisationer som kommunerna köper sina tjänster av. Kommunerna går in för beställar utförarmodeller både för den egna serviceproduktionen och ömsesidiga samarbetsförhållanden. Kommunerna kan organisera sitt samarbete också i form av samkommuner eller affärsverkssamkommuner. Tjänster utvecklas genom partnerskap och nätverk. Kommunsammanslagningar, kommunsamarbete och servicereformer är skäl nog att gå in för en systematisk utvärdering av resultaten och personalens arbetslivskvalitet i kommunen. Beslut och åtgärder som grundar sig på utvärderingsfakta hjälper kommunerna att fördela och utveckla sin service enligt ekonomiska principer och kommuninvånarnas servicebehov. På servicebehoven inverkar i sin tur antalet invånare, befolkningens ålders- och utbildningsstruktur, näringslivet och samhällsstrukturen samt kommuninvånarnas levnadsförhållanden. Reformerna ställer också nya krav på kunnande, innovationer, arbetshälsa och inlärning i arbetet samt på löneoch belöningssystemen. 18 Resultatutveckling i verksamheten

I denna rekommendation behandlas resultat och produktivitet utgående från ansvaret för tillhandahållande av service. Produktiviteten granskas här både från utvecklings- och mätningssynpunkt. Produktiviteten och resultaten kan förbättras genom olika åtgärder, såsom planering av verksamheten och processerna, utveckling av chefsarbetet och ledningen samt nätverksbaserade funktioner. Produktiviteten förbättras också genom att man utnyttjar innovationer, teknologin och det kunnande som finns. Genom att utveckla arbetet, arbetsmetoderna och arbetsprocesserna och införa sporrande löne- och premieringssystem kan man påverka arbetsresultaten och arbetsmotivationen. Ytterligare sätt att främja produktiviteten är att upprätthålla en trygg arbetsmiljö och förtroendet och fästa avseende vid nyttan av en god produktivitet för kunderna och kommuninvånarna. 4 Resultat avser i denna rekommendation måluppfyllelsen för den kommunala verksamheten (samhällseffekten) och den grundläggande uppgiften (verkningarna på kunderna och kommuninvånarna), vilka förverkligas med hänsyn till ekonomiska aspekter och kvalitetsaspekter och med hjälp av en kompetent, motiverad, välmående och engagerad personal. Därför omfattar rekommendationen också belöningar och kompetensutveckling. I resultattänkandet betonas långsiktigt strategiarbete och prognostisering samt utveckling av ledningen, personalen och organisationerna. Vid resultatmätningen bör man ta fasta på kostnadseffekten och betydelsen av det immateriella kapitalet utöver det materiella kapitalet. Personalledning och resultat Med produktivitet avses i denna rekommendation förhållandet mellan input och output, insats och utbyte, där hänsyn också tas till serviceprocessen och servicekvaliteten. Mätningar av produktiviteten anknyter till den årliga verksamhetsplanen och budgeten. I utvecklingen av produktiviteten betonas kundorienterad kvalitetsstyrning och smidighet i service- och arbetsprocesserna. 2. Resultatutveckling och strategisk personalledning I resultatutvecklingen inom den kommunala servicen framhävs betydelsen av den offentliga nyttan för kommuninvånarna på lång sikt. Detta innebär att ett effektoch kundorienterat tänkesätt får insteg i den strategiska ledningen och kundarbetet. För utveckling av nätverk och översektoriell serviceverksamhet är det nödvändigt att göra en flerdimensionell analys av verksamhetens effekter och förbättra dialog-, tolknings- och inlärningskapaciteten. Dessutom behövs det en tydlig åtskillnad mellan korttids- och långtidsperspektivet. 5 Delområdena inom resultatutvecklingen bör anpassas enligt de lokala förhållandena så att de svarar mot verksamhetsmålen i varje enskild enhet allt eftersom produktionsformerna för den kommunala servicen blir mångsidigare. Detta betyder att man måste bestämma vilka uppgifter om resultaten varje enhet och organisationsnivå behöver. Resultatutvärderingen av servicen ingår följaktligen då också i avtalsstyrningen och serviceavtalen. 4 Läs mer på www.tuottavuustyo.fi, där produktivitetsarbetet granskas ur synvinkeln arbetslivsutveckling. 5 Arnkil (2008) Resultatutveckling i verksamheten 19