Nya organisationsformer & Ledarskap

Trender i ny produktionsfilosofi Nya organisationsformer & Ledarskap Just in time Lärande organisationer Total Quality Management Lean Dag Swartling IEI Just in Time Just in Time Earlier we had Just-in-Case now we have Just-in-time Ankomstkontroll Lager Produktionslina Förutsättningar - kvalitet (PPM) -Pålitlig logistik -Snabb och effektiv problemlösning Produktionslina Effekter (om förutsättningarna finns ) -Drastiskt ökad lageromsättningshastighet -Minskad PIA, lägre kapitalbindning samt mindre behov av lageryta Exempel Saab Automobile Total Quality Mamagement (TQM) Logistik Problemlösning Lageromsättningshastighet TQM innebär att man ständigt strävar efter att uppfylla kundens krav och förväntningar till lägsta kostnad genom ett kontinuerligt förbättringsarbete i vilket alla är engagerade (Bergman & Klefsjö, 1991 sida 19) 1

Hörnstenarna i en lyckad kvalitetsstrategi Kvalitetsinriktad organisation Företagsledningens engagemang Fokus på att producera produkter/tjänster som överträffar kundens förväntningar Basera beslut på fakta Arbeta med processer Fokus på att eliminera orsaker till kvalitetsbrister (och kostnader förknippade med dessa) Kunden i Centrum Mycket förebyggande arbete vad kan gå fel samt arbete med ständig förbättring (Kaizen) Ständig kvalitetsförbättring Allas Medverkan Bergman & Klefsjö, 1991 Lärande organisation Vad krävs för att lära sig? En lärande organisation är en organisation där både individer och organisation ständigt utvecklar sig Diskutera 2 & 2 i tre minuter Ständigt sökande efter enklare och smartare sätt att nå målen Lärandet börjar med individuellt lärande för att sedan i bästa fall övergå till organisatoriskt lära Vad krävs för att lära sig? Individuellt lärande Intryck Vilja Förmåga Arbetets utformning Motivation, kultur Metoder Ger lärande förändring? Förmåga Vilja Möjlighet Bygga vidare på befintliga modeller know how is important but know why is even more important 2

Lärande Organisatoriskt lärande Insamlande av individuell kunskap Överföring av kunskap till andra delar av organisationen Är universitetet en lärande organisation? Varför/Varför inte? Lärande och investeringar It is risky indeed for a company to try to invest its way out of a productivity problem. Putting in new equipment is just as likely to create confusion and make things worse for a couple of months. Unless the investment is made with a commitment to continual learning and unless performance measures are chosen carefully-the benefits that finally emerge will be small and slow in coming (Hayes & Clark 1986 p 138-139) Vad är lean? Vid produktion går den mesta produktionstiden till transporter, hantering, mellanlagring och väntan. Lean Production är ett strukturerat koncept för att eliminera alla sådana former av slöseri och istället optimera de värdeskapande stegen. (IVF) Det betyder en förkortning av tiden från det att ordern görs till det att produkten är färdig och betald. Att ta bort alla former av slöseri. (Hans Reich Chalmers) Vad är lean? Strukturerat arbetssätt Att minska ledtiderna Att eliminera slöseri Att utveckla sina medarbetare Vad är ostrukturerat arbetssätt? Tjaa, lean verkar intressant, vi kan väl prova lite och se om det är något för oss Inga mål, inga ansvariga, inga resurser, inga tidsramar Vad händer när trycket på att leverera ökar? 3

Vad innebär strukturerat arbetssätt? Hur definieras slöseri I (TPS)? Att man gör en förstudie och baserat på den tar fram en plan, vad skall göras, när skall det vara klart, vem skall göra det, vilka resurser finns, risker? Att det finns olika väl definierade milstolpar, ständig aktivitet Att planerna följs Överproduktion. Att göra det ingen har beställt leder bara till överbemanning och onödiga kostnader för lagring och transporter. Väntan. Medarbetare tvingas vänta på verktyg, delar, material, på att andra ska bli färdiga, på att en maskin ska bli lagad etcetera. Onödiga transporter. Produkter, material, delar etc fraktas långa sträckor eller förs in i och ut ur lager mellan processerna. Onödigt eller felaktigt utfört arbete. Orsaken kan vara dåliga verktyg, en dålig produktutformning eller en process som alstrar produkter med onödigt hög kvalitet. Hur definieras slöseri II (TPS)? Onödigt stora lager av råvaror, produkter i arbete eller färdiga produkter. Orsakar långa ledtider, inkurans, skadat gods, onödig transport, förseningar etc. Döljer ofta problem som dålig produktionsplanering, sena leveranser från leverantörerna, stillestånd och långa ställtider. Onödiga rörelser och förflyttningar. Kan vara att leta efter, sträcka sig efter, gå och hämta eller stapla delar, verktyg etc. Misstag och korrigeringar. Att inspektera, reparera, göra om, ersätta eller skrota produkter är ett slöseri med tid och energi. Outnyttjad kreativitet. Den som inte engagerar eller lyssnar på de anställda förlorar tid, idéer, kompetens, förbättringar och tillfällen att lära. Hur korta ledtider? Följ en artikel/produkt från beställning till leverans Registrera värdeadderande tid respektive väntan Ta bort ej värdeadderande tid Vad är produktionseffektivisering Risker med lean (genomförande) Effektivitet i produktionen = produktion/resursförbrukning Lean bara på pappret, ostrukturerad ansats som får stå tillbaka för att producera självdör utan några positiva resultat (däremot flera negativa) Vinst= Intäkter Kostnader Risk finns för fokus på kostnadsminimering i stället för vinstmaximering 4

Lean Problemet är inte hur det skall se ut när det är klart utan vägen dit I slutändan handlar det om motivation, lärande och ledarskap Nya organisationsformer. Platta organisationer Riv pyramiderna Hierarkin som form är; - långsam och svår att förändra - kostsam, då mycket energi går åt att hålla den egna organisationen igång - chefsorienterad och förhindrar ett effektivt utnyttjande av arbetskraften (le1) - informationen går upp och ner, vilket leder till missförstånd och sena beslut (le1) Vad menas med ledarskap? Ledarskap handlar om att få saker och ting uträttade genom andra, utan att behöva tillgripa våld (Bruzelius & Skärvad). Ledarskap är den process genom vilken en person i en organisation eller grupp influerar andra att nå uppställda mål (Bruzelius & Skärvad). Centrala delar inom ledarskap Ledarskap är en process Ledarskap handlar om inflytande Ledarskap uppstår inom gruppen Ledarskap handlar om att uppnå mål Att betona process innebär att det inte är personliga egenskaper hos ledaren som är viktigast utan avgörande är de skeenden som uppstår mellan ledaren och hans eller hennes medarbetare (Northouse, 2004) En ledare är en som har förmågan att få andra att göra det de inte vill göra, och tycka om det (Truman). Lämpligaste ledaren? Ledarskapets paradoxer 1. Har arbetat med skrupelfria politiker och rådgör ofta med sin astrologiska konsult. Har två älskarinnor och dricker 8-10 Martini per dag 2. Har fått tapperhetsmedalj i krig. Han är vegetarian, röker inte, dricker bara några enstaka öl och har inte haft några utomäktenskapliga förbindelser 3. Reglerades från sina studier vid två tillfällen har rökt opium under ungdomsåren. Nu sover han alltid till mitt på dagen och varje kväll dricker han en halv flaska whiskey Etablera ett nära förhållande till dina medarbetare Gå före och visa vägen Visa medarbetaren tillit Var tolerant Tänk på din avdelnings mål Planera din tid ordentligt Ge uttryck för vad du känner och tycker Var visionär Eftersträva koncensus Var dynamisk Var självsäker Håll avstånd Håll dig i bakgrunden Följ arbetet Var tydlig och visa hur saker och ting skall fungera Var lojal mot helheten Var tillgänglig Var diplomatisk Stå med bägge fötterna på jorden Ha inte beslutsångest Var eftertänksam Var ödmjuk 5

Vad betyder forskningen i diskussionerna om ledarskap? Forskningen om ledarskap har utvecklats snabbt från början av 1960-talet. - Kris för ett traditionellt maktutövande med stram styrning och kontroll, vilket varit det sätt verksamheter tidigare styrts på. - Forskningen fokuseras på fördelning av makt och inflytande, om rekrytering och utveckling av ledare. SÖKANDET EFTER EFFEKTIVA METODER. Management Styrning av system Ekonomiska resurser Teknologin är central Ekonomisk resultatorientering Strategi som verktyg för ledningen (i toppen) Ledarskap Inspirera/motivera Mänskliga resurser Kultur sätts i centrum Utveckling, innovation, lärande fokuseras Strategi som process; politik och etiska ramar ärr viktiga LEDARSKAP - i företag och organisationer Manager Får sin makt genom tillsättning eller förordnande (delegerat). Positionen blir viktig Do things right Ledare Förvärvar sin makt genom förtroende från medarbetare. Funktionen blir viktig Do right things Industrialiseringens genombrott (1800-talet) 1. Befolkningsutvecklingen 2. Jordbrukets effektivisering 3. Transportsystemens utveckling 4. Den industriella revolutionen 5. Ekonomins - handelns förändring 6. Ideologiernas framväxt (socialismen - marxismen - liberalismen) Frederick W. Taylor, USA (1856-1915) Henry Fayol, Frankrike (1841-1925) Max Weber, Tyskland (1864-1920) From Frederic Taylor to Tom Peters. The History of Management Theory 1911 1930 1955 1982 Taylor Human- Closed Opened System Corporate Scientific Mgt Relations Culture Teknologi Rationalitet Differentiering Specialisering Hierarki Egenskaper (Skills - Traits) Beteende Relationer Gruppnormer Formell - Informell Motivation Situation Situationsanpassning Beslutsprocesser Intressent Marknad Org.kultur Normer och värderingar Mening Image Vision Karisma Ett situationsbestämt ledarskap. 1. Professionella färdigheter (Technical skills) 2. Sociala färdigheter (Interpersonal skills) 3. Begreppsmässiga färdigheter (Conceptual skills) Conceptual skills Conceptual skills Interpersonal skills Interpersonal skills Conceptual skills Interpersonal skills Technical skills Technical skills Technical skills Line manager Middle manager Top manager 6

Douglas McGregor (1960) har utvecklat en beskrivning av förutsättningar och utgångspunkter för ett auktoritärt resp. ett delegerande ledarskap. Det är alltså ledarens synsätt på arbetstagaren. Människan, enligt Teori X - är av naturen lat - undviker att ta ansvar - är ovillig att ta initiativ. Människan, enligt Teori Y - arbetar gärna om arbetet ger stimulans - söker självständighet och tar ansvar - är initiativrik och har förmåga till problemlösning och idéskapande. McGregor Teori Y Exempel på en god cirkel Ledningen har Ledningen förtroende för delegerar ansvar arbetstagaren och inflytande Produktiviteten Arbetstagarna ökar visar ökat intresse Ökad trivsel och arbetsglädje McGregor Teori X Exempel på en ond cirkel Ledningen anser Auktoritära arbetstagarna är ledningsprinciper arbetsovilliga tillämpas Gör vad man Ren ordergivning tillsagd att göra, Hierarki och när det kan Ackordsystem kontrolleras. Inget intresse för arbetet. Leder till otrivsel Ledarskap (Blake o Mouton) Manageriel Grid Human Relations Uppgiftsorientering High/High Leader Taylor Ledarskap (Blake o Mouton) Manageriel Grid Produktionen är oväsentlig jämfört med friheten från konflikter och krav. Gott kamratskap Effektiv produktion är inte möjlig. Folk är lata och likgiltiga. Goda relationer är svåra att uppnå p.g.a. konflikter Uppgiftsorientering Produktionen är beroende av en integration mellan uppgiftens krav och de mänskliga kraven. Människor är en vara precis som maskiner. En chefs uppgift är att planera, styra och kontrollera arbetet. Hö g Ledarskap (Blake o Mouton) Manageriel Grid Relationsorientering Relationsorientering Relationsorientering Participating Share ideas and facilitate in decision making Delegating Turn over responsibility for decisions and implementation Selling Explain decisions and provide opportunity for clarification Telling Provide specific instructions and closely supervise behaviour Uppgiftsorientering Medarbetarnas mognad 7

Ledarskap (Blake o Mouton) Manageriel Grid Varför följer ni ledare? Relationsorientering Participating Share ideas and facilitate in decision making Delegating Turn over responsibility for decisions and implementation Selling Explain decisions and provide opportunity for clarification Telling Provide specific instructions and closely supervise behaviour Diskutera 2 & 2 i tre minuter Uppgiftsorientering Medarbetarnas mognad LEDARENS MAKTBASER 1. Förfoga över belöningar 2. Förfoga över tvångsmedel 3. Attraktionsmakt (referent power) 4. Legitim maktbas 5. Expertmakt 6. Informationsmakt 7. Politisk skicklighet LEDARSTILAR 1. Den auktoritäre ledaren Bygger på den position eller ställning ledaren har. 2. Den demokratiske ledaren Grupporienterat ledarskap. Extern - intern maktmas 3. Laissez-Faire ledaren Passivt ledarskap, antingen därför att gruppen klarar sig själv eller att ledaren inte har förmåga att leda. Lean Ledarskap Grow Leaders who thoroughly understand the work, live the philosophy and teach it to others Develop exceptional people and teams who follow your company s philosophy Respect your extended network of partners and suppliers by challenging them and helping them to improve Go and see for yourself to thoroughly understand the situation (Genchi Genbutsu) Make decisions slowly by consensus, thoroughly considering all options; implement rapidly Become a learning organization through relentless reflection (Hansei) and Continuous improvement (Kaizen) Until senior management gets their egos out of the way and goes to the whole team and leads them all together senior management will continue to miss out on the brain power and extraordinary capabilities of their employees Alex Warren former senior VP Toyota Motor Manufacturing, Kentucky 8

Kultur och rekrytering TPS enligt Gary Convis All rekrytering sker internt Ledare måste förstå, dela och sprida kulturen samt kunna tekniken in i minsta detalj Byte av ledare är inte ett byte av inriktning att samma inriktning bibehålls ses som ett krav för den stabilitet som krävs för lärande Konstant syfte Technical People Management Long term asset-> learned skills Machinery depreciates -> loses value People apppreciate-> continue to grow Philosophical TPS enligt Gary Convis Technical Stability JIT Jidoka Kaizen Heijunka Philosophical Customer first People are most important asset Kaizen Go and see -> Focus on floor Management True North Tools to focus Management attention Go and see Problem solving Give feedback to team members Presentation skills and earn respect Project management Efficiency thinking Supportive culture True (vs apperent) condition Total (vs individual) team involvement Toyota Ledarskap Fokus för ledarskap Nerifrån och upp Uppifrån och ned Grupp-utvecklare ni är bemyndigade Byråkratisk chef Följ reglerna Byggare av lärande organisationer Här är vårt syfte och riktning, jag visar och stöttar Uppgiftscentrerad Här är vad ni ska göra, och hur, verkställ! Målet för ledarskap är Att bygga en lärande organisation Innan vi bygger bilar bygger vi människor Generell ledarskaps kompetens Djup förståelse av arbetet 9

Förstå situationen Studera systemen noggrant (8 timmar i en cirkel) Fråga varför 5 gånger Åtgärda inte symptom, hitta grundorsaken Använd bara fakta som du har verifierat Ta reda på vad som verkligen händer (gå och se själv) Ta reda på grundorsaken genom att fråga varför 5 gånger Arbeta brett med många alternativa lösningar Bygg samförstånd i gruppen, inklusive Toyota anställda och externa partners Använd ett A3-papper för att kommunicera Egenskaper hos uppskattade ledare Egenskap. Andel 1995 Andel 1987 Ärlighet 88% 83% Framsynthet 75% 62% Inspirerande 68% 58% Kompetent 63% 67% Rättvis 49% 40% Stödjande 41% 32% Vidsynt 40% 37% Intelligent 40% 43% Rättfram 33% 34% Pålitlig 32% 32% Samarbetsvillig 28% 25% Omtänksam 23% 26% Ambitiös 13% 21% Ledarskap och kultur Skillnader inom vad som anses som gott ledarskap förklaras framför allt av nationalitet och inte typ av arbete. Dock finns även inom en nationell kultur skillnader i ledarskap beroende på vilken typ av organisation man studerar såsom näringsliv, fackförening, offentlig sektor eller politiskt ledarskap (Edström et al, 1985) Kouzes & Posner (1995) Ledarskapets utmaning Europeiskt ledarskap i relation till amerikanskt och Japanskt Det är viktigare för den europeiske ledaren att se den enskilda medarbetaren och se till att denne blir nöjd samt att det finns ett socialt ansvarstagande. I USA ser organisationen medarbetaren mer som en resurs och i Japan försvinner individen i kollektivet Europeiska ledare ägnar mer tid åt förhandlingar inom företag, mellan olika ledningsnivåer och mellan ledning och arbetstagare, de är därför bättre på att förhandla Europeiska ledare respekterar uppskattar och är bättre på att hantera internationell mångfald Mångfalden av ledartraditioner i Europa och europeiska företag ger dess ledare större möjlighet att lära sig och utveckla sitt ledarskap. Europeiska ledare blir därför bättre på att hantera motstridiga krav exempelvis kort och lång sikt i beslut och inveteringar Svensk ledarskap Svenskt ledarskap fokuserar på samarbete och lägger ned stor ansträngning på att alla i laget ska vara involverade (Bengtsson, 2003) Amerikaner och tyskar anser att svenskledarstil är oklar och mjuk, att styrkan ligger i den laterala kompetensen: samarbete, grupparbete, mångfald och kreativitet snarare än den vertikala: konkurrenskraftig och effektiv kontroll (Larsson 2003) (Calori & Dufor, 1995) 10

Viktigt att komma ihåg som ledare. När du ger feedback, håll det konkret Tala om vad som hänt Ge inga beska efterslängar Vidarebefordra berömmet till den som berörs av det. Ta alltid tillfället i akt att ge beröm. 11