En studie av kritiska framgångsfaktorer vid införande av affärssystem

Malmö högskola VT11 En studie av kritiska framgångsfaktorer vid införande av affärssystem A Study of Critical Success Factors during the Implementation Phase of ERP-systems Kandidatuppsats i Företagsekonomi, 15 hp 2011-06-23 Examinator: Skribenter: Mårtensson, Kjell Myrup, Gustaf, 860227 Peterson Christian, 830903 Handledare: Holmberg, Leif

ABSTRACT Level: Title: Bachelor thesis in Business Administration, 15 credits. A Study of Critical Success Factors during the Implementation Phase of ERP-systems. Release: 2011. Authors: Supervisor: Examiner: Problem: Purpose: Method: Conclusion: Key words: Gustaf Myrup and Christian Peterson. Leif Holmberg. Kjell Mårtensson. Many ERP-implementation projects require more time and money than expected. Previous research has developed a framework consisting of several critical success factors that need to be considered during implementation projects. How well does the earlier developed theoretical picture of critical success factors align with the picture of several Swedish ERP-consultants today? To clarify if a previously developed framework of critical success factors are applicable to current ERP-implementation projects. A literature study was performed and followed by five qualitative semi structured interviews at five established Swedish ERPconsulting firms. The study noted several similarities between the theoretical framework and the opinions of the Swedish ERP-consultants. Areas such as project planning proved to be of vast importance. A few differences were also revealed, such as the great significance of having the time necessary as well as proper communication. ERP, ERP-system, critical success factors, ERP-consultant.

ABSTRAKT Nivå: Titel: Kandidatexamen i Företagsekonomi, 15 hp. En studie av kritiska framgångsfaktorer vid införande av affärssystem. Utgivningsår: 2011. Författare: Handledare: Examinator: Problem: Syfte: Metod: Slutsats: Nyckelord: Gustaf Myrup och Christian Peterson. Leif Holmberg. Kjell Mårtensson. Många ERP-implementeringsprojekt går över planerad budget och planerade tidsramar. Tidigare forskning har resulterat i ett ramverk av kritiska framgångsfaktorer som bör beaktas under ett implementeringsprojekt. Hur väl stämmer denna tidigare utvecklade teoretiska bild av kritiska framgångsfaktorer överens med svenska ERP-konsulters bild av implementeringsarbetet idag? Att klargöra om ett tidigare utvecklat ramverk av kritiska framgångsfaktorer är aktuellt för dagens ERP-implementeringar. En litteraturstudie utfördes och följdes av fem kvalitativa semistrukturerade intervjuer på fem etablerade svenska ERPkonsultfirmor. Studien noterade flera likheter mellan det teoretiska ramverket samt uppfattningarna hos de svenska affärssystemskonsulterna. Områden som projektplanering ansågs vara av yttersta vikt. Ett antal skillnader upptäcktes också. Det ansågs kritiskt att personal har möjlighet att lägga ner den tid som behövs. Vidare ansågs god kommunikation vara en grundläggande komponent. ERP, affärssystem, kritiska framgångsfaktorer, affärssystemskonsult.

FÖRORD Vi vill ta tillfället i akt att tacka alla de respondenter som assisterat oss under arbetets gång. Det var otroligt roligt att ni ställde upp. Vi hoppas att ni finner resultatet lika givande som vi gör, och önskar er alla lycka till framöver. Vidare så vill vi tacka vår handledare Leif Holmberg. Tack för dina synpunkter. Med vänliga hälsningar, Gustaf Myrup och Christian Peterson

Innehållsförteckning 1 INLEDNING... 1 2 PROBLEMDISKUSSION... 2 2.1 Problemformulering... 3 2.2 Frågeställning... 4 2.3 Syfte... 4 3 DISPOSITION... 4 4 METOD... 5 4.1 Val av ämne... 5 4.2 Insamlingsmetod... 5 4.2.1 Litteraturstudie... 5 4.2.2 Empirisk studie... 6 4.3 Tillvägagångssätt vid analys... 8 4.4 Reliabilitet och validitet... 9 4.5 Reflektion kring metodval... 10 5 TEORI... 11 5.1 Affärssystem... 11 5.2 Kritiska framgångsfaktorer vid implementering av affärssystem... 11 5.3 Företagsledningens funktion... 12 5.3.1 Engagemang och stöd... 12 5.3.2 Förståelse för strategiska mål... 12 5.3.3 Ledning av organisatorisk förändring... 12 5.4 Projektgruppen och dess funktion... 13 5.4.1 Projektgruppen... 13 5.4.2 Projektledning... 13 5.4.3 Projektets hjälte... 14 5.5 Förändring av affärsprocesser... 14 5.6 Utbildning och träning... 14 5.7 Korrekt data... 14 5.8 Prestandamätningar... 15 6 EMPIRISK ANALYS... 16 6.1 Företagsledningens funktion... 16 6.1.1 Engagemang och stöd... 16 6.1.2 Förståelse för strategiska mål... 18 6.1.3 Ledning av organisatorisk förändring... 19 6.2 Projektgruppen och dess funktion... 21 6.2.1 Projektledning... 21 6.2.2 Projektgruppen... 23 6.2.3 Projektets hjälte... 25 6.3 Förändring av affärsprocesser... 25 6.4 Utbildning och träning... 27 6.5 Korrekt data... 29 6.6 Prestandamätningar... 30 6.7 Kritiska faktorer som ej berörs i teoriavsnittet... 31 6.7.1 Tid... 31 6.7.2 Kommunikation... 32 6.8 Tecken på att branschen förändrats... 33 7 DISKUSSION... 34 8 SLUTSATS... 37 9 FÖRSLAG TILL VIDARE FORSKNING... 38 10 KÄLLHÄNVISNING... 39 Bilaga 1. Intervjuguide

1 INLEDNING De flesta företag använder sig idag av någon form av datasystem för att hantera vardagliga sysslor såsom bokföring, kundregistrering eller lagerhantering. Det är en naturlig följd av ökad konkurrens, större tillgänglighet till IT och ett behov av att effektivisera verksamheten. Att dessa system ofta uppfattas som stora och komplicerade är också allmänt vedertaget och det finns hela yrkeskårer av datakonsulter, informationssystemskonsulter och affärssystemskonsulter som arbetar med att hjälpa företag att hantera dessa behov. Något som kanske inte är lika känt är att en stor andel av alla IT-projekt anses vara misslyckade med hänsyn till tid och budget (Aloimi, Dulmin & Mininno, 2007). Det genomförs en ansenlig mängd forskning kring vad detta kan bero på och det vi funnit när vi studerat denna forskning är att en stor del av problematiken härleds till själva implementeringsprocessen av systemen. Det vill säga att systemen inte installeras och förankras i företagen på ett tillfredställande sätt, vilket skapar förseningar och ökade omkostnader. När vi talar om implementeringsprocessen så kopplar denna mer specifikt an till vad som brukar benämnas affärssystem, på engelska kallat Enterprise Resource Planning (ERP 1 ). Ett affärssystem definieras som ett standardiserat verksamhetsövergripande systemstöd och fyller minst två av ett företags informationsmässiga behov (Magnusson & Olsson, 2008), exempelvis lager- och personalhantering. Som nämnts tidigare relateras en stor del av problematiken till själva implementeringsprocessen av systemen. Tidigare studier pekar återkommande på ett antal kritiska framgångsfaktorer som företag behöver ta hänsyn till för att hantera denna problematik. När implementeringen sker är det dock ofta konsultorganisationer specialiserade på affärssystem som genomför den, även om företagen i fråga spelar en stor roll vid implementeringen. Det kan således vara intressant att undersöka hur väl det teoretiska ramverk som tidigare forskning beskriver stämmer överens med hur affärssystemskonsulter arbetar rent praktiskt. Denna studie genomfördes därmed i syfte att förtydliga implementeringsprocessen samt undersöka vikten av de framgångsfaktorer tidigare forskning beskriver. 1 Termerna affärssystem och ERP-system används i denna uppsats som synonymer, då även ERP-system är ett vedertaget begrepp i Sverige. 1

2 PROBLEMDISKUSSION Affärssystem började växa fram under 1970-talet och då först i form av informationssystem som behandlade materialhantering (Magnusson & Olsson, 2008). Dessa har sedan vidareutvecklats och kan idag hantera de flesta av ett företags informationsmässiga behov. Till exempel hanterar dagens affärssystem allt från försäljning, tillverkning och inköp till orderhantering, redovisning, kundhantering och personalhantering. (Ngai, Law & Wat, 2008) Affärssystem har vuxit i popularitet sedan mitten av 1990-talet och anses idag vara den ledande typen av informationssystem bland industriella företag (Soffer, Golany & Dori, 2005). Redan i början av 2000-talet använde de flesta av företagen på Fortune 500-listan 2 ERP-system (Lea, Gupta & Yu, 2003) och även en stor mängd medelstora företag hade infört eller planerade att införa ett affärssystem (Everdingen, Hillegersberg & Waarts, 2000; Mabert, Soni & Venkataramanan, 2001). Det finns många skäl till varför ett företag väljer att investera i ett affärssystem. Magnusson & Olsson (2008) nämner kostnadseffektivitet som ett exempel, där införandet av ett stort informationssystem istället för flera små leder till minskade driftskostnader. Andra motiv kan vara strävan efter standardisering av arbetsprocesser, viljan att genomföra en organisatorisk förändring, tillgången till best-practice eller tillgången till en djupare kunskapsbas (Light & Papazafeiropolou, 2004). Ett lyckat införande av ett affärssystem kan därmed leda till positiva effekter hos företag och kan i längden innebära minskade kostnader. Men införandet av ett affärssystem kan också få den motsatta effekten. Det är inte ovanligt att företag spenderar mycket stora summor för att genomföra de tekniska och organisatoriska förändringar som införandet medför (Marcus & Tanis, 2000). Aloimi et al. (2007) menar att dolda kostnader dramatiskt ökar den totala implementeringskostnaden och det är inte ovanligt att den genomsnittliga tiden för ett införande sträcker sig mellan sex månader och två år, detta på grund av ERP-systemens komplexitet. Trots dessa stora investeringar upptäcker många företag att den väntade effekten av systemen uteblir (Robinson & Wilson, 2001). Buckhout, Frey & Nemec (1999) menar att problemen med kostsamma affärssystemsprojekt som inte ger de effekter företaget väntat sig kan härledas från två olika områden. Det första är att företaget inte gjort de organisatoriskt strategiska val som behövs för att konfigurera systemen på rätt sätt, till exempel hur företag ska anpassas efter affärssystemet eller vice versa. Det andra området rör hur företaget tappar kontrollen över själva implementeringsprocessen när det gäller exempelvis planering, kostnader och vem som gör vad. 2 Fortune 500 listar de fem hundra största företagen i världen. 2

Implementeringen av ett affärssystem avser själva införandet av systemet in i verksamheten. Den tar sin början efter att upphandlingen av systemet är genomförd och innefattar bland annat processer som konfigurering av systemet, migrering av data (ny data eller från ett arvsystem), testning och utbildning et cetera. (Magnusson & Olsson, 2008) Implementeringsfasen är således en komplicerad procedur och många företag stöter på problem vid införandet (Markus & Tanis, 2000; Xue, Liang & Boulton, 2005). Dessa problem resulterar i att implementeringen tar längre tid än beräknat och kostar mer pengar än planerat (Buckhout et al., 1999; Kumar, Maheshwari & Kumar, 2002; Scott & Vessey, 2000). En studie av 7400 IT-projekt visar till exempel att endast 24 procent genomfördes inom ramen för tid och budget (Aloimi et al., 2007), och mer än 70 procent av alla ERP implementeringar misslyckas med att nå upp till de uppsatta målen för affärssystemet (Buckhout et al., 1999). 2.1 Problemformulering Det finns således både fördelar och risker med att införa ett affärssystem, där en stor andel av de riskfaktorer som finns är kopplade till implementeringsprocessen. Tidigare forskning kring implementeringsfasen av affärssystem har bland annat fokuserat på att bygga upp ett vetenskapligt ramverk för vad företag bör ta hänsyn till vid införandet av affärssystem. Bland annat Bueno & Salmeron (2008), Ngai et al. (2007) och Umble, Haft & Umble (2003) nämner till exempel följande sju kritiska framgångsfaktorer: Engagemang från ledningen, projektledning, ledning av organisatoriska förändringar, ett starkt implementeringslag, korrekt data, utbildning och träning samt mätning av prestanda. Utöver ovan nämnd forskning har det gjorts flera studier, bland annat av Nah & Lou (2001), Sommers & Nelson (2001), Woo (2007) samt Zhang, Lee & Banerjee (2003), för att avgöra vad som kan anses vara kritiska framgångsfaktorer vid en implementering. Samtliga menar att det är viktigt att företag som ska implementera ett nytt affärssystem tar hänsyn till de kritiska framgångsfaktorerna då de är avgörande för projektets framgång. På grund av affärssystemens komplexitet krävs en djup kunskap kring hur systemen fungerar. De företag som väljer att implementera ett affärssystem besitter oftast inte denna kunskap själva utan tar vanligen hjälp av affärssystemskonsulter för att införa systemen. Konsulterna fokuserar sig många gånger på enskilda affärssystem och konsultfirmorna arbetar oftast utifrån en satt metodik för att säkerställa att implementeringen blir lyckad. (Wang & Chen, 2006) De vetenskapliga studierna på området är omfattande och bilden av vad som anses vara viktigt ur en forskningssynpunkt är tämligen entydig. Forskarna är även eniga om att det är viktigt att ta de kritiska framgångsfaktorerna i beaktning vid en implementeringsprocess. Frågan är om de kritiska 3

framgångsfaktorerna är något affärssystemskonsulterna tar hänsyn till och om det är något som stämmer överens med den praktiska vardagen. De studier som visar att en stor del av affärssystemsimplementeringarna inte implementeras inom ramen för tid och budget är över tio år gamla. Och även om en del av de teorier som presenteras i uppsatsen är så nya som från 2007 är detta en lång tid inom IT-utveckling. Det är därmed intressant att se hur den teoretiska bilden stämmer överens med det praktiska arbete som affärssystemskonsulterna utför idag. 2.2 Frågeställning Kan det anses finnas skillnader mellan den teoretiska samt den praktiska bilden av kritiska framgångsfaktorer vid implementering av affärssystem? Hur ser dessa skillnader i så fall ut? 2.3 Syfte Avsikten med studien är att granska bilden av vad som anses kritiskt under implementeringsfasen av ett affärssystem. Detta i syfte att klargöra om ett tidigare utvecklat ramverk av kritiska framgångsfaktorer är aktuellt för dagens affärssystemsimplementeringar. 3 DISPOSITION Arbetet inleds med ett metodavsnitt. Det är placerat först för att visa de val vi har gjort samt varför arbetet är utformat på det sätt som det är. Därefter presenteras den teoretiska referensram som arbetet baserar sig på. Detta är en sammanställning av erkända teorier om kritiska framgångsfaktorer vid implementeringen av affärssystem. Analysavsnittet är sammanskrivet med det empiriska materialet och struktureras utifrån teoriavsnittets upplägg. Detta för att göra arbetet enhetligt och analysen strukturerad. Då det empiriska materialet och analysen är sammanskrivna är den empiriska analysen följd av ett diskussionskapitel. Detta avsnitt består av en sammanfattande diskussion som syftar till att ge en helhetsbild över analysen. Slutligen, i uppsatsens sista del, presenteras den slutsats som dras utifrån analysen av det empiriska materialet. Här ges även förslag till vidare forskning. 4

4 METOD Nedan beskrivs det tillvägagångssätt som använts, både vid insamlingen av material och vid analysen, samt de avgränsningar som gjorts. 4.1 Val av ämne Tidigt i uppsatsarbetet bestämde vi oss att på något vis granska ämnet affärssystem. Den forskning vi fann beskrev att dessa system mer eller mindre har blivit en del av företags vardag samt att de blivit ytterst komplicerade, vilket lockade vårt intresse. Vidare beskrevs att implementeringsarbetet kan innebära stora utmaningar. Det kändes uppenbart att komplikationer kan uppstå, men vi drevs av en önskan att förstå hur dessa komplikationer kan hanteras. Ytterligare informationssökning visade att det genomförts en gedigen samling studier inom ämnet, varav vissa presenterade ramverk för vad som kan anses vara kritiska framgångsfaktorer vid ett implementeringsprojekt. Då de kritiska framgångsfaktorerna kan anses vara generella faktorer som bör beaktas, kändes det aktuellt att undersöka vad dagens affärssystemskonsulter anser om de kritiska framgångsfaktorerna samt om dessa stämmer överens med konsulternas dagliga verksamhet. Vi valde därför att fokusera arbetet på huruvida det kan anses finnas skillnader mellan den teoretiska bilden av kritiska framgångsfaktorer samt affärssystemskonsulters uppfattningar om hur affärssystemsimplementeringar går till. Valet av ämne innebar att vi behövde dela upp studien i två delar. Den ena för att samla in och sammanställa tidigare forskning och den andra för att samla in material kring hur affärssystemskonsulter rent praktiskt arbetar med implementeringsprocessen, samt vad de anser vara viktigt i samband med denna. 4.2 Insamlingsmetod Arbetet började med en litteraturstudie av tidigare forskning. Dessa är så kallade sekundärdata, det vill säga resultat av andra individers forskning (Bryman & Bell, 2005), och informationen sammanställdes för att belysa ofta förekommande problemområden. När tidigare forskning var sammanställd i form av ett teoretiskt ramverk utarbetades ett antal teman samt öppna frågor baserat på detta material. Dessa låg sedan till grunden för insamlingen av primärdata. 4.2.1 Litteraturstudie En litteraturstudie utfördes genom en omfattande informationssökning. Genom att använda sökorden Critical Success Factors, Enterprise Resource Planning, ERP, ERP implementation och ERP flexibility i diverse söksystem (Malmö Högskolas bibliotek, Google Scholar, Science direct, 5

JSTOR), byggdes en bas av böcker och vetenskapliga artiklar. Vidare användes referenslistor för att hitta ytterligare material. Data strukturerades efter återkommande teman för att möjliggöra en överblick av kritiska framgångsfaktorer. 4.2.2 Empirisk studie Vi valde att följa en kvalitativ forskningsstrategi. Detta innebär att fokuset vid insamling och analys av data ligger på ordens betydelse (Bryman & Bell, 2005). Utgångspunkten för den kvalitativa metodologin är att fokusera på hur personer uppfattar och tolkar sin sociala verklighet (ibid.), något som stämmer väl överens med vår studies inriktning. Det vill säga om det kan anses finnas skillnader mellan en teoretisk bild samt affärssystemskonsulters uppfattning av kritiska framgångsfaktorer vid implementering av affärssystem. Den empiriska datainsamlingen utfördes med hjälp av semistrukturerade intervjuer med öppna frågor. Intervjuformen innebär att forskaren ställer frågor utefter någorlunda specifika teman, vilka normalt struktureras i en intervjuguide (Bryman & Bell, 2005). Respondenten ges på så sätt möjligheten att utforma svaren på sitt eget sätt, vilket öppnar upp för nya insikter hos forskaren (ibid.). Forskaren kan sedan ställa ytterligare frågor som intervjuguiden inte innehåller för att komplettera intervjun (ibid.). Vi formade teman utefter de kritiska framgångsfaktorer som påträffats under vår litteraturstudie. Under intervjuerna så kryssades intervjuguidens teman av allt eftersom de diskuterats, men detta följde inte en specifik ordning utan anpassades efter respondentens uttalanden. De teman som användes finns tillgängliga i Bilaga 1: Intervjuguide. Vi försökte under intervjuernas gång vara medvetna om vår egen påverkan på respondenterna. För att hantera detta spred vi ut oss runt det bord där vi satt, för att undvika att hamna i en vi och dem -situation. Vidare hölls samtliga intervjuer på respondenternas kontor av anledningen att de skulle känna sig så bekväma som möjligt. Under insamlingsarbetet dokumenterades empirisk data via inspelning med diktafon samt nedskrivna anteckningar. Därefter transkriberades materialet till textform i syfte att enklare kunna analysera det. 4.2.2.1 Urval Valet av respondenter skedde med utgångspunkt i Malmö. Via en sökmotor (google.com) fann vi företag som arbetade med att implementera olika typer av affärssystem och hade kontor i Malmöregionen. Urvalet sträcker sig från företag med ett mindre antal konsulter till större organisationer med ett tiotal aktiva konsulter i Malmö. Det har inte begränsats till en särskild bransch. Det vill säga affärssystem som riktas specifikt mot exempelvis producerande företag, tjänsteföretag eller handelsföretag. Anledningen är att de vetenskapliga artiklar vi baserar studien 6

på inte gör någon sådan distinktion, utan framställer de kritiska framgångsfaktorerna som något som gäller mer generellt. Totalt genomfördes fem intervjuer och med hänsyn till att respondenterna får anses vara experter inom området gav detta material ett tillräckligt underlag för att besvara uppsatsens frågeställning. Vid en första kontakt söktes personer med ansvar för affärssystemskonsulterna i fråga. I vissa fall resulterade detta i en intervju med konsult och i andra fall med konsulternas överordnade. Vi ser inte detta som problematiskt då vi säkerställt att samtliga respondenter har varit aktiva vid en implementering och har god kännedom om den metodik de följer. 4.2.2.2 Respondenter Vi valde, med hänsyn till respondenterna och deras företag, att hålla dem anonyma i vår undersökning. Anledningen var att det kan finnas viss konkurrens mellan företagen och att samtliga får ta del av det arbete som publiceras. På grund av respondenternas anonymitet har de tilldelats nya namn och kallas under arbetets gång Adam, Anders, Kalle, Susanne och Sven. Samtliga respondenter representerar erkända och etablerade aktörer på marknaden för affärssystem och har lång erfarenhet av arbetet kring implementeringen av systemen. Trots att samtliga företag har kontor i Malmöregionen, agerar vissa av dem även på annan ort, exempelvis inom övriga delar av Europa. Alla respondenter har befunnit sig inom branschen i många år, från åtta till och med trettiofem år. Två av respondenterna arbetar som seniora affärssystemskonsulter och övriga tre har ledande befattning. Fyra av de fem har arbetat inom flera olika företag, medan en befunnit sig inom en och samma organisation i hela sitt arbetsliv. En av respondenterna har undervisat i affärssystem på flera universitet i Sverige samt utvecklat en metodik för hur implementeringsarbetet kan gå till. Respondenterna presenterar således både en yngre och en äldre generation av affärssystemskonsulter, med god insyn i både implementeringsarbete samt affärssystemens utveckling. 4.2.2.3 Intervjuguide Intervjuguiden arbetades fram med utgångspunkt från det teoretiska ramverk som sammanställts i uppsatsen. Se bilaga 1. Intervjuguide. 7

4.2.2.4 Intervjugenomförande Samtliga intervjuer skedde på respondenternas respektive företag och tog drygt en timme vardera. Respektive intervju påbörjades med en kort presentation av oss samt ett förtydligande av studiens inriktning. Vi bad sedan respondenten om tillåtelse att få spela in intervjun samt informerade om att de och deras företag är anonyma i vår undersökning. Vi informerade även respondenten om att de som tack för medverkandet får en kopia av det senare färdigställda arbetet. Varje intervju inleddes med ett antal generella frågor för att bland annat bekräfta personens befattning på företaget. Vidare ställdes frågor för att fastställa att respondenten arbetat aktivt med implementering av affärssystem, alternativt har god kännedom kring företagets tillvägagångssätt. Därefter fortsatte intervjun med att respondenten fick berätta lite om sitt arbete. Tanken var att skapa en god stämning samt att få respondenten att känna sig avslappnad. Vidare ombads respondenten beskriva hur en implementering går till när de arbetar ute hos företag samt om de utgår från någon särskild modell. Om så var fallet fick respondenten gärna utgå från denna modell i sin beskrivning. Utefter vad respondenten beskrev ställdes följdfrågor för att förtydliga eller bekräfta de svar som gavs samt föra intervjun vidare om så behövdes. I slutet av intervjun frågade vi respondenten om vilka faktorer denne ansåg var viktigast vid implementeringen av affärssystem. Anledningen var att se om det var något de missat, alternativt ville lägga extra tyngd på. Vi ville undvika att respondenten rent rutinmässigt berättade hur denne arbetade utan att reflektera kring vad de ansåg var mest väsenligt. Avslutningsvis ställde vi ett antal följdfrågor utifrån intervjuguiden baserat på vilka områden respondenten talat om. Anledningen var att se om det fanns områden, utifrån de vetenskapliga teorierna, som respondenten inte berört och vad detta berodde på. När samtliga kände sig nöjda avslutades intervjun. 4.3 Tillvägagångssätt vid analys Analysen utgick från den transkribering som har utförts på det inspelade materialet. Först sammanställdes den information som kunde kopplas till de vetenskapliga teorierna. Detta gjordes i separata dokument och följde samma struktur som teoriavsnittet. Extra hänsyn togs således till tendenser, uppfattningar och uttalanden som berörde något av våra teoretiska teman. Dessa kunde vara både styrkande, det vill säga att respondenten ansåg det viktigt, nekande eller så kunde det finnas en avsaknad av dem. Efter att data analyserats utefter den teoretiska referensramen påbörjades en andra sökning. Ändamålet var att finna yttranden där respondenten lagt tyngd på ett område som vi tidigare inte 8

stött på, eventuellt någonting som beskrivits alldeles för kortfattat eller obetydligt i relation till vad respondenten berättat. Efter att den initiala analysen genomförts sammanställdes materialet i ett gemensamt dokument, där det analyserades mer flytande utifrån teoriavsnittet. De faktorer som saknats i teoriavsnittet eller vars innehåll inte beskrivits som någonting av vikt, men som respondenter lagt extra tyngd vid, fick ett eget avsnitt: Kritiska faktorer som ej berörs i teoriavsnittet. 4.4 Reliabilitet och validitet Ett antal steg har tagits för att säkerställa att uppsatsens resultat är sanningsenligt. Bryman & Bell (2005) beskriver uttrycket intern validitet som att det måste finnas ett tydligt samband mellan forskarens observationer och de teoretiska förslag som utvecklats. Analysen utgår från etablerade teorier och kompletteras tydligt med citat från respondenterna, vilka ligger till grund för den dragna slutsatsen. Vidare säkerställdes även initialt respondentens insyn i implementeringsprocessen och samtliga respondenter har arbetat aktivt inom området under lång tid. Bryman & Bell (2005) menar att studiers generaliserbarhet brukar framställas utifrån extern validitet. Vår studies resultat är inte tänkt att vara generaliserbart, utan behandlar endast det enskilda fallet. Tanken är att visa på tendenser kring hur aktuella de kritiska framgångsfaktorerna kan anses vara, vilket möjligtvis kan uppfattas olika beroende på respondent. Ett generaliserbart resultat hade krävt fler intervjuer, vilket vore bortom denna uppsats omfång. Vid analyseringsarbetet beskriver Bryman & Bell (2005) vikten av intern reliabilitet, det vill säga att forskarna är samspelta gällande hur empirisk data ska tolkas. Grunden för analysen var under hela arbetets gång den teoretiska referensramen. Arbetet med att transkribera materialet delades upp, men själva analyseringsarbetet genomfördes tillsammans. Även möten har hållits kontinuerligt för att säkerställa att vi haft en enad syn på respondenternas uttalanden i relation till det teoretiska ramverket. Bryman & Bell (2005) diskuterar även extern reliabilitet, det vill säga huruvida studien kan upprepas för att få ett liknande resultat. Dock menar de att detta är ytterst problematiskt gällande kvalitativ forskning. Denna uppsats bygger på uttalanden av slumpmässigt utvalda respondenter. Huruvida dessa uttalanden linjerar en generell bild av kritiska framgångsfaktorer är omöjligt att fastslå utifrån denna studie. Bryman & Bell (2005) beskriver att den sociala miljön förändras vilket försvårar replikering av en tidigare utförd kvalitativ studie. Dock så är det fullt möjligt att en studie som följer vårt upplägg skulle kunna resultera i ett liknande resultat. Forskaren bör i sådana fall försöka gå in i en liknande social roll som den föregående forskaren (Bryman & Bell 2005, s. 306). 9

4.5 Reflektion kring metodval När vi bestämt oss för vilket område studien skulle behandla hölls diskussioner kring metodval. Då vi var ute efter personers uppfattningar kändes intervjuformen som ett naturligt val och i efterhand känner vi själva att det fungerade väl. Det som däremot kunde ha utvecklats ytterligare var den intervjuguide som användes vid intervjutillfällena. Intervjuguiden består av övergripande teman, med ett fåtal öppna frågor. Detta i syfte att försöka få personen att komma igång och prata öppet om sitt arbete. I vissa av de intervjuer som genomfördes fungerade det dock inte som förväntat. Vissa individer hade svårare för att öppna upp sig, vilket resulterade i att vi behövde ställa ytterligare frågor, vilka till viss del kan ha styrt respondenten i en oönskad riktning. Detta kan ha berott på flera olika anledningar, men det bör nämnas att respondenterna vid intervjutillfällen hade mycket att göra i sitt ordinarie arbete, vilket kan ha påverkat intervjun. I de flesta fall fungerade dock intervjuguiden som planerat. 10

5 TEORI I stort sett samtliga företag använder någon typ av ERP-system. Då mängder av IT-projekt går över planerad budget och tidigare bestämda tidsramar (Aloimi et al., 2007), är det aktuellt att försöka förtydliga implementeringsprocessen. Den forskning som sker inom området beskriver ofta kritiska framgångsfaktorer utifrån exempelvis företagsledningens engagemang, krav på utbildning samt vikten av ledarskap. Nedan förtydligas innebörden av affärssystem samt kritiska framgångsfaktorer vid affärssystemsimplementering. Därefter förklaras ett antal kritiska framgångsfaktorer som kontinuerligt förekommer inom forskning av området, vilka ligger till grund för den kommande empiriska analysen. 5.1 Affärssystem Magnusson & Olsson (2008) beskriver affärssystem som ett standardiserat verksamhetsövergripande systemstöd (Magnusson & Olsson, 2008, s. 9). Vidare beskrivs verksamhet som ett komplext system innehållandes organisation, processer samt individer, vilka måste samspela för att nå bästa resultat. Affärssystem fungerar i syfte att sammankoppla dessa parter med hjälp av programvara. De underlättar spridning av information till systemets användare för att stödja det vardagliga arbetet. Magnusson & Olsson (2008) beskriver att affärssystem agerar i syfte att öka beslutskvalité samt effektivisera processer. Genom att användarna snabbare och lättare får tillgång till den information de söker kan både tid och energi sparas, eventuellt läggas på annat. Exempelvis kan en ekonom genom affärssystemet snabbt få en övergripande bild av verksamhetens utgifter och intäkter, en anställd inom inköpsfunktionen får insyn i verksamhetens lagerhantering och så vidare. Att installera ett affärssystem i en verksamhet kan således grundas i en önskan om att vilja hantera de enorma mängder information som befinner sig i rörelse inom verksamheten, samt att genom denna hantering effektivisera organisationens processer. Detta arbete kan dock vara problematiskt, då ett affärssystem inte behöver vara helt kompatibelt med den existerande verksamheten. Justeringar kan behöva göras, antingen av systemet eller på organisationssnivå, vilket kan försvåra implementeringsarbetet. (Umble et al., 2003) 5.2 Kritiska framgångsfaktorer vid implementering av affärssystem Kritiska framgångsfaktorer i relation till affärssystemsimplementering består av olika övergripande områden vilka har påträffats genom forskning inom området. Dessa områden beskrivs som något som bör beaktas inför och under en implementeringsfas, för att underlätta arbetet. Forskning menar att arbetet försenas eller rent utav stannar upp i de fall då dessa faktorer inte tas i åtanke. 11

Kontinuerligt återkommande kritiska framgångsfaktorerna presenteras och vidareutvecklas nedan. 5.3 Företagsledningens funktion Företagsledningens funktion är ett återkommande tema. Företagsledningen är insatt i företagets strategi och verksamhetens olika processer, de har möjlighet att delegera resurser och kan även initiera större förändringsprojekt. Dess inflytande i organisationen är en tillgång som kan bidra till ett lyckat implementeringsprojekt. Nedan beskrivs innebörden med företagsledningens engagemang och stöd, förståelse för strategiska mål samt ledning av organisatorisk förändring. 5.3.1 Engagemang och stöd Ett nytt affärssystem innebär i de flesta fall förändringar av organisationens olika affärsprocesser. Det är viktigt att företagsledningen är väl insatt i de förändringar som ska genomföras. Ledningen bör aktivt delta i implementeringsprojektet då de kan bidra med värdefull information och feedback kring de möjligheter och problem som kan uppstå (Umble et al., 2003). För att underlätta detta arbete kan en styrgrupp bestående av högt uppsatta personer skapas (ibid.). Företagsledningen har möjlighet att besluta om var, när och hur projektet ska genomföras. Det är av vikt att de stödjer projektet genom att leverera de resurser som krävs (exempelvis personal), samt att låta projektet ta den tid som krävs (Holland & Light, 1999; Nah & Lau, 2001; Ngai et al., 2008; Zhang et al., 2003). Under implementeringsfasen uppstår ofta frustration hos anställda, exempelvis då gamla rutiner och roller påverkas. Det är därför grundläggande att företagsledningen erbjuder det ledarskap och engagemang som organisationen behöver (Umble et al., 2003). 5.3.2 Förståelse för strategiska mål I en situation där beslut skall tas om huruvida ett nytt affärssystem ska implementeras eller ej måste beslutsfattarna ha en god bild över vilka förändringar det nya systemet kan innebära (Jarrar, Al-Mudimigh & Zairi, 2000; Nah & Lau, 2001). Ett nytt affärssystem kan medföra att gamla affärsprocesser måste förändras och kan därmed inte endast anses vara en teknisk lösning, utan snarare något som påverkar organisationen som helhet (Somers & Nelson, 2001). Företagsledningen bör ha en klar bild över hur företaget planerar att gå tillväga för att fortsätta vara en konkurrenskraftig aktör. Därför bör de även se införandet av ett nytt affärssystem som en del av deras övergripande strategi. Mål och förväntningar på ett nytt affärssystem måste undersökas för att sedan tydligt definieras (Umble et al., 2003). 5.3.3 Ledning av organisatorisk förändring Ett nytt affärssystem tvingar i många fall in en ny logik i företag, vilket kan kräva förändring av strategi, organisatorisk struktur, policies, processer och kultur (Umble et al., 2003). Det är därför 12

kritiskt att undersöka huruvida existerande processer går i linje med vad affärssystem erbjuder, då ett affärssystem självt inte kan öka verksamhetens prestanda (Holland & Light, 1999; Somers & Nelson, 2001). Det är av vikt att företagsledningen i god tid kommunicerar ut en bild om att ett nytt affärssystem kan innebära förändring. Anställda måste förberedas, annars riskerar det att uppstå internt motstånd (Umble et al., 2003). Nya mål, det nya systemets roll, förändring av arbetsuppgifter och ansvarsfördelning måste godkännas och inrättas (Nah & Lau, 2001). I de fall där konflikter uppstår måste även företagsledningen fungera som en medlingsfunktion, för att hantera olika parters intressen (Nah & Lau 2001; Ngai et al., 2008; Zhang et al., 2003). 5.4 Projektgruppen och dess funktion Att införa ett affärssystem i en verksamhet är en utmaning, där projektgruppen är den samling individer som kontinuerligt kämpar med de dilemman som uppstår. Nedan tydliggörs innebörden av projektgruppen, projektledning samt projektets hjälte. 5.4.1 Projektgruppen Projektgruppen spelar en central roll under projektets genomförande och det är av stor vikt att den består av mycket kompetent personal. Gruppens deltagare bör utses med hänsyn till tidigare erfarenheter och goda resultat (Umble et al., 2003) samt komma från olika funktioner inom företaget (Nah & Lau, 2001). Genom att gruppen är insatt i företagets olika områden får den tillgång till en helhetsbild över de processer som är viktiga att stödja (ibid.). För att underlätta kommunikation bör deltagarna befinna sig på en och samma plats, och schemalagda möten är ett måste (ibid.). Det är även viktigt att att projektgruppen kan arbeta effektivt under den osäkra och komplicerade implementeringen. För att säkerställa detta är det användbart att införa formella dokument kring riskdelning, och för att ytterligare motivera gruppen bör belöning ges efter att diverse mål uppnås (Nah & Lau, 2001). 5.4.2 Projektledning Projektledningens huvudsakliga uppgift är att utveckla arbets- och resursplaner samt att överblicka projektets genomförande (Umble et al., 2003). Planeringen gör det möjligt att styra projektet i en önskad riktning och bör innehålla faktorer som strategiska fördelar, resursbehov, budget, riskanalys samt kritisk linje (Nah & Lau, 2001). Projektet bör vara så pass väldefinierat att det tydligt framgår vilka system och moduler som ska implementeras samt vilka funktioner och affärsprocesser som påverkas (Nah & Lau, 2001; Umble et al., 2003). Vidare bör planen innehålla krävande men genomförbara mål, deadlines och milstolpar i syfte att undvika förseningar (Umble et al., 2003). Det är kritiskt att projektledningen följer upp uppsatta mål, exempelvis genom att studera planer, scheman och budget (Nah & Lau, 2001). 13

5.4.3 Projektets hjälte Flera påpekar betydelsen av att ha en så kallad projekthjälte, a project champion (Nah & Lau, 2001; Somers & Nelson, 2001; Umble et al., 2003). Denna person utses med hänsyn till sin nuvarande position, auktoritet, tidigare erfarenheter samt förståelse av organisationens både tekniska och affärsmässiga processer. Hjältens roll är att med hjälp av sitt goda rykte driva igenom de förändringar som det nya affärssystemet kan innebära (Nah & Lau, 2001; Somers & Nelson, 2001). 5.5 Förändring av affärsprocesser I de fall då företagets affärsprocesser påverkas av affärssystemet krävs att projektledningen funderar över så kallad Business Process Reengineering (BPR) (Nah & Lau, 2001; Earl, Sampler & Short, 1995). Affärsprocesser definieras som logically related tasks performed to achieve a defined business outcome och arbetet med BPR handlar således om att styra förändringsarbetet i önskad riktning (Earl et al., 1995). Styrningsarbetet kan innehålla olika faktorer, exempelvis förändring av organisationsstruktur, anställdas arbetsuppgifter samt Human Resource policies (ibid.) för att säkerställa att målen uppfylls. 5.6 Utbildning och träning Utbildning och träning är en kritisk faktor under implementeringen av ett nytt affärssystem (Nah & Lau, 2001; Somers & Nelson, 2001; Umble et al., 2003). Samtliga som ska använda systemet måste tidigt i implementeringsfasen tränas i hur de ska gå tillväga, vilket vanligtvis sker med hjälp av konsulter (Somers & Nelson, 2001). Personal måste förstå det nya affärssystemet så pass bra att de senare kan lösa de eventuella problem som kan uppstå i den dagliga verksamheten. Om användarna inte är tillräckligt säkra med det nya systemet kommer de senare försöka skapa egna lösningar (Umble et al., 2003), något som exempelvis kan leda till minskad effektivitet eller onödigt arbete. Det är kritiskt att kunskapen överförs från konsult till användare, och företag bör erbjuda flertalet tillfällen till detta under implementeringens gång (Somers & Nelson, 2001). Genom utbildningstillfällen ges även personalen chans att komma med input, angående exempelvis design och implementering. Detta är speciellt viktigt för organisationens IT-avdelning (Nah & Lau, 2001), då det är IT-avdelningen som senare ska klara av att hantera affärssystemet inom organisationen. 5.7 Korrekt data Affärssystem har två övergripande syften, dels att öka beslutskvaliteten samt dels att effektivisera processer i företaget (Magnusson & Olsson, 2008). Detta sker genom att ge rätt information till 14

rätt part, i form av data. Det är därav av yttersta vikt att dessa data stämmer för att affärssystemet i sin tur ska fungera korrekt (Umble et al., 2003). Vid implementering av ett nytt affärssystem måste data implementeras. Detta arbete kan vara ytterst tidskrävande, då det kan vara problematiskt att hitta rätt data att implementera samt att bedöma vilken data som bör utelämnas. I de fall då företaget haft ett tidigare affärssystem, så kallade arvsystem, blir arbetet än mer komplicerat. Data måste då konverteras till ett gemensamt format, vilket kan vara en enorm process, speciellt i de fall då det saknas kunskap och erfarenheter kring arbetet. I de fall då data implementerats inkorrekt kan stora förseningar uppstå. (Somers & Nelson, 2001) 5.8 Prestandamätningar Under projektets gång är det viktigt att mäta hur väl affärssystemet fungerar i praktiken. Mätningar kan exempelvis ske genom att studera hur många beställningar som levereras i tid, hur lång tid det tar mellan mottagning av en beställning till att den slutförs, marginaler för bruttovinst samt hur väl milstolpar och deadlines möts (Nah & Lau, 2001; Umble et al., 2003). På grund av att affärssystem är ytterst komplexa, måste företag planera för en viss period av ineffektivitet efter implementeringen (Umble et al., 2003). Förväntningarna kan gärna överträffa de förmågor som systemet erbjuder, exempelvis på grund av att leverantörer överdriver dess styrkor (Somers & Nelson, 2001). När användarna vänjer sig vid systemet ökar ofta effektiviteten (Umble et al., 2003). 15