Jämförande studie gällande materialplaneringsprocessen vid verkstäderna OPS och OPX. En fallstudie på Xylem Inc. i Emmaboda.

Examensarbete i logistik, civilekonomprogrammet 30hp Jämförande studie gällande materialplaneringsprocessen vid verkstäderna OPS och OPX. En fallstudie på Xylem Inc. i Emmaboda. Författare: Hampus Nilsson Sebastian Olsson Examinator: Helena Forslund Termin: VT14 Kurs: Examensarbete, 30hp Kurskod: 4FE05E

Förord Ett stort tack riktas till Xylem Inc. i Emmaboda och verkstäderna OPS och OPX som gjorde denna studie, i form av examensarbete inom logistik för Civilekonomprogrammet möjlig. Särskild tacksamhet riktas till Per Elgborn, verkstadschef på OPS, logistiker vid OPS och OPX samt övriga respondenter som ställt upp och tagit sig tid för att delta i intervjuer, observationer och presentationer. Utan ert engagemang och motivation hade studien inte blivit av samma karaktär. Vi vill också tacka opponenter, handledare Åsa Gustafsson och examinator Helena Forslund för all hjälp och värdefull kritik. Det har bidragit till alternativa synvinklar och ett extra stöd till studiens fullföljning. Växjö, 140528 Sebastian Olsson Hampus Nilsson

Sammanfattning Kurs: Examensarbete i logistik för Civilekonomprogrammet, 4FE05E, VT14 Författare: Sebastian Olsson & Hampus Nilsson Handledare: Åsa Gustafsson Examinator: Helena Forslund Titel: Jämförande studie gällande materialplaneringsprocessen vid verkstäderna OPS och OPX. Bakgrund: I dagsläget upplever verkstadschefen vid OPS att materialplaneringsprocessen skulle kunna effektiviseras. I dagsläget är det oklart hur processen utförs och vad logistikerna lägger ner tid på i varje aktivitet. Genom en kartläggning och jämförelse med en annan verkstad vid Xylem Inc. i Emmaboda finns möjligheten till att se på vilket sätt andra verkstäder arbetar med materialplaneringsprocessen. Syfte: Att identifiera nuläget genom att beskriva och kartlägga materialplaneringsprocessen vid de två verkstäderna OPS och OPX för att identifiera var det förekommer skillnader mellan de två verkstäderna och vad som orsakar onödig tidsåtgång. Syftet är också att utifrån jämförelsen ge förbättringsförslag för att tidseffektivisera materialplaneringsprocessen vid verkstaden OPS. Metod: Studien är en kvalitativ fallstudie på verkstäderna OPS och OPX på Xylem Inc. i Emmaboda där datainsamlingen skett genom semi-strukturerade intervjuer och direkta observationer. Först genomfördes processkartläggning av materialplaneringsprocessen vid de två verkstäderna tillsammans med tidtagning av delprocessernas tidsåtgång. Utifrån detta kunde sedan en jämförelse mellan de två verkstäderna utföras. Efterföljande kapitel i studien fokuserar på vad verkstaden OPS kan göra för att tidseffektivisera materialplaneringsprocessen. Slutsatser: Det förekommer skillnader mellan de två verkstädernas arbetssätt på endast en av delprocesserna men det är väsentlig skillnad i tidsåtgång på samtliga delprocesser. Tidsåtgången kan härledas från otillräcklig kapacitet i verkstaden OPS och genom olika förslag på frigörelse av kapacitet samt uppdaterade och anpassade system kan verkstaden OPS tidseffektivisera materialplaneringsprocessen.

Abstract Course: Degree project in logistics, 4FE05E, spring 2014 Author: Sebastian Olsson & Hampus Nilsson Supervisor: Åsa Gustafsson Examiner: Helena Forslund Title: Comparative study on material planning at the workshops OPS and OPX. Background: In today s situation the workshop manager feel that the material planning process at workshop OPS can be more efficient. The reason for this is that in the current situation, it is unclear how the process is carried out and what the logistics are put in time in every activity. Through a survey and comparison with another workshop at Xylem Inc. in Emmaboda it is possible to see how the workshops makes them different and what causes the time required for the material planning process. Purpose: To identify the current situation be describing and mapping materials planning process at the two workshops OPS and OPX to identify where there are differences between the two workshops and what causes unnecessary delays. It also aims based on the comparison suggest measures to streamline the time material planning at the workshop OPS. Method: The study is a qualitative case study of the workshops OPS and OPX at Xylem Inc. in Emmaboda where data collection occurred through semi-structured interviews and direct observations. First conducted process mapping of materials planning process at the two workshops together with the timing of the time spent on each sub-process. Based on this, a comparison could be made of the two workshops. The remaining chapter of the study focuses on what the workshop OPS can do to be more time-efficient on their material planning process. Conclusion: There are differences between the two workshops working on only one of the sub-processes but there is considerable difference in the time needed in every part of the process. The duration can be derived from insufficient capacity in the workshop OPS and through various suggestions for the emancipation of capacity as well as updated and adapted systems can workshop OPS time-efficiency materials planning process.

Innehåll 1. INLEDNINGSKAPITEL... 1 1.1 FÖRETAGSBESKRIVNING... 1 1.2 BAKGRUND... 4 1.3 PROBLEMDISKUSSION... 8 1.4 FRÅGESTÄLLNINGAR... 10 1.5 SYFTE... 10 1.6 STUDIENS DISPOSITION... 11 2. METODKAPITEL... 12 2.1 VETENSKAPLIGT SYNSÄTT... 12 2.2 VETENSKAPLIGT ANGREPPSSÄTT... 13 2.3 FORSKNINGSSTRATEGI... 13 2.4 UNDERSÖKNINGSDESIGN... 14 2.5 FORSKNINGSETISKA ÖVERVÄGANDEN... 16 2.6 DATAINSAMLING... 17 2.7 URVAL AV RESPONDENTER... 20 2.8 ANALYSMETOD... 22 2.9 KVALITETSKRITERIER... 26 2.10 SAMMANFATTNING... 28 3. HUR SKILJER SIG MATERIALPLANERINGSPROCESSEN MELLAN VERKSTÄDERNA OPS OCH OPX GÄLLANDE AKTIVITETER OCH DESS TIDSÅTGÅNG?... 29 3.1 PROCESSKARTLÄGGNING... 29 3.2 NULÄGESBESKRIVNING... 36 3.3 NULÄGESANALYS... 64 3.4 SLUTSATS... 75 4. PÅ VILKET SÄTT KAN OPS TIDSEFFEKTIVISERA MATERIALPLANERINGSPROCESSEN?... 76 4.1 TEORETISK REFERENSRAM... 76 4.2 EMPIRI RESPONDENTERNAS FÖRSLAG... 82 4.3 ANALYS... 84 4.4 SLUTSATS... 91 5. SLUTSATSER OCH EGNA REFLEKTIONER... 93 5.1 SLUTSATSER... 93 5.2 REKOMMENDATIONER TILL OPS... 94 5.3 SAMHÄLLELIGA ASPEKTER... 96 5.4 EGNA REFLEKTIONER OCH KRITIK... 96 5.5 RAPPORTENS BIDRAG... 97 5.6 FÖRSLAG TILL VIDARE FORSKNING... 98 6. LITTERATURFÖRTECKNING... 99 BILAGA... 103

Figurförteckning Figur 1: Organisationsstruktur Xylem Inc. markerade verkstäder ämnade för studien... 2 Figur 2: Inköpsprocessen, van Weele (2010) s.68... 6 Figur 3: Studiens disposition... 11 Figur 4: Datainsamling processkartläggning... 19 Figur 5: Datainsamling förbättringsförslag... 20 Figur 6. Urval respondenter processkartläggning... 21 Figur 7: Urval respondenter förbättringsförslag... 22 Figur 8: Analysmodell frågeställning 1... 24 Figur 9. Analysmodell frågeställning 2... 25 Figur 10: Sammanfattning metod... 28 Figur 11: Kapitlets disposition... 29 Figur 12: Symboler, (Gitlow et al, 1995; Rother & Shook, 2003)... 34 Figur 13: Sammanfattande överblick av materialplaneringsprocessen... 36 Figur 14: Materialplaneringsprocessen, delprocess ett OPS... 38 Figur 15: Processkarta, arbetsprocess för materialbrister OPS... 42 Figur 16: Materialplaneringsprocessen, delprocess två OPS... 43 Figur 17: Beläggningsgrad per maskinadress OPS... 46 Figur 18: Processkarta, APP OPS... 48 Figur 19: Materialplaneringsprocessen, delprocess tre OPS... 49 Figur 20: Processkarta, T028 OPS... 53 Figur 21: Materialplaneringsprocessen, delprocess ett OPX... 54 Figur 22: Processkarta, arbetsprocess för materialbrister OPX... 56 Figur 23: Materialplaneringsprocessen, delprocess två OPX... 57 Figur 24: Beläggningsgrad per maskinadress OPX... 58 Figur 25: Processkarta, APP OPX... 59 Figur 26: Materialplaneringsprocessen, delprocess tre OPX... 60 Figur 27: Processkarta, T028 OPX... 63 Figur 28: Kapitlets analysmodell... 64 Figur 29: Materialplaneringsprocessen, delprocess ett, sammanfattning jämförelser... 69 Figur 30: Materialplaneringsprocessen, delprocess två, sammanfattning jämförelser... 72 Figur 31: Materialplaneringsprocessen, delprocess tre, sammanfattning jämförelser... 74 Figur 32: Materialplaneringsprocessen sammanfattning... 75 Figur 33: Kapitlets disposition... 76 Figur 34: Kapitlets analysmodell... 84 Tabellförteckning Tabell 1: Tider för arbetsprocess för materialbrister, OPS... 41 Tabell 2: Tider för APP, OPS... 47 Tabell 3: Tider för T028, OPS... 52 Tabell 4: Tider för arbetsprocess för materialbrister, OPX... 55 Tabell 5: Tider för APP, OPX... 58 Tabell 6: Tider för T028, OPX... 62

Förkortningsförklaring

1. Inledningskapitel Kapitlet inleds med en beskrivning av företaget, därefter presenteras bakgrunden till studiens ämne och de teoretiska koncepten definieras. Sedan framhävs och diskuteras problemet i problemdiskussionen som i sin tur mynnar ut i två frågeställningar. Kapitlet följs sedan av syftet med studien och studiens disposition. 1.1 Företagsbeskrivning Xylem Inc. är ett aktiebolag som är börsnoterat vid New York Stock Exchange. I koncernen ingår 36 stycken företag och dessa är indelade i tre underkategorier: Water Solutions, Analytics och Applied Water Systems. Xylem Water Solutions är världsledande på design och tillverkning av torra- och dränkbara pumpar, mixers samt kontrollsystem till dessa. Xylem Inc. har sitt huvudkontor i White Plains, New York och Europakontoret i Schaffhausen, Schweiz. År 2012 hade Xylem koncernen cirka 12 500 anställda. Företaget gör affärer i över 150 länder och 2012 hade de ett rörelseresultat på 443 miljoner dollar. (investors.xyleminc.com; Logistiker 1, 140128; kvartalsrapport, 2013) Koncernens matrisstruktur för marknadsorganisationen består av fyra olika marknader: European & South-Africa, Middle East, Pacifics och America. Tillverkning i Europa sker vid sju olika fabriker varav en är lokaliserad i Emmaboda, som med sina sex producerande verkstäder är den fabrik som tillverkar flest antal pumpar. Pumparna som är tillverkade i Emmaboda levereras till kund via säljbolag med fördelningen 20 procent till USA, 50 procent till och via en distributionscentral i Frankrike som säljer till central- och sydeuropeiska kunder och 30 procent till övriga världen. Säljbolag som är lokaliserade i Sverige, Norge, Finland, Polen och Danmark får leverans direkt från fabriken i Emmaboda. Pumparna säljs under fyra olika varumärken: Flygt, Grindex, Lowara och Goulds, dessa märken tillhör också olika affärsenheter. Affärsenheterna är uppdelade efter pumparnas användningsområde. Dessa områden är transport, dewatering, treatment, aftermarket, analytics och controllers (Logistiker 1, 140128) 1

Fabriken i Emmaboda är uppdelad på flertalet verkstäder efter produkternas användningsområde. Avdelningen OPS (pumpverkstad) tillhör transportenheten där pumparna används till att transportera vatten. Avdelningen OPX (mixerverkstad) tillhör treatmentenheten där pumparna används för att behandla vatten, OPB (gruvpumpar) tillhör dewateringenheten, OPT (stora pumpar) tillhör transportenheten och OPF (gjuteriet) samt OPE (elmotorverkstaden) levererar gjutgods och statorer internt till de övriga enheterna. De sex verkstäderna bedriver egen bearbetning, montering, målning och packning. Dessa verkstäder är egenförsörjande, vilket kan förklaras genom att de har egen bearbetning som försörjer monteringen med artiklar. Med undantag för OPX, som även tillverkar axelenheter till alla avdelningar och OPT, som utöver egen produktion tillverkar OPS största detaljer. (Logistiker 1, 140128) Nedan i figur 1 presenteras Xylems uppbyggnad från huvudkontoret uppdelat på de tre underkategorierna där fabriken i Emmaboda och de sex verkstäderna ligger i underkategorin Water Solutions och under European & South-Africa marknaden samt Europakontoret som är lokaliserat i Schaffhausen. Verkstäderna avsedda för studien är blåmarkerade. Figur 1: Organisationsstruktur Xylem Inc. markerade verkstäder ämnade för studien 2

1.1.1 Verkstadsbeskrivning OPS OPS är den största verkstaden vid Xylem i Emmaboda sett till antalet tillverkade pumpar. De tillverkar årligen cirka 100 000 pumpar och har en artikelflora om cirka 12 000 artiklar som levereras av 322 leverantörer där största delen av råmaterialet levereras från Xylems egna gjuteri (OPF). Ledtiden från order till leverans för en pump till slutkund är tre veckor. I verkstaden är det cirka 200 stycken anställda, varav fyra personer arbetar med materialplanering. OPS har en servicegrad mot planerad leverans till kund på 90 % i genomsnitt de senaste fem månaderna. (Logistiker 1, 140128; Huvudplanerare, 140318) 1.1.2 Verkstadsbeskrivning OPX OPX tillverkar mixrar till slutkund och axelenheter till övriga avdelningar vid Xylem i Emmaboda. Antalet mixrar som tillverkas årligen är cirka 10 500 stycken. Sortimentet består av cirka 2300 artiklar och dessa levereras av 120 leverantörer. Generellt är ledtiden från order till leverans sju till tio dagar för att producera en mixer till slutkund. I verkstaden är det cirka 55 stycken anställda och vid materialplaneringen är det två anställda. OPX har en servicegrad mot planerad leverans till kund på 93 % i genomsnitt de senaste fem månaderna. (Logistiker 1, 140128; Huvudplanerare, 140318) 3

1.2 Bakgrund 1.2.1 Materialplaneringsprocessen Materialplanering innehåller inom tillverkande företag materialflödesprocesser och värdeadderande processer. De är kopplade till varandra och ofta kombinerade till ett allmänt koncept, vilket benämns produktionsplanering eller materialhantering. (Jonsson & Mattsson, 2009). Enligt Mattsson (1999) används en planeringsfunktion som materialplanering för att säkerställa materialflöden från leverantörer, genom produktionen och ut till kund. Materialplaneringen kan genomföras genom att identifiera obalanser mellan behov och tillgång på material (Mattsson, 1999). Produktionsplanering kan förklaras som användning av råmaterial, personal och övriga insatskomponenter till att producera och slutföra produkter enligt efterfrågan (Nahmias, 2009). Enligt verkstadschefen (140128) på OPS är det oklart hur materialplaneringsprocessen i dagsläget genomförs på verkstaden OPS och vilka aktiviteter som ingår samt hur lång tid som spenderas på varje aktivitet. Produktionsplaneringssystem har framhävts som ett verktyg för att klara av de ökade kraven från kunder och används för att stödja planeringsprocessen och minska problemen. (Rudberg & Cederborg, 2011) Vid enkla termer betyder planering att beslut om framtidens aktiviteter skall fattas. För ett materialflöde och produktion kan sådana beslut omfatta från ett par timmar upp till ett par månader och även år framåt. (Jonsson & Mattsson, 2009) Vid en långsiktig planering kan prognoser som ställts tidigt i planeringsstadiet bli mindre pålitliga då innovationstakten vid företag ökar och produktlivscyklerna blir allt kortare (Li et al, 2013) Enligt Bowers & Agarwal (1993) är det kostsamt då kvalité och effektivitet blir lidande när konstanta förändringar i produktionsplaneringen sker. 1.2.2 Materialbehovsplanering (MRP) För att åstadkomma ett kontinuerligt flöde i produktionen behöver leverans av ingående material anlända som planerat (Li et al, 2013). Som hjälp till det kan ett materialbehovsplaneringssystem (MRP-system) användas som enligt Olhager (2013) kopplar enskilda artiklar och råmaterial till behovet av slutprodukter. Innan MRP-systemet utvecklades fokuserade produktionssystem mot någon form av beställningspunktsystem där det beställdes nytt material när lagernivån blev lägre än en specifik nivå (Hopp & Spearman, 2001). 4

Skaparna av MRP upptäckte då att ett beställningspunktsystem var lämpligt när det gäller slutprodukten men eftersom det är komponenter som blir slutprodukten blev beställningspunktsystemet föråldrat och MRP skapades. (Hopp & Spearman, 2001) MRP är en vanlig metod vid produktion mot kundorder där specifika anpassningar kan vara nödvändiga för att uppfylla det kunden efterfrågar. Att arbeta med kundorders ställer höga krav på att prognostiseringen av vad kunden efterfrågar är korrekt utförd, kunden får acceptera en längre leveranstid för att erhålla sin kundspecifika produkt. MRP-systemet bryter ner kundorders till behov för råmaterial och komponenter samt planering för anskaffning, detta för att klara av att tillverka olika kundorders med specifika strukturer och att leverera produkten på avtalad tid. (Olhager, 2013; Hopp & Spearman, 2001; Schniederjans, 1993) MRP-systemet går att applicera med färdiga produkter och komponenter som används för att skapa de färdiga produkterna. För att lättare hantera systemet kan komponenter delas in i olika kodningar för att se vilka av komponenterna som används mest. Detta gör att systemet är mycket lätthanterligt och effektivt. (Hopp & Spearman, 2001) Planeringsprocessen genomförs på regelbunden basis och planeringen utförs av personal från de flesta av de berörda delarna vid produktion, lager, försäljning etcetera. Planeringen utförs av dessa då det är dem som är uppdaterade vad gäller eventuella problem som kan uppstå vid produktionen. MRP-systemet involverar således beslutsfaktorer som vad, hur många och när produkterna ska vara klara att lagerföras. (Barnett, 1996) 1.2.3 Inköpsprocessen I figur 2 nedan visas en modell över inköpsprocessen och hur dess olika steg är kopplade till varandra. De olika stegen i modellen är sammankopplade med varandra och tidigare aktiviteter i processen påverkar kvaliteten på de efterkommande aktiviteterna. Då exempelvis kvalitetsproblem för inköpt material ofta upptäcks i slutet av inköpsprocessen genom underkända leveranser. För att få en överblick av inköpsprocessen behöver resultatet för varje fas vara definierad och möjlighet till att spåra de olika aktiviteterna ska finnas. (van Weele, 2010) Ju längre till höger i modellen desto mindre möjlighet finns att påverka resultatet för inköpen. De tre stegen längst till höger vilka är gråmarkerade och inringad i modellen är operativa steg även om slutet av uppföljningsfasen kan ses som strategisk då cykeln börjar om igen. (Kron & Wallgren, 2010) 5

Figur 2: Inköpsprocessen, van Weele (2010) s.68 1.2.3.1 Ordering När kontraktets villkor har överenskommits med leverantören kan order läggas, i vissa fall är inköpsordern själva kontraktet och andra fall är kontraktering och inköpsorder separata aktiviteter. Exempelvis kan avropsavtal vid rutininköp vara förhandlat så att det täcker materialbehoven under en längre tid. En inköpsorder skapas vanligtvis elektroniskt av en inköpsanmodan i planeringssystemet för materialbehov genom att behovet anpassas mot saldo i lager. Den information som lämnas till leverantören ska vara tydlig och innehåller oftast en kort beskrivning av produkten, ordernummer, enhetspris, kvantitet, tid för leverans samt leverans och fakturaadress. En inköpsorder kan innehålla flera orderrader som anger de olika produkterna som ska levereras. (Van Weele, 2010) 1.2.3.2 Expediting Leverantören uppmanas att sända en orderbekräftelse när denne mottagit ordern, inköpsordern, leveransdokument från leverantören och fakturorna utgör grunden för det värderingssystem som köparen använder för att utvärdera leverantören. Utför dessa aktiviteter på ett tillfredsställande sätt underlättar det arbetet med beställning och orderhantering. I praktiken är det inte lika enkelt som i teorin och tidskrävande arbete behöver utföras för att utföra beställningar och leverantörsbevakning, för att säkerställa att leverantören följer avtalet. (Van Weele, 2010) 6

Det finns tre olika typer av leveransbevakning. Avvikelsebaserad bevakning innebär att inköparen informeras att materialet inte har inkommit i tid av den interna kunden och inköparen agerar efter hur den interna kundens operativa processer påverkas av förseningen. Denna metod rekommenderas inte eftersom agerandet sker först när leveransen är försenad. Istället kan en förebyggande metod som en rutinkontroll användas, där inköparen kontaktar leverantören exempelvis några dagar innan leverans ska ske för att bekräfta leveransdatumet. Finns tid kan en avancerad statuskontroll göras, metoden används främst vid inköp av mer betydelsefulla produkter eller från leverantörer inköparen vet sedan tidigare behöver övervakas. Inköparen kontrollerar med jämna mellanrum hur leverantörens arbete fortlöper, en kontrollant kan även placeras hos leverantören för att övervaka situationen, detta benämns som fältövervakning. (Van Weele, 2010) 1.2.3.3 Evaluation & Follow up När produkten tagits i bruk finns eventuella garantiärenden, vitesklausuler och extraarbeten att administrera. Service och underhållsarbete på investeringsprodukter kommer att visa hur leverantören hanterar avtalade eftermarknadsvillkor. All information som kan samlas in om leverantören ska dokumenteras och användas för att justera leverantörsvärderingen. Informationen används sedan för att ta fram kortlistor av framtida lämpliga leverantörer i nya inköpscykler. Vid leverantörs utvärdering minskar vanligtvis leverantörsbasen och det köpande företaget använder de leverantörer som visat sig mest lämpade. (Van Weele, 2010) Om organisationer integrerar och delar informationen med leverantörer kontinuerligt kommer leverantörens prestationer att förbättras. (Meixell & Norbis, 2012) 1.2.4 Processkartläggning För att förstå helheten i gällande materialplaneringen och dess aktiviteter kan en processkartläggning utföras. Inom företag förekommer olika aktiviteter, dessa kan delas upp i tre olika kategorier: värdeadderande aktiviteter, icke-värdeadderande aktiviteter och nödvändiga men icke-värdeadderande aktiviteter. (Hines & Rich, 1997) Enligt Verkstadschefen (140107) på OPS är materialplaneringsprocessen en nödvändig men ickevärdeadderande aktivitet och blir därmed en kostnad för verkstaden och för slutkund. Processkartor är uppbyggda för att visa relationen mellan aktiviteter, människor, data och andra inblandade objekt som är involverade i en process (Biazzo, 2002). 7

Det är ett systematiskt tillvägagångssätt för att dokumentera en process och dess ledtider samt en erkänd och billig metod som är användbar vid förbättringsarbete och omstrukturering av processer (Biazzo, 2002; Jacka & Keller, 2009). Där målet inte handlar om att arbeta hårdare utan att utnyttja resurser på ett effektivare sätt (Klotz et al, 2008). 1.3 Problemdiskussion Hur skiljer sig materialplaneringsprocessen mellan verkstäderna OPS och OPX gällande aktiviteter och dess tidsåtgång? Enligt Verkstadschefen på OPS (140107) är arbetet med materialplaneringsprocessen tidskrävande för logistikerna då de utför stor del av planeringsarbetet manuellt, speciellt när ständiga prioriteringar och omplaneringar behöver göras i produktionen. (Verkstadschefen, 140107) Enligt Mattsson (1999) handlar prioritetsplanering om vad som inom snar framtid ska produceras när och i vilken ordningsföljd produktionen ska ske. Möjligheten att variera kapacitetstillgång och kapacitetsutnyttjande är begränsad, det handlar istället om hur tillgänglig kapacitet ska utnyttjas på bästa sätt och prioriteras i materialplaneringen (Mattsson, 1999). Det är i dagsläget oklart hur processen materialplaneringen utförs vid verkstäderna OPS och OPX. Materialplaneringsprocessen har ett liknande tillvägagångssätt då samma system används för att planera produktionen på OPS och OPX trots att de tillverkar olika produkter och volymer. (Verkstadschefen, 140107) Odokumenterade processer kan leda till att de anställda utför processen olika, på deras egna sätt (Jacka & Keller, 2009). Vilka aktiviteter ingår i materialplaneringsprocessen? hur angrips dessa av berörda logistiker och hur ser tidsåtgången ut för ingående aktiviteter? Ett sätt att fastställa hur det egentligen ser ut är genom processkartläggning som enligt Biazzo (2002) samt Jacka & Keller (2009) inte bara är ett sätt att dokumentera processer och dess ledtider utan är även känd som en billig och användbar metod vid förbättringsarbete. Den största delen av verkstaden OPS orders är kundorderstyrda och ifall en kund önskar leverans för en pump inom snar framtid kommer denna pump att prioriteras framför de pumpar som tillverkas mot lager. Planeringssystemet tar inte hänsyn till verkligt behov eller tillverkning mot lager, vilket gör att systemet planerar och prioriterar att tillverka komponenter efter fastställt leveransdatum istället för mot kundorders. (Logistiker 2, 140128) 8

Enligt Bowers & Agarwal (1993) är det kostsamt då kvalité och effektivitet blir lidande när konstanta förändringar i produktionen sker. Tidskrävande arbete uppkommer på OPS eftersom logistikerna får korrigera att rätt artiklar och material ska placeras i rätt körordning och kopplas till rätt order. (Logistiker 2, 140128; Logistiker 3, 140303) Enligt Verkstadschefen (140107) på OPS arbetar OPX annorlunda med materialplaneringsprocessen jämfört med OPS. OPX producerar största delen av sina produkter mot lager och verkstaden arbetar mer med anskaffning utifrån, det vill säga från externa leverantörer medan OPS verkstaden främst tillämpar intern anskaffning från gjuteriet (OPF). (Verkstadschef, 140107) Enligt Enarsson (2006) bidrar lokal anskaffning till bättre förutsättningar gällande flexibilitet, kortare ledtider och enklare kommunikation med leverantörerna. Enligt Verkstadschefen (140107) borde det leda till att OPS verkstaden har större och bättre förutsättningar för att ha en effektiv materialplaneringsprocess. Detta just eftersom flexibiliteten är större vid interna leveranser (Verkstadschef, 140107; Enarsson, 2006). Genom att jämföra arbetsmetoder och få inspiration från avdelningar internt inom en organisation kan verksamheten utvecklas och prestationerna förbättras (Southard & Parente, 2007; Maire et al, 2005). På vilket sätt kan OPS tidseffektivisera materialplaneringsprocessen? Allteftersom globalisering och konkurrens ökar behöver företag vidta åtgärder för att behålla eller stärka sin position på marknaden. En effektivare materialplaneringsprocess har blivit allt viktigare då kraven på lägre priser och högre kvalitet från kunder har ökat markant. (Hayes & Clark, 1986; Islam & Karmin, 2011) När innovationstakten ökar och produktlivscyklerna blir allt kortare medför det att efterfrågan fluktuerar vilken i sin tur gör att prognoser bli mindre pålitliga. Prognoser som ställs tidigt i planeringsstadiet är mindre pålitliga än prognoserna gjorda för en snar framtid. (Li et al, 2013) Vid en tillverkning av nästan 100,000 pumpar om året är tillgänglig kapacitet ofta begränsad vid verkstaden OPS. Det är således av stor betydelse att gjutgodsämnen och komponenter anländer på utsatt tid, i rätt kvantiteter och kvalitet för att produktionen skall ha förutsättningar att klara uppsatta mål. 9

Enligt van Weele (2010) påverkas materialanskaffningen negativt av ständiga förändringar i materialplaneringen, brist på standardiseringar och väldefinierade specifikationer, vilket kan leda till förseningar i materialleveranser. För att se verkligt behov behöver logistikerna manuellt se över vilka reservationer som finns i berörda lager, finns material inte tillgängligt för produktion kan det bero på att anskaffningen skett felaktigt eller att leverantören inte lyckats hålla utlovat leveransdatum. (Logistiker 2, 140128; Logistiker 3, 140303) Eftersom behovet för olika artiklar ändras över tiden, behöver anskaffningsparametrar för artiklar uppdateras. Annars genereras felaktiga, försenade eller förtidiga anskaffningsförslag. Istället för att fokusera på materialanskaffning och manuella omprioriteringar i produktionen skulle personalen kunna lägga mer av arbetstiden på förbättringsarbete utan att det rutinmässiga arbetet blir åsidosatt. (Verkstadschef, 140107) 1.4 Frågeställningar Hur skiljer sig materialplaneringsprocessen mellan verkstäderna OPS och OPX gällande aktiviteter och dess tidsåtgång? På vilket sätt kan OPS tidseffektivisera materialplaneringsprocessen? 1.5 Syfte Syftet är att beskriva nuläget för materialplaneringsprocessen vid verkstäderna OPS och OPX samt att identifiera skillnader i materialplaneringsprocessen gällande tidsåtgång och aktiviteter. Därefter skall en jämförelse göras under nuvarande förutsättningar angående vad som skiljer processerna åt, med syfte att föreslå förbättringsförslag för en mer tidseffektiv materialplaneringsprocess vid verkstaden OPS. 10

1.6 Studiens disposition Figur 3: Studiens disposition 11

2. Metodkapitel I metodkapitlet presenteras valda metodteorier samt diskussion angående studiens tillämpning av dessa. Kapitlet inleds med att beskriva studiens vetenskapliga synsätt vilket följs av vetenskapligt angreppssätt, forskningsstrategi, undersökningsdesign, forskningsetiska överväganden, datainsamling, urval av respondenter, kvalitetskriterier, tillvägagångssätt och avslutas med en sammanfattande figur. 2.1 Vetenskapligt synsätt 2.1.1 Positivism och hermeneutik Positivismen hör samman med kunskapsteoretisk frågeställning inom ett ämnesområde och handlar om vad som kan betraktas som godtagbar kunskap. Vid positivistiskt synsätt är undersökningen fokuserad på siffror och kan därmed härledas till den kvantitativa forskningsmetoden. Vid ett positivistiskt synsätt tillämpar forskare ofta teorier för att ställa hypoteser hur de tror utfallet kommer att bli efter avslutad studie, vilka senare accepteras eller förkastas. Positivismen är ett objektivt synsätt och bör vara fri från tolkning för att vid senare tillfälle kunna upprepas. (Bryman & Bell, 2013) Om forskaren istället tolkar och sätter egna åsikter och värderingar till resultatet används ett hermeneutiskt synsätt, då mänskliga beteenden ligger till grund för forskningen. Hermeneutiken kan kopplas till den kvalitativa studieutformningen och metoder för datainsamling och analys är inte lika fast styrda som inom positivismen. (Bryman & Bell, 2013; Björklund & Paulsson, 2012) 2.1.2 Val av vetenskapligt synsätt Studien utgår från ett positivistiskt synsätt eftersom författarna skildrar teoretiska- och empiriska källor på ett objektivt synsätt och personliga tolkningar åsidosatts. Vid genomförande av den empiriska datainsamlingen har respondenternas arbetssätt studerats och kartlagts. Respondenternas egna åsikter och tolkningar av arbetssituationen på OPS och OPX kommer att återges i studien, detta eftersom någon standard inte används vid materialplaneringsprocessen och logistikerna utför arbetet på individuellt sätt. Som observatörer har författarna dokumenterat och utfört tidsstudier för att påvisa tidsskillnader och vilket arbetssätt som ligger till grund för dessa. Författarna varken tolkar eller lägger egna åsikter till studiens resultat och därmed har ett hermeneutisk synsätt inte tillämpats. 12

2.2 Vetenskapligt angreppssätt 2.2.1 Deduktion och induktion En vetenskaplig undersökning kan angripas deduktivt eller induktivt. Vid ett deduktivt angreppssätt utgår forskningen från befintliga teorier för att sedan samla in empirisk data. Därefter kan forskaren dra slutsatser om forskarens hypotes kan bekräftas eller förkastas. Ett induktivt angreppssätt används i regel vid kvalitativa studier för att nå studiens resultat. Detta innebär att utgångspunkten är empirisk och teorin blir resultatet av slutsatserna som utvinns från empirin. (Bryman & Bell, 2013) 2.2.2 Val av vetenskapligt angreppssätt Studien grundar sig på ett deduktivt angreppssätt, där teoretiska källor använts för att genomföra studien. Först införskaffades teori angående processkartläggning, produktionsplanering och materialplaneringsprocessens operativa delar. Vidare i del två införskaffades teori angående kapacitet, benchmarking, planering och outsourcing. Studiens syfte var att kartlägga samt identifiera tidsslöserier vid verkstaden OPS vilket utfördes enligt den teoretiska referensramen. Anledningen till att det induktiva angreppssättet valdes bort var för att studien inte utgick från empirisk data och att studien inte genererar någon ny teori. 2.3 Forskningsstrategi 2.3.1 Kvantitativ och kvalitativ forskningsmetod Vid forskningsundersökningar finns det två olika sätt att samla in data, dessa benämns som kvalitativa och kvantitativa forskningsmetoder. Det är studiens syfte och det praktiska tillvägagångssättet som avgör vilken metod som studien kommer att tillämpa. (Björklund & Paulsson, 2012) En kvalitativ forskningsmetod syftar till att betona ord, där intervjuer och observationer är vanligt förekommande. Denna forskningsstrategi lämpar sig bäst vid ett mindre urval och en mer djupgående forskning. En kvantitativ forskningsmetod fokuserar på att samla in mängder av data, ofta för statistiska beräkningar. Vid kvantitativa metoder används ofta enkäter för att möjliggöra en kvantifiering av data från ett stort urval, där flera olika analyser inte är ovanligt. Det är även av betydelse att den kvantitativa forskningsmetoden kan användas för generalisering och replikation, detta för att resultat skall kunna överföras från urval till population. (Bryman & Bell, 2013) 13

Det går även att kombinera kvalitativ och kvantitativ forskningsmetod i samma studie, det kan bidra till att ge en bredare inblick i studerat fenomen där en undersökningsmetod inte räcker till. Vid blandade forskningsmetoder kan forskaren utföra mer komplicerade studier och införskaffa större datamängder som används för att ge relevantare bevisunderlag till studien, än om en enskild metod skulle användas. (Venkatesh et al, 2013; Yin, 2014) 2.3.2 Val av forskningsstrategi Informationsunderlaget i studien grundar sig på observationer och intervjuer med fem respondenter på de berörda avdelningarna och med en respondent vid huvudplaneringen. Förbättringsförslagen och reduceringen av tidsåtgång ämnade förbättra materialplaneringsprocessen i helhet och gynna verkstaden OPS. Det som nämnts stämmer överens med en kvalitativ forskningsstrategi. Syftet med studien var att tidseffektivisera materialplaneringsprocessen vid avdelningen OPS och författarna har utfört tidsmätningar för att kunna påvisa tidsskillnader vid de två olika avdelningarna som jämförts i studien. Sådana mätningar är av kvantitativ karaktär, vilket gör att studiens forskningsmetod är av kvalitativ karaktär med kvantitativa inslag. 2.4 Undersökningsdesign 2.4.1 Fallstudie Fallstudier är ett av flera sätt att bedriva samhällsvetenskaplig forskning, metoden är baserad på att studier görs detaljerat och ingående på ett enda fall, exempelvis studier vid en organisation, en plats, en person eller en specifik händelse. (Bryman & Bell, 2013) Fallstudier utförs utifrån behovet av att förstå komplicerade sociala företeelser. Även om kvalitativa metoder är vanligt förekommande inom fallstudier ska de inte blandas ihop med att alla fallstudier är av kvalitativ karaktär. Fallstudier kan utföras på ett eller flera fall men har i grunden samma studiedesign och kan vara uppbyggda på både kvalitativa och kvantitativa metoder. (Yin, 2014) Enligt Yin (2014) utgör en passande teori den nivån som forskarna kommer att generalisera resultaten från fallstudien. Statistiskgeneralisering har mindre relevans inom fallstudier då forskare drar en slutsats om en population på ett urval av insamlad empirisk data. Vid analytisk generalisering använder forskare redan utvecklad teori som en mall för att jämföra resultaten från fallstudien. Dessa ligger till grund för replikering om två eller flera fall visar sig ge stöd åt samma teori. (Yin, 2014) 14

Vid flerfallsstudier ska fallen väljas ut så att de antingen förutsäger likartade resultat, vilket är en bokstavlig replikation eller olikartade resultat men där anledningarna är förutsägbara, vilket är en teoretisk replikation. Även om det handlar om en tvåfallsstudie är flerfallsstudier att föredra framför enfallsstudier då de analytiska fördelarna är betydande.(yin, 2007) Enfallsstudier är lämpliga när fallet är unikt och det är av betydelse att definiera vart fallet börjar och slutar. En fallstudie kan bestå av fler än en analysenhet, då en eller flera underenheter uppmärksammas. (Yin, 2007) En metod inom enfallsstudier är inbäddad design (embedded case study), vilket innebär att studier utförs på underenheter. Där en utvärdering består av en eller flera underutvärderingar och innefattas av att två eller flera enheter har ett samarbete tillsammans. Denna metod kan öka insikten i det enskilda fallet och ge möjlighet till en omfattande analys. (Yin, 2014) 2.4.2 Val av undersökningsdesign Studiens syfte var att beskriva hur materialplaneringsprocessen ser ut vid avdelningarna OPS och OPX där målet var att kunna påvisa skillnader i tidsåtgången. De upplevda problemen var specifika för avdelningen OPS, då konsekvenserna för problemen upplevs som att de resulterar i ökad tidsåtgång för materialplaneringsprocessen. Detta medförde att en fallstudie av det specifika fallet var lämplig som undersökningsdesign. Då avdelningarna OPS och OPX är underliggande avdelningar till Xylem och samarbetar med varandra valdes undersökningsdesignen inbäddad design. Den inbäddade designen gav möjligheten till att göra en mer omfattande analys och att öka insikten i detta enskilda fall. På vilka sätt materialplaneringsprocessen utförs beskrevs enligt hur aktiviteterna går till i praktiken. Studien ämnade inte säkerställa en statistisk generaliserbarhet då syftet var att föreslå förbättringar som avdelningen OPS kan använda för att reducera tidsåtgången i materialplaneringsprocessen. Istället används analytisk generalisering då studien grundar sig på redan utvecklad teori för att jämföra resultaten. Teori och empiri har samlats in i två olika omgångar, till varje frågeställning eftersom frågorna har behövts besvaras i följd. Anledningen till att fallstudien delades in i två frågeställningar var att kartläggningen visar det aktuella tillståndet, jämförelser påvisar skillnader mellan verkstäderna och förbättringsförslag bygger på de identifierade skillnaderna i studiens första frågeställning. 15

2.5 Forskningsetiska överväganden 2.5.1 Krav om information, samtycke, konfidentialitet och nyttjande Etiska frågor för respondenter som är inblandade i studier berör enligt Bryman & Bell (2013) frivillighet, integritet, konfidentialitet och anonymitet. Respondenter iblandade i forskning skall vara informerade och medvetna om syftet med forskningen samt syftet med deras medverkan. Respondenterna skall även informeras om vilka moment som ingår i undersökningen. Således får forskaren inte ge falska eller vilseledande uppgifter. (Bryman & Bell, 2013) Respondenterna skall vara medvetna om att deras deltagande är frivilligt och att de har all rätt att avbryta om de önskar. Uppgifter om alla respondenter som ingår i undersökningen skall behandlas med konfidentialitet. Personuppgifter skall behandlas på ett sådant sätt att inga obehöriga kommer åt dem. Uppgifter som samlas in om enskilda personer får endast lov att användas för forskningens ändamål. (Bryman & Bell, 2013) 2.5.2 Val av forskningsetiska överväganden Innan studien påbörjades informerade uppdragsgivaren, som i detta fall är verkstadschefen vid avdelningen OPS, de berörda respondenterna om studiens syfte. Deltagandet har varit frivilligt och möjligheten att vara anonym har getts till berörda respondenter. Informationskravet har uppnåtts genom att författarna och uppdragsgivaren har informerat berörda respondenter angående syftet med studien och vilka metoder som använts. De berörda respondenterna har frivilligt deltagit i studien och har informerats att de kan avbryta sitt deltagande om så önskas. De respondenter som varit delaktiga i studien har behandlats med konfidentialitet och all insamlad data har endast använts i vetenskapligt syfte. För att inte ge några flaska förespeglingar har författarna redogjort studiens innebörd för de personer som varit inblandande i studien. 16

2.6 Datainsamling 2.6.1 Primär- och sekundärdata För att samla in primärdata använder forskare observationer, intervjuer och experiment. Innebörden av en direkt observation är att ett objekt studeras och informationen som genereras används sedan som primärdata. Intervjuer är inom forskningen ett vanligt sätt att samla in data och kan utföras på flera olika vis. (Bryman & Bell, 2013) Intervjuer kan vara strukturerade, semistrukturerade eller ostrukturerade, där metoden skall väljas efter forskningens syfte. Vid semistrukturerade intervjuer är frågor och teman oftast bestämda i förväg av forskaren, men ordningsföljden är flexibel och det är möjligt att ställa kompletterande frågor om det skulle behövas. Detta innebär att respondenterna får chansen att prata fritt och svara med egna ord. Vid en ostrukturerad intervjuteknik är frågorna inte alls förberedda utan forskaren ställer frågor som är av intresse och detta ger respondenterna möjlighet till att förklara mer utförligt utan vidare begränsning. (Bryman & Bell, 2013) Enligt Yin (2007) är observationer tidskrävande men ger forskaren en bra uppfattning av hur något faktiskt utförs på fallföretaget. Observationer kan utföras på två olika sätt och är antingen direkta eller deltagande. Vid direkta observationer iakttar forskaren genomförande och tillvägagångssätt, medan vid deltagande observation är forskaren fysiskt delaktig i genomförandet. (Yin, 2007) Sekundärdata består av data som forskaren inte själv har framställt, utan är data som finns insamlad sedan tidigare av någon annan forskare, detta kan vara offentlig statistik, studier eller data insamlat från företaget där forskningen äger rum. En fördel med sekundärdata är att den är enkel att samla in och tidsåtgången för insamling är relativt kort. Dock skall det tilläggas att om forskaren inte är bekant med sekundärdatan kan det vara komplext att skapa sig förståelse för sekundärdata innan den bli användbar. (Bryman & Bell, 2013) 2.6.2 Val av datainsamlingsmetoder Datainsamling vid fallstudier är flexibel och anpassningsbar efter det särskilda fallet, studiens datainsamling har delats in i två steg. Studiens första del består av teori- och empiriinsamling gällande materialplaneringsprocessens utförande, kartläggning, tidsåtgång samt jämförelse mellan OPS och OPX. Studiens andra del bygger på de brister som identifierades i föregående del, det vill säga slutsatserna i kapitel tre. 17

Den andra teoretiska och empiriska datainsamlingen berör därmed förbättringsförslagen för en effektivare materialplaneringsprocess vid OPS. Multipla källor för insamling av data har använts genom hela studien. Primär- och sekundärdata användes också till studiens båda delar. Resterande datainsamlingsmetoder är uppdelade efter studiens frågeställningar där första delen behandlar processkartläggning och jämförelse och den andra delen förbättringsförslag. 2.6.2.1 Datainsamling processkartläggning och jämförelse Studiens första del gällande frågeställning ett (kapitel tre) består av kartläggning och tidsmätning av de olika aktiviteterna för materialplaneringsprocessen vid verkstäderna OPS och OPX. Första delen består också av identifiering av förekommande skillnader i materialhanteringsprocessen och dess tidsåtgång. Både teori och empiri användes för att uppfylla syftet och besvara studien två frågeställningar. Teorin, det vill säga sekundärdata samlades in genom facklitteratur och vetenskapliga artiklar tillgängliga vid Linnéuniversitets elektroniska databaser, såsom Business Source Premier och Emerald. Sökord för studien var: production planning, operation management, procurement process och process mapping. Data till studiens empiriska kapitel, med andra ord primärdata samlades i ett första steg in genom sju personliga semistrukturerade intervjuer. Författarna valde semistrukturerade intervjuer eftersom det finns möjlighet till att ändra ordningsföljden på frågor, lägga till frågor samt ge respondenterna chansen att besvara frågorna med deras egna ord. Intervjuerna genomfördes var för sig, där alla respondenter fick möjligheten till att svara med deras egna ord utan påverkan av någon annan. Ytterligare primärdata samlades in genom 12 direkta observationer, detta för att få bästa möjliga underlag till studien om hur logistikerna utför arbetet med materialplaneringsprocessen. Direkta observationer är tidskrävande men var nödvändiga för att kunna genomföra studien. De direkta observationerna utfördes för att kartlägga hur respondenterna faktiskt utförde materialplaneringsprocessen och inte hur de sa att de gjorde. Under observationerna utfördes tidsmätningar av de olika aktiviteterna respondenterna utförde vid materialplaneringsprocessen, detta för att identifiera eventuella tidslöserier. Figuren nedan visar en sammanfattning över studiens datainsamling. 18

Figur 4: Datainsamling processkartläggning 2.6.2.2 Datainsamling förbättringsförslag Studiens andra del gällande frågeställning två (kapitel fyra) består av förbättringsförslag med avseende på tidsåtgången för materialplaneringsprocessen, vilka är baserade på förekommande skillnader i studiens första frågeställning gällande processkartläggning och jämförelse av verkstäderna OPS och OPX. Teori och empiri användes för att uppfylla syftet och besvara den tredje problemfrågan. I likhet med det föregående kapitlet samlades teori in genom facklitteratur och vetenskapliga artiklar tillgängliga vid Linnéuniversitets elektroniska databaser, såsom Business Source Premier och Emerald. Sökord för förbättringsförslagen var kapacitetsplanering, benchmarking, produktionsplanering och outsourcing. Empirin är baserad på primärdata vilken involverar tre respondenter och är insamlad genom personligt semistrukturerade intervjuer. Intervjuerna genomfördes enskilt, detta för att respondenterna skulle få möjlighet till att tala fritt och inte bli påverkad av någon annan. 19

Figur 5: Datainsamling förbättringsförslag 2.7 Urval av respondenter 2.7.1 Slumpmässigt och icke-slumässigt urval Slumpmässigt urval syftar till att alla i en population har samma chans att bli utvalda för en undersökning. När ett slumpmässigt urval görs kan resultatet av urvalet lättare generaliseras till en hel population. Vid ett icke-slumpmässigt urval har inte alla i en population samma chans att bli utvalda och det är då svårare att generalisera urvalet till populationen. Ytterligare två urvalsmetoder är bekvämlighetsurval samt snöbollsurval. Vid bekvämlighetsurval används respondenter som är erfarna i det specifika området och finns lättillgängliga för forskaren. Vid tillfällen då urvalet utgår från ett litet antal respondenter som är relevanta för forskningen och som visar forskaren vidare till nya respondenter, benämns som snöbollsurval. Bekvämlighetsurval och snöbollsurval kan pågå till dess att den empiriska informationen anses komplett. (Bryman & Bell, 2013; Björklund & Paulsson, 2012) 2.7.2 Val av urvalsmetoder Då studien ämnade lösa ett specifikt problem och studera en specifik process vid verkstäderna OPS och OPX ansågs ett icke-slumpmässigt urval vara mer lämpligt än ett slumpmässigt urval. 20

2.7.2.1 Urval processkartläggning För att uppnå syftet med studien och besvara frågeställning ett gällande processkartläggning med tidsmätning samt jämförelse mellan de två verkstäderna användes bekvämlighets- och snöbollsurval. Respondenterna blev utvalda med utgångspunkt från verkstadschefen Per Elgborn och logistikern Johan Palmqvist som vidare hänvisade till relevanta personer inom materialplaneringsprocessen vid OPS och OPX. De respondenter som var tillgängliga blev delaktiga i intervjuerna och observationerna, genom detta genomfördes således även bekvämlighetsurval. På OPS är det fyra personer som arbetar med materialplanering och studien ämnar undersöka internanskaffning från rågodslager 25 till monteringslager 26 samt rågodsanskaffning till lager 25 från OPF. Dessa arbetsuppgifter är fördelade på Logistiker 2 och Logistiker 3, vilken är anledningen till att de är utvalda som respondenter. På verkstaden OPX är det två personer anställda vid materialplaneringen och Logistiker 4 arbetar med internanskaffning från rågodslager 34 till färdigvarulager 35 och anskaffning från externa leverantörer till rågodslager 34. De utvalda logistikernas arbetsuppgifter vid båda verkstäderna kan likställas mot varandra och utgör därför ett bra underlag för studien. De båda urvalsmetoderna valdes då insamlingen av empiri kunde fortsätta till dess det ansågs vara komplett, för att skapa en så tydlig bild av processerna som möjligt. De valdes också med anledning av att endast relevanta personer som är insatta i materialplaneringsprocessen skulle vara respondenter. Figuren nedan visar urvalet av respondenter för den första problemformuleringen i studien. Figur 6. Urval respondenter processkartläggning 21

2.7.2.2 Urval förbättringsförslag För att relatera förbättringar med avseende på onödig tidsåtgång användes även här, precis som i frågeställning ett, bekvämlighets- och snöbollsurval. Utgångspunkten var densamma, det vill säga verkstadschefen Per Elgborn och logistikern Johan Palmqvist. Nedan visas en figur över urvalet av respondenter gällande studiens andra frågeställning. Figur 7: Urval respondenter förbättringsförslag 2.8 Analysmetod 2.8.1 Analys av kvalitativa studier Vid kvalitativa studier är det vanligt att analys av insamlad data sker i olika steg, då analys av viss data leder vidare till insamling av ny data och ny analys. Det är ofta komplext att analysera omfattande och ostrukturerat material som intervjuer och direkta observationer tenderar att bidra till. (Bryman & Bell, 2013) I en analys är det vanligt att det leder till någon form av förbättringsförslag eller utvecklingsmöjligheter (Björklund & Paulsson, 2003). För att en analys skall vara av god kvalitet måste ett antal kriterier först uppfyllas. Dessa kriterier är att all data som finns i forskningen skall tas till beaktande vid analysen, olika teoretiska och empiriska källor ska ställas mot varandra och analysen ska fokusera på det som är av betydelse i forskningen. (Yin, 2007) 2.8.2 Studiens analysmetod I studien utfördes två olika analyser, där den första behandlade processkartläggningen av de två verkstäderna OPS och OPX. Först samlade författarna in teori och empiri för att möjliggöra tidsmätningar samt kartlägga de två olika processerna och identifiering av förekommande skillnader. I kapitel tre presenteras en analys gällande processkartläggning och jämförelse mellan de två verkstäderna. 22

Därefter samlades ny teori och empiri in som resulterade i en ny analys, där förbättringsförslag presenteras för att tidseffektivisera materialplaneringsprocessen för verkstaden OPS. 2.8.2.1 Analysmetod processkartläggning Först samlades teori in om materialplanering, produktionsplanering, materialanskaffning och benchmarking för att skapa en grund och förståelse inför vad som senare i problemfråga ett skall kartläggas och jämföras. Vidare samlades teori in om processer, processkartläggning samt tidsmätningar. Därefter samlades empirisk data in vid de två verkstäderna genom observationer över hur materialprocessen utförs och rådande tidsåtgång. Analysen i kapitel tre genomfördes i ett steg där processkartläggningarna över de båda verkstäderna OPS och OPX presenteras tillsammans med tidsåtgången för de olika aktiviteterna. Vidare i kapitel tre genomfördes en jämförelse mellan de två verkstäderna, detta för att kunna påvisa skillnader i arbetssätt och tid. Nedanstående modell visar hur analysen utfördes för studiens första problemfråga. 23

Figur 8: Analysmodell frågeställning 1 2.8.2.2 Analysmetod förbättringsförslag Förbättringsförslagen i kapitel fyra baserades på slutsatserna i föregående kapitel. Först samlades teori in gällande kapacitet, planering, ställtidsreduktion och outsourcing. Teorin grundar sig på skillnader och orsaker som framkommit vid frågeställning ett. Vidare samlades empirisk data in i form av tre intervjuer med de tre respondenter som arbetar med materialplaneringsprocessen. 24

Analysen behandlar de tre delprocesserna och åtgärdsförslag tas fram för kort och lång sikt med fokus på att tidseffektivisera materialplaneringsprocessen vid verkstaden OPS. Figur 9. Analysmodell frågeställning 2 25

2.9 Kvalitetskriterier 2.9.1 Validitet och reliabilitet Kvalitetskriterier inom fallstudier berör främst begreppsvaliditet, intern- och extern validitet samt reliabilitet (Yin, 2007). Begreppsvaliditet avser att rätt begrepp undersökts och att begreppet speglar det som hades för avsikt att studeras. Det är vanligast förekommande vid kvalitativ forskning för att säkerställa att rätt typ av data samlats in. Begreppsvaliditeten stärks genom att använda flera källor vid datainsamling samt att det läses igenom och granskas av nyckelpersoner för undersökningen. Intern validitet vid fallstudier innebär att forskaren skall visa att vissa fenomen leder till andra fenomen. Kopplingen mellan de två fenomenen får inte vara tillfällig, vilket kan stärkas genom flera källor. Ytterligare sätt att visa på intern validitet är att inkludera modeller som visar sammanhang och effekter. Användning av teori är också ett sätt att tillsammans med modeller skapa hållbara slutsatser. Extern validitet är kopplat till den valda forskningsdesignen och området som skall studeras. Den externa validiteten berör även förmågan att generalisera utanför den specifika undersökningen. (Bryman & Bell, 2013; Yin, 2007) Reliabilitet är forskningens tillförlitlighet och visar i vilken utsträckning samma resultat kan uppnås vid en upprepning av undersökningen vid ett senare tillfälle. Genom att forskaren tydligt visar hur fallstudien har gått till och hur data samlats in stärks studiens reliabilitet. Om forskaren motiverar de val som görs i studien får läsaren ta ställning till hur objektiv forskaren är och hur forskarens egna värderingar har påverkat dess utfall. Hänsyn bör tas till om intervjupersonerna har egna intressen för studien och om informationen är aktuell samt om den kan påverkas vid val av annan eller ytterligare respondenter. (Björklund & Paulsson, 2012) 2.9.2 Diskussion av kvalitetskriterier För att stärka studiens begreppsvaliditet har flera olika källor använts i den teoretiska och empiriska datainsamlingen. För att säkerställa att studien baseras på en riktigt och icke snedvriden teoretisk referensram användes flera teoretiska källor till de teoretiska avsnitten. För att ytterligare stärka begreppsvaliditeten stämdes den empiriska referensramen av regelbundet med Logistiker 1 och Verkstadschefen samt övriga respondenter. 26

Genom användning av multipla källor genom hela studien stärktes även den interna validiteten. Respondenterna vid de två verkstäderna beskrev hur de utförde materialplaneringsprocessen samt de problem som upplevdes med processen. Författarna kontrollerade med respondenterna att svaren uppfattats korrekt för att stärka den interna validiteten ytterligare. Via en kartläggning kunde således gemensamma förekommande skillnader identifieras. Då författarna inte enbart förlitade sig på intervjuer utan även genomförde observationer med tillhörande tidsstudier kunde författarna återge en tydlig bild av materialplaneringsprocessen. Visualiseringar av materialplaneringsprocessens aktiviteter och förekommande brister kunde även detta stärka den interna validiteten. Vidare ämnade inte studien till att generalisera en hel population, utan resultaten generaliserades istället till teori. Resultaten kan överföras till andra liknande processer inom Xylem och liknande företag med samma förutsättningar. Således har den externa validiteten behandlats i studien genom en analytisk generaliserbarhet. Studiens tillvägagångssätt dokumenterades tydligt för att stärka reliabiliteten. Studiens ställningstaganden och val som gjordes återfinns i metodvalen. De teoretiska datakällorna är dokumenterade i slutet av studien och kan enkelt användas vid senare tillfälle. Intervjuer och observationer från den empiriska datainsamlingen sammanställdes i modeller som visar vilka intervjuer som används till vilken frågeställning. Materialplaneringsprocessens utförande, tidsåtgång, förekommande skillnader samt förbättringsförslag visas tydligt genom processkartor, modeller och figurer genomgående i studien. För att forskare ska kunna göra om studien vid ett senare tillfälle, finns det tydligt angivet vad som använts för att besvara frågeställningarna. 27

2.10 Sammanfattning Figur 10: Sammanfattning metod 28

3. Hur skiljer sig materialplaneringsprocessen mellan verkstäderna OPS och OPX gällande aktiviteter och dess tidsåtgång? Kapitel beskriver nuläget på OPS och OPX och inleds med teorier för att kunna utföra analys av kapitlet. Teorierna följs av en nulägesbeskrivning, vilken inleds med att övergripande beskriva materialplaneringsprocessen samt processkartor och tidsmätningar. I nulägesanalysen presenteras skillnader i delprocesserna och aktiviteterna samt tidsåtgången för samtliga delprocesser. Avslutningsvis presenteras frågeställningens slutsats och en figur åskådliggör skillnaderna i materialplaneringsprocessen mellan OPS och OPX. Figur 11: Kapitlets disposition 3.1 Processkartläggning 3.1.1 Definition av en process En process är en serie värde-adderande aktiviteter som upprepas vid flera tillfällen, med uppgiften att förädla ingående komponenter till en slutprodukt eller service och är den viktigaste resursen i företag. Processer har som mål att tillfredsställa interna och externa behov med minsta möjliga resursåtgång. De står för en stor del av kostnaden och organisationer är endast så effektiva som deras processer. Processer är ofta komplexa och innehåller ofta oidentifierade och icke värde-adderande aktiviteter. Därför bör de utvärderas för att ständigt förbättras, målet är att öka effektiviteten och flexibiliteten samt att minska kostnaderna. För att uppnå dessa mål är standardisering av processer och delad användning av tjänster inom företag betydande. (Pojasek, 2005; Klotz et al, 2008; Paradiso & Cruickshank, 2007; Bergman & Klefsjö, 2012) Processer kan kategoriseras i huvudprocesser, vilka har som uppgift att förädla produkter och tillgodose den externa kundens behov. 29

Stödprocesser, vilka internt förser huvudprocesserna med resurser. Ledningsprocesser, vars uppgifter är att fatta beslut angående mål och strategier inom organisationen (Bergman & Klefsjö, 2012; Hill, 2005). 3.1.2 Processkartläggning Processkartläggning är en systematisk metod för att dokumentera en process, material och informationsflöden samt dess relaterade ledtider. Syftet med en processkartläggning ska vara fastställt innan en kartläggning påbörjas. När en processkarta utformas är det fokus på att förbättra den nuvarande situationen och därför ska först en framtida karta utformas för att visa hur en tänkbar framtida process kan se ut innan analys och kartläggning av nuvarande situation utförs. (Okrent & Vokurka, 2004; Paradiso & Cruickshank, 2007: Pojasek, 2005; Rother & Shook, 2004) Processkartläggning är en relativt billig och vanligt förekommande aktivitet inom företag. Där processer visualiseras med hjälp av symboler, linjer och ord för att visa relationen mellan aktiviteter, människor, data och slutprodukt. Exempel på processfakta är, ledtid, ställtid, tillgänglighet, antal operatörer, arbetstid, om- och dubbelarbete. (Paradiso & Cruickshank, 2007; Rother & Shook, 2004). En kartläggning visar en process alla aktiviteter och identifierar vart brister kan tänkas uppstå och är en startpunkt för förbättringsarbete. (Biazzo, 2002; Anjard, 1998) Om processen är väldokumenterad minskar upplärningskostnaden för nyanställda om nyckelpersoner skulle lämna organisationen. (Klotz et al, 2008) En process har någon form av påverkan på alla andra processer i ett företag och olika personers erfarenheter kring en process kan studeras och genom att kombinera dessa kan en kollektiv erfarenhet fastställas där de bästa egenskaperna från varje individ ingår. (Keller & Jacka, 2009; Ljungberg & Larsson, 2012) Exempelvis kan en kartläggning av ett företags inköp avslöja varför varor köps in. Vilket i sin tur kan leda till hur artiklar är designade, hur beslut fattas, etcetera. Därför är det av betydelse att definiera vart processen börjar och slutar. (Keller & Jacka, 2009) 30

Målet med att kartlägga en process är att efter analys och genomförda förbättringar standardisera processen för att säkerställa att utförandet av processen görs likadant inom hela organisationen oberoende på vem som utför den (Heinrich et al, 2009; Ljungberg & Larsson, 2012). Aktiviteter som omarbete och väntan som inte genererar värde bör reduceras eller utföras i en annan ordning. Möjligheter till automatisering och standardisering ska tas tillvara på för att reducera tidsåtgången och säkerställa ett gemensamt utförande av aktiviteten. (Harrington, 1991) En process ska innehålla så få specialfall och så lite väntetider som möjligt då konsekvenserna för det blir försämrat driv i processen samt bidrar till onödig tidsåtgång (Hill, 2005). Underlaget till processkartor införskaffas genom att intervjua personer i processen och studera den ingående (Biazzo, 2002; Anjard, 1998). Det är vanligt att processer utan anledning är implementerade på olika sätt hos avdelningar inom en organisation. Ofta är olika processer implementerade för samma eller liknande produkter, anledningen är historiska arbetsmetoder och varierande ansvarsområden lever kvar inom organisationen. (Heinrich et al, 2009) Barriärerna mellan avdelningar i en organisation försvårar identifiering av förbättringar för hela organisationen, vilket leder till suboptimering på avdelningarna (Ljungberg & Larsson, 2012). Enligt Ljungberg & Larsson (2012) kan processkartan vara utgångspunkt för identifiering och analys av eventuella problem. De föreslår fem steg för att konkretisera var och varför problem uppstår. Gå igenom processkartan från början till slut för att låta deltagare problem till processkartan. Dela in problemen i kategorier utifrån typ av problem, orsak och möjlig åtgärd. Fastställ konsekvenserna från de olika problemen. Utred orsakerna bakomliggande orsaker till problemen. Identifiera och fokusera på de viktigaste orsakerna Genom att använda dessa steg tillsammans med processkartan kan användaren komma fram till värdefulla resultat. 31

3.1.3 Tillvägagångssätt processkartläggning Paradisio & Cruickshank (2007) menar att en processkartläggning består av följande fem steg: bestämma vart processen börjar och slutar, utveckla en plan för datainsamling, intervjua berörda personer inom processen, utförande av själva processkartan och analysera och använda utformad processkarta. Vid kartläggning av nuvarande situation behövs hänsyn tas till risken för att kartlägga hur processen borde se eller hur den upplevs och istället fokusera på den nuvarande processen. Vilket kan vara svårt att skilja på och är vanligt förekommande vid en processkartläggning. (Harrington, 1991; Keller & Jacka, 2009) Det finns ett flertal sätt att dokumentera en process och det enklaste sättet är att få processen beskriven från personer som är involverande i den. (Pojasek, 2005) När en processkartläggning utförs behöver de berörda personerna i processen inte utbildas då deras uppgift är att förklara upplevda problem och förbättringsförslag. Intervjumetoden passar bäst för enklare processer med ett mindre antal aktiviteter, beslutspunkter och funktioner. (Keller & Jacka, 2009) För att skapa användbara processkartor är det av betydelse att studien utförs på en balanserad detaljerad nivå, då det kan vara förvirrande att välja vilka steg och aktiviteter som ska ingå i en processkarta. (Pojasek, 2005; Jacka & Keller, 2009) Vid intervjuer tenderar respondenter att berätta om flertalet aktiviteter där vissa inte ingår i den studerade processen. De aktiviteter som primärt ska studeras är de som adderar värde, förflyttar artiklar eller information och där förseningar sker. Syftet med intervjuer är att förstå hur processen fungerar, säkerställa insamlad information och att ta hänsyn till det när processkartan skapas. Förutom att sortera ut nyckelaktiviteter ska processkartan illustrera ledtider, metoder för informationsdelning och distribution. (Jacka & Keller, 2009) Processer utförda i kontorslandskap är speciellt svåra att identifiera eftersom de inte är lika visuella som i en tillverkningsprocess där det är lätt att följa den fysiska processen. I flertalet organisationer är inte finansiella processer formellt dokumenterade och som bäst finns det nedskrivet övergripande tillvägagångssätt för processen. De anställda som arbetar inom sådana processer förlitar sig på kunskap från utbildningar, ämnesspecifik träning, individuella färdigheter och erfarenhet för att utföra processerna. (Jacka & Keller, 2009) 32

Enligt Ljungberg & Larsson (2012) finns åtta steg för tillvägagångssätt för framtagning av processkartor. Definiera när processen börjar och slutar och vad som är syftet med processen. Ta fram processens alla aktiviteter genom brainstorming och anteckna dem. Placera aktiviteterna i rätt ordningsföljd. Slå ihop och lägg till aktiviteter. Definiera in- och utgående aktiviteter för varje aktivitet. Kontrollera att alla aktiviteter kopplas ihop via objekten. Se till att aktiviteterna är på samma detaljeringsnivå och att namnen på dessa är godtagbara. Korrigera tills processen beskrivs på ett tillfredsställande sätt. Ett vanligt misstag är att göra kartan för detaljerad, då riskerar kartläggningsprocessen att bli utdragen och kartan blir inflexibel. Fokus bör vara på vad som utförs i processen och låta användaren av processen avgöra hur detta ska utföras. (Ljungberg & Larsson, 2012) För att förstå en process behövs mer än bara en processkarta, en djupare insikt krävs om processen ska kunna förbättras och det behövs förståelse kring vilka möjligheter processen har. De möjligheter som finns inom en process är faktorer som finns tillgängliga för att uppnå det avsedda resultatet med processen. Vanligt förekommande faktorer för möjligheter är: design av arbetsflödet, teknologi, mänskliga tillgångar, riktlinjer och regler, anordnings design, motivation och mätning. Exempelvis är informationsteknologi en sådan faktor då ett informationssystem möjliggör att automatisera eller stödja ett arbetssätt. Dessa är således av betydelse vid dokumentation av en process, ingen process är optimerad förens alla faktorer agerar i harmoni med varandra (Biazzo, 2002; Jacka & Keller, 2009; Harrington, 1991; Pojasek, 2005) 3.1.4 Flödesschema Ett flödesschema är en grafisk presentation av sekvensstegen som gör en process. Det är enligt Damelio (1996) viktigt att använda sig utav många och utvecklade symboler för att schemat ska bli så användbart som möjligt. Författaren visar vidare på att många användare av flödesscheman förlitar sig på få antal symboler och att detta starkt begränsar verktygets användbarhet (Damelio, 1996). 33

Damelio (1996) betonar att det inte är varieteten av symbolerna som spelar någon större roll utan att det handlar om ifall användaren använder tillräckligt med symboler för att kunna upptäcka var slöserier, förseningar, omarbetning och liknande uppstår i processen. 3.1.5 Symboler The American Standard Institute (ANSI) har godkänt en standardisering för symboler som används vid utformning av en processkarta, se figur 12. Där formen av symbolen och texten som är skriven inuti den förklarar det aktuella steget/aktiviteten. (Gitlow et al, 1995) Figur 12: Symboler, (Gitlow et al, 1995; Rother & Shook, 2003) 34

3.1.6 Mätsystem Enligt Olhager (2013) syftar arbetsmätning till att fastställa standardtider i produktionen, vilka främst används för beläggnings- och kapacitetsplanering samt produktkalkylering. Felaktiga tider leder till fel vid uppskattning av kapacitetsbehov och resulterar i högre produktionskostnader. Enligt Olhager (2013) och Barnett (1996) kan mätningar genomföras med hjälp av exempelvis tidsstudier och frekvensstudier. 3.1.6.1 Tidsstudier Vid tidsstudier analyseras arbetet direkt när det utförs genom att fastställa tider för olika aktiviteter. De vanligaste tillämpningsområdena är om företag ur metod-, kvalitets- eller säkerhetssynpunkt vill styra operatören till ett visst tillvägagångssätt. Tidsstudier är den vanligast förekommande metoden för att bestämma standardtid för ett arbete. Observatören samlar data genom ett representativt antal mätningar och från detaljerade noteringar, för att fastställa en standardtid för arbetet. Arbetet som utförs delas upp i mindre operationssteg innan studien ska påbörjas. (Olhager, 2013) Som enligt Barnett (1996) vanligt vis bryts ner i små delar till mellan 0.25 och 0.5 minuter, för att lättare kunna känna igen delarna och underlätta värdering. Stoppur används för att mäta tiden på varje del i arbetet och medelvärdet av tiderna justeras efter prestationsbedömning med övriga operatörer och operationssteg (Olhager, 2013). Detta för att kunna utvärdera operatören och jämföra resultatet med för ett observatören känt standardutförande. (Barnett, 1996) 3.1.6.2 Frekvensstudier Ett alternativ till att göra kontinuerliga studier är att göra stickprov och se vilket operationssteg som utförs vid det specifika observationstillfället, med fördelen att det går att studera flera objekt samtidigt. Metoden är statistisk där ett stort antal av slumpmässigt ögonblickliga observationer utförs. (Olhager, 2013) Dessa förmedlar en giltig indikation av procentfördelningen mellan tiden för olika operationer under en given tidsperiod, alltså hur ofta varje operationssteg förekommer. Procentsatsen för varje process kan sedan konverteras till tidsåtgång och visa tidsåtgång för varje operation. Denna metod kan användas i olika situationer där chefer behöver underlag för beslutsfattande och kan exempelvis användas där en grupp människor eller maskiner behöver analyseras. (Barnett, 1996) Oftast används frekvensstudier för att studera kapacitetsutnyttjandet av resurser samt för att fastställa standardtider (Olhager, 2013). 35

3.2 Nulägesbeskrivning Författarna har utifrån observationer delat in materialplaneringsprocessen i tre delprocesser. Dessa definieras som arbetsprocess för materialbrister, APP samt T028. Empirin är först uppdelad som en övergripande beskrivning över de tre delprocesserna för att senare förklaras mer ingående genom nulägesbeskrivningar på de två verkstäderna OPS och OPX. Figur 13: Sammanfattande överblick av materialplaneringsprocessen Arbetsprocessen för materialbrister inleds med att systemet varje natt uppdaterar vilka artiklar som saknas eller kommer att saknas till monteringen upptill två arbetsdagar framåt i tiden. Varje morgon börjar logistikerna med att se över dessa artiklar för att undersöka när de kan vara klara för montering så att orderläggarna ska veta om och hur lång tid en order behöver försenas mot kund. Logistikerna börjar arbetet med att se i lagersystemet om artiklarna har bearbetats och slagits in i monteringslagret sedan listan uppdaterades på natten. Saknas artiklarna fortfarande söker de efter ordern i L005 (order per artikelnummer, se bilaga 5) för att se i vilken operation artiklarna ska tillverka och prioriterar körordningen efter behov. Saknas en artikel på grund av rågodsbrist eller otillräckligkapacitet kan de se om det finns andra artiklar som använder samma råmaterial där upplagda order är på större kvantitet än för närtida behov, då kan dessa order minskas så att råmaterialet kan användas till en mer akut order eller för att frigöra kapacitet. (Logistiker 2, 140303; Logistiker 3, 140303; Logistiker 4, 140304) Advanced Production Planning (APP) är ett planeringssystem som planerar bearbetningsproduktionen så att det ska finnas tillgängligt material för att starta montering av pumporder på utsatt tid för att möta leverans mot kund. APP-systemet används olika på varje verkstad och det finns ingen sammanställning på hur systemet används och om förbättringar har gjorts internt vid respektive verkstad. Planeringssystemet används för att planera bearbetningsorders per maskinadress. Systemet flyttar om och planerar körordningen för 36

artiklar efter till vilket datum de har anskaffats, om det finns orders, hur mycket tillgänglig kapacitet som finns och om det finns tillgängligt råmaterial. Systemet förutsätter att all inlagd grunddata är korrekt, APP-systemet synkas sedan mot företagets interna IT-system (IDMS) och produktionsplaneringen i L005 (Planeringsläge per tillverkningsadress, se bilaga 2). (Logistiker 2, 140303; Logistiker 4, 140304) Anskaffningen sker i MRP-systemet T028 som är en del av IDMS. I MRP-systemet visas anskaffningsförslag vilka är baserade på en fyra veckors prognos eller på kundorders, överföringsförslag vilka visar interna överföringar mellan avdelningar, anpassningsförslag visar artiklar som kan senareläggas och flyttförslag visar artiklar där behovet är tidigare än planerat. Artiklarna är uppdelade på logistikerna och de ansvarar för specifika artiklar och maskinadresser. Förslagen visar artikelnummer, ordernummer, antal, vilken verkstad som är materialplanerare (kund), start- och färdigtid (se bilaga 4). Logistikerna börjar med att anskaffa artiklar internt (PS-PS/PX-PX) till monteringslager (lager 26/lager 35) genom bearbetning av rågods från rågodslager (lager 25/lager 34), här visas även anskaffningsförslag på artiklar som berörd verkstad tillverkar åt andra verkstäder. När den interna anskaffningen är gjord påbörjas anskaffning av rågods. OPS får anskaffningsförslag mot gjuteriet (OPF) och OPX får anskaffningsförslag mot externa leverantörer. Eftersom den interna anskaffningen görs innan den externa så syns reservationer/behov av rågods på även nyligen utlagda anskaffningar även om de inte syns som ett anskaffningsförslag förens efterkommande dag då nya beräkningar har utförts. (Logistiker 2, 140303; Logistiker 3, 140303; Logistiker 4, 140304) 37

3.2.1 Nulägesbeskrivning OPS 3.2.1.1 Arbetsprocess för materialbrister Detta delkapitel beskriver delprocessen arbetsprocess för materialbrister, vilken är den första delprocessen i materialplaneringsprocessen. Figur 14: Materialplaneringsprocessen, delprocess ett OPS På OPS finns ett program som läser in brister för alla artiklar som saknas till montering eller som kommer saknas upp till två dagar framöver. Logistikerna sorterar ut artiklar som de är ansvariga för, genom att automatsortera på sina anställningsidentiteter och i vilken pumpsort artikeln ska ingå. Sedans skriver de ut ett dokument med sin personliga lista med materialbrister samt en lista där materialbristerna är sorterade per maskinadress. Den senare listan innehåller även brister där andra verkstäder är kund och tar inte hänsyn till om det är orders till semesterlager eller kundbehov. När operatörerna ser körordningen för deras maskinadress är det viktigt att de kontrollerar om det är en semester order eller inte. Därför försöker logistikerna att flytta orders som ska tillverkas (oftast kundorders) högt upp i körordningen (planeringsläge per tillverkningsadress) för att underlätta för operatörerna. (Logistiker 2, 140401; Logistiker 3, 140320) I utförandet av arbetsprocessen för materialbrister börjar logistikerna med att söka efter artikeln i lagersystemet för att se om den blivit inslagen i monteringslagret under natten, då stryks artikeln från listan och arbetet med nästa artikel påbörjas. Har artikeln inte slagits in i monteringslagret söker de efter ordern i L005 (order per artikelnummer) för att se i vilken maskinadress ordern befinner sig i, därefter öppnas L005 (planeringsläge per tillverkningsadress) för att se om ordern är startad, material och verktyg är framplockade eller om ordern är O:ad det vill säga material är knutet till ordern (se bilaga 2). En lista skickas ut automatiskt varje natt med de orders som finns inbokade för respektive 44 maskinadresser som är materialklara och kan O:as. Logistikerna planerar även om körordningen om de ser att den inte stämmer. (Logistiker 2, 140401; Logistiker 3, 140326) 38

Är en order startad eller verktyg och material framplockat så får logistikern svar på när ordern är färdig genom att titta på den aggregerade operationstiden eller prata med operatören vid rundvandring, då flera orders kan vara startade samtidigt och syns då inte i systemet vilken som körs först. Om rågodsmaterial inte är knutet till ordern görs detta om möjligt, annars söker de i rågodslager för att se om det finns material i lager (kan de ej artikelnummer utantill kontrolleras det i K012, se bilaga 1) finns det inget rågods så antecknas detta för att senare kontakta leverantör för att få uppdaterade tider och försöka få leverans snarast. Finns det rågods men det är knutet till en annan bearbetningsorder, exempelvis om det tillverkas olika varianter från ett råmaterial, går det om möjligt att minska antalet på ordern eller annullera ordern. Då O:et på en order inte kan tas bort, får logistikerna då lägga upp den annullerade ordern på nytt utan att O:a den. På så vis kan råmaterialet även täcka behovet för den mest prioriterade ordern. Lika så kan kapacitet i maskinadress frigöras genom att om möjligt sänka antalet på orders som behöver tillverkas före aktuell order, då det kan vara brist på olika orders och artiklar som körs i samma maskin. (Logistiker 2, 140401; Logistiker 3, 140326) Om det är fler brister i en maskin och en annan intern verkstad är kund är målet att leverera till bestämt datum men om det är en annan artikel som är med på listan för materialbrister som visar sig vara i skarpare behov så prioriteras den först. Till exempel om en annan verkstad lagt ut order på prognos till ett datum men finns inget behov just nu och en annan order som är planerad att tillverkas längre fram har skarpt behov så prioriteras ordern med skarpt behov. När arbetsprocessen för materialbrister är klar går logistikerna ut med utskrifter på körordning till operatörerna, vilken även uppdaterats så att operatörerna kan se på den på sina datorer. Detta görs för att APP-systemet kan ha flyttat undan den körordning som planerades manuellt föregående dag. Finns fler brister på listan informeras operatören i vilken ordning dessa ska tillverkas och operatörerna informerar logistikerna när artiklar väntas vara färdiga samt om det uppstått problem som logistikerna bör veta om då de ska meddela tider till monteringsplanerarna när artiklar finns tillgängliga för montering. (Logistiker 2, 140401; Logistiker 3, 140320) Därefter håller verkstadschefen ett dagligt möte med logistiker och monteringsplanerare där information delas gällande materialbrister, tillgänglig kapacitet samt eventuella övriga problem och vilka åtgärder som ska vidtas. De går igenom vilka artiklar som saknas och som kan komma att orsaka stillestånd i de olika monteringslinjerna. (Logistiker 3, 140320) 39

Om en pumporder skulle bli försenad meddelas orderbehandlaren som kontaktar kunden och ett nytt leveransdatum meddelas på uppskattning av den information logistikerna har angående den specifika ordern. Det kan vara svårt att uppskatta tider och logistikerna får utgå från den information som finns tillgänglig. Logistikerna har daglig kontakt med gjuteriet (OPF) angående prioriterade orders på råmaterial, när de får nya leveranstiderna uppdateras dessa i lagersystemet. Målet är att om en pumporder behöver försenas till kund ska det endast göras en gång. (Logistiker 2, 140401; Logistiker 3, 140320) När mötet är avslutat öppnar de listan för orders som kan O:as, listan används främst för att de inte ska missa någon av de 44 maskinadresserna. Logistikerna knyter råmaterial till orders som ligger en vecka framåt, eftersom osäkerheten är större på orders som är planerade att tillverkas längre fram. Finns det order på fler varianter som använder samma råmaterial får logistikerna räkna på vilken av dessa varianter som har behov först och O:a den ordern. Det kan hända att fel artiklar blir O:ade, exempelvis semesterorders då även operatörerna kan O:a orders, operatörerna är informerade att inte o:a semesterorders men det kan hända att informationen inte nått ut till alla speciellt de som arbetar nattskift. (Logistiker 3, 140403) Nedan i Tabell 1 presenteras tider för arbetsprocessen för materialbrister. Tabellen visar att i genomsnitt, vid de sex observationer som författarna utfört, är det 56 materialbrister som uppkommit. Arbetstiden med arbetsprocessen för materialbrister var då cirka 46 minuter varav nästan 12 minuter är störningsmoment i form av exempelvis att personal kommer in och pratar med logistikerna eller telefonsamtal. Nästan lika lång tid som arbetet tar med materialbristerna sitter logistikerna i möte och gör en rundvandring i produktionen där genomgång av dagens brister görs tillsammans med verkstadschefen, produktionsplanerarna samt operatörerna. Detta görs för att alla vid verkstaden ska veta vad som brister senare i produktionen. Vid rundvandringen lämnar logistikerna även lappar över vad som ska prioriteras i produktionen för att rätt orders ska bli klara. Total tid för arbetsprocessen för materialbrister blir således nästan en och en halv timme inklusive störningsmoment. 40

OPS (Tim:min:sek) Logistiker 2 Tid 1: 140401 Logistiker 2 Tid 2: 140402 Logistiker 2 Tid 3: 140403 Logistiker 3 Tid 1: 140320 Logistiker 3 Tid 2: 140326 Logistiker 3 Tid 3: 140403 Genomsnitt Antal brister 50 46 48 72 56 61 56 Arbetsprocess för materialbrister Störningsmoment arbetsprocess för materialbrister 33:22 39:00 35:34 1:00:02 55:53 53:13 46:09 7:44 13:44 10:27 12:40 17:32 7:17 11:54 Möte 21:10 26:23 17:42 33:31 31:04 17:42 25:02 Rundvandring produktion 18:11 23:18 15:43 28:31 30:04 24:22 23:29 Total tid 1:12:43 1:28:41 1:08:59 2:02:04 1:57:01 1:35:17 1:33:27 Tabell 1: Tider för arbetsprocess för materialbrister, OPS Figur 15 på nästkommande sida visar ett flödesschema över arbetsprocessen för materialbrister och beskriver dess ingående aktiviteter. 41

Beskrivning 1. Start av arbetsprocessen för materialbrister. 2. Varje natt uppdateras systemet över artiklar som saknas eller kommer att saknas för två dagar framåt. 3. Dokument av bristerna skrivs ut för att sedan hanteras manuellt av logistikerna. 4. Logistikerna söker sedan i lagersystemet för att kontrollera om artiklarna har körts efter det att bristlistan uppdaterats under natten. 5. Har artikeln körts börjar de om med nästa artikel på listan. Har den inte körts fortgår arbetet. 6. Kontroll i vilken operation artikeln ska köras härnäst och prioriterar körningen manuellt efter behov. 7. När artikeln är O:ad det vill säga godkänd att köras och material klar kan logistikern gå vidare. Är artikeln inte O:ad leder detta till ytterligare steg i processen. 8. En artikel som inte är O:ad kontrolleras i lagersystemet för att se vad som gör att den inte är O:ad. 9. Finns rågods tillgängligt så O:ar de artikeln. Finns inget rågods tillgängligt går logistikern vidare till nästa steg i processen. 10. Finns det inget råmaterial tillgängligt kontrollerar logistikern i lagersystemet om det finns andra orders som använder samma rågods som den berörda artikeln. 11. Finns det andra orders som använder samma rågods kan logistikern sänka den ordern för att kunna köra den berörda artikeln tidigare och om det inte finns rågods får logistikern kontakta leverantören. 12. En sänkning eller borttagning av order görs i produktionsplanerings-systemet L005. 13. Finns inget råmaterial i lager kontaktar logistiken leverantören för att undersöka möjlighet om tidigare leverans. 14. Efter alla processteg går logistikern ut med prioriteringslappar till maskinoperatörerna om hur de ska prioritera sin produktion för dagen. 15. Processen avslutas med ett gröna huset möte med logistiker och monteringsplanerare för att rapportera dagens monteringsbrister och uppdatera tider då artiklar väntas vara klara för montering. Figur 15: Processkarta, arbetsprocess för materialbrister OPS 42

3.2.1.2 Advanced Production Planning Detta delkapitel beskriver delprocessen APP, vilken är den andra delprocessen i materialplaneringsprocessen. Figur 16: Materialplaneringsprocessen, delprocess två OPS Systemet APP läser automatiskt in data från IDMS, vilken berör data som exempelvis färdigdatum för orders samt lagersaldo för råmaterial. Logistiker arbetar vidare i systemet genom att uppdatera kapaciteten för maskinadresser, detta genomförs med hjälp av bemanningsscheman som är gjorda av produktionsplanerarna i förväg. Sedan skapas en begränsad plan som är en automatisk beräkning av hur körplanen för produktionen kan utföras utifrån dagens tillgängliga kapacitet och nya behov som uppkommit. Utifrån detta utformas en rapport över materialbrister, bearbetning och kvantitet, det vill säga att det visar om det inte finns utlagda order för att täcka ett behov. Det kan vara att det finns behov längre fram där anskaffning inte behövt göras ännu, eller om det är nya artiklar som inte har någon som är ansvarig för anskaffningen. Finns sådana artiklar utses en ansvarig som skapar parametrar och ansvarar för anskaffning och tekniker kontaktas för att skapa operationsregister för artikeln. (Logistiker 2, 140402) Logistikern skapar sedan en begränsad plan med intern synkronisering, det vill säga APP synkroniserar automatiskt råmaterial och monteringsorder med varandra för att göra en optimal körplan. För körplanen senare skall kunna presenteras publicerar logistiker körplanen. Vidare skapas en begränsad plan så tätt som möjligt, detta för att visa om det finns ledig kapacitet. Finns det ledig kapacitet tidigareläggs bearbetningsorders för att fylla tomrummet. Varningar kan uppstå för att en bearbetningsorder kan planeras in i nästkommande operation innan den är körd i tidigare operation, eftersom maskinadresserna synkroniseras var för sig. De får då ändra status från låst till öppen för att dessa varnade orders ska anpassas. 43

En omplanering görs när varningarna har låsts upp och orders är flyttbara. Sedan skapas en begränsad plan så tätt som möjligt igen, detta sker för att processen ska upprepas tills inga larm finns. Därefter låser logistikern orders som finns tre dagar framåt, de orders som finns i låsningen och ytterligare fem dagar framåt synkroniseras ihop för att produceras tillsammans med liknande artiklar, även kallad familjekörning där information läses in från ett Exceldokument. Detta dokument har inte blivit uppdaterat på länge, dock har logistiker och operatörer bra insikt över hur dessa ska tillverkas och planer kan läggas manuellt och låsas för inte automatiskt ändras. (Logistiker 3, 140303) Logistiker kontrollerar monteringsorders efter de låsta dagarna eftersom de har tre dagars reservationstid från det att materialet ska vara inslaget i monteringslager till dess att montering skall påbörjas. Aktuella orders med verklig brist är då de som är mer än två dagar sena. Logistikerna kan spendera flera timmars arbete med att gå igenom 200-400 pumporders som programmet vill försena. Eftersom systemet räknar med att det tar en dag att påbörja en order för nästkommande maskinadress och att ordern behöver vara färdigbearbetad innan montering kan påbörjas. Tror systemet att det tar längre tid att påbörja nästa operation än vad det gör i verkligheten, då behövs varje orderrad och artikelnummer kontrolleras för vad som gör att de är försenade och åtgärder vidtas. I verkligheten kan nästa operation och montering påbörjas när första pallen är körd i en maskinadress genom att delleverera ordern, det är då de arbetar in den tiden som systemet inte tar med i beräkningarna. Dessutom är det planerat att monteringen behöver en vecka för att montera en order när det i verkligheten vid prioritering kan göras på en dag. Arbetar logistikerna på det viset får de ut en lista med verkligt försenade orders, likt den bristlistan som de arbetar med idag. Därför exporteras inte dessa försenade monteringsorders som systemet vill försena tillbaka till IDMS-systemet då ordern oftast hinner färdigställas ändå. Detta är en av fördelarna med att ha bearbetning och montering i samma lokaler, är det en artikel som bearbetas externt så är det svårare att få delleveranser, men det kan lösas med budbil vid akuta situationer. (Logistiker 2, 140401) Automatisk omplanering sker efter nya ändringar och den nya planeringen skickas tillbaka till IDMS för att sedan publiceras och det tar ungefär fem minuter för systemet att uppdatera tider och körplaner. Detta sker för att inga negativa tider ska visas i IDMS-systemet. Mycket av tiden för att gå igenom systemet är väntetider av inläsning av data samt att omplanera körningar. (Logistiker 2, 140303) 44

När OPS tillverkar en artikel till andra verkstäder tar inte APP-systemet hänsyn till dessa och flyttar undan dem, de finns inte heller med på bristlistan, logistikerna behöver gå in och ändra körordning på dessa manuellt i L005 och ofta körs de tillsammans med artiklar i samma familj när behov även finns till OPS. Finns det behov av samma artikel upp till fem dagar framåt i tiden är det sagt att operatörerna kan samköra dessa orders för att spara riggtid framöver. (Logistiker 3, 140303) Artiklar är inte knutna till specifika monteringsorders för att OPS ska kunna montera de orders som är mest prioriterade. Det händer att de har räknat med att artiklar ska finnas tillgängliga men att de har använts till en annan monteringsorder, orsaker kan vara kassation, etcetera. Det är först den närmaste veckan som logistikerna har verklig koll på vilka artiklar som behöver tillverkas. De skulle vilja att APP-systemet inte flyttade fram bearbetningsorders långt in i framtiden för att det är först där kapacitet finns tillgänglig. Det hade då varit lättare att upptäcka bearbetningsorders innan de uppkommer som en brist och ökat möjligheterna för tillverkning på utsatt tid. Eftersom kapacitetsbehovet ändras från vecka till vecka har logistikerna på OPS möten varje måndag med produktionsledaren för att gå igenom bemanning och kapacitetstillgänglighet för att vidta nödvändiga åtgärder. (Logistiker 2, 140401) Figur 17 visar beläggningsgrad per maskinadress och färgindikeringarna visualiserar kapacitetstillgänglighet där blått betyder att orders kommer levereras i förtid, grönt att orders levereras just in time (på utsatt tid) och rött att order kommer bli försenade då beläggningen är högre än tillgänglig kapacitet. Färgen visar hur stor del av utlagda orders som vid tidpunkten kommer att levereras på utsatt tid. Även om en maskinadress är helt röd så går det att planera om så att orders kan tillverkas i tid men det krävs manuellt arbete. Samma gäller för de andra färgindikeringarna, en order som ser ut att bli tillverkad på utsatt tid kan senare komma att försenas av olika anledningar. Väljs fliken obegränsad kapacitet så visas hur mycket kapacitet som skulle behövas för att leverera alla bearbetningsorders i rätt tid. De flesta operatörerna har kunskap att manövrera minst två olika maskiner och bemanning flyttas till där behovet är som störst. Om det finns behov av att frigöra kapacitet i en maskinadress eller av någon annan anledning behöva flytta tillverkning av en artikel till en annan maskin som är b-alternativ för den 45

artikeln, vill APP-systemet flytta tillbaka artikeln till a-alternativet. Vilket leder till dubbelarbete när artiklar behöver flyttas tillbaka manuellt. APP-systemet utgår från inlagd kapacitetstillgänglighet och räknar hela timmar och kan inte ta hänsyn till oväntad ställtid som när det saknas personal på grund av sjukdom, maskinerna går sönder, inkörning av nya artiklar och andra planerade eller oplanerade stopp som inte är inlagda i systemet. (Logistiker 2, 140401) Figur 17: Beläggningsgrad per maskinadress OPS Systemet flyttar orders efter planerat färdigdatum och tar inte hänsyn till om behovet är en skarporder eller en lagerorder. Samt om det finns fler orders med närliggande behov händer det att systemet bara flyttar fram en order fast behov finns att köra två orders. Det bidrar till att logistikerna manuellt ändrar körordningen i varje maskinadress (L005) efter hur de vill köra och så att operatörerna ska se det på sina skärmar. (Logistiker 2, 140403) 46

När APP-systemet sedan körs så flyttar den om körordningen igen och logistikerna får återigen flytta fram de orders som ska tillverkas så att operatörerna som arbetar kvällar och nätter kan se körordningen. Det är ett arbete som tar ungefär en timme sammanlagt att ändra för de 44 olika maskinadresserna. (Logistiker 2, 140403) Maskinparken består av både äldre och nyare maskiner, i de äldre maskinerna behöver artiklarna tillverkas i flera olika tempon för att bli färdigställda medans i de nyare kan de tillverkas i ett tempo och då går det betydligt fortare. När behovet överstiger kapaciteten och orders planeras in först när ledig kapacitet finns blir ordern försenad i systemet. Vid sådana tillfällen uppstår behov av att köra mindre partistorlekar och konsekvenserna blir ökade riggtider. Vid behov försöker OPS att köra ikapp släpande orders genom att arbeta övertid på helger men oftast är sådan övertid behövlig för att hinna med det som skulle tillverkats under veckodagarna och släp är svårt att arbeta ikapp. (Logistiker 2, 140403) För vissa maskinadresser har en operatör ansvaret för flera maskiner samtidigt, så kallad flermaskinskörning. Är efterfrågan på artiklar som körs i dessa maskiner stor blir det en kapacitetsbegränsning då de kan få svårt att hinna med att rigga om och köra maskinerna samtidigt. Eftersom de flesta maskinerna kan riggas om och laddas medans andra artiklar körs så försöker de planera så att artiklar med lite längre bearbetningstid körs även om det i vissa fall inte är tillräckligt. Tiderna som då visas för när orders ska vara färdigställda kan vara felaktiga och logistikerna kan tro att orders kommer bli klara en viss tid men som inte blir det. (Logistiker 3, 140403) Nedan i tabell 2 presenteras tiden för arbetet i APP-systemet, där den genomsnittliga tiden är närmare en timme varav störningsmoment utgör cirka 13 minuter av tiden i form av telefonsamtal, e-mail konversationer och att personal kommer till kontoret för att få eller ge information. OPS (tim:min:sek) Logistiker 2 Tid 2: 140402 Logistiker 2 Tid 3: 140403 Logistiker 3 Tid 2: 140326 Genomsnitt APP 39:33 33:36 1:41:56 58:22 Störningsmoment APP Tabell 2: Tider för APP, OPS 2:45 00:00 35:47 13:12 Figur 18 på nästkommande sida visar ett flödesschema över delsprocessen APP och beskriver dess ingående aktiviteter. 47

Beskrivning 1. Start av processen APP 2. Data läses in från databasen. 3. Gör redan kända kapacitetsjusteringar - uppdaterar kapacitet efter bemanning. 4. Skapar begränsad plan - beräkning av körplan 5. Under natten när systemet uppdateras uppstår eventuella larm. Vilka kan bero på att en maskinadress eller flöde för en artikel inte finns upplagd i systemet. Finns inga larm fortgår processen till 6b. 6a. Finns inget operationsregister tillkallas tekniker för att skapa ett. 6b. Rapport (materialbrister, bearbetning, kvantitet) 7. Skapa begränsad plan med intern synkroniserig - synkroniserar automatiskt råmaterial och monteringsorder med varandra. 8. Publicera plan efter intern synkronisering. 9. Begränsad plan så tätt som möjligt - Om det finns ledig kapacitet så tidigareläggs bearbetningsorders för att fylla tomrum. 10. Omplanera efter ändring 1. 11. Automatisk familjegruppering framåtsynkronisering i närtid så att liknande artiklar körs samtidigt. 12. Rapport lås och bakåt planera ej låsta order. 13. Kontrollera alla försenade pumporder - Orders med verklig brist är då de som är mer än två dagar sena. 14. Omplanera efter ändringar 2 - Automatisk omplanering efter nya ändringar Figur 18: Processkarta, APP OPS 15. Skicka tillbaka plan till server - Planeringen skickas tillbaka till IDMS. Planen publiceras, tider och körplaner uppdateras och inga negativa tider visas i IDMS. 48

3.2.1.3 T028 Detta delkapitel beskriver delprocessen T028, vilken är den tredje och sista delprocessen i materialplaneringsprocessen. Figur 19: Materialplaneringsprocessen, delprocess tre OPS Logistikerna sorterar ut anskaffningsförslagen i ordning efter artikelnummer och arbetar sedan igenom dem uppifrån och ner för att underlätta att visuellt se om det finns fler än ett förslag på samma artikelnummer. En sökning görs på artikelnummer i L002, för att se hur förbrukningen har varit det senaste året (se bilaga 6). Det görs för att en artikel kan vara kundorderstyrd och är då kvantitetsbehovet på exempelvis två stycken så kanske förbrukningen är exempelvis 30 stycken per år. Istället för att tillverka två artiklar så tillverkas fyra artiklar samtidigt för att spara tid till framtida ställtider och försäkra sig från kassationer. Det vill säga att anskaffningsförslaget ändras till det antal som logistikerna känner är optimalt för just den artikeln och en uppdatering av parametrarna sker. (Logistiker 3, 140205) Lagersystemet L002 (reservationer per artikelnummer, se bilaga 3) öppnas och en sökning görs på artikelnumret i monteringslagret för att se saldot, in- och utgående reservationer samt för att göra en snabb räkning över när brist kan tänkas uppstå för artikeln med hänsyn till förbrukning. För att se om råmaterial finns i rågodslager görs en sökning på artikelnumret i lagersystemet L002 där visas saldo och existerande in- och ut reservationer. Logistikerna har god artikelkännedom och behöver sällan söka upp information men vet de inte artikelnummer på rågods så kan de ta reda på det genom att söka i K012. Sedan tas beslut om vilken kvantitet och till vilket datum ordern ska anskaffas. Finns det redan en order på samma artikel utlagd och det nya behovet är i närtid öppnas L005 för att höja existerande order istället för att lägga ut en ny och behöva behandla ytterligare en order. (Logistiker 3, 140320) 49

Annullering, uppläggning och ändringar av redan utlagda orders görs kontinuerligt när det upptäcks och det är inte ovanligt att order behöver sänkas för att OPS inte fått in allt råmaterial på utsatt tid. Logistikerna analyserar anskaffningsförslagen var och en för sig och väntar med att anskaffa vissa artiklar då de vet att maskinerna de körs i är fullbelagda, hade dessa lagts ut hade det triggat rågodsanskaffningen och eventuellt bidragit till att rågods anskaffas onödigt tidigt. Vilket kan generera onödigt lager och felprioriterade orders för leverantören samt onödigt arbete för logistikerna att upptäcka det när anskaffningen körs mot gjuteriet (PS-GJ). Finns det behov av att köra en variant av en artikel som använder samma råmaterial så lägger de ofta ut orders på de andra varianterna, då de vet att det kommer finnas behov av dessa inom snar framtid. På så vis sparas riggtid när behovet skulle uppstå för dessa. (Logistiker 2, 140401; Logistiker 3, 140320) När den interna anskaffningen inom avdelningen är slutförd görs den externanskaffning mot gjuteriet (PS-GJ). Finns då ett anskaffningsförslag på en artikel som de anskaffat vid den interna anskaffningen inom avdelningen (PS-PS) syns reservationen i lagersystemet på rågodslagret och reservationen tas med i beräkningen när anskaffningen görs. Ledtiderna från gjuteriet (OPF) varierar beroende på vilken detalj som beställs. Finns detaljen i lager kan det göras en överföring samma dag och är det en detalj med flera produktionssteg kan ledtiden vara flera veckor lång. Enligt verkstadschefen (140415) är servicegraden från OPF cirka 80 %, vilket är en bidragande orsak till de materialbrister som finns på OPS. När logistikerna ska anskaffa rågods och ser att det redan finns lagda beställningar för att täcka det närtidsbehovet så lägger de inte ut nya förens de verkligen behövs för att täcka det framtida prognostiserade behovet, då de vet att OPF är fullbelagda (Logistiker 3, 140403). Det går att ha automatisk materialanskaffning i T028 och logistikerna tillämpar det på frekventa artiklar vilket motsvarar 5-15% av anskaffningsförslagen. För andra artiklar som inte produceras lika ofta eller som görs i fler olika varianter tycker logistikerna att det är bättre om de kan planera så att de kan köra artiklar tillsammans med de i samma produkt familj samt att det genererar bättre anskaffningsförslag till leverantörer. Hade mer kapacitet funnits i tillverkningsadresserna hade de kunnat använda automatisk anskaffning på fler artiklar. (Logistiker 2, 140403; Logistiker 3, 140403) 50

Ska OPS bearbeta en artikel till andra verkstäder får de upp anskaffningsförslag eller överföringsförslag på det antal som deras logistiker beställt när de har kört sin T028 mot OPS, exempelvis PX-PS (OPX mot OPS). Är det små kvantiteter kan de ändra anskaffningsförslag till överföringar om de har artikeln på lager eller kommer tillverka artikeln till dess den andra verkstaden behöver den. Oftast tittar logistikerna på reservationer i den beställande verkstadens lager för att se om det är ett verkligt behov, om säkerhetslager ska finnas eller om det är på prognos och om prognosen verkar rimlig jämfört mot historisk förbrukning innan en anskaffning eller överföring bekräftas. Oftast tillverkas artiklar till andra verkstäder i samband med att behov finns för den egna avdelningen. Avdelningarna kan komma överens om hur artiklarna ska vara kodade i K012 och kan koda så att anskaffningen alltid ska ske på överföring från levererande avdelningen. Olika parametrar styr hur artiklar ska anskaffas och dessa parametrar behöver uppdateras och läggas till manuellt vid införandet av nya artiklar och varianter. (Logistiker 3, 140403) När det uppstår ett behov av reservdelar kommer orders ofta in på kort ledtid, detta kan orsaka problem om det är lågfrekventa artiklar som inte finns på lager och som har lång ledtid/åtkomsttid. Det går att se den kvantitet som brukar anskaffas och oftast anskaffas artiklar efter fulla lastpallar eller efter en multipel, som exempelvis bestäms av antalet artiklar som samtidigt kan tillverkas på en palett i en tillverkningsadress. För att förtydliga om ett anskaffningsförslag har fel kvantitet är artikelnumret rödmarkerat och i K012 kan de se vilken multipel som gäller. Skulle det vara bråttom med en artikel för montering som inte finns på lager och denna körs frekvent kan de se om den finns hos en annan avdelning och lägga ut en manuell överföringsorder. (Logistiker 2, 140401) I tabell 3 presenteras antalet anskaffningsförslag och tiden för att utföra anskaffningen i T028. I genomsnitt vid de fyra observationerna var det 99 anskaffningsförslag vid den interna anskaffningen (PS-PS) och 66 anskaffningsförslag vid den externa anskaffningen (PS-GJ). Den genomsnittliga tiden för intern anskaffning är en och en halv timme varav nästan 20 minuter är störningsmoment i form av exempelvis telefonsamtal, e-mail konversationer och personer som besökte logistikerna på kontoret. Den externa anskaffningens genomsnittstid för de 66 anskaffningsförslagen är cirka 50 minuter varav cirka 9 minuter utgjordes utav störningsmoment. 51

OPS (tim:min:sek) Logistiker 2 Tid 1: 140401 Logistiker 2 Tid 3: 140403 Logistiker 3 Tid 1: 140320 Logistiker 3 Tid 3: 140403 Genomsnitt Antal Anskaffningsförslag PS-PS Antal Anskaffningsförslag PS-GJ 75 110 100 110 99 18 31 40 108 49 T028 PS 58:33 1:46:23 1:47:31 1:25:12 1:30:39 T028 GJ 6:26 16:16 1:38:26 1:15:46 49:14 Störningsmoment T028 PS-PS 15:33 28:25 17:00 16:26 19:21 Störningsmoment T028 PS-GJ Tabell 3: Tider för T028, OPS 00:00 00:33 22:33 15:14 9:35 Figur 20 på nästkommande sida visar ett flödesschema över delsprocessen T028 och beskriver dess ingående aktiviteter. 52

Beskrivning 1. Start av processen T028. 2. Varje natt uppdateras anskaffningsförslagen och presenteras i T028 som är en del av företagets interna IT-system IDMS. 3. Logistikerna tar ett beslut om vilken typ av förslag de vill hantera. I detta fall är det anskaffningsförslag som hanteras. 4. I L002 kontrollerar logistikern hur förbrukningen har varit den senaste tiden för att säkerställa att anskaffningsförslaget inte är missvisande. 5. För att sedan se saldo i berörda lager söker logistikern i L002 för och ser existerande inoch ut reservationer. 6. Beslut fattas om anskaffning är nödvändig. Är den inte nödvändig börjar de om med nästa artkel i L002 annars fortgår processen. 7. Är en anskaffning nödvändig kontrolleras råmaterialets artikelnummer i K012. 8. När artikelnummer är känt kontrolleras saldo för råmaterial i L002 (lager 25). 9. Beslut fattas beroende på om och hur mycket råmaterial som finns hemma av artikeln. Finns det eller finns det inte anskaffas ordern. Finns det inte blir nästa blir steg att kontakta leverantören. 10. Finns det lite råmaterial i lager kontrollerar logistikern detta i L002 för att se var reservationer av råmaterial finns. Figur 20: Processkarta, T028 OPS 11. L005 öppnas för att planera om körningen och eventuellt frigöra rågods från annan order och för tillfället vänta med anskaffning. 12. Processen avslutas med att logistikern anskaffar artikel. 53

3.2.2 Nulägesbeskrivning OPX 3.2.2.1 Arbetsprocess för materialbrister Detta delkapitel beskriver delprocessen arbetsprocess för materialbrister, vilken är den första delprocessen i materialplaneringsprocessen. Figur 21: Materialplaneringsprocessen, delprocess ett OPX Likt som vid OPS utför Logistiker 4 på OPX varje morgon arbetsprocessen för materialbrister för artiklar som ska vara färdiga två dagar framöver. På OPX används en Excel-fil som med färgkod visar vilka artiklar som är eller är på väg att bli försenade. Gul färgkod indikerar att artikeln kommer brista nästkommande dag och orangefärgkod att brist uppstår först om två dagar. (Logistiker 4, 140304) Logistiker 4 kontrollerar sedan de olika maskinadresserna för att se om artikeln är startad och i vilken maskinadress artikeln ska tillverkas. Är artikeln inte startad görs en kontroll om material finns tillgängligt för att starta operationen, om så är fallet prioriteras artikeln och finns senare med på den körlista som delas ut till respektive maskinadress klockan åtta på morgonen. Finns det inget material görs en kontroll i L002 när det är beräknat att levereras och finns förseningar kontaktas berörd leverantör. (Logistiker 4, 140304) Flera gånger, dagligen, kontrollerar Logistiker 4 och ser om det har kommit in nytt material till lager 34 för att se om det är möjligt att O:a en order (knyta material till en specifik order). Detta indikerar också för operatörerna i produktionen att ordern är godkänd för tillverkning i ordningsföljd om allt på bristlistan är bearbetat. Lager 35 ses över samtidigt för att se om orders blivit klara och kan strykas från bristlistan. (Logistiker 4, 140318) Även för OPX behöver logistikern annullera, lägga upp och ändra orders för att anpassa produktionen efter de förutsättningar som finns. För att personalen ska vara uppdaterade och säkerställa att information delas på verkstaden är nästa steg i arbetet med materialbrister när verkstadschefen håller i morgonmöte. 54

Där dagens eventuella brister och kvalitetsproblem tas upp och åtgärder diskuteras, det vill säga om det är någon artikel som är felaktig, maskin som är trasig eller sjukdomsbortfall i personalen. I tabell 4 nedan presenteras antalet brister och tiden för arbetsprocessen med materialbrister. Tabellen visar att Logistiker 4 i genomsnitt har 10 materialbrister och spenderar i genomsnitt 19 minuter för arbetet med dessa varav 18 sekunder utgör tiden för störningsmoment. En rundvandring i produktionen ingår även där Logistiker 4 och produktionsledaren går ut med körordningslappar till operatörerna. De vet då hur de ska prioritera dagens körningar så att rätt orders blir tillverkade, rundvandringen tar nästan 27 minuter. Efter det hålls ett möte med verkstadschefen som tar i genomsnitt nio minuter där en genomgång sker av dagens brister för att produktionen ska kunna planeras så effektivt som möjligt. Den totala tiden för arbetsprocessen för materialbrister är cirka 55 minuter. OPX (tim:min:sek) Logistiker 4 Tid 1: 140318 Logistiker 4 Tid 2: 140324 Logistiker 4 Tid 3: 140331 Genomsnitt Antal brister 7 13 10 10 Arbetsprocess för materialbrister Störningsmoment arbetsprocess för materialbrister 27:51 14:14 15:37 19:14 00:53 00:00 00:00 00:18 Möte 11:40 5:42 10:39 9:19 Rundvandring produktion 32:04 14:46 33:20 26:50 Total tid 1:11:34 34:42 59:36 55:17 Tabell 4: Tider för arbetsprocess för materialbrister, OPX Figur 22 på nästkommande sida visar ett flödesschema över delsprocessen arbetsprocess för materialbrister och beskriver dess ingående aktiviteter. 55

Beskrivning 1. Start av arbetsprocessen för materialbrister. 2. Varje natt uppdateras systemet över artiklar som saknas eller kommer att saknas för två dagar framåt. 3. Excell-dokument av bristerna öppnas och anteckningar görs direkt i excell. 4. Logistikerna söker sedan i lagersystemet för att kontrollera om artiklarna har körts efter det att bristlistan uppdaterats under natten. 5. Har artikeln körts börjar de om med nästa artikel på listan. Har den inte körts fortgår arbetet. 6. Kontroll i vilken operation artikeln ska köras härnäst och prioriterar körningen efter behov. 7. När artikeln är O:ad det vill säga godkänd att köras och är material klar kan logistikern gå vidare. Är artikeln inte O:ad leder detta till ytterligare steg i processen. 8. En artikel som inte är O:ad kontrolleras i lagersystemet för att se vad som gör att den inte är O:ad. 9. Finns rågods tillgängligt så O:ar de artikeln. Finns inget rågods tillgängligt går logistikern vidare till ytterligare steg i processen. 10. Finns det inget råmaterial tillgängligt kontrollerar logistikern i lagersystemet om det finns andra orders som använder samma rågods som den berörda artikeln. 11. Finns det andra orders som använder samma rågods kan logistikern sänka den ordern för att kunna köra den berörda artikeln tidigare och om det inte finns rågods får logistikern kontakta leverantören. 12. En sänkning eller borttagning av order görs i produktionsplanerings-systemet L005. 13. Finns inget råmaterial i lager kontaktar logistiken leverantören för att undersöka möjlighet om tidigare leverans. 14. Efter alla processteg går logistikern ut med prioriteringslappar till maskinoperatörerna om hur de ska prioritera sin produktion för dagen. 15. Processen avslutas med ett gröna huset möte med logistiker och planerare för att rapportera dagens eventuella brister och uppdatera tider då artiklar väntas vara klara för montering. Figur 22: Processkarta, arbetsprocess för materialbrister OPX 56

3.2.2.2 Advanced Production Planning Detta delkapitel beskriver på delprocessen APP, vilken är den andra delprocessen i materialplaneringsprocessen. Figur 23: Materialplaneringsprocessen, delprocess två OPX Delprocessen börjar med att läsa in ny data till APP-systemet. Efter genomkörning av data kan det förekomma larm som systemet varnar om, ett larm kan vara om en maskinadress eller flödet för en artikel inte finns upplagt. Skulle larm uppkomma behöver logistiker 4 åtgärda larmet genom att koda artikeln eller kontakta en tekniker för att lägga in ett operationsregister i systemet. Sedan skapar logistikern en begränsad plan så att inga orders finns i dåtid. Efter den begränsade planen är gjord låser logistikern upp orders för att göra dem flyttbara. En flyttbar order kan då synkroniseras, till exempel synkroniseras axelenheter mot axlar, detta för att rätt axlar ska finnas tillgängliga för montering av axelenheten. (Logistiker 4, 140304) Vidare kontrolleras om några orders befinner sig hos extern operatör även kallat utlego. Därefter ses beläggningen över för respektive maskinadress, för att identifiera kapacitetsluckor och de att eventuella luckorna fylls upp. Sedan tas en bristlista fram och eventuella brister synkroniseras mot montering. Efter genomgång av bristlista låser logistikern körordningen och visar därmed att den är klar och skickar tillbaka data till IDMS-systemet. Ofta är OPX före körschemat och är klara med en order innan de behöver. Figur 24 visar beläggningsgrad per maskinadress för OPX och det kan utläsas att kapaciteten är anpassad efter beläggningsgraden. En dag i veckan går Logistiker 4 och produktionsledaren igenom bemanning för nästkommande vecka och bestämmer bemanningen och därmed kapaciteten i maskinadresserna beroende på hur behovet ser ut. (Logistiker 4, 140304) 57

Figur 24: Beläggningsgrad per maskinadress OPX Nedan i tabell 5 presenteras tiden för arbetet med APP-systemet. På OPX tar det nästan 10 minuter att arbeta med systemet APP varav 17 sekunder i genomsnitt är störningsmoment där störningsmomentet i detta fall utgjordes av en liten bugg i systemet. OPX (tim:min:sek) Logistiker 4 Tid 1: 140318 Logistiker 4 Tid 2: 140324 Logistiker 4 Tid 3: 140331 Genomsnitt APP 11:38 09:12 06:23 09:40 Störningsmoment APP 00:00 00:52 00:00 00:17 Tabell 5: Tider för APP, OPX Figur 25 på nästkommande sida visar ett flödesschema över delsprocessen APP och beskriver dess ingående aktiviteter. 58

Beskrivning 1. Start av processen APP 2. Data läses in från databasen. 3. Under natten uppdateras systemet och eventuella larm uppkommer bland artiklarna. Uppkommer inga larm kan logistikern gå vidare till 4b. 4a. Uppkommer larm beror detta på att en maskinadress eller flöde för en artikel inte finns upplagd i systemet och därför känner inte systemet igen detta och en tekniker måste kontaktas för att åtgärda problemet. 4b. Vidare i processen skapas en begränsad plan så att inga orders ska finnas kvar i dåtid samt låser upp alla orders så att de blir flyttbara. Även en synkronisering av axelenheter mot axlar sker så att rätt axlar kommer tillverkas och finnas tillgängliga för montering. 5. Här kontrolleras det om det finns några orders hos extern operatör. 6. Beläggning kontrolleras för att se om eventuella luckor finns och om dessa kan fyllas upp. 7. En bristlista tas fram och eventuella brister synkroniseras mot montering. 8. Omplanering efter ändringar Automatisk omplanering efter ändringar. 9. Processen avslutas genom att logistikern skickar tillbaka data till IDMS-systemet. Figur 25: Processkarta, APP OPX 59

3.2.2.3 T028 OPX Detta delkapitel beskriver delprocessen T028, vilken är den tredje och sista delprocessen i materialplaneringsprocessen. Figur 26: Materialplaneringsprocessen, delprocess tre OPX När logistiker 4 på OPX går igenom anskaffningsförslagen i T028 börjas det likt vid OPS med de interna anskaffningarna (PX - PX). En filtrering görs så att endast anskaffningsförslagen visas och anskaffningsförslagen på axel- och rotorenheter behandlas först. Detta för att sedan gå vidare med anskaffningsförslagen på de enskilda artiklarna som ingår i dessa enheter och då kunna se nyligen gjorda reservationer för artiklarna. För varje anskaffningsförslag görs en kontroll av saldo, reservationer och förbrukning av Lager 35 (monteringslager), för att se om berörda anskaffningsförslag är korrekta och verkligt behov finns. Oftast försöker OPX leverera det som andra verkstäder önskar eftersom logistiker på andra avdelningar har lagt beställningarna. För att se vilka artiklar som ingår i en enhet eller vad rågodset har för artikelnummer görs en sökning i BOM-systemet K012. (Logistiker 4, 140304) Därefter görs en kontroll i lager 34 (rågodslager) för att se om material finns i lager för att tillverka artikeln. Har OPX inte tillräckligt med råmaterial i lager 34 för att tillverka efterfrågad kvantitet till önskat datum kan de se över om det finns redan lagda orders som kan sänkas eller flyttas för att istället använda det råmaterialet för att täcka det verkliga behovet för de olika orderna. Det är bättre att frångå multiplar och standard kvantiteter än att inte leverera något alls. Genom att arbeta på detta sätt kan de minska kapacitetsbehovet tillfälligt och slippa jaga leverantörerna i onödan. Nya beräkningar görs då om av systemet till nästkommande dag och råmaterialet har då, om prioriteringarna gjorts rätt hunnit anlända till dess att produktionen för de nya orderna ska börja tillverkas. (Logistiker 4, 140304) 60

Finns det två anskaffningsförslag på samma artikel kan det hända att ett förslag är på negativ tid då väntar Logistiker 4 med att lägga ut den negativa ordern till dess att anskaffningsförslaget uppkommer dagen efter igen. Förslaget är då omräknad med ny kvantitet och datum efter behov, då hänsyn tagits till den andra utlagda anskaffningen. Logistiker 4 har automatgodkännande på en del axelenheter, speciellt de som tillverkas på deras nyaste lina, men när det gäller axlarna vill Logistiker 4 ha kontroll ifall att det skulle uppstå oväntade volymer. (Logistiker 4, 140304) När den interna anskaffningen är slutförd görs anskaffning av material från externa leverantörer (PX - IK). På axlarna är det två veckors ledtid och på rotorerna är det fyra till sex veckors ledtid. Leverantörerna har varit samma under en längre period och leverantörerna på axlarna är näst intill 100 % på sina leveranser. Axlarna anskaffas lokalt från Ljungby och leverans sker två gånger i veckan, skulle något problem inträffa går det snabbt att lösa. Endast ett fåtal beställningar görs av de anskaffningsförslag som finns varje dag i T028 då Logistiker 4 bara försöker att ha ett parti på ingående för varje artikel samtidigt. Rotorerna anskaffas från England, Italien och Frankrike och även vid dessa leveranser är det inga större avvikelser. Dock behövs lite större marginaler vid anskaffning för att säkerställa att de finns tillgängliga vid behov eftersom ledtiden är längre. OPX har tio frekventa artiklar vars lager är leverantörsstyrda och dessa artiklar har endast en dags leveranstid, vilket gör att de inte behöver anskaffas förrän en dag innan behov uppstår. När det rutinmässiga arbetet är slutfört, stämmer Logistiker 4 av med leverantörer om något material behövs tidigare. (Logistiker 4, 140304) I tabell 6 nedan presenteras antalet anskaffningsförslag och tiden för intern och extern anskaffning vid verkstaden OPX. Observationerna visar att det tar cirka 18 minuter i genomsnitt för att arbeta med de 52 anskaffningsförslag som den interna anskaffningen (PX- PX) föreslagit varav nästan en minut är störningsmoment i form av e-mail konversationer. Den externa anskaffningen (PX-IK) bestod i genomsnitt utav 98 anskaffningsförslag med en arbetstid om nästan 16 minuter utan störningsmoment. 61

OPX (tim:min:sek) Logistiker 4 Tid 1: 140318 Logistiker 4 Tid 2: 140324 Logistiker 4 Tid 3: 140331 Genomsnitt Antal Anskaffningsförslag PX-PX Antal Anskaffningsförslag PX-IK 51 62 42 52 81 111 101 98 T028 PX-PX 22:09 16:23 16:19 18:17 T028 PX-IK 11:00 18:02 18:32 15:52 Störningsmoment T028 PX-PX 1:52 00:00 00:49 00:54 Störningsmoment T028 PX-IK Tabell 6: Tider för T028, OPX 00:00 00:00 00:00 00:00 I figur 27 på nästkommande sida presenteras arbetsprocessen för materialanskaffningen i MRP-systemet T028. 62

Beskrivning 1. Start av processen T028. 2. Varje natt uppdateras anskaffningsförslagen och presenteras i T028 som är en del av företagets interna IT-system IDMS 3. Logistikerna tar ett beslut om vilken typ av förslag de vill hantera. I detta fall är det anskaffningsförslag som hanteras. 4. I L002 kontrollerar logistikern hur förbrukningen har varit den senaste tiden för att säkerställa att anskaffningsförslaget inte är missvisande. 5. För att sedan se saldo i berörda lager söker logistikern i L002 för och ser existerande inoch ut reservationer. 6. Beslut fattas om anskaffning är nödvändig. Är den inte nödvändig börjar de om med nästa artkel i L002 annars fortgår processen. 7. Är en anskaffning nödvändig kontrolleras råmaterialets artikelnummer i K012. 8. När artikelnummer är känt tittar logistikern i L002(lager 25) för att kontrollera hur mycket råmaterial som finns i lager. 9. Beslut fattas beroende på om och hur mycket råmaterial som finns hemma av artikeln. Finns det eller finns det inte anskaffas ordern. Finns det inte blir nästa blir steg att kontakta leverantören. Figur 27: Processkarta, T028 OPX 10. Finns det lite råmaterial i lager kontrollerar logistikern detta i L002 för att se var reservationer av råmaterial finns. 11. L005 öppnas för att planera om körningen och eventuellt frigöra rågods från annan order och för tillfället vänta med anskaffning. 12. Processen avslutas med att logistikern anskaffar artikeln. 63

3.3 Nulägesanalys Figur 28: Kapitlets analysmodell 3.3.1 Analys processkartläggning Processers mål är att tillfredsställa interna och externa behov med minsta möjliga resursåtgång. Processer är komplexa och innehåller ofta oidentifierade och ickevärdeaktiviteter. Därför bör processer ofta utvärderas för att ständigt förbättras där målet är att öka effektiviteten och minska kostnaderna. (Pojasek, 2005; Klotz et al, 2008; Paradiso & Cruickshank, 2007; Bergman & Klefsjö, 2012) 64

Vid kartläggning visas alla aktiviteter som ingår i en process och identifikation av brister kan göras och en utgångspunkt för förbättringsarbete kan uträttas (Biazzo, 2002; Anjard, 1998). Paradisio & Cruickshank (2007) menar att en processkartläggning består av följande fem steg, bestämma vart processen börjar och slutar, utveckla en plan för datainsamling, intervjua berörda personer inom processen, utförande av själva processkartan samt analysera och använda utformad processkarta. Materialplaneringsprocessen på verkstäderna OPS och OPX består enligt författarna av studien av tre delprocesser. Dessa tre delprocesser är arbetsprocessen för materialbrister, APP samt T028. Vid kartläggning av nuvarande situation behövs hänsyn tas till risken för att kartlägga hur processen borde se eller hur den upplevs och istället fokusera på det verkliga utförandet. Vilket kan vara svårt att skilja på och är vanligt förekommande vid en processkartläggning. (Harrington, 1991; Keller & Jacka, 2009) Eftersom det inte går att följa den fysiska processen vid kartläggning i kontorslandskap är sådan kartläggning svårare att utföra (Jacka & Keller, 2009). Författarna har observerat processen vid flertalet tillfällen samt fått processen beskriven av de som utför den. Den metoden fungerar enligt Pojasek (2005) på processer med ett mindre antal aktiviteter. Enligt Klotz et al. (2008) är processer ofta komplexa och innehåller oidentifierade- och icke värdeskapande aktiviteter. Aktiviteterna vid delprocesserna för materialplaneringssprocessen vid verkstäderna OPS och OPX fanns inte kartlagda och processen behövde studeras för att se hur den utförs. Enligt Pojasek (2005) ska syftet med en processkartläggning vara fastställt innan arbetet påbörjar. Syftet med utförd kartläggning var att identifiera tidsslöseri vid verkstaden OPS gällande materialplaneringsprocessen, vilket även stämmer överens med vad Paradiso & Cruickshank (2007) säger angående att processer ska utvärderas för att ständigt förbättras och för att minska kostnader. För att visualisera materialplaneringsprocessen har författarna använt erkända symboler (se figur 12) för att visa relationen i en process. För att få underlag till studien har författarna gjort enligt Biazzos (2002) rekommendation och samlat in data genom intervjuer och observationer. Materialplaneringsprocessen utfördes utan större differens i arbetssätt vid verkstäderna OPS och OPX. 65

Aktiviteterna ingående i arbetsprocessen för materialbrister och T028 utförs inte alltid som beskrivet i processkartorna utan det är ett standardutförande, erfarna logistiker med artikelkännedom behöver exempelvis inte söka upp vad råmaterialet till en viss artikel har för artikelnummer utan kan det utantill. Som syns (se figur 15, 20, 22, 27) ingår det flera aktiviteter för att slutföra arbete med en brist eller ett anskaffningsförslag. Systemet är omodernt och det krävs flera bildvisningar för att visa information som kunnat sammanställas på en skärmbild. Materialplaneringsprocessen för OPS innehåller cirka 54 minuters störningsmoment och motsvarande tid för OPX är nästintill försumbar. Dessa störningsmoment och omplaneringsarbete benämns enligt Harrington (1991) som omarbete och kan undvikas genom att aktiviteter utförs i annan ordning samt genom att utforma standardisering och automatisering av processen. Tidsrelaterat omarbete och störningsmoment på OPS innefattar omplanering av körordning beroende på bland annat kassationer, avsaknad av uppdaterade system, saknat material och saldofel. Men även frågor gällande exempelvis arbete med nya artiklar, som tar tid från det rutinmässiga arbetet. Anledningen till att det är mer störningsmoment för OPS är delvis att materialplaneringsprocessen tar längre tid att utföra, att OPS är en större verkstad än OPX och det då uppstår fler planeringsfrågor som behöver lösas direkt. Författarna uppfattar att när störningsmoment inträffar blir det rutinmässiga arbetet drabbat och perspektivet flyttas till mer kortsiktigt planeringsfokus för att lösa akuta problem. Något som kan relateras till det som Hill (2005) benämner som specialfall, vilket bidrar till försämrat flyt i utförandet och därmed onödig tidsåtgång. 66

3.3.2 Skillnader OPS och OPX En jämförelse mellan verkstäderna OPS och OPX utförs för att identifiera skillnader i utförandet av materialplaneringsprocessen. För att identifiera skillnader har tid, antal anskaffningsförslag, antal brister, servicegrad och tillgänglig kapacitet använts som informationsunderlag. 3.3.2.1 Jämförande av arbetssätt och tidsskillnader i arbetsprocessen för materialbrister Som figur 15 och 22 visar är det inga större olikheter mellan verkstäderna OPS och OPX gällande arbetsprocessen för materialbrister. Förutom små olikheter är arbetssätten lika, olikheterna finns gällande antecknandet av vilka materialbrister som finns och när de förväntas vara färdiga. Där logistikerna på OPS utför anteckningar förhand på ett utskrivet dokument innehållande dagens materialbrister och logistiker på OPX antecknar i ett Excel dokument och att OPX indikerar bristerna med färgkoder. De skillnader som kan påvisas är antalet brister och nerlagd tid för att arbeta med dessa. OPS har i genomsnitt 46 artikelnummer mer än OPX som finns med på listan för materialbrister, vilket resulterar i att logistikerna på OPS spenderar i genomsnitt 27 minuter mer än OPX för arbete med materialbrister. Dock är tolv av dessa 27 minuterna störningsmoment, exempelvis telefonsamtal eller att personer kommer in på kontoret för att fråga något, då tvingas logistikerna på OPS att avbryta pågående arbete för att lösa andra problem. Tiderna för störningsmoment på OPX kan försummas då de i genomsnitt var under halvminuten. På OPS tar arbetet för varje bristande artikel cirka 50 sekunder och på OPX är motsvarande tid cirka 114 sekunder. Skillnaden kan förklaras genom den tid det tar att ta fram data och sammanställa listan, då denna tid är inräknad i arbetsprocessen för materialbrister. Under arbetet med materialbrister flyttar logistikerna på OPS fram de orders som är redo att tillverkas och ska prioriteras i L005 (se bilaga 2, planeringsläge per tillverkningsadress). För att operatörerna ska veta vad som ska tillverkas när de gjort artiklarna som finns med på listan. På OPX görs inte detta då det inte behövs eftersom APP planeringen fungerar när det finns tillgänglig kapacitet i maskinerna. Skillnaden beror på att OPS tillverkar fler antal produkter med fler varianter på artiklar och att antalet semesterorders (lagerorders) är fler, vilket kräver mer arbete med omplaneringar för att köra prioriterade orders när maskinadresserna är fullbelagda. Enligt Vollmann et al (1997) kan otillräcklig kapacitet leda till försämrad leveransprecision, ökat lager för produkter i arbete och frustrerad personal. 67

Även om maskinadresserna är fullbelagda och många orders ser ut att vara försenade har OPS trots detta en servicegrad mot kund på 90 %, vilket kan förklaras av de tre reservationsdagar som existerar då materialet ska finnas tillgängligt för montering tills dess att monteringen ska påbörjas. Författarna har noterat att det extra arbete som logistikerna utför på OPS gällande omplanering av bearbetningsorders är extra arbete då de får omarbeta processen ytterligare när APP-systemet har körts. Tiden för rundvandringen i produktionen är ungefär densamma mellan verkstäderna trots att logistikerna på OPS har fler maskinadresser att besöka och går ett större avstånd. På OPX går Logistiker 4 och produktionsledaren oftast tillsammans och stannar en längre tid vid varje maskinadress än vad logistikerna vid OPS gör. Efter rundvandringen har båda verkstäderna möte, på OPS tar mötet i genomsnitt 16 minuter längre tid än för OPX. Mötet på OPS hålls i konferensrummet och mötet hos OPX hålls stående på kontoret eller ute i verkstaden. Anledningen till att det tar längre tid för OPS beror på att de går igenom vilka artiklar som saknas per pumpsort innan montering kan påbörjas så att monteringsplanerarna ska uppdateras när dessa artiklar kan finnas tillgängliga för montering. På OPX går de igenom produktionsläget och om några materialbrister finns meddelar Logistiker 4 det under mötet. OPS har fler pumpsorter och bristande artiklar att gå igenom, vilket ytterligare resulterar i att mötet tar längre tid. Att OPS har fler materialbrister beror bland annat på att råmaterial inte anländer på utsatt tid eller med bristande kvalitet eller att kapaciteten inte varit tillräcklig. De har kontinuerlig kontakt med gjuteriet (OPF) som är den största leverantören av gjutgods till OPS. Men de kontaktar först leverantören när en order är försenad vilket enligt van Weele (2010) benämns som avvikelsebaserad leverantörsuppföljning. Enligt verkstadschefen (140415) har OPF en servicegrad på cirka 80 %, vilket betyder att var femte order anländer på avvikande tid och då oftast försent. Det är av stor betydelse för logistikerna att informera OPF om det sker omprioriteringar för vilka artiklar som de har behov utav. Något som OPX inte har lika stort behov av att göra då leveranserna till dem är pålitliga. 68

Figur 29: Materialplaneringsprocessen, delprocess ett, sammanfattning jämförelser 69

3.3.2.2 Jämförande av APP Det existerar skillnader i arbetsprocessen med systemet APP på de två olika verkstäderna OPS och OPX. De båda verkstäderna arbetar med systemet efter behov och förutsättningar. De aktiviteter som skiljer arbetsprocessen åt är att OPS utför aktivitet 3, 4, 10, 11 och 12 (se figur 18) som inte utförs på OPX samt att OPX utför aktivitet 5, 6 och 7 (se figur 25) som inte utförs på OPS. Även vid aktivitet 13 (se figur 18) är det stor skillnad i nedlagd tid vid OPS då OPX inte har lika många enligt systemet försenade orders. Den aktivitet (5) som OPX snabbt går igenom för kontroll av orders på utlego utförs inte på OPS då de anser att de har bra kontroll på dessa orders. Den största skillnaden mellan verkstäderna är tiden som läggs ner på att köra systemet, läsa in data och planera manuellt. På OPX utför logistiker 4 processen på cirka tio minuter medan vid OPS tar det nästan en timme för logistikerna att arbeta sig igenom processen. Orsakerna till detta är bland annat att OPX utför färre antal aktiviteter och systemet behandlar färre antal orders än vid OPS, vilket leder till kortare väntetider för datainläsning. Systemet fungerar bättre vid OPX som planeringsverktyg, mycket på grund av att de har mer tillgänglig kapacitet och inte ser svagheterna i systemet lika tydligt som de gör på OPS. Anledningen till varför arbetsprocessen för APP på OPS utförs på 50 minuter längre tid beror mycket på att det är fler aktiviteter att arbeta igenom och att det är fler orders och maskinadresser som automatiskt ska planeras, vilket gör att väntetiderna för datainläsning är längre. Då OPS många gånger först kan identifiera kassationer efter bearbetning, kan det inträffa att råmaterial förbrukas som är tänkt att användas till senare order. De senare orders bli då lidande och flyttade av APP tills när råmaterial förväntas anlända. Dessa orders är då svåra att upptäcka och finns ofta med på bristlistan, då det är först närmsta veckan som logistikerna verkligen har uppsikt över behoven. Vid aktivitet 13 (se figur 18) har OPS enligt APP:n mellan 200-400 försenade pumporders. Denna aktivitet är den som tar längst tid att genomföra vid OPS då logistikerna går in och kontrollerar de orderrader och artikelnummer som systemet anser kommer orsaka de största störningarna. På grund av att maskinadresserna i verkligheten kan delleverera orders och starta nästkommande operation tidigare än vad APP:n tror behöver inte indikationerna vara verkliga förseningar. 70

Tillgänglig kapacitet ser då ut att vara mindre än vad den i verkligheten är. Då den funktionen inte finns i APP:n utan systemet planerar att leverera hela orders, är det tidskrävande att se vilka orders som verkligen kommer bli sena och behöver omplaneras för att eventuellt senareläggas mot kund. Vilket kan likställas med att arbeta med framtida brister, men eftersom aktiviteten är tidskrävande utförs den inte fullt ut och de verkliga bristerna framkommer istället vid arbetsprocessen för materialbrister. Detta är något OPX inte behöver arbeta med då de har mer tillgänglig kapacitet i maskinadresserna och att det sällan är kassationer eller leveransförseningar på inköpt material. APP:n planerar efter artikelns leveransdag och tar hänsyn till tillgängligt råmaterial och kapacitet samt hur artiklar kan tillverkas tillsammans med de i samma familj, även om databasen för familjekörningar behöver uppdateras. Visar dessa parametrar att en order är lämplig att bearbetas på annan än utlagd tidpunkt, kommer APP-systemet att vilja flytta den ordern. Då verkstaden OPS har hög beläggning i de flesta maskinadresser kan det bli en felaktig förflyttning och andra orders borde tillverkas före. Om logistikerna missar att flytta sådana orders kan det inträffa att operatörer som undgått information om prioriterade orders, på grund av att de arbetar nattskift, kan O:a och starta orders som inte är prioriterade. (Logistiker 2, 140403) Det är således viktigt att säkerställa att informationen når ut till alla operatörerna för att undgå sådana misstag. Sådana förflyttningar existerar även för OPX men eftersom deras maskinadresser har mer tillgänglig kapacitet (kan utläsas i figur 17 och 24) blir det mindre konsekvenser när APP:n gör felaktiga förflyttningar och planerar in en annan order för tillverkning före den prioriterade, då de har kapaciteten till att köra ikapp, om sådana omplaneringar skulle ske. Figur 30 på nästkommande sida visar skillnaden för delprocessen APP. 71

Figur 30: Materialplaneringsprocessen, delprocess två, sammanfattning jämförelser 72

3.3.2.3 Jämförande av T028 Figur 20 och 27 visar att inga skillnader existerar i arbetssätt för underprocessen T028 utan tiden för processen är det som skiljer de båda verkstäderna OPS och OPX åt. Anledningen till detta kan härledas från att OPS lägger ner mer tid på varje anskaffningsförslag för att kontrollera hur väl förslaget stämmer och om anskaffningsförslaget ska godkännas eller inte. De studerar lagersaldon och hur förslagen är kodade på ett mer ingående sätt, delvis för att artikelfloran är större än på OPX och ändringar på hur artiklar är kodade genomförs oftare. Det är också svårare att ha artikelkännedom på OPS, på grund av större artikelflora, och de behöver oftast spendera mer tid på varje aktivitet i delprocessen än vad OPX behöver. När tillgänglig kapacitet är knapp kräver även anskaffningsförslagen mer noggrann analys och arbete kring att netta orders för att råmaterial ska räcka och manuell ändring av orders i L005 utförs oftare, vilket är mer tidskrävande än att anskaffa enbart genom att kontrollera lagersaldon. OPS bearbetar också fler artiklar till andra verkstäder och får således upp fler anskaffningsförslag för dessa på sin interna anskaffning, dessa förslag tar längre tid att analysera eftersom de oftast försöker tillverka dessa detaljer tillsammans med egna för att spara in riggtider i produktionen. OPS har i genomsnitt fler interna anskaffningsförslag än OPX och det är dessa som är tidskrävande att analysera, det är lättare att se om extern anskaffning behöver göras och endast ett fåtal av de externa anskaffningsförslagen som finns varje dag anskaffas. Är artikelfloran mindre och artikelkännedomen god minns logistikerna från den interna anskaffningen och från föregående dag vilka artiklar som kan tänkas behövas vid den externa anskaffningen, vilket gör att enbart en snabb kontroll av lagersaldot behöver göras för att fatta beslut angående anskaffning. Tidsskillnader för intern anskaffning mellan OPS och OPX är cirka 70 minuter och kan även härledas från att OPS har mer störningsmoment. Där produktionspersonal och tekniker kommer in på kontoret och meddelar/frågar diverse saker, samtal rörande planering från medarbetare på det egna kontoret samt telefonsamtal och e-post konversationer. Dessa störningsmoment gör att det blir en paus i logistikerns arbete och tar upp tid för processen som annars varit möjlig att utföra på kortare tid. I genomsnitt utför OPS ett internt anskaffningsförslag på 55 sekunder och OPX på 21 sekunder. För extern anskaffning är motsvarande tider för OPS 44 sekunder och för OPX 10 sekunder. 73

Ytterligare skillnader mellan OPS och OPX är att vid leverans från externa leverantörer har OPX nästintill en 100 % servicegrad medan OPS externa leverantör, gjuteriet (OPF), levererar endast med en 80 % servicegrad. Detta leder i sin tur till att om OPS inte får in rätt artiklar från sin leverantör och att produktionen inte kan starta på grund av materialbrister för råmaterial. Det ska även tilläggas att OPF har svårigheter att kvalitetssäkra vissa artiklar vilket leder till att OPS inte ser förrän efter bearbetning om de är användbara eller blir kasserade. Figur 31: Materialplaneringsprocessen, delprocess tre, sammanfattning jämförelser 74

3.4 Slutsats Figur 32: Materialplaneringsprocessen sammanfattning Materialplaneringen vid verkstäderna OPS och OPX består av tre aktiviteter som i sin tur kan ses som egna processer. Där materialplaneringsprocessen inleds med arbete angående materialbrister för monteringen. Nästa process är arbete med APP-systemet som planerar körordning för bearbetning av utlaga orders. Materialplaneringsprocessen avslutas med anskaffningsprocessen T028 där artiklar anskaffas internt inom den egna verkstaden och externt mot leverantörer. Se tillhörande processkartor och bilder i Figur 15-27 samt genomsnittliga tidsskillnader i figur 32 för delprocesserna vid materialplaneringsprocessen. Tidsskillnaderna beror främst på att OPS är en större verkstad och verkstadens maskinadresser har högre beläggning än de på OPX och tillgänglig kapacitet är lägre vid OPS. Det bidrar i sin tur till att de interna anskaffningsförslagen i T028 behöver analyserar mer för att rätt åtgärder ska utföras. Planeringsprocessen för APP blir missvisande när systemet tror att orders behöver försenas på grund av att systemet inte tar hänsyn till de tre reservationsdagar som finns då material ska finnas tillgängligt för montering och till dess att montering ska påbörjas. Då det blir svårare att se verkliga brister, vilket tillsammans med kvalitets- och leveransproblem från OPF uppkommer som materialbrister som först realiseras när de finns med vid arbetsprocessen med materialbrister. När APP:n flyttar orders tas inte hänsyn till kundorders eller lagerorders utan planeras in efter utsatt färdigdatum. Ett problem som först bli påtagligt när tillgänglig kapaciteten är otillräcklig. Detta leder till att mer manuell planering samt att omarbete behöver utföras efter att APP-systemet har körts för att rätt order ska tillverkas på verkstaden OPS. 75

4. På vilket sätt kan OPS tidseffektivisera materialplaneringsprocessen? Kapitlet beskriver på vilket sätt OPS kan tidseffektivisera materialplaneringsprocessen och inleds med teorier utifrån resultat från slutsatsen i föregående kapitel. Teorierna följs sedan av en empirisk beskrivning av respondenternas förslag på förbättringar för att effektivisera materialplaneringsprocessen. Därefter följer en analys där teorier och förbättringsförslag från författarna och respondenterna framhävs. Kapitlet avslutas sedan med en slutsats där förslag presenteras som kan tidseffektivisera materialplaneringsprocessen vid OPS. Figur 33: Kapitlets disposition 4.1 Teoretisk referensram I första frågeställningen Hur skiljer sig materialplaneringsprocessen mellan verkstäderna OPS och OPX gällande aktiviteter och dess tidsåtgång? identifierades det att vid jämförelse är processutförandet vid OPS begränsat av kapacitetstillgängligheter och begränsningar i systemet. I detta kapitel presenteras förbättringsförslag med avseende att öka kapacitet och således tidseffektivisera materialplaneringsprocessen vid OPS. 76