Västra Götalandsregionen Medarbetarundersökning 2013
Inledning Resultatguiden är utformad av Springlife och VGR. Den ger vägledning för hur resultatet från Springlifes medarbetarundersökning ska tolkas. Resultatdelen förklarar de olika frågområdena och de individuella frågorna samt ger förslag på prioriterade förbättringsområden för VGR och rekommenderade åtgärder. Enkäten består av ca 80 stycken frågor inom 15 olika områden. 44 frågor är framtagna utifrån Springlifes forskning, som har fokuserat på att finna samband mellan förutsättningar på enheten/avdelningen, medarbetarnas stress- och utmattningsnivå samt prestation över tid kopplat till resultatutveckling. De 44 frågorna ligger till grund för resultat inom 11 förbättringsområden. Varje förbättringsområde har ett framforskat riktvärde som är direkt kopplat till förutsättningarna inom området. Ett värde på rätt sida riktvärdet innebär att förutsättningarna inom området är på rätt nivå. Svaren på dessa 44 frågor och de 11 områdena sammaställs i ett totalt värde för prestationsnivån. Allt utifrån hur medarbetarna uppfattar sina förutsättningar på enheten/avdelningen. Utöver Springlifes 44 frågor består enkäten av kompletterande frågor inom värdegrund, hälsa och arbetsmiljö, min bild av VGR, förvaltningens egna frågor, HME (hållbart medarbetarengagemang), hot och våld, kränkningar och trakasserier samt bakgrundsfrågor. Resultaten kommer att redovisas till respektive chef utifrån var i organisationen man befinner sig, på vilken nivå i organisationsträdet samt anonymitetsgränser. Följande resultat kommer att levereras per nivå: VGR Förvaltning snivå Mellannivå (om du har undergrupp er) Lägsta gruppnivå (ej undergrupp er) Total prestationsnivå samt Nulägesbild för hela VGR: Springlifes 11 Förbättringsområden och Prestationsnivån, HME total index och 3 delindex. Intern jämförelse: Jämförande bild för de olika förvaltningarna, inklusive en jämförelse med högre organisatorisk nivå, per förbättringsområde och index. Bakgrundsfrågor: Resultatbilderna visar utfallet för de olika förbättringsområdena samt indexen utifrån yrkestillhörighet, kön, ålder samt huvudsaklig arbetstid, på VGR-nivå (obs, minst 6 svarande i en svarsgrupp). Delfrågor (Springlife, HME samt VGR-gemensamma): indelade utifrån frågeområden (obs, minst 10 svarande samt 100 svarande för frågorna gällande hot, våld, kränkningar och trakasserier). Total prestationsnivå samt Nulägesbild för hela förvaltningen: Springlifes 11 Förbättringsområden och Prestationsnivån, HME total index och 3 delindex (obs, minst 6 svarande). Intern jämförelse: Jämförande bild för nivån närmast under förvaltningen, inklusive en jämförelse med högre organisatorisk nivå, per förbättringsområde och index (obs, minst 6 svarande). Bakgrundsfrågor: Resultatbilderna visar utfallet för de olika förbättringsområdena samt indexen utifrån yrkestillhörighet, kön, ålder samt huvudsaklig arbetstid, på förvaltningsnivå (obs, minst 6 svarande i en svarsgrupp och resultat ges bara till grupper om minst 100 personer). Delfrågor (Springlife, HME, VGR-gemensamma samt ev. förvaltningsspecifika): samtliga indelade utifrån frågeområden (obs, minst 10 svarande samt 100 svarande för frågorna gällande hot, våld, kränkningar och trakasserier). Total prestationsnivå samt Nulägesbild: Springlifes 11 Förbättringsområden och Prestationsnivån, HME total index och 3 delindex (obs, minst 6 svarande). Intern jämförelse: Jämförande bild som visar resultatet för dina undergrupper, inklusive en jämförelse med högre organisatorisk nivå, per förbättringsområde och index (obs, minst 6 svarande). Delfrågor (Springlife, HME, VGR-gemensamma samt ev. förvaltningsspecifika): samtliga indelade utifrån frågeområden (obs, minst 10 svarande samt 100 svarande för frågorna gällande hot, våld, kränkningar och trakasserier). Total prestationsnivå samt Nulägesbild för gruppen: Springlifes 11 Förbättringsområden och Prestationsnivån, HME total index och 3 delindex (obs, minst 6 svarande). Intern jämförelse: Nulägesbilden med en jämförelse med närmaste nivå över (obs, minst 6 svarande). Delfrågor (Springlife, HME, VGR-gemensamma samt ev. förvaltningsspecifika): samtliga indelade utifrån frågeområden (obs, minst 10 svarande samt 100 svarande för frågorna gällande hot, våld, kränkningar och trakasserier). 1
Begreppsförklaring Nulägesanalys Validerade riktvärden Prestationsnivån Zonen för förändringskraft Komfortzonen Kritiska zonen Hållbart medarbetarengagemang, HME Nulägesanalysen består av elva förbättringsområden. Dessa beskriver hur medarbetarna upplever sina förutsättningar på enheten/avdelningen inom respektive område. För varje område i nulägesanalysen har forskningen tagit fram ett validerat riktvärde. Målet är att vara i nivå med riktvärdet eller bättre. Att jämföra den egna organisationens värde på respektive område med Springlifes vetenskapligt validerade riktvärden visar tydligt vilka styrkor och förbättringsområden som den aktuella delen av organisationen har. De elva förbättringsområdenas värden summeras till en framtidsprognos, som beskriver prestationsnivån för den aktuella avdelningen/enheten under den närmaste tiden, enligt nedanstående definitioner (Zonen för förändringskraft, Komfortzonen samt Kritiska zonen). Denna framtidsprognos gäller om ingenting görs för att påverka förutsättningarna på enheten/avdelningen. Prestationsnivån är hög och har ett värde på minst 70. Förutsättningarna att utföra sitt arbete är mycket goda. Prestationsnivå är medelhög och har ett värde mellan 60-70. Förutsättningarna att utföra sitt arbete är inte tillräckligt bra vilket påverkar stress- och utmattningsnivån negativt. Prestationsnivå är låg och har ett värde under 60. Kritiskt läge som indikerar att förutsättningarna att utföra sitt arbete är dåliga vilket påverkar stress- och utmattningsnivån mycket negativt. Det finns ett mycket stort förbättringsbehov gällande förutsättningarna på enheten/avdelningen. Mäter både medarbetarnas motivation och förutsättningar att kunna göra sitt bästa för organisationen samt chefernas förmåga att ta tillvara på medarbetarnas engagemang. Sveriges kommuner och landsting, SKL, har tagit fram nio gemensamma enkätfrågor för att kunna analysera sambandet mellan medarbetarengagemang och verksamhetsresultat samt kunna göra jämförelser mellan landets kommuner och landsting. 2
Tolkningsmall för staplar Elva förbättringsområden och prestationsnivån Teoretiskt kan värdena på de olika förbättringsområdena sträcka sig från 0 till 100. Detta är nivåer av medarbetarnas samlade upplevelser av förutsättningarna inom de viktigaste områdena på enheten/avdelningen. Inom alla områden, förutom arbetsrelaterad utmattning och arbetstakt, är målet att nå en så hög nivå som möjligt. En nivå på rätt sida riktvärdet eller inom intervallet innebär att medarbetarna har en positiv eller optimal upplevelse av förutsättningarna inom detta område. För de nio områdena där det är önskvärt med höga nivåer indikeras förbättringsbehov med gult upp till fem enheter från riktvärdet och med rött då nivån är mer är fem enheter från riktvärdet. För arbetsrelaterad utmattning är målet att nå ett så lågt resultat som möjligt, d.v.s. en nivå under 30 visar på frånvaro av utmattningssymptom i tillräckligt stor utsträckning. Förbättringsbehov indikeras med gult upp till fem enheter över riktvärdet och med rött då nivån är mer är fem enheter över riktvärdet. Arbetstakt har ett optimalt intervall mellan 25-30. Förbättringsbehov indikeras med gult upp till fem enheter över 30 och med rött då nivån är mer är fem enheter över 30. Nivå under det optimala intervallet, 0-25, indikeras med gult. Ett för lågt värde kan vara tecken på understimulans, vilket kan skapa stress. Det är dock viktigt att sätta in resultatet i sitt sammanhang innan någon slutsats dras gällande om arbetstakten är för låg. Figuren nedan redovisar hur en resultatbild (Nuläget) kan se ut: n= (X) Står för hur många medarbetare som svarat på samtliga 44 frågor i enkäten Förbättringspotential Validerat riktvärde Prestationsnivå Optimalt intervall mellan 25-30 Förbättringsområden 3
Beskrivning av förbättringsområdenas färgskalor Springlifes metod består i sitt grundutförande av elva förbättringsområden. Varje förbättringsområde definieras av de frågor som ingår i förbättringsområdet. Nedan bild är en sammanfattning över förbättringsområdena och de optimala intervallen för respektive område, vilket illustreras av de gröna områdena nedan. Överblick Riktvärden Nedan tabell är en överblick över värdena på de vetenskapligt validerade riktvärdena per förbättringsområde ovan. Medarbetarkraft 70 Arbetsrelaterad utmattning 30 Arbetstakt 25-30 Effektivitet 65 Delaktighet 80 Socialt klimat 70 Lärande i arbetet 70 Återkoppling 65 Ledarskap 70 Medarbetarskap 85 Målkvalitet 70 4
Beskrivning av frågorna inom respektive område Nedan följer de områden och frågor som ingår i enkäten. Värdegrund Hur väl stämmer följande påståenden på Din enhet/avdelning? Vi bemöter varandra med omtanke och respekt Vi bemöter patienter/anhöriga/kunder med omtanke och respekt Vi följer upp om patienter/anhöriga/kunder är nöjda med vårt bemötande 5
Min bild av Västra Götalandsregionen Jag är stolt över att arbeta i Västra Götalandsregionen. Jag rekommenderar gärna Västra Götalandsregionen som arbetsgivare. 6
Medarbetarkraft Medarbetarkraft mäter frånvaro av negativa symptom gällande irritation, ängslan, uppgivenhet, rastlöshet och koncentrationssvårigheter under den senaste månaden. Medarbetarkraft är ett viktigt mått för organisationen eftersom det visar vilken energi som finns tillgänglig för att genomföra sina dagliga arbetsuppgifter. Har du upplevt nedanstående besvär under den senaste månaden? Rastlöshet Irritation Ängslan/oro Uppgivenhet Koncentrationssvårigheter 7
VGR frågor medarbetarkraft Hur bedömer du följande påståenden? Jag har en bra balans mellan arbete och fritid Hur bedömer du din fysiska ansträngning under en vanlig arbetsdag? Hur fysiskt aktiv har Du varit under de senaste 3 månaderna. Denna fråga kommer ej att redovisas på enskilda avdelningar/enheter, utan enbart för större delar av verksamheten. 8
9
Arbetsrelaterad utmattning Arbetsrelaterad utmattning kan liknas vid utbrändhet. Medan utbrändhet antyder att man har nått ett slutstadium kan utmattning ses som en skala där man kan visa olika grader av utmattning. Förbättringsområdet kallas för arbetsrelaterad eftersom det speglar känslor som uppstår på grund av arbetet, inte på grund av fritiden. Stigande värden på arbetsrelaterad utmattning hör ofta ihop med minskad medarbetarkraft och tillsammans utgör detta en tidig varningssignal för organisationen. Jag känner mig Känslomässigt tom efter arbetet Utsliten efter arbetet Trött när jag tänker på arbetet 10
Arbetstakt Förbättringsområdet arbetstakt är ett mått på hur stressade medarbetare är när det gäller tid i relation till arbetsuppgifter. Enligt stressteorin bör man varken ha för låg eller för hög arbetstakt. Riktvärdet för hållbar arbetstakt är 25-30, enligt forskningsstudier. Om ditt arbete: Jag har tid att planera mina arbetsuppgifter i förväg. Jag har tillräckligt med tid för att genomföra mina arbetsuppgifter. Jag har tid att reflektera/tänka igenom hur jag utfört arbetet. Jag har tid att fundera på hur jag ev. kan förbättra olika arbetsrutiner på min enhet/avdelning. 11
Effektivitet Tillsammans med ledarskap är upplevelsen av effektivitet en av de viktigaste faktorerna för en bra psykosocial arbetsmiljö. Dessutom brukar det finnas ett starkt samband mellan de två. Effektivitet handlar om hur det flyter på enheten/avdelningen: om man planerar arbetet, om man arbetar mot gemensamma mål och om resurserna används på bästa sätt. Hur upplever du följande på din enhet/avdelning? På min enhet/avdelning planerar vi arbetet. Alla arbetar mot ett gemensamt mål. Resurserna på min enhet/avdelning används på bästa sätt. Beslutsprocessen fungerar bra. 12
VGR frågor effektivitet Hur bedömer du följande påståenden? Hur nöjd är Du med effektiviteten på det arbete som utförs på Din enhet/avdelning? Med effektivitet menas här att man gör rätt saker på rätt sätt i rätt ordning och utan onödig tidsspillan. Arbetar man enligt principen ständig förbättring/processutveckling på Din enhet/avdelning? Jag har sällan teknikproblem med mina IT-verktyg (med IT-verktyg menas datorer, bildskärmar, skrivare, men också programvaror och rapporteringssystem). 13
14
Delaktighet Delaktighet handlar om hur mycket påverkan och inflytande på arbetet man upplever att man har. Ett flertal studier av den psykosociala arbetsmiljön har visat att just denna faktor, tillsammans med tillräckliga befogenheter, är viktig för både arbetstillfredsställelse och hälsa hos medarbetarna. Det vill säga att ju högre delaktighet medarbetare upplever desto bättre trivs och mår man på arbetet. Hög delaktighet leder ofta till högre effektivitet och mer optimal arbetstakt. Om ditt arbete: Jag har möjlighet att påverka beslut som tas på min enhet/avdelning. Jag upplever att jag har inflytande över mitt arbete och min arbetssituation. Jag har frihet att bestämma hur mitt arbete skall utföras. Jag har frihet att bestämma vad som skall utföras i mitt arbete. Jag har tillräckliga befogenheter i förhållande till mina arbetsuppgifter. Jag har möjligheter att kommentera/ha synpunkter på den information som jag får från min närmaste chef. 15
16
Socialt klimat Socialt klimat beskriver hur det fungerar mellan människorna i organisationen. Detta förbättringsområde påverkar ofta hur man mår generellt. Om ditt arbetsklimat Det är bra stämning på min enhet/avdelning. Det är god sammanhållning. Mina kollegor ställer upp för mig. Lärande i arbetet Lärande i arbetet består av frågor om möjligheten att utvecklas i arbetet. Ibland finns det ett samband mellan lärande i arbetet och arbetstakt eftersom man ofta försöker täcka lärandet under arbetstiden. Detta upplevs oftast som positiv stress. Lärande i arbetet bidrar till hur man mår på jobbet. Om ditt arbete: Mina kunskaper/kompetenser tas tillvara i mitt nuvarande arbete. Jag utvecklas yrkesmässigt i mitt arbete. Jag tycker att mitt nuvarande arbete är utvecklande. Min närmaste chef ger mig möjlighet att utveckla min kompetens. 17
18
Återkoppling Återkoppling handlar om vad man får veta av sin närmaste chef. Det finns ofta ett samband mellan hur man svarar på dessa frågor och frågor om ledarskap. Återkoppling är viktig för att medarbetarna ska veta att de gör rätt sak på rätt sätt samt att de fokuserar sin energi på de viktigaste arbetsuppgifterna ur organisationens synvinkel. Hur bedömer du följande påståenden? Jag får klara besked från min närmaste chef om vad som förväntas av mig i arbetet. Förutsatt att jag gjort ett bra jobb så får jag reda på det av min närmaste chef. Förutsatt att jag gjort ett dåligt jobb så får jag reda på det av min närmaste chef. 19
VGR frågor återkoppling Hur bedömer du följande påståenden? Jag har en klar bild av de övergripande målen och framtidsplanerna för min förvaltning Min närmaste chef är bra på att förklara fattade beslut så att jag förstår vad de har för konsekvenser för vår t team/enhet/avdelning Jag upplever att kommunikationen mellan min enhet/avdelning och andra enheter/avdelningar vi arbetar med fungerar väl. Vi har som regel en god dialog på våra APT/avdelningsmöten 20
Ledarskap Förbättringsområdet ledarskap är ett område som de flesta organisationer kan förbättra och utveckla. Prestationsanalysen fokuserar på väldigt specifika ledarskapsfrågor som rör den närmaste chefen, detta för att kunna ge så mycket konkret vägledning som möjligt till den berörda chefen och maximera effekterna av förbättringsinsatserna på den aktuella nivån, t.ex. den berörda enheten/avdelningen. Hur bedömer du följande påståenden? Min närmaste chef är tydlig i sin kommunikation. Min närmaste chef är konsekvent i sitt agerande. Min närmaste chef har tydliggjort hur vi ska nå enhetens/avdelningens mål. Min närmaste chef ger mig möjlighet att utveckla min kompetens. Min närmaste chef är beredd att förändra enhetens/avdelningens organisation och arbetssätt. 21
VGR frågor ledarskap Hur bedömer du följande påståenden? Min närmaste chef hanterar relationer och konflikter på ett bra sätt 22
Medarbetarskap Medarbetarskap kan ses som den andra sidan av ledarskap. Bägge är kritiska för att skapa framgångsrik verksamhet av hög kvalitet. Det handlar om i vilken utsträckning den enskilda individen tar ansvar för att det fungerar på enheten/avdelningen. Om ditt arbete: Jag är öppen för förändringar och utveckling av vårt sätt att arbeta. Jag tar ansvar för min kompetens-/yrkesmässiga utveckling. Jag tar ansvar för att hålla mig informerad. Jag tar initiativ till förändring och utveckling på arbetet. 23
Målkvalitet Tydliga, realistiska, påverkningsbara och utvärderingsbara mål är viktiga för att en organisation ska kunna fungera optimalt. Det är också viktigt att medarbetare känner till organisationens mål. Medarbetarna behöver veta vart organisationen är på väg för att kunna jobba effektivt och för att trivas samt kunna prioritera bland olika arbetsuppgifter. Hur upplever du målen för din enhet/avdelning? Målen är tydliga. Målen är realistiska. Målen är påverkningsbara. Målen är utvärderingsbara. 24
VGR frågor målkvalitet Hur bedömer du följande påståenden? Hur nöjd är Du med kvaliteten på det arbete som utförs på Din enhet/avdelning? Gäller kvaliteten på den vård/behandling som ges till patienter. På enheter som inte bedriver vård/behandling gäller det kvaliteten på den service man ger. 25
Hållbart medarbetarengagemang (HME) Motivation Mitt arbete känns meningsfullt. Jag lär nytt och utvecklas i mitt dagliga arbete. Jag ser fram emot att gå till arbetet. Ledarskap Min närmaste chef visar uppskattning för mina arbetsinsatser. Min närmaste chef visar förtroende för mig som medarbetare. Min närmaste chef ger mig förutsättningar att ta ansvar i mitt arbete. Styrning Jag är insatt i min enhets/avdelnings mål. Min enhet/avdelning mål följs upp och utvärderas på ett bra sätt. Jag vet vad som förväntas av mig i mitt arbete. 26
Hot, våld, kränkningar och trakasserier Svar redovisas enbart för grupper där det är 100 eller fler svaraden Har du, under det senaste året, varit utsatt för kränkande särbehandling/mobbing i arbetet (till exempel vid återkommande tillfällen blivit utfryst, utsatt för oönskade skämt, kommentarer eller systematiskt blivit undanhållen information)? Har du, under det senaste året, varit utsatt för sexuella trakasserier i arbetet (ex ovälkommet uppträdande av sexuell natur, sexuella skämt eller anspelningar, ovälkommen beröring etc). Har du, under det senaste året, varit utsatt för kränkande eller diskriminerande behandling grundat på kön, ålder, etnicitet, religion eller annan trosuppfattning, funktionsnedsättning, sexuell läggning, könsöverskridande identitet eller uttryck? Om ja, på vilken grund? Har du, under det senaste året, varit utsatt för våld eller hot om våld i arbetet? Om du svarat Ja på någon av ovanstående frågor, har du fått något stöd på arbetet i att hantera detta? 27
28
29
Resultatanalys Medarbetarundersökningen, som är gemensam för hela Västra Götalandsregionen, genomfördes under perioden 2013-09-09 2013-10-14, och det är första gången som den genomförs i Springlifes regi. Svarsfrekvens Svarsfrekvensen för medarbetarundersökningen 2013 presenteras i diagrammet nedan. Totalt för hela Västra Götalandsregionen är svarsfrekvensen 72,9 % efter stängning, vilket ses som en god nivå med hänsyn tagen till att det är den första undersökningen som görs enligt Springlifes modell och att regionen är en mycket stor organisation med många medarbetare. Intervallerna för när färgen ändras i staplarna ses också i diagrammet nedan. 30
Framtidsprognos av prestationsnivån VGR uppnår en medelhög prestationsnivå på 67,7 och befinner sig därmed i komfortzonen. Ett värde över 70 innebär en hög prestationsnivå. Den medelhöga prestationsnivån visar att VGR inte har rätt förutsättningar för medarbetarna inom några av de viktigaste områdena på arbetsplatsen. Den förbättringspotential som uppvisas skapar svårigheter att nå samtliga uppsatta uppdrag och mål med en hög kvalitet. Det finns risk att organisationen inte fullt ut kan hantera förändringar som personalomsättning, personalnedskärningar, omorganisationer eller andra utmaningar på ett för medarbetarna bra sätt. För att höja prestationsnivån över tid bör VGR fokusera på genomförande av ett långsiktigt systematiska måloch förbättringsarbetet. Vikten bör läggas på de områdena som uppvisar störst förbättringspotential. På så sätt görs rätt prioritering vilket kommer att ge största möjliga ökning av den framtida prestationsnivån. Om systematiska förbättringar sker av medarbetarnas förutsättningar att utföra sitt arbete kommer de ha en högre kraft och förmåga att prestera. Då kommer uppdrag och mål nås i högre grad samt utföras med en högre kvalitet. En mer positiv upplevelse av arbetssituationen bidrar till att VGR upplevs som en mer attraktivt arbetsgivare med stolta, engagerade och välmående medarbetare. Över tid leder en succesivt högre prestationsnivå till ett positivt genomslag på verksamheternas nyckeltal och resultat. 31
Nulägesanalysen Nedan följer en analys på övergripande nivå över respektive ingående förbättringsområde i analysen, en så kallad Nulägesanalys (se nedan bild). Att jämföra den egna organisationens värde på respektive område med Springlifes vetenskapligt validerade riktvärden visar tydligt vilka styrkor och förbättringsområden som den aktuella delen av organisationen har således ger denna bild förslag på en första prioritering av förbättringsområden men även vilka styrkor organisationen har. Medarbetarkraften har ett värde på 73 vilket är 3 enheter över riktvärdet på 70. Detta visar en frånvaro av de negativa stressymptomen rastlöshet, irritation, oro, uppgivenhet och koncentrationssvårigheter. Energin att genomföra sina arbetsuppgifter på kort sikt är god. Arbetsrelaterad utmattning ligger på 36,3 vilket är 6,3 enheter över riktvärdet på 30. Medarbetare är för ofta fysiskt och psykiskt utmattade. Den höga utmattningsnivån indikerar att allt för många medarbetare bär med betungande problem som påverkar utmattningen på längre sikt. Arbetstakten har ett värde på 35,2, vilket är 5,2 enheter över det optimala intervallet som ligger mellan 25-30. Medarbetarnas sammantagna bild är att tiden inte räcker till för planering och genomförande av arbetsuppgifterna, man hinner inte med att reflektera om hur arbetet utförts samt har inte tillräckligt med tid för införande av förbättring av arbetsrutiner. Effektiviteten har ett värde på 68,4, vilket är 3,4 enheter över riktvärdet på 65. Det innebär att arbetet planeras på ett bra sätt, att man arbetar mot gemensamma mål, att resurserna överlag används på ett bra sätt och att beslutprocessen generellt fungerar bra. Delaktighet har ett värde på 73,9, vilket är 6,1 enheter under riktvärdet på 80. Medarbetarna signalerar att de inte riktigt har tillräckligt inflytande på sin enhet/avdelning och att flera saknar en förståelse för vad de kan och inte kan påverka. Möjligheten att påverkat beslut som tas på enheten/avdelningen och befogenheterna i 32
förhållande till arbetsuppgifter behöver bli bättre. Medarbetarna behöver få större möjligheter att ha synpunkter på information som medarbetarna får från sin närmaste chef. Sociala klimatet ligger på 74,6, vilket är en nivå med 4,6 enheter över riktvärdet på 70. Detta skapar goda förutsättningar i ett förbättringsarbete. Det är en bra stämning och god sammanhållning på enheten/avdelningen. Medarbetarna upplever att arbetskamraterna ställer upp för varandra på ett bra sätt. Lärandet i arbetet har ett värde på 75,3, vilket är 5,3 enheter över riktvärdet på 70. Kunskapen används och tas tillvara på ett bra sätt. Den yrkesmässiga utvecklingen är god. Arbetet är utvecklande och att det finns möjlighet till kompetensutveckling. Återkoppling har ett värde på 67,1, vilket är 2,1 enheter över riktvärdet på 65. Cheferna ger medarbetarna klara besked om vad som förväntas av dem i sitt arbete. Vidare får medarbetarna i tillräckligt stor utsträckning både positiv och negativ feedback från sin närmaste chef. Ledarskap har ett värde på 66,4, vilket 3,6 enheter under riktvärdet på 70. Relationen till den närmsta chefen är ett av de viktigaste områdena. Ledarskapet påverkar övriga områden i stor utsträckning. För att nå en nivå över riktvärdet behöver cheferna bli tydligare i sin kommunikation, konsekventare i sitt agerande, bättre tydliggöra hur målen ska uppnås, ge medarbetarna möjlighet att utveckla sin kompetens och vara beredda att förändra enhetens/avdelningens organisation och arbetssätt. Medarbetarskapet har ett värde på 82,2 vilket är 2,8 enheter under riktvärdet på 85. Detta innebär att medarbetarna behöver bli bättre på eller få bättre förutsättningar att vara öppna för förändringar och utveckling av sätt att arbeta. Medarbetarna behöver också i högre utsträckning ta egna initiativ till förändring och utveckling på arbetet, ta större ansvar för sin kompetensutveckling och ta större ansvar för att hålla sig informerade. Målkvalitet uppvisar en kraftig förbättringspotential med ett värde på 53,5, vilket är hela 16,5 enheter under riktvärdet på 70. Mål är ett avgörande område för att uppnå en hög prestationsnivå. Målen behöver bli tydligare för den enskilde medarbetaren. Med tydligare mål kan målen även utvärderas bättre. Målen på lägsta nivå upplevs inte som realistiska vilket skapar stor frustration och prestationstapp över tid. Målen behöver också bli påverkningsbara i en högre utsträckning. Prioriterade förbättringsområden Resultatet från nulägesanalysen ger ett kraftfullt underlag för prioritering av områden och åtgärder. Prioriteringen utgör grunden i ett systematiskt förbättringsarbete. Prioriterade områden är: Målkvalitet och Delaktighet En förbättrad målkvalitet är av stor vikt för VGR framtida utveckling av prestationsnivå och nyckeltal. För att verksamheten ska fungera optimalt är det viktigt att målen som sätts upp är tydligare, mer realistiska, påverkningsbara och utvärderingsbara än i dagsläget. Det är viktigt att målen för arbetsplatsen är kopplade till det dagliga arbetet. Om det är möjligt bör målen brytas ner på ett bättre sätt i organisationen. På så sätt ökar tydligheten för den enskilde medarbetaren. En diskussion om vilka mål som är och bör vara prioriterade för varje medarbetare ökar påverkningsgraden. Det är givetvis av stor vikt att det inte sätts för många eller för höga mål som medarbetarna inte har möjlighet att uppfylla inom utsatt tid. En förutsättning i förbättringsarbetet med målkvalitet är att medarbetarna känner sig delaktiga. Medarbetarna behöver få större inflytande i sin vardag och få en större förståelse för vad de kan och inte kan påverka. Det är viktigt att ramarna för enheten/avdelningen på lägsta organisatoriska nivå är mycket tydliga. Med tydliga ramar om det som man som medarbetare kan vara delaktig i och tillsammans med ett systematiskt målarbete säkerställs att inte fokus och energi riktas åt fel håll. En ökad målkvalitet, delaktighet och ledarskap bidrar i sin tur till en sjunkande utmattning och arbetstakt. Tillsammans ger denna prioritering i det systematiska mål- och förbättringsarbetet det bästa möjliga genomslaget för en ökad prestationsnivå och förbättrade nyckeltal. 33
Hållbart medarbetarengagemang (HME) Bilden visar SKL:s index HME, Hållbart medarbetarengagemang, uppdelat på delindex. Intern jämförelse per förbättringsområde Nedan följer en presentation av respektive ingående förbättringsområde i analysen. Diagrammen visar en intern jämförelse för de grupper som finns i nivån närmast under förvaltningen, och synliggör hur spridningen ser ut. Ordningen i presentationen följer hur förbättringsområdena presenterades i ovan Nulägesbild och analys. I exemplet nedan, som beskriver den interna jämförelsen för förbättringsområdet Medarbetarkraft, ser ni aktuell förvaltnings resultat som en blå linje genom hela bilden. Riktvärdet för Medarbetarkraften syns som en svart linje genom hela bilden. Varje stapel motsvarar sedan den verksamhet som ligger i nivån närmast under förvaltningen, och ni ser den interna spridningen av resultaten på detta sätt. Den interna jämförelsen ger en bild över var våra styrkor finns och var vi har våra utmaningar. Den ger er bra förutsättning för att fatta strategiska beslut kring förbättringsarbetet; t.ex. kan ni se var de goda exemplen finns och utifrån det arbeta med att sprida dessa internt i organisationen, och också få en tydlig bild över var det kan behövas extra stöd för personalen och era chefer. 34
35
36
37
38
39
40
Intern jämförelse av den totala Prestationsnivån Nedan följer en intern jämförelse av det övergripande viktade värdet av framtidsprognosen av prestationsnivån för de grupper som finns i nivån närmast under förvaltningen. 41
Jämförelse per bakgrundsvariabel Nedan följer en presentation av respektive ingående bakgrundsvariabel i analysen. Observera att denna jämförelse enbart kommer med på förvaltningsnivå då det är > 100 svaranden samt för grupper med > 100 svaranden enligt beställning. 42
43
44
45
46
47
48
49
Summering VGR har en prestationsnivå på 67,7 och befinner sig i komfortzonen. Nulägesanalysen visar att de starka områdena är medarbetarkraft, effektivitet, socialt klimat, lärande i arbetet och återkoppling. Områden med förbättringsbehov är arbetsrelaterad utmattning, arbetstakt, delaktighet, ledarskap, medarbetarskap och målkvalitet. Utmaningar Fokus bör läggas på införande av ett systematiskt målarbete i hela VGR. Genom att skapa målkedjor från VGRnivå ner till varje grupp och medarbetare på lägsta nivå skulle målkvaliteten öka markant. I ett systematiskt målarbete ingår både ledarskap och delaktighet. En ökad målkvalitet, delaktighet och ledarskap bidrar i sin tur till en sjunkande utmattning och arbetstakt. Tillsammans ger denna prioritering i det systematiska mål- och förbättringsarbetet det bästa möjliga genomslaget för en ökad prestationsnivå och successivt förbättrade nyckeltal över tid. Rekommendationer En framgångsfaktor i det systematiska mål- och förbättringsarbetet utifrån resultatet i medarbetarenkäten är att återkoppla och diskutera resultatet med medarbetarna. Nyckeln ligger i att på ett konstruktivt och engagerande sätt ta fram en handlingsplan tillsammans med gruppen. Målen och aktiviteterna ska gemensamt tas fram och ledaren samt medarbetarna ansvarar för att driva de aktiviteter man enats om. Som hjälp och stöd till det arbetet har VGR tagit fram en Arbetsguide för medarbetarenkät. Att arbeta på det sättet skapar engagemang i gruppen och bidrar till att öka känslan av delaktighet och effektivitet. Det är också av yttersta vikt att ledarna har förståelse för hur resultatet ska tolkas för att kunna vara drivande i förbättringsarbetet. För att nå dit är det viktigt att sprida denna resultatguide inom organisationen, som blir ett viktigt hjälpmedel för varje ledare att förstå sitt eget resultat genom analys och tolkning. Även förbättringsledarna kan vara ett stöd för förståelsen, då de har fått en utbildning i verktyget av Springlife. Bakom det övergripande resultatet för förvaltningen kommer ni att finna grupper med spridda resultat. Variationen i resultaten kommer kunna vara från mycket positiva resultat till resultat som signalerar att förutsättningar helt eller delvis saknas för att kunna utföra sitt arbete. De grupper som har resultat som når upp i riktvärdena för förbättringsområdena, de som har en prestationsnivå som befinner sig i zonen för förändringskraft, de är en källa till att hitta era styrkor i organisationen. Arbetar ni med att kartlägga vilka faktorer som ligger bakom just deras resultat kan ni sedan arbeta strategiskt för att sprida den kunskapen internt för att nå framgång i ert förbättringsarbete. För grupper som signalerar att de saknar rätt förutsättningar rekommenderar vi särskilt att cheferna visar en ödmjukhet inför resultatet, är lyhörda och öppna för diskussion. I sådana grupper vet vi av erfarenhet att det är flera individer som upplever en ohälsosam stressnivå och det är en hög sjuknärvaro. Detta är kostsamt både för individen men också för verksamheten. I dessa grupper är det avgörande att identifiera orsakerna till att förutsättningarna att utföra sina arbetsuppgifter saknas för att komma till rätta med det så snabbt som möjligt. Ett bra sätt att ta reda på orsakerna är att prata med medarbetarna och genomföra en fördjupad analys. Allt för att fånga upp det som ligger bakom resultatet och att hitta åtgärder och aktiviteter som får rätt effekt och sammanställa detta i handlingsplanen. På en mer strategisk nivå rekommenderar vi att ni arbetar med ett systematiskt målarbete. Genom att systematiskt arbeta med att tydliggöra målen, och att bryta ner dem till individnivå, skapar ni ett större engagemang hos era medarbetare. Det blir då tydligare för varje medarbetare hur de bidrar till de övergripande målen. Att arbeta med mål på detta sätt leder till stärkt delaktighet, ledarskap, medarbetarskap och effektivitet vilket i sin tur även förbättrar medarbetarkraft och den arbetsrelaterade utmattningen. 50