Avveckling av chefspersoner som ett led i landstingets chefsförsörjningsprogram

Revisionsrapport Avveckling av chefspersoner som ett led i landstingets chefsförsörjningsprogram Landstinget Halland September 2010 Anders Lundberg 1

Innehållsförteckning Sammanfattning... 3 Inledning... 4 Styrdokument... 5 Individuella utvecklingssamtal... 7 Resultat av genomförda intervjuer... 8 Sammanfattande kommentarer och revisionell bedömning... 11 2

Sammanfattning Utvecklingen inom hälso- och sjukvården är snabb och dynamisk kompetens och kvalitet är strategiska begrepp. Kraven på hälso- och sjukvården är i tilltagande och ibland dessutom svåra att förena, t ex obalans mellan uttalat vårduppdrag och tillgängliga ekonomiska resurser. Chefskompetensen måste framför allt bedömas utifrån vilka resultat som skall uppnås i verksamheten och som ytterst skall vara till nytta för patienten/medborgaren. Detta ställer krav på ett chefs- och ledarskap med intresse och engagemang för att i dialog med medarbetarna leda verksamheten mot satta mål. De ökande kraven på chefs- och ledarskap ökar betydelsen av att det också finns en medveten avvecklingsstrategi som ett led i landstingets chefsförsörjningsprogram. Detta är en viktig del i chefsansvaret. Revisorerna i Hallands läns landsting har givit Komrev inom PricewaterhouseCoopers i uppdrag att granska om förutsättningar finns för att avveckling av chefspersoner sker på ett ändamålsenligt sätt med hänsyn till policy och avtal samt att risken för badwill minimeras. Granskningen har avgränsats till förvaltningarna Närsjukvården i Landstinget Halland, Länssjukhuset i Halmstad, Sjukhuset i Varberg samt Psykiatrin i Halland. Vår sammanfattande bedömning är att landstinget har bra förutsättningar för att avveckling av chefspersoner sker på ett ändamålsenligt sätt med hänsyn till policy och avtal samt att risken för badwill minimeras. Viktiga förutsättningar är tidsbegränsade chefsförordnanden med en grundanställning i botten, kontinuerliga och tydliga utvecklingssamtal och en kultur där chefsavveckling är en naturlig del i ett chefsförsörjningsprogram - avdramatisering av att lämna ett chefskap och återgå till en grundanställning eller annan befattning. Förbättringsområden är: att landstinget fortsätter sin genomgång av anställningsavtalen så att landstinget säkerställer att samtliga chefer har tidsbegränsat chefsförordnande med en grundanställning i botten, fortsätt utveckla och kvalitetssäkra utvecklingssamtalen mellan chefer så att de upplevs som förberedda och strukturerade och resulterar i en individuell utvecklingsplan. 3

Inledning Bakgrund Utvecklingen inom hälso- och sjukvården är snabb och dynamisk kompetens och kvalitet är strategiska begrepp. Kraven på hälso- och sjukvården är i tilltagande och ibland dessutom svåra att förena, t ex obalans mellan uttalat vårduppdrag och tillgängliga ekonomiska resurser. Chefskompetensen måste framför allt bedömas utifrån vilka resultat som skall uppnås i verksamheten och som ytterst skall vara till nytta för patienten/medborgaren. Detta ställer krav på ett chefs- och ledarskap med intresse och engagemang för att i dialog med medarbetarna leda verksamheten mot satta mål. De ökande kraven på chefs- och ledarskap ökar betydelsen av att det också finns en medveten avvecklingsstrategi som ett led i landstingets chefsförsörjningsprogram. Detta är en viktig del i chefsansvaret. I landstinget Halland har det genomförts avveckling av chefspersoner vid ett antal tillfällen senaste året. I samband med dessa har det uppstått diskussion bland allmänheten om avtalsvillkoren. Revisorerna uppfattar att dessa frågor kan innebära risk för badwill för landstinget om de inte hanteras på ändamålsenligt sätt. Revisorerna vill nu genomföra en granskning av vilken policy landstinget har och hur denna praktiseras. Syfte och revisionsfrågor Den övergripande revisionsfrågan är om förutsättningar finns för att avveckling av chefspersoner sker på ett ändamålsenligt sätt med hänsyn till policy och avtal samt att risken för badwill minimeras. Följande kontrollfrågor skall besvaras finns en chefspolicy och i vilken utsträckning innefattar den avveckling finns individuella chefsavtal och är de tydliga vad avser avveckling genomförs kontinuerliga utvecklingssamtal där resultat och prestationer diskuteras och bedöms, fortsatt eller avslutat chefskap finns nödvändiga stöd- och utbildningsresurser Metod och avgränsning Granskningen har genomförts genom läsning och analys av styrdokument och övrig relevant dokumentation samt intervjuer med chefer på tre ledningsnivåer, förvaltning, basenhet och avdelning och avgränsats till förvaltningarna Närsjukvården i Landstinget Halland, Länssjukhuset i Halmstad, Sjukhuset i Varberg samt Psykiatrin i Halland. Totalt har 21 intervjuer genomförts. 4

Styrdokument Landstingets verksamhet styrs ytterst genom beslut av förtroendevalda. Övergripande styrdokument är landstingsfullmäktiges budget. Budgeten tydliggör landstingets övergripande mål och inriktningar samt anger de ekonomiska förutsättningar inom vilka nämnder och styrelser skall genoföra sina uppdrag. Landstingsdirektören leder och samordnar det landstingsgemensamma arbetet i enlighet med de beslut som landstingsfullmäktige och landstingsstyrelsen fattat. De olika aktiviteterna i landstingets ledning och styrning tydliggörs och kommuniceras för att skapa förståelse kring landstingets olika verksamheter. Chefskompetensen måste framför allt bedömas utifrån vilka resultat som uppnås i verksamheten och som ytterst skall vara till nytta för patienten/medborgaren. Detta ställer krav på ett chefs- och ledarskap med intresse och engagemang för att i dialog med medarbetarna leda verksamheten mot satta mål. För att klara av de utmaningar som landstinget står inför krävs att chefer och medarbetare klarar av att omforma de övergripande strategierna till konkreta åtgärder och mål, som upplevs som realistiska, stimulerande och konkreta. Landstingets chefspolicy Landstingets chefspolicy fastställdes av landstingsstyrelsen 2005. I policyn beskrivs vad som skall känneteckna att arbeta och utvecklas som chef inom Landstinget Halland. Att vara chef innebär att förena rollerna som ledare, strateg och chef, där grunden är ledarskap. I chefspolicyn slås fast att: En ledare: kommunicerar tydligt mål och förväntade resultat bidrar till öppenhet och dialog låter medarbetarna ta ansvar, initiativ och utveckla sin kompetens är en förebild och agerar konsekvent ett ständigt lärande sig själv och andra. Som chef: ansvara för enhetens budget planering, genomförande och uppföljning fastställa enhetens mål samt följa upp resultat och prestationer ta personalansvar och vara arbetsgivarföreträdare ha kunskap om och agera i enlighet med lagar, avtal, myndighetsföreskrifter och beslut i landstinget. Av chefspolicyn framgår vidare att Landstinget Halland har valt en decentraliserad modell för beslutsfattande. Den syftar till att främja ansvarstagande och initiativ. För att den 5

decentraliserade organisationen ska vara tydlig har landstingets förvaltningar i normalfallet högst tre ledningsnivåer: förvaltning basenhet avdelning eller motsvarande. På ledningsnivåerna basenhet och avdelning eller motsvarande, tillämpas normalt tidsbegränsat chefsförordnande med en grundanställning i botten. Förordnandetiden är vanligtvis fyra år. Chefer skall ha ett rimligt ansvarsområde. Landstinget eftersträvar att antalet direkt underställda inte omfattar fler medarbetare än 35 tillsvidareanställda. En tydlig delegation ska finnas som ger ett samband mellan ansvar och befogenheter. Chefsavveckling Chefsavveckling skall ses som en naturlig del i landstingets chefsförsörjningsprogram och har stor betydelse, för den som är berörd och för synen på att vara chef i landstinget. Både arbetsgivare och chef kan ta initiativ till avveckling av ett chefsförordnande. Det gäller såväl under pågående förordnande som inför förordnandetidens slut. Förvaltningschefen har ett övergripande ansvar för förvaltningens chefsavveckling. Senast sex månader innan ett förordnande löper ut ska överordnade chef klargöra om förnyat chefskap kommer att erbjudas. Om ett omförordnande inte är aktuellt återgår chefen till sin grundanställning efter förordnandetidens utgång. Överordnad chef har ansvar för att finna en bra lösning. Under avvecklingsperioden ska upprepade samtal ske och överenskomna insatser följas upp. Arbetspolitiska riktlinjer för lönebildning m m Detta dokument är fastställt av Landstingsstyrelsens arbetsutskott 2008-02-05 och anger den långsiktiga lönepolitiska inriktningen för Landstinget Halland. Bedömningskriterier De bedömningskriterier som anges i landstingets arbetspolitiska riktlinjer för lönebildning är särskilt intressanta i denna granskning, då de gäller även vid utvecklingssamtal. Följande bedömningskriterier gäller: Yrkesskicklighet Kunskaper, förvärvad erfarenhet och förmåga att tillämpa detta i yrkesrollen. Vilja och förmåga att följa utvecklingen inom området. Bemötande Hur förhållningssättet tar sig uttryck i att möta och förstå andra människor. Respekt och lyhördhet. Serviceanda. God representant för sin verksamhet 6

Systemkompetens Öppet perspektiv på den egna funktionen och förståelse för sin egen roll i ett sammanhang. Att förstå och ta till sig hur helhetens delar fungerar tillsammans och verka för helhetens bästa, kundens/patientens nytta och samhällets behov. Handlingsförmåga God initiativförmåga. Arbetar resultatinriktat, med god effektivitet och kvalité, för att nå uppsatta mål. Förmåga att prioritera. Utvecklande Att se behov, finna lösningar, ha vilja och kraft att driva. Bejaka egen och verksamhetens utveckling och ständiga förbättringar. Att ha en öppen inställning. Utvärderar, jämför och formulerar nya mål. Kriterierna måste avvägas mot den egna verksamhetens mål. Landstingets bedömningskriterier ska användas på samtliga arbetsplatser, men måste viktas och bedömning ske mot verksamhetens mål. Individuella utvecklingssamtal Budget 2010 Syftet med utvecklingssamtal, som skall vara ett regelbundet återkommande samtal, är att: tydliggöra och bekräfta uppdraget följa upp och utvärdera resultat och samarbete ligga till grund för individuell utvecklingsplan En chef bedöms inte bara utifrån egna insatser utan också efter hela insatsens resultat. Dessa båda perspektiv förutsätts belysas under samtalet. Av budget 2010 under målet Stolta och engagerade medarbetare framgår att uppföljning skall ske i särskilda uppföljningsrapporter och/eller i årsbokslut att utvecklings- och lönesamtal genomförs varje år med alla medarbetare. I årsredovisningen för 2009 lämnades ingen redogörelse från uppföljning av genomförda utvecklingssamtal. Landstingets internkontrollplan Enligt beslut i landstingsfullmäktige i november 2006 ska varje styrelse/nämnd årligen anta en kontrollplan med särskilda aktiviteter för uppföljning av den interna kontrollen enligt ett internkontrollreglemente. Landstingsstyrelsen har därutöver enligt paragraf 2 ett övergripande ansvar att tillse att det finns en god intern kontroll. I detta ligger ett ansvar för en organisation kring intern kontroll med regler och anvisningar inom 7

landstinget. Enligt paragraf 3 framgår det att varje styrelse/nämnd har det yttersta ansvaret för den interna kontrollen inom sina verksamheter. Samtliga styrelser har under 2009 arbetat med internkontrollplaner med allt från fem kontrollområden upp till nio kontrollområden. Några exempel på områden som varit med i planerna är rutiner kring riskanalyser, inköpsrutiner, genomförande av medarbetarsamtal och lönesamtal, uppföljning av rutiner för vård och behandlingsgaranti, kontroll att delegationförteckning efterlevs samt rapportering av patientavvikelser och övriga avvikelser. Redovisning av arbetet sker till respektive styrelse. Flera förvaltningar har integrerat internkontrollplanen i förvaltningens ledningssystem. I rapporten till landstingsstyrelsen avseende internkontrollplan 2009 under rubriken Kompetensutvecklingsplaner för anställda inom landstinget står att samtliga medarbetare skall minst en gång per år ha utvecklingssamtal med sin chef. Den övervägande uppfattningen bland personalcheferna är att genomförandet av utvecklingssamtalen ute i verksamheterna fungerar bra. Personalcheferna upplever att antalet medarbetarsamtal generellt sett har ökat under de senaste åren och därmed också de individuella kompetensutvecklingsplanerna. Ambitionen är att det ska bli ännu bättre. Resultat av genomförda intervjuer Anställningsavtal Landstingsdirektören och landstingets förvaltningschefer har en tillsvidareanställning med en ömsesidig uppsägningstid på 6 månader. Vid uppsägning från landstingets sida är förvaltningschefen berättigad till en engångsersättning som varierar mellan 12-24 månadslöner beroende på anställningstidens längd. Övriga chefer på nivåerna basenhet och avdelning (chefspolicyns begrepp) vid de förvaltningar som varit föremål för granskningen uppger att de har tidsbegränsade chefsförordnanden på fyra år med en grundanställning i botten. Flera av de intervjuade uttalade dock osäkerhet vad gäller avtalssituationen på avdelningsnivå vid Sjukhuset i Varberg. I dokumentet Fördelning av uppgifter inom arbetsmiljöområdet för bas- och avdelningschef som är kopplat till anställningsavtalet står bl a att ansvara för att årliga medarbetarsamtal genomförs. När man anställs som chef inom landstinget får man i anställningspaketet också landstingets chefspolicy. Kommentar Landstinget bör fortsätta sin genomgång av anställningsavtalen så att landstinget säkerställer att samtliga chefer har tidsbegränsat chefsförordnande med en grundanställning i botten. 8

Utvecklingssamtal Intervjuade förvaltningschefer upplever sina utvecklingssamtal med landstingsdirektören som strukturerade, raka och tydliga. Någon individuell utvecklingsplan upprättas dock inte. På samma sätt upplever de utvecklingssamtalen med sina basenhetschefer. Inte heller där upprättas utvecklingsplaner. Intervjuerna med basenhets- och avdelningschefer gav en mer splittrad bild. Flera var nöjda med utvecklingssamtalen, upplevdes som stödjande i chefsrollen, men allt för många upplevde att samtalen var dåligt förberedda och ostrukturerade. I allt för många fall upprättades inte någon individuell utvecklingsplan. Kommentarer Utvecklingssamtal mellan chef och medarbetare är något som landstinget tillmäter vikt, så viktiga att uppföljning sker inom ramen för landstingets interkontrollplan. Som framgått tidigare är syftet med utvecklingssamtal dels att tydliggöra och bekräfta uppdraget och samtidigt följa upp och utvärdera resultatet och samarbetet, dels resultera i en individuell utvecklingsplan. I en politisk styrd organisation med flera chefsnivåer är det viktigt att den politiska viljeinriktningen och de övergripande strategierna omformas och tydliggörs vid sidan av verksamhetsplaner och styrkort till konkreta åtgärder så att enhetens åtagande upplevs som realistiska, stimulerande och konkreta av enhetens medarbetare. Utvecklingssamtalen är också viktiga ur en annan aspekt. Genom att kontinuerligt följa utvecklingen och behovet av utbildning, stöd och andra utvecklingsinsatser skall varje chef ges möjlighet att utforma och hantera sitt ledarskap så att det följer de mål som är satta för verksamheten. Samtalen ligger sedan till grund för ett övervägande om fortsatt eller avslutat chefskap, enligt chefspolicyn senast sex månader innan förordnandet löper ut. Den svåraste delen av chefsförsörjningscykeln är då ett omförordnande inte är aktuellt. Detta underlättas av tidsbegränsade chefsförordnande med en grundanställning i botten, kontinuerliga och tydliga utvecklingssamtal och en kultur där chefsavveckling är en naturlig del i ett chefsförsörjningsprogram, en avdramatisering av att lämna ett chefskap och återgå till en grundanställning eller annan befattning Någon utvärdering av kvaliteten i genomförda utvecklingssamtal görs inte. Stöd- och utbildningsresurser Samverkan mellan människor, våra egna och andras drivkrafter, kan ibland leda till konfliktsituationer. Exempel på stödinsatser som landstinget kan ge om en chef börjar få problem med att hantera sin ledarroll är: täta stöd- och utvecklingssamtal intensifierade utbildnings- och utvecklingsinsatser. Landstingets chefsutvecklingsprogram syftar till att ge bra förutsättningar att arbeta både operativt och strategiskt som chef och ledare. 9

handledning och mentorskap. Landstinget har ett gemensamt mentorprogram med Halmstads kommun som vänder sig till nya chefer eller chefer som önskar utveckla sitt chef- och ledarskap. landstingshälsan skall vara landstingets interna expertresurs som huvudsakligen sker genom stöd och utbildning till chefer. externt samtalsstöd. olika former av bistånd från centrala resurser Av chefspolicyn framgår att senast sex månader i förväg skall överordnad chef klargöra om förnyat chefskap kommer att erbjudas. Om ett omförordnande inte är aktuellt skall chefen återgå till sin grundanställning. Överordnad chef har tillsammans med avgående chef ansvar för att finna en bra lösning. Under avvecklingsperioden skall upprepade samtal ske och överenskomna insatser följas upp. Övriga speciella insatser kan vara: landstingets interna arbetsförmedling som bl a syftar till att underlätta omplaceringar av medarbetare. i de fall ett chefskap inneburit kompetensförluster är det möjligt att kompensera för detta, sk. reaktivering Kommentarer ramavtal avseende outplacement. Flertalet chefer framhåller att landstinget har stöd- och utbildningsresurser som stöd till chefer som önskar utveckla/förbättra sitt chef- och ledarskap alternativt lämna sitt chef- och ledarskap. Viss osäkerhet råder om vad som gäller reaktiveringsstödet, såväl innehållsmässigt samt hur många månader som gäller. 10

Sammanfattande kommentarer och revisionell bedömning Vår sammanfattande bedömning är att landstinget har bra förutsättningar för att avveckling av chefspersoner sker på ett ändamålsenligt sätt med hänsyn till policy och avtal samt att risken för badwill minimeras. Viktiga förutsättningar är tidsbegränsade chefsförordnande med en grundanställning i botten, kontinuerliga och tydliga utvecklingssamtal och en kultur där chefsavveckling är en naturlig del i ett chefsförsörjningsprogram - avdramatisering av att lämna ett chefskap och återgå till en grundanställning eller annan befattning. Följande kontrollfrågor skulle besvara: Finns en chefspolicy och i vilken utsträckning innefattar den avveckling? Landstingsstyrelsen fastställde en chefspolicy 2005 som innefattar ett avsnitt om landstingets syn på avveckling av chefer. Finns individuella chefsavtal och är de tydliga vad avser avveckling? Landstingsdirektören och landstingets förvaltningschefer har en tillsvidareanställning med en ömsesidig uppsägningstid på sex månader. Vid uppsägning från landstingets sida är förvaltningschefen berättigad till en engångsersättning som varierar mellan 12-24 månadslöner beroende på anställningstidens längd. Övriga chefer på nivåerna basenhet och avdelning vid de förvaltningar som varit föremål för granskningen uppger att de har tidsbegränsade chefsförordnanden på fyra år med en grundanställning i botten. Flera av de intervjuade uttalade dock osäkerhet vad gäller avtalssituationen på avdelningsnivå vid Sjukhuset i Varberg. Genomförs kontinuerliga utvecklingssamtal där resultat och prestationer diskuteras och bedöms, fortsatt eller avslutat chefskap? Intervjuade förvaltningschefer upplever sina utvecklingssamtal med landstingsdirektören som strukturerade, raka och tydliga. Någon individuell utvecklingsplan upprättas dock inte. På samma sätt upplever de utvecklingssamtalen med sina basenhetschefer. Inte heller där upprättas utvecklingsplaner. Intervjuerna med basenhets- och avdelningschefer gav en mer splittrad bild. Flera var nöjda med utvecklingssamtalen, upplevdes som stödjande i chefsrollen, men allt för många upplevde att samtalen var dåligt förberedda och ostrukturerade. I allt för många fall upprättades inte någon individuell utvecklingsplan. Finns nödvändiga stöd- och utbildningsresurser? Flertalet chefer framhåller att landstinget har stöd- och utbildningsresurser som stöd till chefer som önskar utveckla/förbättra sitt chef- och ledarskap alternativt lämna sitt chef- och ledarskap. 11

Förbättringsområden är: att landstinget fortsätter sin genomgång av anställningsavtalen så att landstinget säkerställer att samtliga chefer har tidsbegränsat chefsförordnande med en grundanställning i botten, fortsätt utveckla och kvalitetssäkra utvecklingssamtalen mellan chefer så att de upplevs som förberedda och strukturerade och resulterar i en individuell utvecklingsplan. 12