Att leda samordningsförbund Stockholm 27 oktober
Presentation Chef, ledare, kvalitetsoch utvecklingsexpert Kommun, landsting, egen firma SKL, SU, ANS Nu Sörmland, SKL och Mofirm From 1 jan Göteborgs stad Marianne Olsson 2011-01-30
Dagens tema Att leda komplexa system Att leda samverkan Att undvika att trigga motstånd
INTRODUKTION
Leda samordningsförbund.. Leda samverkan Leda kansli Leda projekt
Chefskap Chefskap- samverkan/synkroniseringkompensera för bristande helhetsyn hos delarna-tillhandahålla stödprocesser som balanserar delarna, skapa synergi Tidshorisont
Ledarskap- skapa mål för utveckling- medel att utveckla-struktur för utveckling Ledarskap-skapa förutsättningar för att utveckla individer och verksamhet
Samverkan Kunskap om varandra och om uppdraget och dess förutsättningar (systemkunskap) Gemensamma arenor (personkännedom och relationer) Gemensamma mål Struktur/spelregler Uppföljning i realtid Systemförändrande aktiviteter alternativt nya system
ATT LEDA KOMPLEXA SYSTEM
Stacey s Diagram låg Samsyn Experimentera Planering Kontroll Enkla regler Intuition Spana efter mönster Tillräckligt bra (lagom)planering hög Säkerhet låg
CAS Vad är systemförändrande? Särskilda projekt = nya system?
Individ och struktur Vad betyder kunskapen om komplexa system för arbete med individerna? Vad betyder kunskapen om komplexa system för arbetet med strukturerna? Vad betyder kunskapen om komplexa system för avvägningen mellan individ/struktur?
9 skäl varför motstånd uppstår Fritt efter Rosabeth Moss Kanter
1. Man tappar kontrollen Förändring inkräktar på min autonomi, och påverkar min känsla av egenkontroll och därmed min motivation. För att motverka detta måste man lämna utrymme för de som påverkas av förändringar att göra egna val, och eftersträva delaktighet, inte minst möjlighet att delta i planering av förändringar, låta människor äga förändringar de påverkas av.
2.Onödig osäkerhet Om förändringen känns som att kliva ut från en klippa med ögonbindel på, så kommer motstånd att uppstå. Människor föredrar ofta något dåligt de känner till framför något oprövat. För att komma förbi detta behövs en trygg miljö, och en inspirerande vision. För förändringsledare handlar det om att bygga trygghet i en tydlig process, med tydliga, enkla steg och en väl känd tidplan.
3. Surprise! Vad som uppfattas som plötsliga påhitt av ledning eller andra, tokryck, som inte tillåter människor att vänja sig vid tanken på förändring eller att förbereda sig, genererar självklart motstånd. Förbered marken, långt innan allt är färdigplanerat, be medarbetare om hjälp med att fundera ut vad man behöver tänka på eller justera. Inget hemlighållande!
4. Det är så annorlunda! Förändringar skall ju göra skillnad, men hur mycket? Människor är vanedjur, och rutiner sitter i ryggmärgen. Förändringar kräver att man kopplar ifrån autopiloten, och det är krävande. För stora förändringar kan bli förvirrande, se om förbättringen kan kläs i gamla kläder. Ändra bara på det som behöver ändras.
5.Tappa ansiktet De som är associerade med hur vi gjorde innan förändringen kommer att känna sig påhoppade när ett nytt sätt föreslås. Var deras sätt fel??? Låt människor behålla sin värdighet, gör det tydligt att det är en förändrad värld som kräver ett förändrat arbetssätt. Håna aldrig hur det såg ut innan, det är sällan människor medvetet skapar dåliga system.
6. Oro för kompetensbrist Kan jag jobba på det nya sättet? Motstånd uppstår när människor känner sig dumma, eller är rädda att deras kompetens inte räcker till eller är föråldrad. Se till att satsa mer på information, utbildning, träning, mentorer och stödsystem än vad du tror behövs. Ibland kan man behöva köra det gamla och det nya systemet parallellt under en tid.
7. Mera jobb! Förändring innebär mer jobb. De som är mest berörda blir mest drabbade, därför att det alltid uppstår oförutsedda svårigheter. Mitt i en förändring ser den alltid ut som ett misslyckande Inse att det kostar merarbete, se om ni kan kompensera för det, se åtminstone till att erkänna det och uppmärksamma de medarbetare som tar smällen.
8. Ringar på vattnet Förändringar påverkar också andra än de direkt inblandande risken finns att de blir negativt inställda och börjar idka motstånd. Se till att involvera alla berörda, och gör dem delaktiga.
9. Gamla oförätter När man sätter igång förändringsprocesser rubbar man status quo. Det kan öppna upp gamla sår och konflikter som tidigare legat precis under ytan. Försök därför se till att lösa upp sådant innan ni sätter igång en större
FÖRBÄTTRINGSKUNSKAP
Roger s kurva Komma förstare Komma sistare Hitta påare Hoppa påare Över min döda kroppare
Förändringsekvationen D + V + M P D = Graden av missnöje med det nuvarande tillståndet V = Den erbjudna framtidsvisionens lockelse M = Kvaliteten och trovärdigheten i den metod som tillämpas för att nå dit. Summan av dessa måste tillsammans bli större än P P = Arbetsinsats och kostnad för de som skall göra det! Pedlar 1998
Hur kan man göra istället? Följ upp RESULTAT inte ORGANISATION Skapa arenor där medarbetare och ledning träffas och pratar verksamhet Koncentrera er på att lösa verksamhetens problem Samarbeta istället för att omorganisera Låt första linjens chefer initiera förändringar Nya roller,ansvarsförhållanden och relationer leder till ett ändrat beteende