Att leda förbättringsarbete

Transkript

1 Att leda förbättringsarbete Rollen som samordnare Börja med följande frågor: vilka är de största utmaningarna i arbetet med att leda jämställdhetsintegrering? Vilka är de bästa strategierna? Uppdraget Det är viktigt att känna till uppdraget. Vem är uppdragsgivaren? Vad är uppdraget? Vad är det uppdragsgivaren vill åstadkomma? Det kan vara bra att ha ett skriftligt uppdrag: vad är uppdraget för dig som samordnare? Vad förväntas av dig? Med en skriftlig beskrivning blir uppdraget oavhängigt eventuella chefsbyten. Det kan dessutom bli tydligt om uppdraget är orimligt för en person att genomföra. Det är viktigt att definiera rollen för olika nyckelpersoner som kan vara behjälpliga i processen. Annars kommer det bli svårt för samordnarna att få genomslag för arbetet. Resurser Det måste vara tydligt vilka resurser du har till ditt förfogande. En del av resursarbetet är att få tillgång till rätt personer. Ta hjälp från personer i verksamheten som på olika sätt kan bidra till arbetet. Tillgången till administrativt stöd är en central sak. Annars blir det lätt så att samordnaren får lägga tid på uppgifter som ett administrativt stöd egentligen ska sköta. Nätverk Nätverk är mycket centralt för att du som samordnare inte ska känna dig ensam. Använd Nationella sekretariatet för genusforskning och andra myndigheter. Avsätt tid till nätverkandet. Boka in nätverksträffar.

2 Vet vad Vet inte vad Vet hur Kör igång. Försäkra dig om att målen är tydliga och att rätt personer är delaktiga. Coacha förbättringsarbetet. En vision kan hjälpa. Fokusera på varför förändring behövs. Koppla data till förändringsförslag. Vet inte hur Spendera tid för att förstå nuläget. Utnyttja andra och tillåt processer att ha sin gång. Stå ut med osäkerhete, testa i liten skala och fira tidiga resultat. Stor osäkerhet råder. Skapa en dialog med andra. Försök att förstå nuläget. Ta hjälp av andras idéer och förslag. Var ska vi börja? Modellen ovan kan vara användbar om du inte vet i vilken ände du ska börja för att genomföra ett utvecklingsarbete. Du kan behöva fundera över om du ska börja med särskilda jämställdhetsmål eller integrera jämställdhet i ordinarie mål på en gång. Det behöver inte vara antingen eller. Ju längre ni har kommit i arbetet, desto viktigare att ni har jämställdhetsintegrerat era verksamhetsmål. Det är viktigt att tänka på hur du organiserar styrningen av jämställdhetsintegreringsarbetet. Det finns två möjliga modeller; antingen styr det direkt av högsta ledningen eller under av en avdelningschef som sedan rapporterar direkt till ledningsgruppen. I sådana fall är det viktigt att frågan är på agendan och att det avsätts tid till återkommande avstämningar. Använder du ledningsgruppen för styrning är det särskilt viktigt att avstämningarna rör sig på strategisk nivå och inte blir för operativa. Du kan också ha en särskild styrgrupp. I sådana fall måste det finnas en länk mellan styrgruppen och ledningsgruppen, det måste vara tydligt uttalat hur återkoppling mellan styrgrupp och ledningsgrupp ska gå till. Nästa steg är att skaffa en bild av hur styrprocessen ser ut, både formellt och informellt. Vet du inte om hur myndigheten styrs, försök då leta upp en gammal räv. Den behöver inte ha någon formell chefsposition men bör veta hur styrningen går till, både formellt och informellt.

3 Identifiera champions Identifiera champions, alltså personer som kan bära frågan och som lyssnas på. Låt den personen vara med i arbetet. Var inte för tydlig när du utser champions. Serva sedan dessa champions med underlag och färdiga skrivningar. Ju mer du kan hjälpa dem med underlag som de själva bara behöver justera desto bättre. Ge dem rätten att bestämma och bli inte stött när de ändrar i underlagen. Analysera När du ska analysera verksamheten är det avgörande att det finns kunskaper både om jämställdhet om om verksamheten. Kunskaperna behöver inte finnas hos en och samma person utan kan finnas representerade hos fler olika personer som deltar i arbetet. Om det inte finns tillräckligt mycket kunskap om verksamheten kommer det bli svårt att förstå vad data säger. Ett sätt att skaffa sig verksamhetskompetens i utvecklingsarbetet är att använda referensgrupper där folk som finns längst ut Hantera störningar Ibland uppstår olika typer av störningar i jämställdhetsarbetetarbetet, t.ex. chefsbyten, omorganisationer m.m. Störningar kommer att fortsätta finnas. Det måste finnas en beredskap för att hantera dem. Chefsbyten: när chefsbyte sker, engagera dig då i arbetet med att ta fram en ny kravprofil. Ta för er när det väl kommer en ny chef, ta plats och presentera arbetet. Gör det med utgångspunkt i mottagarens behov: på vilket sätt kan vi hjälpa dig? Omorganisationer: när organisationen görs om, ta med jämställdhet som ett perspektiv i arbetet. Se det som en möjlighet att föra jämställdhetsintegreringen ett steg längre in i organisationen. Kom med egna förslag avseende jämställdhetsintegrering och erbjud jämställdhetsanalys. Håll igång jobbet men acceptera att människor är påverkade. Ekonomiska problem: vid ekonomiska utmaningar, försök då hitta områden där jämställdhet kan bidra till ökad kostnadseffektivitet. Jämställdhet kan bidra till större träffsäkerhet i insatser och därmed till lägre kostnader. Berätta att forskning faktiskt kan visa att jämställdhet bidrar till vinster i organisationen. Ett allmänt tips för att undvika störningar är att presentera jämställdhetsarbetet som något roligt och lockande och hitta vinster för berörda. Uppmuntra dem som gör framsteg.

4 i organisationen är med. Du kan också involvera medborgarna i t.ex. fokusgrupper för att få stöd vid analys av insamlad data. Mäta Om du vill väcka frågan och motivera människor att arbeta med jämställdhet behöver du mäta effekterna av arbetet. Du behöver kunna visa att det som du avser ska hända faktiskt också händer. När det kommer till mätning fallerar de flesta förändringsarbeten. Det långsiktiga målet är att arbetet ska leda till ökad jämställdhet för medborgarna. Därför måste du mäta om era insatser över tid leder till ökad jämställdhet, det vill säga möter resultatmålen. Därmed inte sagt att du inte kan mäta också ert processmål, det vill säga i vilken utsträckning verksamheten är jämställdhetsintegrerad. Sprida När ni har prövat en åtgärd på någon del av er organisation och tycker att ni har lyckats ska ni sprida detta framgångsrika arbetssätt. Spridning kallas också för breddinförande. Upprätta en spridningsplan. En viktig komponent i en spridningsplan är att identifiera det bakomliggande konceptet. Det är inte exakt det som du har gjort som ska spridas utan principen, det bakomliggande konceptet. Detta för att kunna tillåta och ge utrymme till lokal anpassning. Ni måste därefter identifiera vilka spridningsenheter du har till ditt förfogande och på vilken nivå i organisationen avgörandet om hur och ifall spridning ska ske. Tänk redan från början på att det kommer att krävas resurser att sprida åtgärden. Det kan ta lika mycket resurser att sprida som att testa ett fungerande koncept. Ett alternativ kan därför vara att införa en liten förändring och genomföra i hela organisationen innan spridning. Checklista spridning och hållbarhet Hur ska framgångar i en del av organisationen spridas/breddinföras, finns det en spridningsplan? Hur kommuniceras delframgångar? Hur kommer resultaten att följas fortlöpande? Vem ansvarar för att agera om (när) resultaten svackar? Har alla rutiner och standards justerats så att de stödjer det nya arbetssättet? Finns information med till nyanställda m.fl.? Hur ska ni fira framgångar?

5 Precis som det går att mäta utfallet av den insats som ni vill sprida, går det också att mäta själva spridningen. Skapa hållbarhet Det är inte svårt att genomföra förändringar. det handlar bara om att använda den kunskap vi har. Samma sak gäller hållbarhet. Det är inte så svårt att skapa hållbarhet, men det gäller att bibehålla den. Du kan inte sluta mäta när du har kommit i mål. Det räcker inte att säga ni ska fortsätta rapportera in de här siffrorna, någon måste också titta på siffrorna och det måste finnas en beredskap om siffrorna börjar falla. När du har hittat nya lösningar måste de införlivas i byråkratin: rutiner, standards, strukturer, it-system, blanketter m.m. Tänk på att organisationen har omsättning av personal, du måste se till att personer som varit sjuka, tjänstlediga, föräldralediga m.m. informeras så att de inte kommer tillbaka och jobbar på samma sätt som tidigare. Checklista förbättringsarbete Finns formellt uppdrag till samordnaren? Finns en styrmodell för arbetet? Vad är resultat för er? Har ni tillgång till rätt personer? Finns tydliga resultatmål? Vet ni vilka era förbättringsområden är? Hur vet ni det, har ni data som stödjer detta? Har ni frågat/involverat era kunder, intressenter? Har ni frågat/involverat medarbetare? Kan ni kort beskriva vad det önskade läget är? Har ni skrivit ned problembeskrivning och beskrivning av önskat läge på ett så kort och kärnfullt vis att alla kan förstå? Finns det en kommunikationsplan? Hur ser era mätbara mål ut? Är de SMARTA? Vem ska samla in data? Vem ska föra in data i diagram? Hur ska uppföljningen av målen kommuniceras? Hur ska förbättringsarbetet organiseras? Vilken metod ska ni använda? Har ni involverat myndighetens kvalitetsenhet?

6 9 skäl till att motstånd uppstår Det finns olika skäl till att motstånd mot förändring uppstår. Samtliga dessa skäl går att förebygga för att slippa att motstånd uppkommer. 1. Tappat kontrollen Förändring inkräktar på min autonomi, och påverkar min känsla av egenkontroll och därmed min motivation. Om du känner att du tappar kontrollen är risken stor att motstånd uppstår. För att motverka denna situation måste det lämnas utrymme för dem som påverkas av förändringar så de kan göra egna val och eftersträva delaktighet, inte minst genom att ge dem möjligheten att delta i planering av förändringar och låta dem äga de förändringar som de påverkas av. Ett sätt är att inte fatta för detaljerade beslut som beskriver exakt hur något ska göras. Tillhandahåll hellre generaliserbara idéer. 2. Onödig osäkerhet Om förändringen känns som att kliva ut från en klippa med ögonbindel på, så kommer motstånd att uppstå. Människor föredrar ofta något dåligt som de känner till framför något oprövat. Förändringar leder alltid till en känsla av osäkerhet. Även små förändringar kan ibland upplevas som väldigt skrämmande. Det underskattar ofta personer som driver förändringar. För att föregå detta kan du berätta om hur du ska lägga upp arbetet så det inte bara dimper ner hos folk. För detta behövs en trygg miljö, och en inspirerande vision. För förändringsledare handlar det om att bygga trygghet i en tydlig process, med tydliga, enkla steg och en välkänd tidsplan. Det går naturligtvis inte att på förhand berätta hur verksamheten kommer att se ut när den är klar, men tidsplan, arbetssätt, fortlöpande information är bra att informera om som ett sätt att undvika att skapa onödig osäkerhet. 3. Surprise! Det som uppfattas som plötsliga påhitt av ledning eller andra, s.k. tokryck, som inte tillåter människor att vänja sig vid tanken på förändring eller att förbereda sig, genererar motstånd. Skälet är att personer ute i verksamheten inte har hunnit med ledningen i deras utveckling. Ju mer en person lär sig om jämställdhetsintegrering, desto mindre förstår den människor som inte följt med i samma utvecklingsprocess. Motstånd behöver inte alls ha med sakfrågan att göra, det kan handla om att personalen inte vant sig vid tanken på förändring. Därför måste du ge övriga medarbetare tid att göra samma kunskapsförflyttning som du själv har gjort. För att hantera denna typ av motstånd är det viktigt att långt innan allt är färdigplanerat be medarbetare om hjälp med att fundera ut vad som behövs ha i åtanke på eller justeras. Inget hemlighållande! 4. Det är så annorlunda! Förändringar ska ju göra skillnad, men hur mycket? Människor är vanedjur, och rutiner sitter i ryggmärgen. Förändringar kräver att vi kopplar ifrån autopiloten och det är krävande. För stora förändringar kan bli förvirrande, se om förbättringen kan kläs i gamla kläder. Ändra bara på det som behöver ändras.

7 5. Tappa ansiktet De som är associerade med hur vi gjorde innan förändringen kom kan komma att känna sig påhoppade när ett nytt sätt föreslås. Var deras arbetssätt fel? Låt människor behålla sin värdighet, gör det tydligt att det är en förändrad värld som kräver ett förändrat arbetsätt. Håna aldrig hur det såg ut innan, det är sällan människor medvetet skapar dåliga system. När vi lyfter fram data om jämställdhet tror de flesta att de bidrar till en jämställd verksamhet. Om du visar att verksamheten inte är jämställd gäller det att göra det på ett bra sätt. Annars kan medarbetarna slå ifrån sig. Om du använder data blir det mindre personligt, särskilt om du påpekar att det är systemet, processen, som står i fokus. Hur ser våra resultat ut totalt, som organisation? Tänk på ton och ordval: nu tillägnar vi oss ny kunskap, nu är det bara att förbättra verksamheten utifrån det. 6. Oro för kompetensbrist Motstånd uppstår när människor känner sig dumma eller är rädda att deras kompetens inte räcker till eller är föråldrad. Medarbetare kan oroa sig för att de inte klarar av att arbeta på ett nytt sätt, underskatta aldrig människors rädsla för kompetensbrist. Du måste rusta personalen för att klara av arbetsuppgifterna. Se till att satsa mer på information, utbildning, träning, mentorer och stödsystem än vad du tror behövs. Ibland kan du behöva köra det gamla och det nya systemet parallellt under en tid. Det är kompetensen att arbeta på det nya sättet som de behöver, inte nödvändigtvis jämställdhetskompetens. 7. Mera jobb! Förändring innebär mer jobb. Autopiloten måste kopplas av och du ska lära dig något nytt. Personalen kommer sannolikt inte att bli fler, men ska ändå hinna göra allt det nya som planerats. Mitt i en förändring ser den dessutom ofta ut som ett misslyckande. De som är mest berörda blir mest drabbade, inte minst då det alltid uppstår oförutsedda svårigheter. Det kan finnas legitima skäl till motstånd. Detta är ett sådant. Du kan erkänna dessa skäl och inse att förändring medför merarbete. Se om ni kan kompensera för det, eller se i alla fall till att erkänna det och uppmärksamma de medarbetare som tar smällen. 8. Ringar på vattnet Förändringar påverkar också andra än de direkt inblandande. Risken finns att de blir negativt inställda och börjar idka motstånd. Se till att involvera inte bara de direkt berörda. involvera alla, och gör dem delaktiga. 9. Gamla oförätter När förändringsprocesser sätts igång rubbas status quo. Det kan öppna upp gamla sår och konflikter som tidigare legat precis under ytan. Försök därför se till att lösa sådant innan ni sätter igång en större förändringsprocess.

8 Övningar Övning 1: Kärnuppdraget, mätpunkter och jämställdhet Diskutera följande frågor: Vad är kärnuppdraget i er verksamhet och hur kan ni veta om ni levererar det? Hur kan ni mäta era resultat? Vad är er verksamhets största utmaning för att leverera ert kärnuppdrag i dag? Har ni tacklat jämställdhetsfrågan som en del av ert kärnuppdrag? Har ni identifierat mätbara resultatmål? Har ni identifierat några icke motiverade könsskillnader? Övning 2: Viktigaste målet ur jämställdhetsperspektiv Vilket är det viktigaste mätbara målet i er verksamhet utifrån ett jämställdhetsperspektiv? Granska kritiskt. Är ni på rätt spår? Övning 3: Feedback på upplägg Berätta för en person från en annan verksamhet hur era respektive upplägg med jämställdhetsintegrering ser ut och ge varandra feedback. Reflektera därefter tillsammans över vad som kommit fram. Ser ni några mönster? Vad behöver ni ta itu med på hemmaplan? Om dokumentationen Detta material togs fram 6 mars 2014 vid utbildningen Att leda förbättringsarbete inom ramana för satsningen Jämställdhetsintegrering i Myndigheter (JiM). Utbildningen leddes av Marianne Olsson som har arbetat i offentlig sektor som ledare och förbättringsexpert i mer än 20 år med titlar som förvaltningschef, kvalitetsdirektör och projektledare. Den del av utbildningen som handlar om att förebygga motstånd bygger fritt på Rosabeth Moss Kanter, professor vid Harvard Business School. Materialet är en dokumentation från utbildningen som har sammanställts av Mikael Almén, Nationella sekretariatet för genusforskning.