EXAMENSARBETE 2010:006 CIV Utformning av förändringsbudskap och formella kommunikationsformer vid en organisationsförändring Sara Nilsson Sofia Nilsson Luleå tekniska universitet Civilingenjörsprogrammet Industriell ekonomi Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap Avdelningen för Industriell organisation 2010:006 CIV - ISSN: 1402-1617 - ISRN: LTU-EX--10/006--SE
Förord Vi skulle vilja tacka vår handledare TorBjörn Nilsson på Luleå tekniska universitet för allt stöd och de givande diskussioner som det har uppmuntrats till. Ett stort tack riktas även till samtliga seminariedeltagare som möjliggjorde dessa diskussioner och bidrog till förbättringar. Vi vill även tacka våra handledare Ossi Nilsson och Emelie Öberg på Niscayah för deras stöd och engagemang men även för möjligheten att få vara med om en omfattande förändringsprocess. Slutligen vill vi tacka alla anställda på Niscayah som besvarade våra enkäter och de som medverkade på intervjuer som således möjliggjorde denna studie. Den 12 januari 2010 Sara Nilsson och Sofia Nilsson
Sammanfattning Omorganisering av verksamheter är idag ett vanligt fenomen som ställer höga krav på kunskap om förändringsarbeten och förmågan att kommunicera med organisationens medlemmar. Då en person eller grupp får i uppdrag att genomföra en förändring måste de utforma och förmedla ett förändringsbudskap till berörda medarbetare som bör innefatta vad som ska förändras, varför förändringen behövs, hur den kommer att påverka medarbetare samt en tidsplan för planerade aktiviteter och beslut för förändringen. Syftet med denna studie var därför att utreda hur en överensstämmande bild av förändringsbudskapet kunde uppnås mellan medarbetare och förändringsledning. För att kunna besvara syftet genomfördes enkätundersökningar, intervjuer och en observation på ett företag som nyligen genomförde en nationellt omfattande förändring som berörde ungefär 500 anställda. Genom detta tillvägagångssätt undersöktes de fyra delarna av förändringsbudskapet, kommunikationsformer samt faktorer som kunde påverka medarbetares uppfattning. Det kunde konstateras att det fanns stora skillnader mellan hur medarbetare uppfattade förändringsbudskapet och hur förändringsledningen avsåg att det skulle uppfattas. Anledningen till dessa skillnader var främst att förändringsbudskapet var otydligt och otillräckligt men även att det förmedlades genom envägskommunikation som kom i ett sent skede. Vidare fanns det en förtroendebrist för förändringsledningen och medarbetare såg endast förändringen som en i mängden vilket även ledde till dessa skillnader. Hade förändringsledningen utformat kommunikationen av förändringsbudskapet efter att val av formell kommunikationsform hade gjorts så hade de funna skillnaderna kunnat minskas. Anledningen till detta är att olika kommunikationsformer har olika förutsättningar för hur väl medarbetare uppfattar förändringsbudskapet rätt. Slutligen borde förändringsbudskapet vara enkelt, tydligt och konkret.
Abstract Reorganising businesses is a common phenomenon which makes it a prerequisite to have skills in change management and communication. The person or group which is given the assignment to run an organizational change has to create and communicate a change message to employees affected by the change. The change message should include; what is going to change, why the change is needed, how it will affect employees and finally a time schedule for activities and decisions regarding the change. The purpose of this study was to investigate how employees and a change management could achieve a congruent apprehension of the change message. In order to fulfil the purpose of this study a survey was conducted as well as interviews and an observation. The study took place at a Swedish company which recently conducted an extensive national organisational change which involved approximately 500 employees. With this approach the four parts of the change message, the way of communicating as well as factors that affect employees apprehension were investigated. It was obvious that there was a great discrepancy between employees and the change management regarding the apprehension of the change message. These discrepancies occurred because the change message was unclear and insufficient as well as being communicated too late in a one way direction. Additionally the differences were due to the fact that there was a lack of trust in the change management but also that employees only viewed the change as one of many. If the change management had designed the communication of the change message after they had chosen the way of communicating then the differences in apprehension could have been reduced. The reason for this is that some ways of communicating are better suited than others for gaining the correct apprehension regarding the change message among employees. Finally the change message should be simple, clear and concrete.
Innehållsförteckning 1 Inledning... 1 1.1 Bakgrund... 1 1.2 Problemdiskussion... 2 1.2.1 Syfte och forskningsfrågor... 3 1.3 Presentation av fallstudieföretag... 4 1.3.1 Avgränsningar i fallstudien... 5 1.4 Benämningar... 5 1.5 Studiens disposition... 6 2 Metod... 7 2.1 Motivering för val av fallstudieföretag... 7 2.2 Forskningsansats... 7 2.3 Undersökningsansats... 8 2.4 Tillvägagångssätt... 8 2.4.1 Litteraturstudie... 8 2.4.2 Enkät... 8 2.4.3 Intervjuer... 9 2.4.4 Observation... 10 2.4.5 Metodproblem... 11 2.4.6 Analysmodell... 11 2.5 Validitet och reliabilitet... 11 2.6 Teoretisk referensram... 12 3. Teori... 14 3.1 Information och kommunikation... 14 3.2 Budskapets innehåll... 14 3.2.1 Vad som ska förändras... 14 3.2.2 Varför en förändring ska genomföras... 15 3.2.3 Hur medarbetare påverkas av en förändring... 15 3.2.4 Tidsplan... 16 3.2.5 Medarbetares uppfattning av budskapets helhet... 16 3.3 Kommunikationsformer för budskapet... 16 3.3.1 Formell kommunikation... 16 3.3.2 Informell kommunikation... 18 3.4 Faktorer som påverkar medarbetares uppfattning av budskapet... 19 3.4.1 Tidsaspekt... 19 3.4.2 Medarbetares förtroende... 19 3.4.3 Tidigare erfarenheter av förändringar... 20 3.4.4 Medarbetares inställning till förändringen... 21 3.5 Återkoppling... 21 3.6 Sammanfattning av teorin... 21 4. Empiri från enkätundersökningarna... 24 4.1 Budskapets innehåll... 24 4.1.1 Varför en förändring behövdes... 24 4.1.2 Hur medarbetare skulle påverkas av förändringen... 25 4.1.3 Tidsplan... 26
4.2 Kommunikationsformer för budskapet... 26 4.3 Faktorer som påverkade medarbetares uppfattning... 27 5. Empiri från observationer och intervjustudien... 29 5.1 Budskapets innehåll... 29 5.1.1 Vad som skulle förändras... 30 5.1.2 Varför förändringen skulle genomföras... 30 5.1.3 Hur medarbetare skulle påverkas av förändringen... 31 5.1.4 Tidsplan... 32 5.2 Kommunikationsformer för budskapet... 32 5.2.1 Formell kommunikation... 32 5.2.2 Informell kommunikation... 34 5.3 Faktorer som påverkade medarbetares uppfattning... 34 5.3.1 Tidsaspekt... 36 5.3.2 Medarbetares förtroende... 36 5.3.3 Tidigare erfarenheter av förändringar... 37 5.3.4 Medarbetares inställning till förändringen... 37 5.4 Återkoppling... 38 6. Analys... 39 6.1 Budskapets innehåll... 39 6.1.1 Vad som skulle förändras... 39 6.1.2 Varför förändringen skulle genomföras... 40 6.1.3 Hur medarbetare skulle påverkas av förändringen... 42 6.1.4 Tidsplan... 46 6.1.5 Medarbetares uppfattning av budskapets helhet... 47 6.2 Kommunikationsformer för budskapet... 47 6.3 Faktorer som påverkade medarbetares uppfattning av budskapet... 49 6.3.1 Tidsaspekt... 49 6.3.2 Medarbetares förtroende... 50 6.3.3 Förändringsledningens och medarbetares erfarenheter av tidigare förändringar... 52 6.3.4 Medarbetares inställning till förändringen... 53 6.3.5 Sammanfattning av påverkande faktorer... 53 6.4 Återkoppling... 53 7 Slutsats... 55 7.1 Skillnader mellan uppfattning och avsikt... 55 7.2 Orsaker till skillnader och hur de kunde ha minskats... 55 7.2.1 Varför förändringen behövdes... 56 7.2.2 Hur medarbetare skulle påverkas... 57 7.2.3 Tidsplan... 57 7.2.4 Kommunikationsform för budskapet... 57 7.2.5 Faktorer som påverkade medarbetares uppfattning... 58 7.3 Utformning av kommunikationsform... 58 8 Diskussion... 62 Referenser... 63
Bilaga A Bakgrund till förändringen Bilaga B Nuläges och framtidsbild Bilaga C Diagramsammanställningar Bilaga D Diagram för analys Bilaga E Enkätundersökningarna Bilaga F Intervjuguide 1 sida 1 sida 6 sidor 1 sida 5 sidor 1 sida Figurförteckning Figur 1.1 Organisationsstuktur för affärsområdet Säkerhet 4 Figur 1.2 Studiens disposition 6 Figur 2.1 Teoriavsnitt som besvarade forskningsfrågorna 12 Figur 3.1 Lämplig kommunikationsform för förändringen. Ombearbetning av Lengel & Dafts (1988) figur. 17 Tabellförteckning Tabell 1.1 Benämningar och tillhörande förklaring 5 Tabell 4.1 Mellanchefers och deras underordnades uppfattning av budskapet 24 Tabell 5.1 Sammanfattning av uppfattning och avsikt för budskapet 29 Tabell 5.2 Kommunikationsaktiviteter inför förändringen 33 Tabell 5.3 Åsikter gällande de fyra faktorer som kan påverka medarbetares uppfattning av budskapet 35 Tabell 6.1 Avsikt och uppfattning gällande vad som skulle förändras 40 Tabell 6.2 Avsikt och uppfattning gällande varför förändringen behövdes 42 Tabell 6.3 Avsikt och uppfattning gällande hur det dagliga arbetet skulle påverkas 44 Tabell 6.4 Avsikt och uppfattning gällande hur arbetsrelationen med kollegor och närmsta chef skulle påverkas 46 Tabell 6.5 Avsikt och uppfattning gällande tidsplan 47 Tabell 6.6 Faktorer som påverkade medarbetares uppfattning av budskapet 53 Tabell 7.1 Varför skillnader uppkom och hur förändringsledningen skulle ha kunnat minska dessa 56 Tabell 7.2 Kommunikationsprocess för förmedling av förändringsbudskap 59 Diagramförteckning Diagram 4.1 Andel underordnade som hade förstått varför förändringen behövdes 25 Diagram 4.2 Andel underordnade som ansåg att information om hur det dagliga arbete skulle påverkas av förändringen 25 Diagram 4.3 Formella kommunikationsformer som mellanchefer hade med sina underordnade 26 Diagram 4.4 Formella kommunikationsformer som underordnade hade mottagit information genom 27 Diagram 6.1 Huruvida mellanchefer hade uppfattat varför förändringen behövdes rätt 40 Diagram 6.2 Andel mellanchefer och deras underordnade som hade rätt uppfattning om varför förändringen behövdes 42 Diagram 6.3 Huruvida underordnade ansåg att de hade mottagit information om hur det dagliga arbetet skulle påverkas 44 Diagram 6.4 Antal underordnade som hade fått information om hur arbetsrelationen till närmsta chef skulle påverkas 46 Diagram 6.5 När underordnade ansåg att information angående förändringen erhölls 50
1 Inledning Kapitlet inleds med en bakgrund till problemområdet som leder in till problemdiskussionen där syfte och tillhörande forskningsfrågor presenteras. Därefter följer en presentation av fallstudieföretaget vilket följs av en förklaring av använda benämningar. Slutligen presenteras examensarbetets fortsatta disposition. 1.1 Bakgrund Omorganisering av verksamheter är det vanligaste exemplet på en omfattande förändring och sker vanligtvis med ett par års mellanrum (Erikson, 2005). Implementeringen av en sådan omfattande förändring är en svår process som många gånger inte blir framgångsrik (Kotter & Schlesinger, 2008). Brister i kommunikationen inom organisationen är ofta en orsak till att organisationsförändringar inte blir framgångsrika (Elving, 2005; Kitchen & Daly, 2002). Bristfällig kommunikation inom en organisation medför ofta att medarbetare upplever en oro och osäkerhet inför en förändring, vilket kan leda till exempelvis ryktesspridning (Elving, 2005; DiFonzo & Bordia, 1998). Inför en förändring kan ryktesspridning i sin tur leda till låg moral bland medarbetare samt ett minskat förtroende för förändringsledningen (DiFonzo & Bordia, 1998). För att en organisation ska kunna förändras måste medarbetares beteende först förändras, något som de inte kommer att vilja göra om de inte känner ett förtroende för förändringsledningen (Kihlbom, 2005; Smith, 2005). Det är således av stor vikt att förändringsledningen är medveten om de orsaker som kan leda till oro och osäkerhet och förebygga att det uppkommer (DiFonzo & Bordia, 1998). Ett sätt för att förhindra att oro och osäkerhet uppstår hos medarbetare är att kommunicera varför en förändring behövs och hur medarbetare kommer att påverkas (Elving, 2005). Denna kommunikation bör ske före en förändring genomförs eftersom förändringsarbetets framgång påverkas av huruvida medarbetare har förstått detta (Smith, 2005). Dessa två delar kan ingå i det som forskare benämner som förändringsbudskap, hädanefter benämnt som budskap. Den ovannämnda höga frekvensen av omorganiseringar tillsammans med vikten av att budskap uppfattas rätt medför att studier kring kommunikationen mellan förändringsledningen och medarbetare är en aktuell och viktig fråga som berör många organisationer. 1
1.2 Problemdiskussion Många organisationer har idag verksamhet över stora geografiska områden vilket kan medföra svårigheter för en förändringsledning, den grupp eller person som leder en förändring, att kommunicera ut budskapet till alla medarbetare. Kommunikation mellan olika parter försvåras när avståndet ökar och tillgängligheten därmed minskar till förändringsledningen vilket kan medföra att budskapet förvrängs. Förändringsledningen bör kommunicera ett tydligt budskap till organisationens medarbetare inför en omfattande förändring (Smith, 2005). Detta för att förbereda och skapa en förståelse hos varje enskild medarbetare och minska oro som kan uppkomma från exempelvis rykten rörande konsekvenserna av en kommande förändring (Kitchen & Daly, 2002; Johansson & Heide, 2008). Innehållet i begreppet förändringsbudskap innefattar varför en förändring krävs, vad förändringen innebär för organisationen samt hur den påverkar medarbetare i organisationen (Klein, 1996; Barret, 2002; Smith, 2006; Johansson & Heide, 2008). Utöver dessa aspekter innefattar budskapet även, enligt Johansson & Heide (2008), när aktiviteter och beslut kommer att ske inför den planerade förändringen. I denna studie innefattar budskapets innehåll vad som ska förändras i organisationen, varför en förändring behövs, hur den påverkar förändringsledningens medarbetare samt en tidsplan för förändringen. Vad som ska förändras i organisationen bör kommuniceras av förändringsledningen då medarbetare annars kan få höra det från utomstående källor, vilket kan medföra ett förlorat förtroende för förändringsledningen (DiFonzo & Bordia, 1998). Ett tappat förtroende i detta skede kan medföra att förändringen misslyckas (Ibid). Behovet av varför en förändring behövs ska kommuniceras till medarbetare då deras förändringsbenägenhet är låg om de tror att en förändring är dålig för organisationen och inte är genomförbar (Smith, 2006; Armenakis & Harris, 2002). Vidare måste förändringsledningen visa att den förändring som föreslås är rätt för organisationen och att det inte är något annat som borde förändras (Self & Schraeder, 2009; Elving, 2005). Görs inte detta är risken stor att oro och osäkerhet uppstår i organisationen vilket kan medföra svårigheter att genomföra förändringen (Ibid). Hur en förändring kommer att påverka medarbetare i det dagliga arbetet och påverka arbetsrelationer med kollegor är av stor vikt att kommunicera (Self & Schraeder, 2009: Elving, 2005). Utan denna kommunikation börjar medarbetare ofta spekulera i hur de kommer att påverkas och sprider dessa spekulationer till sina kollegor (DiFonzo & Bordia, 1998; Elving, 2005). Vidare accepterar medarbetare oftast lättare en förändring om de får klart för sig hur deras nya arbetsroll och arbetssituation ser ut (Smith, 2005; Armenakis & Harris, 2002). Detta kan gälla såväl nya arbetsuppgifter som att få nya kollegor och chefer. Förändringsledningen kan även försöka lyfta fram de positiva effekterna av förändringen eftersom medarbetare är mer förändringsbenägna om förändringen medför något positivt för dem (Armenakis & Harris, 2002). En tidsplan för förändringens planerade aktiviteter bör kommuniceras till medarbetare eftersom de annars kan uppleva en oro om de inte vet vad som kommer att hända inför en förändring (DiFonzo & Bordia, 1998; Johansson & Heide, 2008). I tidsplanen kan det framgå när beslut ska ha tagits och när medarbetare får veta vad förändringsledningen har kommit fram till (Elving, 2005; Weber & Weber, 2001). 2
Förändringsledningen bör använda sig av olika kommunikationsformer när de ska förmedla ett budskap (Smith, 2006). Kommunikationsformen kan vara formell eller informell, där den formella är planerade aktiviteter av ledningen medan den informella är aktiviteter skapade av medarbetare (Larsson, 1997). De formella kommunikationskanalerna kan vara tryckta eller muntliga (Erikson, 2005). Användandet av olika formella kommunikationsformer ökar sannolikheten för att medarbetare uppfattar budskapet tydligt eftersom de vill och kan ta till sig information på olika sätt (Erikson, 2005). Använder förändringsledningen exempelvis endast ett formellt informationsmöte kan det medföra att en del medarbetare inte förstår budskapet varvid de kan motsätta sig en förändring i organisationen (Kilbom, 2005). Medarbetares uppfattning av en förändring har stor betydelse för dess framgång eftersom människor handlar efter hur de uppfattar en viss situation (Ford, Ford & McNamara, 2002). Då organisationer består av olika enheter och befattningar, där alla har olika erfarenheter och bakgrund, medför det att medarbetare i organisationen ser på förändringen på olika sätt (Smith, 2006; Ford, Ford & McNamara, 2002). En faktor som kan påverka uppfattningen av budskapet är huruvida förändringen kommuniceras i tid. Att en förändring ska genomföras bör kommuniceras i ett tidigt skede (Elving, 2005; Weber & Weber, 2001), vilket beror på att det tar olika lång tid för medarbetare att förstå ett budskap (Balogun, 2001). Andra faktorer som kan påverka medarbetares uppfattning av budskapet är om det finns ett förtroende för förändringsledningen då risken annars finns att medarbetare inte lyssnar på det som kommuniceras (Rollof, 1999). Vid kommunikation av budskapet bör förändringsledningen ta hänsyn till de olika faktorer som påverkar medarbetares uppfattning av budskapet. För att vara säker på att alla medarbetare har förstått budskapet rätt inför förändringen bör förändringsledningen använda sig av någon form av återkoppling (Barret, 2002). Då det, som beskrivits ovan, kan uppkomma ett flertal problem relaterat till att medarbetare missuppfattar eller inte har någon uppfattning av budskapet är det viktigt att förändringsledningen är medveten om detta och utformar budskapet och kommunikationen därefter. 1.2.1 Syfte och forskningsfrågor Syftet med studien är att studera ett kommunicerat budskap, inför en omfattande förändring, utifrån ett förändringsledningsperspektiv samt ett medarbetarperspektiv. Utifrån dessa perspektiv ska studien visa på hur möjligheten till en överensstämmande bild av budskapet, som genomsyrar hela organisationen, uppnås. Syftet med denna studie preciseras med följande forskningsfrågor: 1. Hur skiljer sig medarbetares uppfattning av budskapets innehåll ifrån hur förändringsledningen avsåg att det skulle uppfattas? a. Varför uppkommer skillnader i uppfattningen av budskapet? b. Hur kan dessa skillnader i uppfattningen minskas? 2. Hur ska en förändringsledning utforma de formella kommunikationsformerna, inför förmedlingen av ett budskap, för att öka möjligheten till en överensstämmande bild av budskapet mellan medarbetare och förändringsledning? 3
1.3 Presentation av fallstudieföretag Niscayah AB är ett helägt dotterbolag till Niscayah Group AB som erbjuder säkerhetstjänster och säkerhetssystem till olika aktörer. Under våren 2008 skedde ett identitetsbyte från Securitas Systems AB till Niscayah AB. Niscayah har idag 37 kontor över hela Sverige med huvudkontor i Stockholm och ungefär 1000 anställda över landet. Under 2009 genomförde Niscayah en omfattande omorganisering som innefattade cirka 500 medarbetare från Malmö till Gällivare. Organisationsförändringen innebar en sammanslagning av de två affärsområden Installation och Service, se bilaga A. Det enade affärsområdet heter Säkerhet där den nya strukturen framgår i figur 1.1 nedan. Affärsområdeschef Säkerhet Sälj Controller Strategi och marknad Information och assistent 50% Säkerhetscenter Region Nord Region Svealand Region Stockholm Region Sydöstra Region Väst Säljare Produktionchef Mellanchef (Affärschef) Projektledare Tekniker Servicetekniker Figur 1.1 Organisationsstuktur för affärsområdet Säkerhet Affärsområdet Säkerhet består av de fem regionerna Stockholm, Väst, Sydöst, Svealand och Nord. I region Stockholm implementerades förändringen den 1 september 2009, i region Väst och Sydöst den 1 juni 2009 och i de övriga två vid årsskiftet 2008/2009. Före förändringen fanns det både en installations och servicechef för varje ort, som hädanefter benämns som mellanchefer. Efter att implementeringen påbörjades fanns det endast en mellanchef för varje ort där dennes nya rolltitel var affärschef. Vidare minskades de nio regioncheferna till fyra, där de som inte fick behålla en regionchefsroll oftast omplacerades till den nya rollen produktionschef. 4
Installation och Service hade före organisationsförändringen olika arbetssätt men skulle i och med förändringen ha ett gemensamt arbetssätt. Den övergripande anledningen till sammanslagning var att de två affärsområdena inte längre skulle konkurrera om samma kunder men även för att ge kunden en helhetslösning. 1.3.1 Avgränsningar i fallstudien Det som studerades var medarbetares uppfattning av det kommunicerade budskapet i regionerna Stockholm, Väst och Sydöst. Regionerna Nord och Svealand studerades ej då förändringen genomfördes vid årsskiftet 2008/2009 vilket var för långt bort i tiden. Vidare studerades ej säljares uppfattning av budskapet. 1.4 Benämningar I tabell 1.1 förklaras de olika benämningar som används i denna studie. Tabell 1.1 Benämningar och tillhörande förklaring Benämning Förändringsledning Förändringsledare Mellanchef Medarbetare Underordnade Planeringsfas Förklaring En grupp som bestod av Förändringsledaren samt de två nya & de sju tidigare regioncheferna Ansvarig och ledare för förändringsledningen Tidigare installations & servicechefer Medarbetare underställda förändringsledningen, dvs. mellanchefer, projektledare, tekniker & servicetekniker Mellanchefers underordnade, dvs. projektledare, tekniker & servicetekniker Innefattar tiden från att beslut hade fattats för att genomföra förändringen fram till att den implementerades 5
1.5 Studiens disposition Denna studies fortsatta disposition framgår i figur 1.2 nedan. 1 Inledning 2 Metod 3 Teori 4 Empiri från enkäter 5 Empiri från intervjuer 6 Analys 7 Slutsats 8 Diskussion Figur 1.2 Studiens disposition Denna studie inleds med en presentation av bakgrund, problemdiskussion och presentation av fallstudieföretaget. Kapitel två är metoddelen som beskriver tillvägagångssättet för studien. Därefter följer ett teorikapitel som behandlar relevanta områden för studiens syfte och forskningsfrågor. Empirin är uppdelad i två delar där den första innehåller data från de två enkätundersökningarna medan den andra innehåller insamlat material från genomförda intervjuer samt från en observation. I kapitel sex analyseras sedan materialet från de två empiridelarna vilket sedan mynnar ut i slutsatserna som finns i kapitel sju. Slutligen förs en diskussion över resultatet och rekommendationer för framtida forskning. 6
2 Metod I detta kapitel presenteras först en motivering för val av fallstudieföretag. Härefter följer forskningsansats, undersökningsansats, tillvägagångssätt, validitet och reliabilitet. Slutligen avslutas kapitlet med en teoretisk referensram. 2.1 Motivering för val av fallstudieföretag Niscayah var ett passande val av fallstudieföretag för denna studie då företaget nyligen genomförde en omfattande förändring som påverkade många medarbetare på olika orter. Förändringsledningens tillgänglighet till medarbetare var således låg vilket skulle kunna ha försvårat kommunikationen av budskapet. Ytterligare en anledning till att Niscayah var intressant var att regionchefernas roll förändrades där en del fick ett större ansvar, en utökad region samt ett övergripande ansvar för att ett gemensamt arbetssätt erhölls över Sverige. Både de tidigare och de nya regioncheferna fick en ny roll samtidigt som de delvis var ansvariga för kommunikation av budskapet något som skulle kunna ha medfört att kommunikationen av detta försvårades, vilket därför var av intresse att undersöka. Ytterligare en roll som förändrades var mellanchefernas roll där en del av dessa, efter förändringen, hade ansvar för både tekniker och servicetekniker. Glapp i kommunikationen mellan mellanchefer och deras regionchef skulle kunna ha medfört att problem uppstått med deras uppfattning av budskapet. Vid mellanchefers förmedling av budskapet till sina underordnade skulle ett liknande glapp kunna ha uppstått vilket gjorde även denna aspekt intressant. Förändringen på Niscayah innefattade många individer på olika orter och nivåer vilket skulle kunna ha medfört att budskapet uppfattades och förstods olika av dessa. Således var Niscayah lämpligt att studera gällande uppfattning och förståelse av budskapet. 2.2 Forskningsansats I denna studie valdes ett deduktivt arbetssätt. Detta innebär, enligt Patel & Davidson (2003), att existerande teori studeras och jämförs mot insamlad empiri varvid slutsatser kan dras om enskilda fall. En deduktiv ansats krävdes eftersom denna studie syftade till att undersöka hur organisationer arbetade med att kommunicera ett budskap och därefter jämföra det mot vad befintliga teorier föreslog. Slutsatser kunde därmed dras för fallet i denna studie som var hur organisationer ska utforma och kommunicera ett budskap vid en omfattande organisationsförändring. Studien består av två delstudier som är av kvantitativ och kvalitativ karaktär där enkätundersökningar respektive intervjuer genomfördes. Kvantitativ forskning innebär att datainsamling görs genom mätningar och därefter analyseras med statistiska metoder (Patel & Davidson, 2003). Kvalitativ forskning innebär å andra sidan att den insamlade data är av mjuk karaktär och analyser av materialet är tolkande (Ibid). En kombination av de båda metoderna ökar träffsäkerheten och sannolikheten att ett bra beslutsunderlag erhålls (Erikson, 2005). Data från enkäten för underordnade analyserades genom statistiska verktyg medan intervjuerna var tolkningar av det som intervjuobjekten uttryckte vilket medförde en teoretisk generalisering. Metodsynsättet för den kvantitativa delstudien var analytiskt där det mättes hur många medarbetare som hade förstått det kommunicerade budskapet. Ett analytiskt metodsynsätt utgår från en objektiv bild av verkligheten där orsak verkansamband reds ut för att förklaringar ska kunna ges (Carlsson, 1990). Vid den kvalitativa delstudien var synen istället aktörssynsättet som förklarade verkligheten 7
utifrån aktörens synvinkel. Detta innebär, enligt Carlsson (1990), att verkligheten beskrivs av hur individen uppfattar och tolkar verkligheten. Aktörssynsättet var aktuellt då delstudien syftade till att undersöka hur olika individer såg på det kommunicerade budskapet. 2.3 Undersökningsansats En fallstudie genomfördes i denna studie. Vid en fallstudie studeras ett enskilt fall i syfte att få en djup insikt och förståelse (Denscombe, 1998). En fallstudie besvarar inte enbart vilket resultat som nåtts utan även hur detta resultat har nåtts (Ibid). Anledningen till att en fallstudie var aktuell var att insikt i såväl kommunikationsprocessen som i den enskilde individens uppfattningsprocess behövdes. 2.4 Tillvägagångssätt I denna studie genomfördes först en litteraturstudie för det aktuella problemområdet. Därefter utfördes två enkätundersökningar, djupgående intervjuer samt en observation vilket sedan analyserades. 2.4.1 Litteraturstudie Litteratur samlades in från tryckt litteratur och databaserna Emerald Insight, EconPapers och EconLit. Sökorden som användes, i kombination eller enskilt, var: organisational change, organizational change, internal communication, communication, resistance, employee, involvement, participation, message, information, channels, perception. För att finna ytterligare litteratur till studien studerades även referenserna i de sökta artiklarna. De artiklar som studerades har publicerats i vetenskapliga tidsskrifter och är därmed kritiskt granskade av andra. Den tryckta litteraturen kompletterade de artiklar som studerades. Detta gjordes för att öka trovärdigheten i litteraturstudien där triangulering syftade till att skapa en så kompletterande bild som möjligt utifrån olika synvinklar och ämnesområden. 2.4.2 Enkät I denna studie genomfördes två separata enkätundersökningar, se bilaga E, på fallstudieföretaget där två webenkäter, baserade på e postadresser, utformades via ett onlineverktyg i vilket medarbetares svar automatiskt insamlades och registrerades i ett excelark. Den ena enkätundersökningen utformades till mellanchefer medan den andra utformades till deras underordnade. Enkätundersökningen genomfördes i syfte att erhålla en kvantitativ övergripande bild över huruvida dessa hade uppfattat budskapet. Mellanchefsenkäten skickades ut till 15 stycken där svarsfrekvensen uppgick till 53 procent medan enkäten för underordnade skickades ut till 174 stycken där svarsfrekvens blev 66 procent. E postutskick E post med tillhörande länk skickades ut till så många mellanchefer respektive underordnade som möjligt eftersom det ofta är ett stort bortfall vid webenkäter och ett större antal svar krävdes för att kunna dra generella slutsatser. Då enkäter skickas ut via e post bör identitetsbeteckningar användas för att man ska kunna se vilka som svarat och säkerställa att samma person inte svarar mer än en gång (Trost, 2007). I denna studie användes dock ett enkätverktyg som inte möjliggjorde användandet av identitetsbeteckningar. Således var det möjligt för samma person att svara flera gånger där detta innebar att de var helt anonyma. Då medarbetare gavs en chans att ge sin syn på budskapet var förhoppningen att de skulle svara ärligt och inte besvara enkäten mer än en gång. 8
Utformning av enkäterna En aspekt gällande utformning av webenkäter är huruvida frågorna ska vara obligatoriska eller ej (Trost, 2007). En risk med att ha många obligatoriska frågor är att underordnade som inte vill eller kan besvara en fråga avbryter ifyllandet varvid risken för bortfall ökar (Ibid). Detta problem försöktes minskas genom att varje fråga hade ett svarsalternativ av typen vet ej. De utformade webenkäterna, se bilaga E, bestod till största delen av slutna frågor för att materialet skulle kunna analyseras kvantitativt. Tre respektive fyra öppna frågor återfanns i enkäterna för att mellanchefer och underordnade skulle ges möjligheten att kommentera eventuella synpunkter, vilket var till hjälp vid utformningen av intervjuguiderna. För att säkerställa att alla skulle förstå frågorna och att det inte fanns några tvetydigheter genomfördes en förstudie. Enkäten kontrollerades av två lärare och skickades därefter ut till slumpvis utvalda försökspersoner på Niscayah som kommenterade sin syn på utformning och frågor. Vissa förändringar gjordes och skickades därefter iväg till mellanchefer och underordnade. Efter en vecka skickades påminnelser ut via e post vilket upprepades en gång för att få ytterligare svar. Sammanställning Det insamlade materialet sammanställdes utifrån fyra områden vilka hade sin grund i forskningsfrågorna. Dessa var varför förändringen behövdes, hur medarbetare skulle påverkas, tidsplan samt kommunikationsform. Vad som skulle förändras återfanns inte i enkäten eftersom det förklarades för underordnade vad som skulle förändras innan de genomförde den. De tre första öppna frågorna i enkäten till underordnade sammanställdes efter hur de hade uppfattat den information som de erhållit gällande hur de skulle påverkas. Åsikter som framkom från de öppna frågorna från mer än en underordnade grupperades efter aspekterna samarbete, ingen förändring samt avsaknaden av mellanchef. Från den sista öppna frågan togs intressanta aspekter som kunde ha påverkat uppfattning tillvara på vilket även gjorde för mellanchefsenkäten. 2.4.3 Intervjuer Då en djupare förståelse om människors sätt att resonera och reagera vill uppnås används en kvalitativ studie (Trost, 2005). Då de intervjuer som genomfördes i denna studie syftade till att förstå medarbetares syn på budskapet var dessa av kvalitativ karaktär. Verkligheten måste ses som den intervjuade ser den och sedan måste tolkningar göras för vad det kan innebära ur det teoretiska perspektivet och i sin kontext (Ibid). Urvalet vid kvalitativa intervjuer bör, enligt Trost (2005), begränsas till ett fåtal, cirka fyra till fem stycken eftersom materialet annars lätt blir ohanterligt och viktiga detaljer kan missas. Fem personer intervjuades i denna studie där tre arbetade i region Stockholm och benämns som Förändringsledare, Regionchef och Stockholmsmedarbetare. Två av de intervjuade arbetade på ett av lokalkontoren i region Sydöst och benämns som Servicechef och Lokalmedarbetare. Anledningen till att intervjuer genomfördes på ett lokalkontor och på huvudkontoret i Stockholm var dels att förändringen genomfördes vid olika tillfällen varvid medarbetares uppfattning av budskapet skulle ha kunna påverkats av detta. Uppfattningen skulle även ha kunna påverkats av närheten till förändringsledningen där avståndet till dessa var olika för de två kontoren. Regionchefen som intervjuades anställdes i slutet av maj och var placerad i region Stockholm. Denne ingick även i den grupp som benmäns som förändringsledning. Lokalmedarbetaren och Servicechefen satt innan, såväl som efter, förändringen på samma kontor men Servicechefen var inte Lokalmedarbetarens närmsta chef innan förändringen. Servicechefen var efter implementeringen mellanchef för detta lokalkontor. 9
Både Lokalmedarbetare och Servicechefen hade arbetat på Niscayah i mer än tio år. Stockholmsmedarbetaren var placerad i region Stockholm och hade arbetat på Niscayah i mindre än fem år. En telefonintervju genomfördes även före dessa intervjuer med Förändringsledaren. Personliga intervjuer medförde att eventuella missförstånd och otydligheter lättare kunde urskiljas och förklaras än om exempelvis e post eller telefonintervjuer hade genomförts. En kvalitativ intervju handlar, enligt Trost (2005), om att få en förståelse för hur den intervjuade känner och tänker, vilka erfarenheter den har samt hur den intervjuades verklighet ser ut. Utformning och genomförande av intervjuer Vid kvalitativa intervjuer används inte en intervjuguide med färdiga formulerade frågor, utan istället tas en lista med frågeområden fram utifrån studiens syfte (Trost, 2005). De kvalitativa intervjuerna ska vara planerade och intervjuguiden bör vara strukturerad men den intervjuade bör styra ordningsföljden av frågeområdena (Ibid). Frågeområden, se bilaga F, togs fram före intervjuerna utifrån de existerande teorier som var relevanta för fallstudien. Det lämnades därmed utrymme för följdfrågor samt improviserade frågor, för att en djupare förståelse skulle kunna uppnås. Det finns många fördelar med att spela in intervjuer så som att intervjuaren kan lyssna av vad som sagt ordagrant flera gånger samt lyssna av tonfall och ordval (Trost, 2005). Oavsett om intervjun spelas in eller ej bör intervjuaren ta anteckningar, åtminstone direkt efter intervjun, om kringhändelser, preliminära anteckningar, tolkningar med mera (Ibid). Vid alla fem intervjuer spelades samtalen in för att fokus skulle kunna ligga på vad den intervjuade uttalade verbalt samt icke verbalt istället för att fokusera på att anteckna. Vidare möjliggjorde detta att större fokus kunde ligga på att ställa följdfrågor och utforska känsliga områden. Frågorna i en kvalitativ intervju bör vara enkla och raka eftersom den intervjuade annars lätt glömmer vad frågan handlar om, vilket kan skapa missförstånd (Trost, 2005). Negativa eller ledande frågor samt frågor som egentligen innehåller två frågor bör inte heller ställas då det kan förvirra den intervjuade (Ibid). Ordet "varför" bör inte användas i kvalitativa intervjuer, detta för att inte ifrågasätta vad den intervjuade sagt varvid orden "hur" eller "utveckla vidare" är bättre att använda (Ibid). Under intervjuerna hölls frågorna så enkla som möjligt och ledande frågor samt två frågor i en försökte undvikas. Vidare behandlades materialet från intervjuerna i denna studie anonymt. Sammanställning Det insamlade materialet transkriberades direkt, efter varje intervju, för att sedan sorteras in i ett antal områden. Efter att alla intervjuer hade genomförts sammanställdes intervjumaterialet under områdena förändringsledningens avsiktliga budskap, medarbetares uppfattning av budskapet, kommunikationsformer samt andra aspekter som hade påverkat medarbetares uppfattning av budskapet. Områdena valdes utifrån forskningsfrågorna och syftet. Två aspekter som påverkade underordnades uppfattning av budskapet framkom under intervjuerna vilka var förtroende för förändringsledningen och medarbetares inställning till förändringen. Dessa två tillsammans med tidigare erfarenheter och tidsaspekt utgjorde vid sammanställningen därför en del av empirin. 2.4.4 Observation I denna studie genomfördes en observation där observatörerna medverkade på ett informationsmöte som hölls i Stockholm den 1 juni. Observationen genomfördes för att observatörerna skulle bli insatta i förändringsarbetet samt att information om förändringen erhölls skarpt vilket medförde att observatörerna hade insikt i vad som verkligen kommunicerades. Vid detta 10
tillfälle antecknades allt som kommunicerades samt känslan och intrycken från både åhörare och talare. I efterhand erhölls även den presentation som användes vid detta tillfälle. 2.4.5 Metodproblem Då denna studie gjordes efter genomförd omorganisering skulle det kunna ha medfört att de som besvarade enkäterna samt de intervjuade på Niscayah kan ha glömt hur man tänkte innan förändringen genomfördes eller att man hade uppfattat och förstått budskapet under förändringens gång. Detta skulle kunna ha medfört att resultaten blivit skeva. För att försöka minska denna eventuella konsekvens beskrevs det ingående i missionsbrevet samt inledande vid intervjuerna att denna studie behandlade uppfattningen inför förändringen. Missvisande resultat skulle vidare kunna ha uppkommit på grund av att det var svårt att få fram rätt känslor vid intervjuer då de intervjuade kanske inte kände sig trygga eller inte ville att det de sa skulle komma fram. Det fanns dock en känsla av att de intervjuade var uppriktiga i sina svar och berättade om känsliga aspekter. En risk med enkäterna var att de som besvarade dem inte hade uppfattat frågorna så som avsett vilket skulle kunna ha gett missvisande svar. Ett annat problem var att det inte gick att ställa en fråga som gällde vad som skulle förändras, se avsnitt 2.4.2. Då det gällde frågan relaterat till tidsplan skulle det kunna vara en risk att de som besvarade enkäterna inte förstod innebörden av tidsplan och således gjorde en egen tolkning av tidsplan vilket kan ha gett missvisande svar. 2.4.6 Analysmodell Analys av det insamlade materialet från både enkäterna och intervjuerna skedde genom en jämförelse av vad förändringsledningen menade att de kommunicerade för budskapet och hur detta uppfattades av medarbetare. Vidare undersöktes de olika kommunikationsformerna som hade använts och hur graden av medarbetares uppfattning av budskapet påverkades av dessa. Materialet från observationen kunde till viss del användas för att bekräfta eller dementera det som förändringsledningen menade hade kommunicerats. Enkäten analyserades genom pivotdiagram, som jämför två eller flera faktorer mot varandra, för att finna olika samband som påverkade att det fanns skillnader mellan medarbetare och förändringsledningen gällande budskapet. De samband som undersöktes var huruvida region, befattning, tidigare erfarenheter, kommunikationsform eller tidsaspekt påverkade medarbetares uppfattning av budskapets olika delar. 2.5 Validitet och reliabilitet Trovärdigheten i denna studie påverkas av graden av validitet och reliabilitet. Validitet beskriver mätningars kvalitet och behandlar huruvida studien verkligen mäter det som studien avser medan reliabiliteten beskriver pålitligheten och precisionen av studien (Carlsson, 1990). Den kvantitativa delstudien, i form av enkäter, genomfördes med hjälp av ett webbaserat verktyg varvid enkätverktyget testades före utskick för att problem skulle kunna undvikas med det insamlade materialet. Vidare lades mycket tid på utformningen av enkätfrågorna för att höja validiteten. Frågorna kontrollerades av handledare på både Niscayah och lärare på Luleå Tekniska Universitet. För att ytterligare stärka graden av validitet skickades enkäten ut till slumpvis utvalda försökspersoner på Niscayah som kommenterade sin syn på utformning och frågor. Reliabiliteten i 11
mellanchefsenkäten skulle kunna ifrågasättas då populationen var liten och allas e postadress kunde inte erhållas. Resultatet gav ändå en indikation på vad mellancheferna ansåg om kommunikationen av budskapet. Enkäten för underordnade skickades däremot ut till en stor del av population varvid reliabiliteten stärks och medförde att resultaten kunde generaliseras och således var trovärdig. Intervjustudien, som var den kvalitativa delstudien, genomfördes via personliga intervjuer samt en telefonintervju. Ett problem med intervjuer skulle kunna ha varit att det var svårt att avgöra om det var verkligheten som beskrevs eller om det var så den intervjuade önskade att den skulle ha varit. För att detta skulle undvikas och därmed få en uppfattning om hur de intervjuade verkligen uppfattade kommunikation i samband med förändringen ställdes följdfrågor. Vidare möjliggjorde de personliga intervjuerna att det gick att säkerställa att de intervjuade förstod de ställda frågorna, vilket skulle kunna ha ökat validiteten. Intervjuguider med ämnesområden togs fram i förväg och skickades till de intervjuade innan intervjuerna för att öka reliabiliteten. En observation genomfördes även där allt som kommunicerades transkriberades. Uppfattningen av denna kommunikation var subjektiv vilket skulle kunna ha lett till bias. Observationen genomfördes då observatörerna inte var insatta i förändringen men uppfattningen förändrades inte under studiens gång och stärktes i ett senare skede av de intervjuades uppfattning, vilket borde ha stärkt trovärdigheten. 2.6 Teoretisk referensram Forskningsfråga, FF, 1 besvarades endast med hjälp av empiri då den gällde hur medarbetares uppfattning skiljde sig från hur förändringsledningen avsåg att budskapet skulle uppfattas och är således inte med i den teoretiska referensramen. Anledningen till att ingen teori kopplades till denna fråga var att hur det skiljer sig varierar beroende av fallstudie. I figur 2.1 framgår den teoretiska referensramen som beskriver vilka teoriavsnitt som användes för besvarandet av de resterande forskningsfrågorna. 3.3 Kommunikationsformer FF2 FF1a FF1b 3.2 Budskapets innehåll 3.4 Faktorer som påverkar medarbetares uppfattning Figur 2.1 Teoriavsnitt som besvarade forskningsfrågorna 12
Varför skillnader uppkommer mellan medarbetares uppfattning av budskapet och hur förändringsledningen avsåg att det skulle uppfattas, FF1a, samt hur dessa skillnader kan minskas, FF1b, besvarades framförallt med hjälp av teoriavsnitten budskapets innehåll, avsnitt 3.2, och faktorer som påverkar medarbetares uppfattning, avsnitt 3.4. Teoriavsnittet 3.4, kommunikationsformer, användes till viss del för att besvara dessa två delfrågor. Hur de formella kommunikationsformerna skulle utformas påverkades av budskapets innehåll och faktorer som påverkar medarbetares uppfattning, vilket symboliseras av de två pilarna i figur 2.1. På så vis besvarades hur de formella kommunikationsformerna skulle utformas för att uppnå en överensstämmande bild av budskapet, FF2. 13
3. Teori Kapitlet påbörjas med en inledning om information och kommunikation vilket följs av budskapets innehåll. Därefter följer kommunikationsformer, faktorer som påverkar medarbetares uppfattning av budskapet samt återkoppling. Slutligen presenteras en sammanfattning av teorin. 3.1 Information och kommunikation Skillnaden mellan kommunikation och information kan ses som att kommunikation är den process som sker då människor interagerar med varandra medan information ses som innehållet i denna kommunikationsprocess (Larsson, 1997; Elving, 2005). Kommunikation vid en förändring sker oftast via envägskommunikation från ledningen men detta är ingen garanti för förståelse (Aaltonen & Ikävalko, 2002). Kommunikationsprocessen mellan ledning och dess medarbetare kan förklaras på en övergripande nivå med den kommunikationsmodell som utformades redan vid 1940 talets slut av Shannon & Weaver (Larsson, 1997). Kommunikationsmodellen innehåller enheterna sändare, meddelande, kommunikationskanal samt mottagare (Larsson, 1997; Barret, 2006). I en organisation är sändaren vanligtvis en ledare eller informatör (Larsson, 1997). Det är vanligt att mottagaren inte uppfattar det budskap som sändaren förmedlar såsom sändaren avsåg att det skulle uppfattas vilket kan bero på ett flertal olika störningar (Barret, 2006). Mottagarens uppfattning av budskapet kan påverkas av exempelvis den omgivning där informationen förmedlas, den valda kommunikationskanal, de uttryckta orden, uppfattningen av sändaren med mera (Ibid). 3.2 Budskapets innehåll Vid en förändring påbörjas oftast skapandet av det budskap som ska förmedlas på ledningsnivå men fortsättes oftast av en förändringsledning eller av chefer på ledande positioner där dessas medverkan bidrar till att en gemensam bild av budskapet erhålls (Johansson & Heide, 2008). Begreppet budskap innefattar vad som ska förändras, varför en förändring krävs, hur den påverkar medarbetare i organisationen (Klein, 1996; Barret, 2002; Smith, 2006) samt när aktiviteter och beslut kommer att ske inför den planerade förändringen (Johansson & Heide, 2008). 3.2.1 Vad som ska förändras Under den fas då en förändring övervägs och nuläget analyseras har förändringsledningen ofta inte tagit något beslut om en förändring ska genomföras (Johansson & Heide, 2008). Förändringsledningen avhåller sig därför många gånger från att kommunicera med sina medarbetare om vad som eventuellt kommer att förändras i organisationen eftersom de inte vill oroa dem om det inte skulle bli någon förändring (Johansson & Heide, 2008; Difonzo & Bordia, 1998). Ett sådant resonemang leder dock ofta till ryktesspridning på grund av att information kan läcka (Johansson & Heide, 2008; Richardson & Denton, 1996). Av denna anledning bör förändringsledningen, enligt Richardson & Denton (1996), tydligt kommunicera med sina medarbetare om vad som kan komma att förändras så snart som möjligt. Då det gäller vad som ska förändras i en organisation menar Walker, Armenakis & Bernerth (2007) att man måste visa var man är nu och vart man vill komma. Ett överskådligt sätt att visa detta är att visa en nuläges och framtidsbild (Barrett, 2002). Bilden hjälper medarbetare att uppnå en förståelse i organisationen då den visar hur nyckelfaktorer ser ut innan förändringen och hur dessa kommer förändras i den nya organisationen (Ibid). 14
3.2.2 Varför en förändring ska genomföras Redan under den fas då en förändring övervägs bör ledningen börja kommunicera de övergripande anledningarna till varför en förändring behövs (Johansson & Heide, 2008; Klein, 1996). Denna inledande kommunikation bör, enligt Klein (1996), komma ifrån ledaren för den enhet som ska förändras. Då beslut är taget om att genomföra förändringen bör förändringsledningen tydligt kommunicera ut anledningarna till varför förändringen behövs (Johansson & Heide, 2008; Smith, 2005; Elving, 2005). Det är viktigt att alla medarbetare förstår varför förändringen behövs i ett tidigt skede då organisationen behöver deras stöd och förståelse för att implementeringen av förändringen ska bli framgångsrik (Barrett, 2002; Erikson, 2005). Erikson (2005) menar även att detta bör framgå för att en gemensam syn på problemet och bakgrunden till förändringen ska uppnås. Mellanchefer måste förstå vad som ligger till grund för förändringen eftersom det är vanligt att de annars inte vill stå för det budskap som förändringsledningen vill att de ska kommunicera (Johansson & Heide, 2008). Vidare bör det framgå vad mellancheferna förväntas att kommunicera till sina medarbetare och vad de inte ska säga (Johansson & Heide, 2008). 3.2.3 Hur medarbetare påverkas av en förändring Då det är bestämt att en förändring ska genomföras bör förändringsledningen kommunicera vad den kommer att innebära för medarbetare (Johansson & Heide, 2008; Smith, 2005; Elving, 2005). Upplevelsen hos medarbetare som berörs av en kommande förändring är ofta att tryggheten byts ut mot något okänt och nytt (Erikson, 2005; Vuuren & Elving, 2008). Individer börjar då tolka och försöka uppfatta vad en förändring kommer att innebära för dem själva, för sina kollegor och sin avdelning samt för organisationen som helhet (Johansson & Heide, 2008:3; Smith, 2006; Vuuren & Elving, 2008). Erhålls ingen information om detta börjar medarbetare ofta spekulera i hur de kommer att påverkas och sprider dessa spekulationer till sina kollegor (DiFonzo & Bordia, 1998; Elving, 2005). Kommuniceras det å andra sidan kan ett förtroende för förändringsledningen skapas eller ökas hos medarbetare (Weber & Weber, 2001; Elving, 2005). Då förändringar ska genomföras är det oftast till sin mellanchef som underordnade vänder sig till för att få veta mer om förändringen (Klein, 1996). Mellanchefernas roll är således av stor vikt vid en omfattande organisationsförändring (Erikson, 2005). Vid mellanchefers kommunikation med sina underordnade kan budskapet enklast brytas ner så att det kan kopplas till den enskilde individens eller gruppens dagliga arbete (Johansson & Heide, 2008). De konsekvenser som underordnade misstänker att förändringen kan medföra kommer lättare upp till ytan vid kommunikationen med deras mellanchef varvid det kan diskuteras och minska eventuell oro (Smith, 2006; DiFonzo & Bordia, 1998). Mellanchefer bör därför uppmuntras, tränas samt hållas ansvariga för att kontinuerligt informera och föra en personlig kommunikation med sina underordnade om den kommande förändringen (Richardson & Denton, 1996). Många gånger kan mellanchefer dock finna det svårt att bemöta underordnades frågor och ge dem en djupare förståelse ofta orsakat av otillräcklig information (Kihlbom, 2005). Är mellanchefen dessutom osäker på hur den egna rollen kommer att se ut längre fram i tiden kan de känna en ovilja att driva på förändringen (Ibid). Ofta funderar de medarbetare som berörs av en förändring på vad de får ut av den och om den går emot ens egna intressen (Armenakis & Harris, 2002). Genom att medarbetare får veta hur deras roll kommer att se ut då förändringen genomförs kan ett självförtroende byggas upp hos dessa där de kan bli mer positivt inställda till förändringen (Smith, 2005; Elving, 2005). En förändring kan dock 15