Kandidatuppsats. Bachelorʼs thesis. Företagsekonomi Organisation och ledarskap

Kandidatuppsats Bachelorʼs thesis Företagsekonomi Organisation och ledarskap Kommunikation och pedagogiskt ledarskap i den svenska skolan - en kvalitativ studie med rektor och lärare Anna Gustafsson

MITTUNIVERSITETET Avdelningen för ekonomivetenskap och juridik Examinator: Lars-Anders Byberg, lars-anders.byberg@miun.se Handledare: Eva Sandberg, eva.sandberg@miun.se Författare: Anna Gustafsson, angu1111@student.miun.se Utbildningsprogram: Ekonomprogrammet, 180 hp Huvudområde: Företagsekonomi Termin, år: HT, 2014

Förord Inledningsvis vill jag tacka den rektor och de lärare som har tagit sig tid till att delta i intervjuerna. Utan er hade studien inte varit möjlig att genomföra. Jag fick nej från många skolor, vilket är förståeligt strax innan julledighet, men rektorn på den tillfrågade skolan var positiv och visade stort intresse och det är jag oerhört tacksam för. Ett stort tack också till min handledare Eva Sandberg, som har hjälpt mig och stöttat mig igenom den här uppsatsen. Hon har med stort engagemang, inspirerat mig och alltid tagit sig tid att besvara mina frågor. Mitt varmaste tack till er alla! Mittuniversitet, Östersund 2015-01-10 Anna Gustafsson

Sammanfattning Antalet elever som går ut den svenska grundskolan utan godkända slutbetyg har ökat kraftigt sedan skolan decentraliserades i början av 90-talet. Utbildningen ska vara likvärdig på landets alla skolor, men så är inte fallet enligt Skolinspektionens granskning. Kommunikationen mellan rektor och lärare brister när det gäller utformningen av undervisningen. Till följd av decentraliseringen så har rektorsrollen förändrats och antalet arbetsuppgifter har utökats. I Skollagen står det också att rektorn ska utöva ett pedagogiskt ledarskap, vilket är ett diffust begrepp med flera definitioner. För att undersöka hur kommunikationen fungerar på en skola samt hur det pedagogiska ledarskapet uppfattas och utövas så har kvalitativa intervjuer genomförts med en rektor och flera lärare på en högstadieskola i Östersunds kommun. Intervjufrågorna har utformats efter studiens forskningsfrågor och respondenternas svar har analyserats utifrån de variabler och faktorer som presenteras i studiens teoretiska referensram. Variablerna finns också sammanställda i två tabeller i slutet av teorikapitlet. Resultatet visar att rektor och lärare upplever att de har en bra och tydlig kommunikation i skolan som utgår ifrån de gällande målen i läroplanen. När det gäller det pedagogiska ledarskapet så har inte rektor och lärare någon gemensam bild av vad begreppet innebär, vilket också stämmer med den teoretiska referensramen. Lärarna är däremot överens om att rektorn på skolan som har deltagit i studien, utövar ett bra pedagogiskt ledarskap. Nyckelord: kommunikation, organisationskommunikation, ledarskap, pedagogiskt ledarskap, rektor, lärare

Abstract The amount of pupils finishing the Swedish compulsory school without an approved diploma has increased substantially since Swedish schools was decentralized in the early 90s. The education shall be equivalent at all Swedish compulsory schools, but according to the National Supervisory Authority s review, that is not the case. The communication between principals and teachers is inadequate when it comes to the design of the education plan. As a consequence of the decentralization, the principle s role has changed and the number of working tasks has increased. According to the Swedish Education Act, the principle shall exercise an educational leadership, which is a diffuse terminology with multiple definitions. In order to examine how the mentioned communication between principle and teacher work in practice and how the pedagogic leadership is perceived, qualitative interviews were conducted with a principle and multiple teachers at a secondary high school in Östersund. The interviews were designed by the study's research questions and respondents' answers have been analyzed according to the variables and factors presented in the study's theoretical framework. The variables are also aggregated into two tables at the end of the theory chapter. The result shows that principals and teachers perceive their communication to be clear as well as based on the current education program directives. Teachers and principals can however not present a coherent definition of the term pedagogic leadership, which is aligned with the theoretical framework. Finally, the study s participating teachers all agree that their principle exerts a great pedagogic leadership. Keywords: communication, organizational communication, leadership, educational leadership, principals, teachers

Innehållsförteckning 1.INLEDNING... 1 1.1 Problembakgrund... 1 1.2 Problemdiskussion... 2 1.4 Frågeställningar... 4 1.3 Syfte... 4 1.5 Avgränsning... 4 1.6 Disposition... 4 2. TEORETISK REFERENSRAM... 5 2.1 Kommunikation... 5 2.1.1 Kommunikation som överföring... 5 2.1.2 Kommunikation som delning... 6 2.2 Organisationskommunikation... 6 2.2.1 Det klassiska perspektivet... 6 2.2.2 Det tolkande perspektivet... 7 2.2.3 Det kritiska perspektivet... 7 2.3 Ledarskap... 8 2.3.1 Pedagogiskt ledarskap... 8 2.4 Sammanfattande analys av teorin... 11 2.4.1 Kommunikation, sammanfattning med tabell... 11 2.4.2 Pedagogiskt ledarskap, sammanfattning med tabell... 12 3. METOD... 14 3.1 Kvalitativ metod... 14 3.1.1 Fallstudie... 14 3.1.2 Litteraturstudier och andra källor... 14 3.1.3 Intervjuer och frågeformulär... 14 3.1.4 Urval... 15 3.1.5 Empiri och analys... 16 3.2 Validitet och reliabilitet... 16 3.3 Etik... 17 3.4 Kritik... 17 4.1 Respondenternas svar med analys... 18 4.2 Sammanfattande tabell, rektor... 29

4.3 Sammanfattande tabell, lärare... 30 5.SLUTDISKUSSION... 32 5.1 Kommunikation från rektor... 32 5.2 Uppfattning samt utövande av pedagogiskt ledarskap... 32 5.3 Slutsats... 33 5.4 Samhälleliga aspekter... 33 5.5 Förslag på vidare forskning... 34 6.REFERENSER... 35 6.1. Bilaga 1... 39 6.2 Bilaga 2... 40 TABELLFÖRTECKNING (författarens egna) 2.4.1 Kommunikation, sammanfattning med tabell 11 2.4.2 Pedagogiskt ledarskap, sammanfattning med tabell 12 4.2 Sammanfattande tabell, rektor 29 4.3 Sammanfattande tabell, lärare 30

1.INLEDNING I studiens inledande kapitel sammanfattas bakgrunden till problemet som studien vill belysa med den svenska skolan och elevernas saknade slutbetyg. Därefter presenteras studiens problemformulering, frågeställningar och syfte och kapitlet avslutas med en avgränsning samt en disposition av uppsatsen. 1.1 Problembakgrund Den svenska skolan befinner sig i kris. Allt fler elever går ut grundskolan utan godkända slutbetyg och med allt sämre kunskaper. Enligt siffror som Skolverket presenterar från våren 2014 så var 13,1 procent av niondeklassarna inte behöriga till gymnasieskolan (SVT, 2014). De ämnen som flest elever saknar godkända slutbetyg i är matematik, naturkunskap och svenska och enligt den internationella studien PISA 2012 (Programme for International Student Assessment) så ligger Sveriges 15-åringar på plats 26 i matematik och plats 20 i naturvetenskap och läsförståelse av de 34 länder som studien innefattar (Skolverket, 2014). I början av 1990-talet infördes flera nya reformer inom skolväsendet. Den svenska skolan decentraliserades, vilket innebar att det statliga ansvaret överlämnades till kommunerna. I samband med decentraliseringen utvecklades också nya statliga styrdokument som syftade till att läraren skulle lämnas större utrymme till egna tolkningar. Ett nytt betygssystem infördes och möjligheten för eleverna och föräldrarna att välja skola utökades efter bildandet av friskolor. Den då rådande lågkonjunkturen bidrog till att skolans resurser minskade, liksom för andra offentligt finansierade verksamheter (Skolverket, 2009). Samhället förändrades också demografiskt med ökad invandring och ökade födelsetal vilket bidrog till större årskullar i grundskolan. Lärartätheten blev på så sätt lägre, vilket har en viss påverkan på studieresultaten och då kanske främst för elever som är i behov av extra hjälp (Skolverket, 2009). Antalet skilsmässor ökade också under 90-talet och enligt Jonsson och Gähler (1997) så finns det studier som visar att barn som lever med en förälder lyckas sämre i skolan. Elevernas prestationer har dock stark koppling till föräldrarnas socioekonomiska status så resultatet är inte ensidigt (Ibid). Utvecklingen av ny teknik bidrog också till att eleverna ägnade mer tid till datoranvändande än skolarbete. Den minskade tiden som ägnades åt skolan försämrade elevernas läsförståelse enligt en studie (Gustafsson, 2008). Inom skolväsendet beslutar först riksdag och regeringen om vilka krav, riktlinjer och nationella mål som ska gälla i skollagen. När skolan decentraliserades så förflyttades ansvaret att organisera verksamheten från staten till huvudmannen. Huvudmannen 1

var förr endast statlig, men kan numera vara såväl stat som kommuner och landsting och även enskilda såsom friskolor. Utbildningen ska utformas enligt skollagen, den ska vara likvärdig och den ska också förankras i vetenskaplig grund och beprövad erfarenhet. Huvudmannen ansvarar för hela verksamheten medan rektor ansvarar för varje enhet inom skolan. Rektor ansvarar, på samma sätt som huvudmannen, för att utbildningen ska grunda sig i skollagen, men ansvarsområdet är mindre och avser en eller flera specifika skolenheter (Skolverket, 2013). I Skollagen står det att: Utbildningen inom skolväsendet syftar till att barn och elever ska inhämta och utveckla kunskaper och värden. Den ska främja alla barns och elevers utveckling och lärande samt en livslång lust att lära. Utbildningen ska också förmedla och förankra respekt för de mänskliga rättigheterna och de grundläggande demokratiska värderingar som det svenska samhället vilar på. (SFS 2010:800, Skollagen 1 kap, 4 ) 1.2 Problemdiskussion Orsakerna till den nedåtgående trenden med saknade slutbetyg är många och det krävs noggrann planering och stora resurser för att förbättra den svenska skolans status. I en omfattande undersökning som Skolinspektionen har gjort, menar de att undervisningen inte utgår från kurs- och läroplanerna i tillräcklig utsträckning. I den enkät som Skolinspektionen har använt sig av i undersökningen, svarar många lärare att deras uppfattning är att eleverna kommer nå de uppsatta målen, medan eleverna svarar att de har viljan, men att de saknar rätt motivation. Mer än var femte elev i årskurs 9 uppger att de inte riktigt vet vad som krävs av dem för att nå kunskapskraven (Skolinspektionen, 2014). När den svenska skolan fortfarande var centralt styrd så visade svenska elever på goda kunskaper i en internationell jämförelse. Kunskapsnivån har dock tydligt försämrats efter 90-talets början och det är en central och väldigt omdebatterad fråga om orsakerna till nedgången (Skolverket, 2009). I kunskapsöversikten som Skolverket (2009) har sammanställt, har de valt att dela in den svenska skolans utveckling i fyra analysteman utifrån stöd inom forskningen att förändringarna har ägt rum. Skolverket delar in dem i segregering (bildandet av friskolor), differentiering (anpassning av undervisningen efter elevernas förmåga), individualisering (eget arbete och större ansvarstagande) samt decentralisering (kommunaliseringen). Studiens problemdiskussion fokuserar på decentraliseringen av skolan. Skolinspektionen (2014) sammanfattar i sin årsrapport att de ser att arbetet fungerar bra i skolorna, men att det förekommer stora skillnader mellan skolorna och att utbildningen inte är likvärdig. Kommunikationen mellan huvudman och rektor och rektor och lärare brister när det gäller utformningen av undervisningen (ibid). Att 2

utforma En skola för alla är en tolkningsfråga och variationerna på hur arbetet utförs är många (Gadler, 2011). I en organisation som är målstyrd så behöver verksamhetens vision och riktning diskuteras på lokal nivå, mellan rektor och lärare. Genom kommunikation skapas en kunskap för uppdraget, vilket är nödvändigt för att kunna ta beslut om vilka aktiviteter som krävs utifrån måldokumenten (Ärlestig, 2011). Bruzelius och Skärvad (2011), menar att en organisation uppstår när personer bidrar till organisationens verksamhet, när de kommunicerar med varandra samt när de arbetar för att uppnå ett gemensamt mål. För att organisationen ska kunna samordnas så är kommunikation är den centrala utgångspunkten (Ibid). I en organisation som styrs byråkratiskt med tydligt uppsatta regler, handlar kommunikation om att sprida information på ett så effektivt sätt som möjligt. Ledaren formulerar ett meddelande och mottagaren förväntas ha en förmåga att lyssna och reproducera mening till följd av meddelandet. Den typen av kommunikation ger ledaren stor kontroll, men det finns lite utrymme för ömsesidig tolkning. I en demokratisk organisation grundar sig kommunikationen mer på hur mottagaren uppfattar meddelandet och fokus ligger inte bara på resultatet utan även hur arbetet utförs (Ärlestig, 2007). Till följd av decentraliseringen har rollen som rektor förändrats och ansvarsområdet har blivit betydligt större. Förutom att organisera verksamheten, som tillhör det mer administrativa arbetet, så ingår även budgetplanering, löner, fysisk arbetsmiljö och marknadsföring i arbetsuppgifterna. Rektorn förväntas också utöva ett socialt ledarskap för att skapa trivsel för sina anställda och en bra social miljö inom skolan (Skolverket, 2014). Eftersom rektorn har ansvar för att styrdokumentens intentioner ger avtryck i skolans verksamhet så har staten utformat en rektorsutbildning som numera är obligatorisk för alla rektorer (Gadler, 2011). Rektorn ska även utöva ett pedagogiskt ledarskap, något som inte görs i tillräcklig utsträckning enligt forskning och granskningar. Det menar Bo Nestor, som är docent i pedagogik vid Stockholms universitet. Det viktiga pedagogiska arbetet kommer ofta i skymundan av de andra arbetsuppgifterna, som har blivit alltmer tidskrävande. Att besöka klassrummen och på så sätt ta del av undervisningen möjliggör uppföljning och utvärdering tillsammans med lärarna. Det pedagogiska ledarskapet bidrar inte bara till elevernas lärande utan också lärarnas lärande genom samverkan och dialog (Skolverket, 2014). Lärare som uppfattar det pedagogiska ledarskapet från rektor som bristande uppger att de har svårigheter med betygsbedömningen av elevernas resultat (Skolinspektionen, 2014). 3

1.4 Frågeställningar - Hur fungerar kommunikationen från skolans rektor angående utbildningens mål? - Hur uppfattar rektor och lärare vad rektorns pedagogiska ledarskap innebär formellt? - Hur uppfattar rektor och lärare att rektorns pedagogiska ledarskap utövas i verkligheten? 1.3 Syfte Syftet med studien är att ta reda på hur kommunikationen fungerar från skolans rektor och om den utgår från styrdokumenten med de uppsatta målen och kraven på utbildningen. Studien syftar också till att undersöka hur begreppet pedagogiskt ledarskap uppfattas av rektor och lärare samt hur det utövas i praktiken av rektor. 1.5 Avgränsning Studien avgränsar sig till en kommunal högstadieskola i Östersunds kommun. Eftersom den svenska skolan numera är kommunalt styrd så har ansvaret för utformningen av utbildningen flyttats från staten till olika huvudmän och rektorer. När ansvaret är fördelat så kan arbetet på skolan utformas olika och studien vill därför belysa hur kommunikationen och det pedagogiska ledarskapet fungerar på just den här skolan. 1.6 Disposition I studiens inledning presenteras problembakgrunden samt problemformuleringen till ämnet som studien vill belysa. De följs upp av frågeställningarna, syftet och vilken avgränsning som har gjorts. I den teoretiska referensramen förklaras begreppen kommunikation, organisationskommunikation, ledarskap samt pedagogiskt ledarskap och kapitlet avslutas med en analys av teorin i tabellformat. I metodkapitlet beskrivs studiens tillvägagångssätt. Respondenternas svar presenteras i empirikapitlet, vilka också sammanfattas i två tabeller. Efter varje fråga följer en analys. I det sista kapitlet diskuteras resultatet och avslutningsvis presenteras en slutsats samt förslag på vidare forskning och samhälleliga aspekter. 4

2. TEORETISK REFERENSRAM Det teoretiska kapitlet innehåller en genomgång av tidigare forskning samt en djupgående förklaring av de centrala begreppen i studien, kommunikation, organisationskommunikation, ledarskap samt pedagogiskt ledarskap. Kapitlet avslutas med en sammanfattande analys av teorin som också presenteras i tabellformat. 2.1 Kommunikation Kommunikation är ett komplext begrepp som kan ha många olika innebörder, funktioner och ändamål (Ärlestig, 2011). Larsson (2001) beskriver kommunikation som en process där människor tar kontakt med varandra. Kommunikation kan vara allt ifrån några få individers samtal till gruppkommunikation och masskommunikation (Ärlestig, 2011). Som grund kan sägas att det finns två olika synsätt att se på kommunikation, antingen som överföring eller som delning av ett budskap (Heide, Johansson och Simonsson, 2012). 2.1.1 Kommunikation som överföring Vid kommunikation som överföring så betraktas handlingen som ett budskap som skickas från en sändare, via en kanal, till en bestämd mottagare (Heide, Johansson och Simonsson, 2012). Kommunikationen ses som en linjär, enkel process (Fiske, 2009). Till följd av budskapet ska mottagaren ändra sitt beteende, sin åsikt eller så ska kommunikationen bidra till mer kunskap hos mottagaren (Heide, Johansson och Simonsson, 2012). De kommunikationsmodeller som har utvecklats ur synsättet att kommunikation är överföring av ett budskap, har följande element gemensamt: sändare, meddelande, kanal och mottagare. En av de mest kända modellerna är Claude Shannon och Warren Weavers (1949) modell som anses vara en basmodell till hur kommunikationsprocessen går till (Larsson, 2001). Att se på kommunikation som överföring kallas transmissionssynsättet eller överföringsmetaforen, då utgångspunkten är själva sändaren och dess kommunikation. Mottagarens uppfattning av kommunikationen anses inte vara lika viktig (Heide, Johansson och Simonsson, 2012). Begreppet brus utvecklades tidigt inom kommunikationsforskningen och det syftar till att förstå vilken effekt kommunikationen har. En tidig forskare inom kommunikation, Harold Lasswell, uttryckte basmodellen verbalt: Who? Says what? In which channel? To whom? With what effect? (Larsson, 2001). Brus är eventuella störningar som kan påverka meddelandet under dess väg via kanalen (Fiske, 2009). Shannon och Weavers modell har fått en hel del kritik eftersom den anses vara enkelspårig och mottagaren uppfattas som passiv utan egna reflektioner (Heide, 5

Johansson och Simonsson, 2012). Axley (1984), menar att synen på kommunikation som överföring kan vara problematisk i en organisation. Kommunikation kan felaktigt ses som en enkel process eftersom det sända meddelandet förväntas vara identiskt med det mottagna meddelandet. Organisationen kan på så sätt uppfatta kommunikationen som väldigt effektiv. Axley menar också att bristen på feedback gör att budskapet är svårt att följa upp om det har tolkats rätt (Ibid). 2.1.2 Kommunikation som delning Att betrakta kommunikation som delning utgår från att kommunikationen kan bidra till att skapa gemenskap och delade meningar. Processen uppfattas som något mer än bara informationsspridning (Heide, Johansson och Simonsson, 2012). Kommunikationen anses vara ömsesidig där alla som deltar tolkar informationen. Mottagarens uppfattning av budskapet blir också viktigt. Synsättet kallas också transaktion, vilket betyder att det som kommuniceras är förhandlingsbart (Jensen, Ulleberg, 2013). 2.2 Organisationskommunikation Organisationskommunikation var förr en del av kommunikations- respektive organisationsforskningen, men från 1960-talet började begreppet användas mer självständigt och har sedan dess utvecklats till ett eget forskningsområde. Organisationskommunikation har numera egna teorier, perspektiv och forskningsfrågor (Heide, Johansson, Simonsson, 2012). Begreppet omfattar alla kommunikativa handlingar inom företag, myndigheter och intresseorganisationer (Larsson, 2001). Forskarna är oense om vilka intressenter som ska ingå i begreppet och det diskuteras om det finns anledning att dela in organisationskommunikation i extern och intern. Med intressenter menas här anställda, kunder, leverantörer, aktieägare med flera. Till följd av modern teknik och nya organisationsformer är det svårt att dra en skiljelinje mellan extern och intern kommunikation så därför har det än så länge inte fått något större genomslag inom forskningen (Dalfelt, Heide, Simonsson, 2001). Forskarna inom organisationskommunikation har försökt dela in begreppet i olika synsätt eller perspektiv. Tompkins (1988) delar in organisationskommunikation i tre perspektiv: det klassiska, det tolkande och det kritiska (Dalfelt, Heide, Simonsson, 2001). 2.2.1 Det klassiska perspektivet Det klassiska perspektivet, eller den modernistiska traditionen har varit dominerande inom organisationskommunikation och det har sitt ursprung i bland annat Webers byråkratiska skola och Taylors scientific management. Enligt det klassiska perspektivet betraktas organisationer som rationella och effektiva enheter 6

(Dalfelt, Heide, Simonsson, 2001). Inom det klassiska perspektivet ses kommunikation som överföring av information och återskapande av budskapet (Varey, 1999). Perspektivet har en statisk syn på organisationen som förändras till följd av budskapet. Den viktigaste delen av kommunikationen anses vara budskapet och dess utformning och inte hur själva meddelandet tolkas. Olika processer kan planeras och implementeras utan att någon större hänsyn tas till den mänskliga faktorn. Målet med kommunikationen är att uppnå effektivitetsmål ur ett ledningsperspektiv (Dalfelt, Heide, Simonsson, 2001). 2.2.2 Det tolkande perspektivet Det tolkande perspektivet, som också kallas den kulturorienterade traditionen, utvecklades under 1980-talet och det har en helt annan syn på kommunikation än det klassiska. Forskarna började nu se de medverkande i kommunikationen som aktiva aktörer. Forskaren Karl E. Weick har haft stor betydelse för utvecklingen inom området och i hans bok The Social Psychology of Organizing, som publicerades 1969, så beskriver han ett nytt synsätt på organisationer (Dalfelt, Heide, Simonsson, 2001). Weick (1995) menar att organisationer inte är stabila utan de förändras ständigt och till följd av kommunikation. If the communication activity stops, the organization disappears. If the communication activity becomes confused, the organization begins to malfunction. These outcomes are unsurprising because the communication activity is the organization (Weick, 1995 s. 75) Inom det tolkande perspektivet är synen på en organisation att den ständigt förändras till följd av handlingar av organisationsmedlemmarna (Heide, Johansson, Simonsson, 2012). Kommunikation ses som en process som skapar och bibehåller gemenskaper. Det centrala är hur mottagaren tolkar meddelandet och hur kommunikationen på så sätt kan leda till förändringar (Dalfelt, Heide, Simonsson, 2001). Målet med kommunikationen är att få en bättre förståelse för vardagliga händelser och processerna inom organisationen (Heide, Johansson, Simonsson, 2012). 2.2.3 Det kritiska perspektivet Det kritiska perspektivet eller traditionen, är en utveckling av det tolkande perspektivet (Dalfelt, Heide, Simonsson, 2001). Perspektivet utgår ifrån hegemoni, som är en process då en grupp låter sig ledas och bli underordnade en dominant grupp. Hegemoni handlar således om en slags hierarkisk makt som förstärks av att de anställda accepterar de gällande regler som finns uttalade (Heide, Johansson, Simonsson, 2012). Perspektivet har tydliga likheter med det tolkande perspektivet 7

(Dalfelt, Heide, Simonsson, 2001), men i det kritiska finns en större betoning på makt och kontroll. Beroende på vilken position och roll organisationsmedlemmen har i organisationen så erhålls en större möjlighet att kontrollera förändringar (Putnam, Phillips, Chapman, 1996). 2.3 Ledarskap En ledare är en person som kan få andra att göra något som de vill göra och att tycka om att göra det. Så sammanfattar Harry Truman begreppet ledare (Gardner, 1997, s. 41) Ledarskap kan ses som en egenskap eller en utmärkande kvalitet hos en individ som ofta är medfödd. Ett uttryck som brukar användas är att man inte kan bli en ledare utan det är något man föds till. Att se på ledarskap med det synsättet innebär att endast de med speciella talanger kan bli en duktig ledare. Uttrycket innehåller till viss del en sanning, men det går också se det som att alla individer föds med unika egenskaper som tillsammans kan ha en positiv inverkan på ledarskap. Egenskaper kan också förändras och utvecklas. Ledarskap kan också ses som en förmåga, en skicklighet, ett beteende, en relation eller en process av inflytande (Northouse, 2012). Enligt Karlöf (2006), handlar ledarskap först och främst om energi. Att kunna förmedla energi och kunna läsa av när det krävs energi inom en verksamhet bidrar till glädje och högre arbetslust (Ibid). En ledare kommunicerar en vision och utvecklar långsiktiga mål som organisationen kan sträva efter att uppnå. Visionen kan också förmedlas skriftligt, men utan ledarens deltagande och stöd för visionen så får den inte lika hög trovärdighet (Yukl, 2012). Relationer är också viktiga för att ett bra ledarskap ska kunna utvecklas. Ledarskap handlar om att kunna visa en mening med arbetet och att kunna involvera medarbetarna i målsättningen, vilket ger bättre förutsättningar för framgång. Karlöf menar också att det är viktigt för en ledare att tänka på resultatet. Utan ett resultat är en vision ganska ointressant (Karlöf, 2006). Ett ledarskap ska resultera i förändringar. Gör det inte det så är det antingen ett misslyckat ledarskap eller så behövdes det inte. Ledarskap är grundläggande för att etablera en ny politik, utveckla en ny läroplan eller skapa en ny kultur (Caldwell, 2007). 2.3.1 Pedagogiskt ledarskap Begreppet pedagogiskt ledarskap används för att beskriva det övergripande ansvaret en rektor har för att leda verksamheten vid en skola (Skolverket, 2011). Det finns olika definitioner på vad pedagogiskt ledarskap är. Nestor (1993), definierar pedagogiskt ledarskap enligt följande: Pedagogiskt ledarskap är det inflytande en skolledare utövar i förhållande till lärarna genom olika handlingar, som syftar till att påverka dem att utveckla undervisningen i enlighet med de mål och riktlinjer som anges i läroplan och skollag. (Nestor, 1993 s.183). 8

Monica Törnsén (2009), har i sin avhandling Successful Principal Leadership: Processes and Outcomes, försökt att dela in begreppet pedagogiskt ledarskap i två definitioner. Den ena delen avser indirekt pedagogiskt ledarskap rektor skapar förutsättningar för undervisning och lärande (Törnsén 2009, s. 63) och den andra avser direkt ledarskap rektor leder skolans kärnprocesser undervisning och lärande (Törnsén 2009, s. 63). Den indirekta definitionen syftar till det övergripande arbetet med undervisningen då rektorn kan göra förändringar i organisationen, schemaplaneringen och stärka samarbetet i arbetslaget. Den andra definitionen innebär att rektorn kan delta direkt i undervisningen genom att besöka klassrummen, ge feedback till lärarna för deras arbete samt göra uppföljning av elevernas studieresultat. Hallerström (2006) beskriver tre olika sätt som pedagogiskt ledarskap kan utövas på, deltagande, transformativt och instruktivt. Med ett deltagande ledarskap samarbetar rektor med lärarna, som på så vis får stort inflytande i beslutsfattandet. Ledarskapet syftar till en levande kommunikation och verksamhet. Det transformativa ledarskapet handlar också om samarbete och rektorns främsta uppgift är att inspirera till engagemang och en kollektiv utveckling. Rektorn utövar ett starkt ledarskap med en tydlig vision. Det instruktiva ledarskapet bygger på att rektorn närvarar i klassrummet och har kompetens för att bedöma undervisningen på ett indirekt sätt. Det är lärarna som har kunskaperna om undervisningen vilket gör att rektorn intar en mer passiv roll och kan delta i bakgrunden och ge läraren feedback. Enligt Skollagen (2010:800), 2 kap, 9 så ska: Det pedagogiska arbetet vid en skolenhet ska ledas och samordnas av en rektor. (Riksdagen, 2010). En viktig uppgift för rektor är att stödja och inspirera lärarna för att eleverna ska nå de uppsatta målen. Till skillnad från en ledare inom en icke lärande verksamhet så behöver rektorn, förutom de administrativa arbetsuppgifterna, ägna tid till pedagogiskt ledarskap. Rektorn kan samarbeta med lärarna och arbeta utifrån målen för utbildningen och på så sätt sträva efter högsta kvalitet i undervisningen (Rapp, 2012). Det pedagogiska ledarskapet handlar mycket om att diskutera verksamhetens inriktning samt vad som händer i skolans vardagsarbete (Höög, Johansson, 2011). Pedagogiskt ledarskap skiljer sig från byråkratiskt och visionärt ledarskap genom att det resulterar ett mänskligt värde istället för ett ekonomiskt värde. Det mänskliga värdet kan i sin tur bidra till ett ökat totalvärde för hela skolan eftersom det kan förbättra elevernas lärande och utveckling. Ett pedagogiskt ledarskap bidrar till ett socialt förbund genom lojalitet, känsla av identitet, skyldighet, plikt, ansvar samt ömsesidighet (Sergiovanni, 1998). Även om begreppet pedagogiskt ledarskap ifrågasätts så visar forskning att det har stort inflytande på hur framgångsrik skolan är (Utbildningsdepartementet, 2001). Pedagogiskt ledarskap utövas i varierande omfattning på landets skolor och ofta hamnar det i skymundan av rektorernas övriga arbetsuppgifter. Det diskuteras om 9

det pedagogiska ledarskapet är en specifik arbetsuppgift, men Scherp och Scherp (2002), menar inte det utan anser att det är en del av rektorernas vardagliga arbete. De vill hellre se pedagogiskt ledarskap som en helhet som formas av rektorernas alla arbetsinsatser vilket gör att det blir det centrala i lednings- och utvecklingsprocessen av skolan. Det utgör därför kärnan i skolarbetet och med det synsättet på pedagogiskt ledarskap så går det inte hävda att det inte hinns med på grund av tidsbrist utan det handlar istället om hur väl det pedagogiska ledarskapet har genomförts (Ibid). I läroplanen står det: Skolans verksamhet måste utvecklas så att den svarar mot de nationella målen. Huvudmannen har ett givet ansvar för att så sker. Den dagliga pedagogiska ledningen av skolan och lärarnas professionella ansvar är förutsättningar för att skolan utvecklas kvalitativt. Detta kräver att verksamheten ständigt prövas, resultaten följs upp och utvärderas och att nya metoder prövas och utvecklas. Ett sådant arbete måste ske i ett aktivt samspel mellan skolans personal och elever och i nära kontakt med såväl hemmen som med det omgivande samhället. (Lgr11, 2011). Skolinspektionen (2014) genomförde en omfattande granskning av skolan mellan 2009-2013, som redovisas i årsrapporten. I rapporten svarar lärarna att de känner mer motivation och får bättre stöd för sitt arbete om rektorn utövar ett bra pedagogiskt ledarskap. Lärarna upplever då att de kan anpassa undervisningen mer efter elevernas behov. Skolinspektionens rapport visar att var sjätte lärare saknar utrymme för att ge eleverna stimulerande uppgifter, men på de skolor där det pedagogiska ledarskapet upplevs som bra, är siffran betydligt lägre. En grundläggande förutsättning för att leda skolan pedagogiskt är att rektorn är insatt i det dagliga arbetet. Många rektorer svarar i enkäten att de har viljan att besöka klassrummen, men de upplever att tiden inte räcker till. För att effektivisera sitt arbete, så kan rektor utnyttja tiden under medarbetarsamtal, föräldramöten och liknande tillfällen och leda samtalsämnet mot elevernas lärande och utveckling. Det är rektorernas eget ansvar att prioritera sina arbetsuppgifter och de kan utnyttja sin möjlighet att delegera arbetsuppgifter, men det pedagogiska ledarskapet måste således utövas av dem själva (Skolinspektionen, 2014). En rektors ledarskap, har också blivit granskat av Skolinspektionen (2010:15), där syftet var att se hur rektor leder skolans arbete mot ökad måluppfyllelse. I rapporten lyfts ett antal förbättringsområden fram som kan bidra till förbättrat pedagogiskt ledarskap: Tydligöra skolans mål och vision och utveckla kvalitetsarbetet genom analys och utvärdering av skolans resultat. Stärka förutsättningar för delaktighet och ansvarstagande inom arbetslaget genom att granska ledningens roll och funktion. 10

Utveckla arbetssätt för uppföljning av undervisningen och ge feedback till lärarna på deras arbete. Främja en kultur i skolan som uppmuntrar medarbetarna till delaktighet i förbättringsarbetet. Skapa kontakter och samarbete över kulturella och geografiska gränser, vilket ökar förståelsen för kulturell mångfald (Ibid). Rapp (2010), studerade det pedagogiska ledarskapet i svenska och engelska skolor och gjorde en jämförelse länderna emellan. Studiens huvudfrågor var: Vilka faktorer som påverkar rektorer i deras roll som pedagogiska ledare? Finns det skillnader mellan svenska och engelska rektorer i hur de uppfattar sin roll? Vilket personligt ansvar vilar på rektor som pedagogisk ledare? I studien intervjuades fem rektorer i de båda länderna och Rapp sammanfattar resultatet som att det finns skillnader i rektorsrollen i Sverige och England. Läroplanerna och styrdokumenten ser dock olika ut så rektorerna utgår från olika förutsättningar. Resultatet av studien visar att det finns en likhet mellan länderna när det gäller rektorns ansvar för ekonomin. Två tydliga skillnader som Rapp kan urskilja till följd av studiens resultat är hur skolsystemet är utformat samt rektorns ansvarsskyldighet. I Sverige planeras läroplanerna av staten, kommunerna och rektorerna och målen följs inte upp på samma sätt som de görs i England där skolsystemet är mer centraliserat. När det gäller rektorns ansvar så hade inte de fem svenska rektorerna som deltog i studien någon gemensam bild av begreppet pedagogiskt ledarskap. Rektorerna i England sammanfattade begreppet till deras ansvar för undervisning och redovisningsskyldighet för elevernas resultat. 2.4 Sammanfattande analys av teorin 2.4.1 Kommunikation, sammanfattning med tabell Kommunikation är en process där människor tar kontakt med varandra och utbyter meningar med hjälp av ett budskap. Den skapar och bibehåller relationer och organisationer kan förändras till följd av att organisationsmedlemmarna kommunicerar. Kommunikation kan ses som överföring eller delning av ett budskap. Inom organisationskommunikation delas begreppet in i tre perspektiv, det klassiska, det tolkande och det kritiska perspektivet. Gemensamt för dessa är att kommunikation är en viktig process inom organisationer, men synen på hur den genomförs och uppfattas, skiljer sig åt. Inom det klassiska perspektivet ses kommunikation som överföring och det viktiga är meddelandets utformning och inte hur det tolkas. Målet är effektivitet ur ett ledningsperspektiv. Till skillnad från det klassiska perspektivet så finns en större betoning på hur meddelandet tolkas både inom det tolkande perspektivet och inom det kritiska, men i det sistnämnda finns en större betoning på makt och kontroll. 11

FÖRFATTARE KOMMUNIKATION, VARIABLER Dalfelt, Heide, Simonsson (2001) Varey (1999), Larsson (2001) Effektivitetsmål ur ett ledningsperspektiv Överföring av information, överföring av ett budskap Weick (1995) Dalfelt, Heide, Simonsson (2001) Heide, Johansson, Simonsson (2012) Organisationer förändras ständigt till följd av kommunikation Process som skapar och bibehåller relationer, hur kommunikationen kan leda till förändringar, ny syn på de medverkande i kommunikationen som aktiva aktörer Målet att få en bättre förståelse för vardagliga händelser Process då en grupp låter sig ledas och bli underordnade en dominant grupp Putnam, Phillips, Chapman (1996) Ärlestig (2011) Dalfelt, Heide, Simonsson (2001), Ärlestig (2007), Jensen, Ulleberg (2013) Bruzelius, Skärvad (2011) Beroende på roll så erhålls en större möjlighet att kontrollera förändringar, i det kritiska perspektivet finns en större betoning på makt och kontroll I en organisation som är målstyrd så behöver verksamhetens vision och riktning diskuteras på lokal nivå, mellan rektor och lärare Mottagarens uppfattning av budskapet blir också viktigt. För att organisationen ska kunna samordnas så är kommunikation är den centrala utgångspunkten 2.4.2 Pedagogiskt ledarskap, sammanfattning med tabell Det finns flera olika definitioner av begreppet, direkt, indirekt, deltagande, transformativt och instruktivt. Det pedagogiska ledarskapet innebär det övergripande ansvar och det inflytande en rektor utövar i förhållande till lärarna. Det kan ses som kärnan i skolarbetet och det ska skapa förutsättningar för undervisning och lärande. Rektorn kan göra klassrumsbesök, ge feedback till lärarna och följa upp resultaten av undervisningen. Med en tydlig vision kan rektorn inspirera till engagemang och utveckling. 12

FÖRFATTARE PEDAGOGISKT LEDARSKAP, VARIABLER Skolverket (2011) Nestor (1993), Törnsén (2009) Törnsén (2009), Skolinspektionen (2014) Hallerström (2006) Törnsén (2009), Hallerström (2006), Rapp (2012), Skolinspektionen (2010) Hallerström (2006) Hallerström (2006), Rapp (2012) Övergripande ansvar Inflytande en rektor utövar i förhållande till lärarna Indirekt, direkt pedagogiskt ledarskap, skapa förutsättningar för undervisning och lärande, leder skolans kärnprocesser, förändringar i organisationen Klassrumsbesök Deltagande, transformativt, instruktivt Samarbete i arbetslaget Levande kommunikation Inspirera till engagemang och kollektiv utveckling Hallerström (2006), Skolinspektionen (2010), Yukl (2012) Törnsén (2009), Hallerström (2006), Skolinspektionen (2010) Rapp (2012), Sergiovanni (1998), Skolinspektionen (2014) Rapp (2012) Höög, Johansson (2011), Skolinspektionen (2014) Sergiovanni (1998) Scherp, Scherp (2002) Törnsén (2009), (Lgr11, 2011), Skolinspektionen (2010), Rapp (2010) Skolinspektionen (2014) Tydlig vision Feedback till lärarna Eleverna ska nå uppsatta mål, lärande och utveckling Kvalitet i undervisningen Vad händer i skolans vardagsarbete Resulterar i ett mänskligt värde, bidrar till ett socialt förbund genom lojalitet, känsla av identitet, skyldighet, plikt, ansvar samt ömsesidighet Centralt i lednings- och utvecklingsprocessen, kärnan i skolarbetet Uppföljning av elevernas studieresultat Prioritera sin tid 13

3. METOD I följande kapitel beskrivs studiens genomförande, val av metod, insamling av källor och hur intervjufrågorna har utformats. I kapitlet beskrivs också urvalet av respondenter, validitet och reliabilitet och slutligen etik och kritik av studien. 3.1 Kvalitativ metod För insamling av data så valde jag att göra en kvalitativ studie i form av intervjuer med rektor och lärare. Jag vill med min studie, karaktärisera hur kommunikationen och det pedagogiska ledarskapet uppfattas och utövas på en skola. Enligt Repstad (2007) är det lämpligt att använda sig av en kvalitativ metod när studien syftar till att undersöka något grundläggande för ett visst forskningsobjekt. Metoden beskriver egenskaper på hur något är till skillnad från en kvantitativ metod som fokuserar på mängd och lämpar sig bättre för att beskriva exempelvis hur ofta eller hur vanligt något är (Ibid.) Den kvalitativa metoden gav mig djupare förståelse och också möjlighet till att uppmärksamma nya intressanta resultat. 3.1.1 Fallstudie Syftet med studien är att undersöka hur kommunikationen fungerar och hur det pedagogiska ledarskapet uppfattas och utövas på en skola. Eftersom det endast är en skola som har deltagit i studien så valde jag att genomföra en fallstudie av hur det ser ut på just den skolan. Studien har således ett idiografiskt synsätt då den syftar till att belysa unika egenskaper i ett specifikt fall (Bryman, 2011). Den skola som har medverkat är en högstadieskola i Östersunds Kommun och det är rektorn och fyra lärare som har intervjuats för att kunna jämföra deras uppfattningar. 3.1.2 Litteraturstudier och andra källor För att bli påläst inom ämnet och för att kunna formulera en frågeställning så har jag använt mig av litteratur, vetenskapliga artiklar och elektroniska källor. Det är mestadels i litteraturen som jag har hittat relevant teori, men även i vetenskapliga artiklar. Utifrån fördjupade kunskaper har jag sedan sammanställt problembakgrunden, diskussionen och intervjufrågorna. Artiklarna har sökts fram via Mittuniversitets bibliotek och deras databas Primo. Jag har jag undvikit sekundära källor och istället använt mig av de primära. 3.1.3 Intervjuer och frågeformulär Intervjufrågorna formulerades utifrån studiens syfte och var ganska få till antalet, men hade en öppen formulering som gav respondenterna utrymme att besvara fritt. Jan Trost (2005), menar att vid kvalitativa intervjuer ska den som genomför intervjun inte ha några formulerade frågor i förväg, utan det är bättre att låta den intervjuade 14

styra samtalet. Trost anser att det är bättre med inövade frågeområden (Ibid). Lantz (2007, s. 11), menar att: I intervjun är det den som intervjuar som styr dialogens utveckling och processen har en i förväg bestämd riktning. Eftersom jag som författare inte har så stor erfarenhet av intervjuer så valde jag ändå att utforma ett frågeformulär för att erhålla ett bra flyt i intervjuerna. Jag gjorde en pilotstudie av intervjufrågorna och kontaktade en rektor som jag är bekant med och bad henne läsa igenom frågorna för att ta reda på om hon ansåg att de gick att besvara. Studiens utgångspunkt var att intervjuerna skulle genomföras på plats på skolan, men på grund av tidsbrist blev respondenterna istället intervjuade per telefon. En av frågorna handlar om de olika perspektiven inom organisationskommunikation och då har respondenterna informerats om innehållet i de olika perspektiven genom att jag som författare har läst upp en sammanfattning av respektive perspektiv. Intervjuerna blev mellan 20-45 min långa och har spelats in efter samtycke från respondenterna. Min önskan om inspelning grundar sig på svårigheten med att hinna anteckna, ställa frågor och lyssna samtidigt. Risken finns att data reduceras på ett osystematiskt sätt (Lantz, 2007) och att svaren inte återges i sin helhet. Anteckningar har också gjorts under intervjuerna för säkerhets skull om det hade blivit något fel med inspelningarna. Intervjuerna har sedan transkriberats ordagrant och sammanställts i två tabeller, en för rektor och en för lärarna för att ge läsaren en överskådlig bild av svaren. Intervjuerna gav mycket intressanta svar och min tanke var först att presentera dessa i en bilaga i studien, men för att säkerställa respondenternas anonymitet så har jag valt att inte göra det. 3.1.4 Urval Jag gjorde ett bekvämlighetsurval och valde därför att kontakta en högstadieskola inom Östersunds kommun. Bryman (2011) menar att ett bekvämlighetsurval kan ge mycket intressanta svar, men att dessa kan vara svåra att generalisera. Det kan dock vara ett bra urval för att undersöka exempelvis olika egenskaper inom en organisation. För att försäkra sig om att frågeformuläret är rätt utformat ur forskningssynpunkt så är det viktigt att genomföra en pilotstudie innan intervjuerna. (Ibid). Till de första skolorna jag kontaktade, mailades en förfrågan tillsammans med ett kontaktbrev. Det var dessvärre flera skolor som tackade nej på grund av tidsbrist innan betygssättning och mycket annat inför julledigheten. Jag kontaktade sedan skolor per telefon och på den skola som tackade ja har jag intervjuat rektorn och fyra lärare. Urvalet har inte inriktats på någon viss kategori avseende ålder, kön, utbildningsnivå eller liknande utan valet av respondenter har gjorts för att de arbetar på samma skola. Urvalets storlek bestämdes inte i förväg utan jag hade en målsättning om att intervjua fem lärare. Det blev dock ett bortfall, men efter datainsamlingen var gjord så upplevde jag en mättnad av studien och jag anser inte att validiteten har påverkats av bortfallet. 15

3.1.5 Empiri och analys Respondenternas svar presenteras i empirikapitlet med efterföljande analys för att läsaren lättare ska kunna få en bild av om de överensstämmer med teorin. Svaren har transkriberats ordagrant, men det är de delar som är mest relevanta för studien som presenteras i kapitlet. Det finns också en sammanfattning i tabellformat längst bak i kapitlet, en för respektive respondentkategori. 3.2 Validitet och reliabilitet Begreppen validitet och reliabilitet används för att beskriva värdet av forskningsmetoden och de lämpar sig bäst inom kvantitativ forskning där mätning är det centrala (Lantz, 2007). Inom en kvalitativ metod är det lämpligare att använda sig av begreppen tillförlitlighet och äkthet. Tillförlitlighet består av fyra delkriterier, trovärdighet, överförbarhet, pålitlighet och möjlighet att styrka och konfirmera (Bryman, 2011). Den öppna formuleringen av intervjufrågorna bidrog till att öka studiens trovärdighet eftersom respondenterna fick möjlighet till att svara fritt med egna ord. Det är rektorn och lärarna som kan beskriva hur deras arbetssituation ser ut och studiens resultat kan sedan delge denna verklighet. De öppna frågorna minimerar också risken att försumma eventuella outforskade faktorer. När det gäller överförbarhet så går det inte att generalisera studiens resultat med andra skolor eftersom alla skolor är unika när det gäller hur arbetet utformas, hur miljön uppfattas och vilken personal som arbetar på skolan. Gemensamt för alla skolor är att utbildningen ska utgå från styrdokumenten så till viss del så anser jag ändå att likheter kan urskiljas, men det går inte att generalisera resultatet. Jag anser att studien är pålitlig då den teoretiska referensramen utgår ifrån artiklar som är vetenskapliga och litteratur som flera framgångsrika skolforskare har skrivit. Studiens frågeställningar överensstämmer med den teoretiska referensramen, vilket är en förutsättning för att metoden ska utgå ifrån studiens ursprungliga idé (Arvidsson, 2002). Det är något som jag har haft i åtanke under studiens gång att inte tappa den röda tråden och att studien mäter det den verkligen vill mäta. Något som möjligtvis kan minska studiens pålitlighet är att begreppet organisationskommunikation endast har refererats till två vetenskapliga källor. Anledningen är att organisationskommunikation är ett relativt nytt forskningsområde och meningarna går isär bland forskarna om hur en indelning av området ska göras. Jag har därför inte hittat fler källor att referera till, men har ändå valt att utgå ifrån dessa perspektiv för att de är logiskt indelade med tanke på vilken slags organisation studien vill undersöka. Jag har inte låtit personliga värderingar påverka utförandet eller resultatet av studien utan istället tagit en objektiv ställning. Under intervjuerna var jag noga med att vara neutral och inte styra eller avbryta 16

respondenterna utan istället ge dem tid för eventuella tillägg. Intervjuerna har transkriberats ordagrant för att skapa äkthet i studien och ge en rättvisande bild. 3.3 Etik Individskyddskravet kan delas in i några allmänna huvudkrav, informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet samt nyttjandekravet (Vetenskapsrådet, 2002). Jag har i min studie tagit dessa krav i beaktande och informerat rektorn och lärarna om studiens syfte samt att deras deltagande är frivilligt och att det är valfritt för dem att när som helst avbryta sin medverkan i intervjun. Jag har också informerat om att det inte kommer finnas möjlighet att identifiera deras svar eller vilken skola som har deltagit i studien. Respondenterna kan garanteras absolut anonymitet. De har informerats om min vilja om att göra inspelade intervjuer och också om att det är valfritt och att rektor och lärare har möjlighet att avstå från det om de så önskar. De tre inledande frågorna i formuläret, som handlar bland annat om vilken utbildning respondenterna har, presenteras inte i studien för att säkerställa deras anonymitet. Respondenterna har fått fiktiva namn och benämns som rektor, L1, L2, L3 respektive L4. 3.4 Kritik Vid urvalet så valdes fyra lärare på skolan ut av rektorn och det inser jag kan påverka respondenternas svar och möjligen resultatet i studien. Jag tror dock inte att rektorn gjorde något strategiskt urval av lärare utan jag tror att rektorn ville vara tillmötesgående och valde därför ut de lärare som var rutinerade och kunniga med stor erfarenhet samt är intresserade av övergripande frågor. Under studiens gång så har jag blivit mycket insatt i hur arbetet inom skolan utformas och jag inser så här i efterhand att det hade varit bättre att inrikta studien mot enbart pedagogiskt ledarskap istället för att studera både kommunikation och det förstnämnda. Pedagogiskt ledarskap är det övergripande ansvaret en rektor har på en skola och kommunikation ingår som en stor del i det ansvaret. Frågeformuläret till intervjuerna hade på så sätt kunnat utformas mer enhetligt mot pedagogiskt ledarskap och bidragit till en djupare förståelse inom det ämnet. 17

4. EMPIRI OCH ANALYS Här presenteras respondenternas svar på intervjuerna, med rektorns svar först som följs upp av lärarnas svar. En jämförande analys av svaren görs efter varje fråga. Kapitlet avslutas med en sammanfattande svarstabell med respektive respondentkategori. 4.1 Respondenternas svar med analys Hur leder du som rektor/din rektor den här skolan? Rektor: Det här är en liten fråga ( det som kanske gjorde att det lossnade för mig och gjorde att jag kände att jag kunde leda skola på ett bra sätt, det var väl ändå när jag kom i kontakt med kvalitetsarbete någon gång i slutet på 90-talet så att jag har väl hela tiden jobbat med kvalitetstankar, alltså både kvalitetscirklar och jobbat med visioner, mål och strategiska mål och arbetsplaner och utvärderingar och analyser och försökt hålla i verksamheten på det sättet ) L1: Han leder den här skolan med vad ska man säga, om man är en självständig pedagog, som är trygg i sitt ämne och sin lärarroll, så är han en helt perfekt rektor. L2: Ja, det är väl våra tisdagskonferenser som han har tagit ett grepp över nu, annars så sker det ju mycket genom EHT och tidigare med en grupp lärare som hade typ en ledningsgrupp, ) [ EHT, kan du förklara det närmare det är jag inte riktigt insatt i?...]elevhälsoteamet, ja, vi träffas en gång i veckan och jag är med varje och träffar rektorerna varje vecka, varannan vecka så har vi kurator och psykolog och skolsköterska. Rektorerna är med bägge gångerna så där tas det ju upp alltså både organisation och ja, mycket individ är det ju där, men även en del organisationsfrågor. Ja, en hel del idéer kommer upp där och tankar o.s.v. sen som vi går vidare med. L3: ( Ja, han har en klar vision som han försöker leda skolan mot. Ja, jag vet inte, man kanske kommer tillbaka mer till det där Kan ibland vara lite mindre närvarande i vardagssituationer. L4: Ja, han har dels har vi studiedagar när vi träffas och han berättar hur han tänker sig att terminen ska vara, vad vi behöver tänka på, vad vi behöver förbättra, och sen har vi, )( ett möte, när vi sitter alla lärare, också har han olika saker där som vi ska jobba med. Det kan vara allt möjligt inom skolan, det är olika från olika gånger. Ja, jag vet inte hur noga jag ska vara Analys: Rektorn uppger att han leder skolan med kvalitetstankar, vilket stämmer överens med Rapp (2012), som menar att högsta kvalitet i undervisningen är målet som ska eftersträvas. Rektorn har också en vision och 18