Lefflers HiFi & Hembio AB

LINKÖPINGS UNIVERSITET Institutionen för ekonomisk och industriell utveckling Företagsekonomi 1 HT2012 Marknadsföring 722G83 Datum: 2013-01-09 Word Count: 6972 Marknadsplan för Lefflers HiFi & Hembio AB Grupp A6: Niklas Eriksson, Zhe Li, Niklas Maxén, Andreas Wallnér & Jonatan Winge

Sammanfattning Lefflers HiFi & Hembio AB är en återförsäljare av ljud och bild med inriktning på kvalitet. Kundsegmentet består av privatpersoner, primärt män i åldrarna 30-60 år, och målgruppen är de som har råd att betala för kvalitet, kompetens och hög service. Trots att Lefflers Hifi & Hembio AB har funnits i bra många år i Linköping och Norrköping så är de relativt okända för de som inte är intresserade av exklusiv, och kvalitativ ljudupplevelse. De saknas idag en budget för marknadsföring då de inte har kunnat se någon tydlig koppling från tidigare kampanjer. Liksom sällanköpsvaruhandeln i allmänhet så har den ekonomiska krisen i Europa även inneburit en avtagande omsättningstrend även för Lefflers HiFi & Hembio AB. Konkurrensen från billigare alternativ, särskilt utländska internetåterförsäljare, blir i dessa tider allt mer påtaglig. Dock är deras främsta konkurrensfördel och styrka deras höga kompetens och servicenivå, samt produkternas goda kvalitet och långa livslängd. Detta kan inte förmedlas rättvist på annat sätt än att bemöta (potentiella) kunder i person. Därmed är vi av den åsikten att den marknadsföringsstrategi som lämpar sig bäst för Lefflers HiFi & Hembio AB måste ta tillvara den personliga kontakten. Vi föreslår att de skall satsa på att synas på olika typer av mässor där ljud- och bildmässor är de givna mässorna. Vidare menar vi att Lefflers HiFi & Hembio AB bör satsa på att synas på gym-, bygg- och heminredningsmässor, då de själva har identifierat en ökad efterfrågan om diskreta lösningar för hemmet och idag redan, om än i mycket liten skala, säljer apparatur till gym. Detta klassar vi som en form av marknadsutveckling då de kan fortsätta att sälja samma produkt, men där kundsegmentet inte bara består av privatpersoner, men även företagare som är i behov av diskreta och/eller vanliga ljud- eller bildanläggningar. För att underlätta för potentiella kunder att minnas Lefflers HiFi & Hembio AB och associera dem med kompetent och serviceinriktad personal, samt kvalitativa varor, föreslår vi att de investerar i en ihågkombar slogan som enkelt kan sammanfatta verksamheten och kopplar ljud, kompetens och kvalitet till Lefflers. Som vi ser det så är det inget fel på namnet Lefflers HiFi & hermbio AB då det är lätt att komma ihåg, men det säger inget för den oinvigde vad som skiljer dem från andra ljud- och bildåterförsäljare.

Innehåll Sammanfattning... II 1. Inledning... 1 1.1. Syfte... 1 1.2. Metod... 1 2. Lefflers HiFi & Hembio AB idag... 2 2.1. Nyckeltal för Lefflers HiFi & Hembio AB... 2 3. Lefflers HiFi & Hembio AB på marknaden... 3 3.1. STP-analys... 3 3.2. PESTEL-analys... 4 3.3. Porters femkraftsmodell:... 7 3.4. Marknadsmixmodellen... 10 3.5. SWOT-analys... 12 4. Åtgärdsanalys... 15 4.1. Strategival - marknadsutveckling... 17 4.2. Kostnadsuppskattning av marknadsföringsåtgärd... 19 4.3. Möjlighet till uppföljning... 20 5. Rekommendationer... 20 6. Källförtecking... 21 6.1. Tryckta källor... 21 6.2. Internetkällor... 21 6.3. Övriga källor... 22 Bilaga... 23 Frågeguide... 23

1. Inledning Att människor idag blir mer och mer intresserad av teknikprylar förefaller vara ett ofrånkomligt faktum och ett gott exempel på detta är den legendariska framgångssaga som är Apple. Att deras produkter har slagit igenom världen över bekräftar just denna teknik- (mode-) trend. Idag har i stort sett alla tillgång till allt från mobil till TV, från dator till surfplatta, och frågan vi alla ställer oss är; vad är nästa steg? Med en ökad materiell levnadsstandard söker allt fler människor att förbättra deras livskvalitet. Enligt SCB, har den [svenska] disponibla medianinkomsten ökat snabbare än i de flesta andra länder i Europa (SCBa, 2012). Uppkomsten av en ny marknad som omfattar Hi-Fi- och hemmabioprodukter är resultatet av att de mer välbeställda konsumenterna och de så kallade teknikentusiasterna har drivit på denna trend. Även om hela svenska folket inte har omfamnat alla nya produkter på denna marknad så växer dock antalet konsumenter inom dessa produktkategorier. Lefflers Hifi & Hembio AB är en elektronikvaruåterförsäljare, med inriktning på ljud- och bildupplevelser, med bas i Norrköping och Linköping. Lefflers målsättning är att leverera högkvalitativa ljud- och bildlösningar till rätt pris, och att erbjuda högsta service både före och efter köp (Allabolag, 2012). 1.1. Syfte Syftet med denna rapport är att genomföra en marknadsanalys för Lefflers HiFi & Hembio AB (hädanefter, Lefflers) och utifrån den sammanställa en marknadsplan för hur företaget kan förbättra sin marknadsföringsstrategi. Då Lefflers är ett bilokalt företag med butiker i Linköping och Norrköping kommer vi att betrakta den primära marknaden som Linköping och Norrköping (4:e storstadsregionen). Dock har de även en internetbutik vilket gör den virtuella marknaden, den andra marknaden, rikstäckande. Således existerar Lefflers på två marknader, den ena geografiskt och fysiskt bestämd, den andra virtuell och geografiskt obunden. 1.2. Metod Den data vi använder oss utav i denna rapport består till stor del av insamlad sekundärdata samt en intervju med en företrädare för Lefflers. Den data vi har tillgång till kommer analyseras med hjälp av diverse analysmodeller för att fastställa hur marknaden ser ut och vilka fördelar Lefflers kan dra nytta utav givet de rådande förutsättningarna. Den primärkälla som vi använder oss av i denna rapport för information är Johan Merving, butiksansvarig vid Linköpingsbutiken, som vi har intervjuat i samband med rapportens upprättande. De sekundärkällor vi använder oss av för numerär data är primärt SCB, Affärsdata och Allabolag. Andra centrala sekundärkällor av mer textbaserat slag är DN, Prisjakt och Lefflers egna hemsida. De modeller vi använder oss av för att förstå förutsättningarna för marknadsföring är STP-modellen, PESTEL-analysmodellen, Femkraftsanalysmodellen, Marknadsmixmodell och SWOT-analysmodellen. Därefter använder vi Ansoffs tillväxtmatris för att ta ställning till, givet det vi vet om marknaden och 1

företaget, vilka mål som är lämpliga att sätta upp för företaget. Modellerna är hämtade från marknadsföringsboken Foundations of Marketing, 4:e uppl. av John Fahy och David Jobber (2012). 2. Lefflers HiFi & Hembio AB idag Lefflers är en elektronikvaruåterförsäljare, med inriktning på audio- och videoupplevelser, med bas i Norrköping och Linköping. Lefflers målsättning är att leverera högkvalitativa ljud- och bildlösningar till rätt pris, och att erbjuda högsta service både före och efter köp (Allabolag, 2012). Dock menar Mervin (2012) att visionen och affärsidén egentligen är lite oklar, även för de själva. Vidare menar han att någon tydlig framtidsplan vad gäller försäljningsmål, marknadsandelar och lönsamhet som följd inte finns (Merving, 2012), och att verksamheten mer verkar fungera utifrån en tanke om att bara överleva. Uppfattningen på Lefflers är att de inte konkurrerar med de stora elektronikvaruhusen när det gäller Hifi och hembio (dock vad gäller TV). Då det rör sig om så pass stora summor pengar för varje köp så ser de det mer som att de konkurrerar på en marknad för lyxkonsumtion (Merving, 2012). Exempel på andra lyxprodukter och tjänster i samma prisklass är utlandssemestrar och bilar. Enligt Merving (2012) så är den typiske kunden man (privatperson) och mellan åldrarna 30 och 60 år. Vidare har de valt att fokusera sin försäljning på produkter som mycket bra till det bästa av det bästa. Detta syns även på deras priser och den gemene kunden har en bra till mycket bra ekonomisk ställning. Dock anser de sig själva vara relativt okända i Linköping och Norrköping, trots att de har varit verksamma i trakterna i bra många decennier och att det framförallt är genom nöjda kunder och via den omtalade djungeltrumman (mun till mun spridning), som deras rykte sprids (Merving, 2012). 2.1. Nyckeltal för Lefflers HiFi & Hembio AB NYCKELTAL Bokslutsperiod: 201107-201206 201007-201106 200907-201006 200807-200906 Res före avskrivningar (% av oms): 2.46 3.93 3.32 3.67 Nettoresultat (% av oms): 1.94 3.67 2.97 2.67 Vinstmarginal (%): 2.47 4.07 3.27 3.29 Omsättning/anställd (tkr): 1 965.33 2 257.17 2 229.17 1 943.83 Soliditet (%): 44.51 40.06 39.79 35.29 Kassalikviditet (%): 31.00 38.25 31.67 63.69 Kassaflöde från rörelsen (tkr): 225.00-351.00 752.00-159.00 Avkastning på eget kapital (%): 11.93 26.79 23.27 21.40 Avkastning på totalt kapital (%): 6.75 11.90 10.21 9.32 Lönekostnad/anställd (tkr): 279.17 0 282.67 287.33 Res. f. disp. o skatt/anst (tkr): 38.17 82.83 66.17 51.83 Omsättningsförändring (%): -12.93 1.26 14.68-9.38 Föränd. sum. tillg. (%): -6.89 8.00 4.10 8.03 Tabell 2.1. Tabellen visar Lefflers HiFi & Hembio ABs nyckeltal från de senaste årens bokslut. Källa: (Affärsdata, 2012) Ovan i tabell 2.1. kan vi se nyckeltalen för verksamheten. Som vi kan se så har de flesta faktorer avtagit i det senaste bokslutet. Detta visar på att försäljningen har avtagit det sista året. Trotts detta 2

så har soliditeten i företaget ökat vilket innebär att andelen av verksamheten som finansieras med lånade medel har minskat. Nedan i diargam 2.1. kan vi se hur den procentuella utvecklingen av soliditet och kassalikviditet går åt varsitt håll vilket kan vara en indikator på att Lefflers har betalat av en del av sina lån. Vinstmarginalen ser dock inte lika bra ut och detta kanske inte är helt underlig givet det rådande ekonomiska läget i omvärlden. Vad gäller avkastningen på det egna kapitalet, som anger relativa storleken av nettoresultatet i förhållande till det justerade egna kapitalet, så visar trenden på att avkastningen har försämrats det senaste året. Detta som en följd av det försämrade resultatet. 140,00 120,00 100,00 80,00 60,00 40,00 20,00 0,00 Vinstmarginal Soliditet Kassalikviditet Avkastning på eget kapital Diagram 2.1. Diagrammet visar den indexerade förändringen (index 200807-200906 = 100) för vinstmarginal, soliditet, kassalikviditet och avkastningen på eget kapital. Diagrammet är baserat på indexerad data från Affärsdata (2012). 3. Lefflers HiFi & Hembio AB på marknaden 3.1. STP-analys STP är en engelsk akronym och står för Segmentation, Targeting och Positioning (Segmentering, målinriktning och positionering). Analysen syftar till att tydliggöra likheter mellan olika köpare av en viss produkt för att klargöra mot vilken målgrupp företaget bör lägga sitt marknadsstrategiska fokus. 3.1.1. Segmentering En gemensam beteendenämnare för kunder hos Lefflers är att de premierar nyttan från upplevd kvalitet i det de köper och god service i anslutning till detta. Vidare har de gemensamt att de ofta vill besöka butikerna fler än en gång och diskutera olika aspekter av de produkter de är intresserade av. Då de flesta har ett intresse av musik så är de flitiga nyttjare av produkterna. Dock ligger inköpstillfällen mycket långt ifrån varandra då produkterna har en lång livslängd, liksom att de är dyra (Merving, 2012). Kundsegmentet kan profileras som män i åldrarna 30 till 60 år (Merving, 2012). De har det ekonomiskt välställt och kan kosta på sig det bättre och dyrare alternativen inom ljud och bild. Geografiskt är de utspridda över hela landet men det är primärt i Linköping och Norrköping med omnejd som de flesta kunderna finns. 3

3.1.2. Målinriktning Lefflers applicerar fokuserad marknadsföring och har nischat sig mot just det ovan nämnda kundsegmentet. De är medvetna om att kundsegmentet för ljud och bild generellt är stort och att de inte kan konkurrera om de kundsegment som inte värderar nyttan av kvalitet och service högre än nyttan av ett lågt pris. 3.1.3. Positionering Lefflers har således positionerat sig på en kompetensnischad marknad (eller delmarknad av ljud- och bildmarknaden om man så vill). Vad gäller denna aspekt så har Lefflers delvis uppfyllt kriterierna för en lyckad positionering. Då de inte sysslar med någon omfattande marknadsföring (Merving, 2012), så är det svårt att nå ut med ett så kallat positioneringsbudskap (slogan), vilket de för övrigt saknar. Den spridning som sker, sker via mun-till-mun-metoden. Men i det fallet så är de konsekventa i sitt kundbemötande och har en, i de kretsar där de är kända, hög trovärdighet vad gäller deras kompetens och service och det är den som är deras främsta konkurrensfördel. 3.2. PESTEL-analys PESTEL står för Politisk, Ekonomisk, Sociokulturell, Teknologisk, Ekologisk och Legal, och analysen syftar till att belysa marknadsmiljö som företaget verkar i från ett makroperspektiv. Fakta om PESTEL-analys Den politiska aspekten syftar på att fastställa relationen mellan företagare och politisk elit samt den politiska stabiliteten i marknaden (Fahy & Jobber, 2012, s. 41). Är den stabil och förutsägbar eller underkastad få individers nyckfullhet? Den ekonomiska aspekten syftar till att belysa vilka makroekonomiska förutsättningar som kan påverka verksamheten; såsom ekonomisk tillväxt, arbetslöshet, räntenivåer, skatter och inflation (Fahy & Jobber, 2012, s. 32). Sociokultur är ett begrepp som innefattar hur sociala och kulturella strömmar i samhället, och på marknaden, kan påverka vad som uppfattas som åtråvärt och trendigt liksom vad som kan uppfattas som icke önskansvärt (Fahy & Jobber, 2012, s. 35). En segmentering utifrån detta kan ge en indikation om vilka samhällsgrupperingar som kommer att attraheras av vissa typer av produkter, samt vilka som kommer att avskräckas från desamma. Den teknologi vi syftar på är den teknologiska utvecklingen, eller potentialen, som finns att tillgå (Fahy & Jobber, 2012, s. 47). Vad denna teknologi är kan variera men e-handeln, med de olika e-lösningarna för säkerhet, omdöme och betalning, är bra exempel på hur den teknologiska makromiljön kan ge upphov till nya förutsättningar. Den ekologiska aspekten berör den fysiologiska miljön som verksamheten befinner sig i. Framförallt så är det den miljömedvetenhetstrend som genomsyrar samhället i allt större grad som denna aspekt belyser (Fahy & Jobber, 2012, s. 45). Slutligen så har vi den legala (även kallad den juridiska) aspekten som belyser vilka juridiska ramverk som omfattar marknaden, såsom skatter, konkurrenslagstiftnig, branschpraxis och mycket, mycket mer ( (Fahy & Jobber, 2012, ss. 41,43). Alla dessa aspekter bildar tillsammans en bild av den makromiljö som företaget är verksam i och vilka förutsättningar och/eller trender som begränsar/möjliggör verksamheten. Figur 3.2. Figuren är baserad på en modell i Fahy & Jobber (2012, s. 32) men har modifierats med en mesonivå (mikronivån i Fahy & Jobbers modell). Figuren visar de olika yttre kontextuella faktorerna som kan ha mer eller mindre inverkan på en verksamhets handlingsutrymme. 4

3.2.1. Politisk miljö Politiskt är klimatet stabilt och förutsägbart. Även om Sverige har en tradition av korporatism så är den enskilde näringsidkarens möjlighet att påverka den politiska agendan relativt begränsad om det rör sig om stora företag och mycket begränsad om det rör sig om små företag. 3.2.2. Ekonomisk miljö Det ekonomiska läget i Sverige präglas av en lågkonjunktur och enligt Nordea så kommer det att dröja fram till mitten av 2013 innan konjunkturen vänder. Fram till dess så kommer det att gå trögt i den svenska ekonomin (TT, Nordea: Sverige mycket nära recession, 2012). Ser man dock till hushållens disponibla inkomster (utslaget över alla typer av hushåll och i 2012 års priser) så ser det ut som att den har varit näst intill oförändrade mellan 2007 och 2010 (se diagram 3.2.2.). Trots detta så har konsumtionen av sällanköpsvaror, vilket Hifi-anläggningar och hemmabiosystem får klassas som, ökat konstant. Lågkonjunkturen märks mest av för detaljhandeln av sällanköpsvaror då omsättningen på lång sikt ser ut att ha minskat något. Detta tyder då på att konkurrensen om kunderna främst utkämpas med priser. Dock kan vi se att Lefflers omsättningsutveckling fram till 2005/2006 följde hushållens konsumtionsutveckling, men därefter har fallit in i den generella omsättningsutvecklingen för detaljhandel av sällanköpsvaror. 300 250 200 150 100 A B C D 50 0 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Diagram 3.2.2. A visar hushållens disponibla inkomst i 2010 års priser (SCBb, 2012). B visar hushållens konsumtionsutveckling (index 2005=100) för sällanköpsvaror (SCBc, 2012). C visar detaljhandlems omsättningsutveckling (index 2005=100) för sällanköpsvaror (SCBd, 2012). D visat Lefflers HiFi & Hembio ABs omsättningsutveckling (index 2005=100) (Affärsdata, 2012). Diagrammet är en visuell representation av data hämtad från nämnda källor. 3.2.3. Sociokulturell miljö Människors livsattityd och livsstil i dagens moderna samhälle påverkas i hög utsträckning av behovet av materiella tillgångar för att kortsiktigt tillfredställa en känsla av självuppfyllelse eller lycka. Rent allmänt kan sägas att tekniktrender idag kan variera lika snabbt som modetrender för kläder, vilket kan vara en bidragande orsak till den ökade konsumtionen. Psykologistudier pekar på att det är möjligheten till jämförelse av ett införskaffat objekt som underminerar denna känsla av tillfredsställelse och att en välståndskänsla från en upplevelse har en längre livslängd (Lowery, 2010). Detta är den primära skillnaden mellan att köpa en hemmabio och att gå på bio. I det tidigare fallet är det en vara, en produkt, som enkelt kan jämföras med liknande varor. Den senare är en upplevelse, ett minne, och kan endast subjektivt uppfattas av individen själv. Således skulle detta 5

kunna vara en förklaring till att folk fotfarande väljer att gå på bio, torts alla tillgängliga audio- och videoapparaturer som finns att köpa på marknaden. Film och musik är för många en social aktivitet och upplevelse och försäljare av produkter relaterade till dessa områden måste räkna med att detta kan ha bäring på vad kunderna väljer att lägga sina pengar på. Det vill säga att i ekonomiskt strama tider så måste konsumenterna prioritera sina upplevda nyttor, vilket får konsekvenser för de som säljer de varor/tjänster med lägre värderade nyttorna. 3.2.4. Teknologisk miljö Den teknologiska miljön av idag karaktäriseras till stor del av den internettillgång som alla i Sverige, oavsett om de befinner sig mitt i Norrlands skogar, i Stockholms innerstad eller vilse på Östersjön, har tillgång till. Internethandeln, så kallad e-handel, har under de senaste åren blivit allt vanligare. Om trenden är bestående (se diagram 3.2.4.) så är det inom denna marknad som den stora tillväxtpotentialen finns, då e-handeln endast står för fem procent av den totala handeln i Sverige idag och det finns således utrymme att expandera på bekostnad av den traditionella marknaden. 350 300 C; 5% 250 200 150 100 A 50 0 B; 95% Diagram 3.2.4. A visar e-handelns omsättningsutveckling (index 2005=100) oavsett kategori. B och se representerar den totala handeln i riket varav 5% (C) utgörs av e-handel. Diagrammen är baserade på data från Internetstatistik (Forsberg, 2012). En snabb genomgång av de stora hemelektronikvarukedjornas och dylika verksamheters hemsidor visar att de anser det vara viktigt att driva en online-butik, annars skulle inte så många ha investerat i dem. Enligt Merving (2012) så utgör Lefflers internethandel tio procent av deras försäljning och det är inte så troligt att den kommer att gå om den normala handeln då försäljning av en anläggning generellt kräver flera möten med kunden. En annan teknisk miljö på internet att ta hänsyn till är den sociokulturella utvecklingen på nätet. Idag finns film och musik tillgänglig i enorma mängder på nätet tack vare tjänster så som Youtube och Spotify. Detta representerar ett tekniskt paradigmskifte där det blir allt vanligare att streama underhållning, snarare än att fysiskt ha en CD/DVD som man laddar uppspelningsenhet med. Detta menar Merving (2012) märks av på kundernas önskemål, även om streamad musik inte kan uppnå lika bra ljudkvallitet som andra ljudformat. 3.2.5. Ekologisk miljö En ökad miljömedvetenhet etablerar sig bland Sveriges invånare och enligt DN (DNa, 2010) så var grönteknik en av de viktigaste tekniktrenderna 2010. En kombinerad ekonomisk och grön aspekt är energiåtgången, eller resursförbrukningen, i ny teknik, och just energisnålhet är en trend som är här 6

för att stanna (DNb, 2010). Detta speglas även i att det har blivit vanligare att kommunala tjänstemän besöker butiker, så som Lefflers för att kontrollera verksamhetens miljöhantering (Merving, 2012). 3.2.6. Legal miljö Den kanske mest uppenbara legala faktor som reglerar företags aktionsutrymme vad gäller marknadsföring torde vara Marknadsföringslagen (SFS, Marknadsföringslag (2008:486), 2008:486). Vidare är lagar såsom Konsumentköplagen (SFS, 1990:932) och Lag (SFS, 2002:562) om elektronisk handel och andra informationssamhällets tjänster. Utöver detta är det inte ovanligt med branschpraxis som kan påverka hur verksamheten bedrivs. Exempel på detta kan vara Svensk distanshandels certifiering Trygg e-handel som fungerar som en slags garantistämpel för att e- tjänsten uppfyller en viss standard (Ogvall, 2012). 3.3. Porters femkraftsmodell: Porters femkraftsanalys är en form av meso- (alternativt mikro-) analys av marknaden och hur företagets marknadsposition påverkas av dess relativa förhållande till 1) nya aktörer, 2) köpare, 3) leverantörer, 4) substitutvaror/tjänster, samt 5) intensiteten av rivalitet på marknaden. Beroende på hotet från en eller flera av dessa variabler så påverkas företagets valmöjligheter och behov vad gäller priser, service, kampanjer, med mera. Fakta om Femkraftsanalys Nya aktörer syftar på hotet från enkelheten, eller svårigheten, för nya aktörer att ta sig in på marknaden. Här spelar inträdesbarriärer en viktig roll och dessa kan bestå i till exempel höga/låga initiala investeringskostnader, höga/låga kapitalkostnader, kompetensbehov, tidigare konkurrens. Den relativa styrkan hos köparna beror på hur många de är och hur beroende företaget är av att förlora en köpare. För leverantörer gäller samma princip, fast på inköpssidan. Hur pass många leverantörer finns att tillgå och vad skulle det kosta att byta leverantör om förhållandet har blivit ogynnsamt? Substitut har att göra med konkurrenternas varor och tjänster och hur nära dessa ligger varandra i kundens ögon i relation till respektive försäljares priser. Den sista faktorn, rivalitet på marknaden, berör hur nära aktörerna på marknaden står varandra vad gäller, produkt- /tjänsteutbud, service, lagerhållning, igenkänningsfaktorer, tillgänglighet, med mera (Fahy & Jobber, 2012, s. 316). Figur 3.3. Figuren är baserad på en modell i Fahy & Jobber (2012, s. 32) men har modifierats för att på mesonivå (mikronivån i Fahy & Jobbers modell) inkorporera Porters femkraftsanalys (Fahy & Jobber, 2012, s. 316). Figuren visar de olika variabler som påverkar en verksamhet på mesonivå. 3.3.1. Kundernas förhandlingsstyrka: Kunder som är ute efter att köpa ett hifi-system eller en stereoanläggning kan med lätthet hitta sådana produkter hos många olika återförsäljare idag. Men Lefflers söker erbjuda den bästa servicen samt de bästa kvalitetsprodukterna och detta är mindre lätt att hitta som kund. Hifi klubben är en av de största konkurrenterna till Lefflers som också erbjuder kunden bättre service 7

samt produkter med väldigt bra prestanda. [Lefflers] erbjuder bättre service och även bättre produkter än Hifi Klubben, säger Merving (2012). Vanligtvis kommer inte en kund och köper en produkt hos oss efter att endast ha besökt oss en gång, utan oftast efter andra eller tredje gången (Merving, 2012). Den långa kontakten mellan försäljare och kund innebär att kundrelationer och servicekvalitet är väldigt viktig för Lefflers och ger kunden en relativt bättre förhandlingsposition jämfört med de billigare alternativen. Man betalar som kund inte bara för en väldigt bra produkt utan även för upplevelsen innan själva köpet sker. Merving menar också att efterfrågan på helhetslösningar som kan centralstyras har ökat och ger som exempel på deras service till sina kunder i ett sådant ärende; en anekdot om hur han har fått åka upp till Luleå, från Linköping, för att serva en kund och bjuda på några timmars arbete (Merving, 2012). Som kund, oavsett om de är privatpersoner eller företag, har de även makten att förhandla om prisen för de produkter Lefflers erbjuder, något som andra Hifi-återförsäljare vanligtvis inte erbjuder, och Merving (2012) menar att det snarare handlare om konkurrens på en lyxproduktsvarumarknad snarare än på Hifi- och hemmabiomarknaden. Den mycket höga servicekvaliteten har dock lett till att återkommande kunder är vanligt förekommande för Lefflers. 3.3.2. Leverantörens förhandlingsstyrka: Inköpen må variera i kvantitetsmängd från inköpstillfälle till inköpstillfälle för Lefflers. Men de kommer inte i närheten av att åtnjuta de kvantitetsmängder som är förknippade med stordriftsfördelar och Lefflers är blott en liten aktör bland många från detta perspektiv. Dock rör det sig om mycket exklusiv och dyr apparatur som de köper och säljer vilket minskar antalet leverantörer (primärt importörer i Sverige då mycket köps in från till exempel Storbritannien, Danmark och Asien) liksom antalet köpare (butiker så som Lefflers) varför både utbud och efterfrågan är begränsat till ett relativt fåtal aktörer. Således kan man anta att varken leverantörerna eller leverantörernas köpare har ett nämnvärt förhandlingsövertag och att, om man ser till deras vinstmarginaler (se tabell 2.1.) ett (nära) marknadspris gäller dessa emellan. 3.3.3. Substitut: En del produkter som Lefflers erbjuder kan krocka med konkurrenternas men inte många eftersom Lefflers bara erbjuder det bästa som också innebär de dyraste. Liknande varor kan däremot handlas hos konkurrenterna till ett betydligt billigare pris, men då självklart upplevelsen, produktens prestanda samt servicen inte blir densamma. Dessa substitutprodukter lockar andra kundsegment än vad Lefflers gör då detta segment nöjer sig med att köpa ett ljudsystem någon annanstans där det exempelvis kan kosta en fjärdedel av det kostar på Lefflers. Lefflers kunder är vanligen män mellan åldrarna 30 och 60 år gamla, med ett starkt intresse för ljud och ljudutrustning, som också har råd att kosta på sig deras produkter (Merving, 2012). Då Lefflers konkurrerar med lyxprodukter så innebär detta att substitutvaror inte enbart utgörs av produkter som faller inom kategorierna Hifi och hemmabio. Även andra lyxprodukter av sällanköpskaraktär konkurrerar med Lefflers produkter, så som till exempel bilar och semester. Även dyrare hushållselektronik och smycken kan antas vara en konkurrent till Lefflers produkter då en stor del av deras kundsegment, män i åldrarna 30-60 år, kan antas vara gifta och således har en delad ekonomi där beslut om större investeringar i en lyxvara troligen är delat. 8

3.3.4. Inträdesbarriärer: Inträdesbarriärerna är relativt höga på elektronikmarknaden av flertalet anledningar. Konkurrensen är enormt stor mellan elektronikkedjorna idag och ett flertal mindre sådana har slagits ut på marknaden i Sverige de senaste åren. Mindre kedjor som exempelvis Expert erbjöd specialkunskapen som utnyttjades av kunder som sedan gick till konkurrenten som erbjöd ett billigare pris där de utförde köpet. Vidare lär det behövas ett stort startkapital för att kunna erbjuda samma typ av service som Lefflers då Merving vid intervjutillfället visade ett demoexemplar av en HiFi-anläggning som kostade en halv miljon kronor (Merving, 2012), varför bara kostnaden att hålla ett fåtal demoexemplar av lyxprodukter i butik uppgår till flera miljoner kronor. 3.3.5. Konkurrens och rivalitet Det blir allt tuffare för mindre företag att hävda sig på marknaden då man inte kan erbjuda lika billiga priser tack vare de stora butikernas massförsäljning och stora inköp som gör att de kan pressa priserna till max. Lefflers och andra mindre elektronikbutiker blir då tvungna att inrikta sig mot kunderna som önskar bra service och kvalitetsvaror, samt luta sig mot sin trogna kundkrets som besökt butikerna i många år. Figur 3.3.5. Figuren sammanfattar de förutsättningar som företaget står inför utifrån den makromiljön (PESTEL-analysen) och mesomiljö (femkraftsanalysen) den verkar i. 9

3.4. Marknadsmixmodellen Marknadsmixmodellen är ett analysverktyg för att fatta beslut om hur man kan realisera sin affärsidé på mikronivå. Fakta om Marknadsmixmodellen Marknadsmixen består vanligen av fyra P:n, sju P:n om det rör sig om ett tjänste-/serviceföretag, och dessa består av produkt, pris, plats, påverkan (samt personal, processer och fysiska bevis). Produkt syftar på beslut om vad som ska ingå i det man säljer. Ett produktbeslut kan således innefatta frågor om design, kvalitet, förpackning, service, garantier, med mera. Priset syftar på alla beslut som fattas i företaget vad gäller prissättning för olika varor och kundgrupper, så som till exempel rabatter, kredittider och försäljningspris (Yakob, 2011, s. 3). Plats syftar på beslut som berör distributionsaktiviteter. Till detta kan till exempel företagets fysiska läge spela roll, vidare måste beslut fattas om hur varor och service ska transporteras från försäljare till konsument och hur lagerhållning ska hanteras (Yakob, 2011, s. 7). Påverkan handlar om hur man väljer att marknadsföra sig, genom till exempel reklam, direkt marknadsföring eller PR (Fahy & Jobber, 2012, s. 18). Personal handlar till mångt och mycket om kundbemötande. Är personalen behjälplig och kompetent? Process syftar på verksamhetens förfaranden och rutiner, till exempel hur de hanterar köer, väntetider, leveranstider och klagomål. Den sista faktorn, fysiska bevis (physical evidence), handlar mer eller mindre om helhetsintrycket som verksamheten inger i dess fysiska och visuella beskaffenhet. Med detta menas att det intryck som kunden får av till exempel personalen, lokalernas design och underhåll eller hemsidans utformning (Yakob, 2011, s. 11). Figur 3.4. Figuren är baserad på Yakobs (2011, s. 3) figur för marknadsmixmodellens fyra principer. I denna figur har de tre tjänste-/service-p:na lagts till i figuren. Figuren är en visuell representation av olika faktorer som påverkar vad vi som konsumenter upplever som differenser i olika företags totala erbjudande. 3.4.1. Produkt De produkter de säljer är av hög kvalitet och de erbjuder även generösa garantier som en del av servicen. När man köper en produkt (särskilt en exklusiv sådan) så ingår service som en del i köpet, då personalen försöker att hjälpa till med råd och teknisk hjälp efter köpet (Prisjakt, 2012). 3.4.2. Pris Då det rör sig om bättre produkter är priserna relativt höga. Dock är försäljningspriserna varken höga eller låga om man ser till produkternas respektive prisklasser och Lefflers vinstmarginaler. 3.4.3. Plats Butikerna är belägna centralt, men inte så pass centralt att de personer som inte är genuint intresserade ska vistas i butiken i någon större utsträckning. Vissa varor hålls i lager men de dyrare produkterna är beställningsvaror då det förväntas att så ska vara fallet med en lyxvara (Merving, 2012). Lefflers erbjuder gratis frakt hem till kunden för köp överstigande ett värde av ettusen kronor. Butiken finns även på internet och många av deras kunder finns i Stockholm (Merving, 2012). 3.4.4. Påverkan Lefflers har använt sig av flertalet olika marknadsföringstekniker förut. Bland annat har de använt sig av reklamutskick, deltagit i event med andra företag (till exempel när Audi eller Rang Rover lanserar 10

en ny bilmodell), eller annonser i tidningar. Dock menar Merving (2012) att det har varit svårt att mäta resultatet av insatserna och att reklamannonserna inte har sett speciellt proffsiga ut. Det finns ingen separat marknadsföringsbudget och de försöker att undvika att lägga för mycket pengar på marknadsföring. 3.4.5. Personal Personalen är mycket behjälplig med kunderna och deras behov. Vidare är de även mycket kompetenta när det kommer till produktspecifikationer och installationer (Prisjakt, 2012). 3.4.6. Processer De kunder som är seriöst intresserade av att köpa en produkt rekommenderas att boka in ett möte i förväg för demonstration och frågor (Lefflers, 2012). Den leveranstid som finns vid köp av varor är förväntad då dyrare varor ska ha en viss leveranstid så att den upplev som ny och exklusiv, lite som att köpa en fabriksny bil (Merving, 2012). 3.4.7. Fysiska bevis Butiken och hemsidan ser proffsig ut och de motsvarar de förväntningar man har vad gäller försäljare av dyrare ljud och bild. Figur 3.4.7. Figuren är en sammanställning och visualisering av den marknadsmix som utgör hela den Produkt som Lefflers säljer, det vill säga helhetsupplevelsen av att handla hos Lefflers. 11

3.5. SWOT-analys SWOT är en engelsk akronym för Strengths, Weaknesses, Opportunities och Threats, som på svenska blir styrkor, svagheter, möjligheter och hot. Det är dessa fyra faktorer, sett ifrån företagets sida, som modellen avser tydliggöra. Figur 3.5. Figuren är en visualisering av hur de olika faktorerna ska uppfattas. Källa: (Fahy & Jobber, 2012, s. 319) Fakta om SWAT-analys Styrkor och svagheter måste betraktas i såväl absoluta syrkor och svagheter, såväl som relativa styrkor och svagheter. Med absolut menas faktorer som internt är av central karaktär för verksamheten oberoende av omvärlden. Relativa faktorer är faktorer som ställs i förhållande till konkurrenterna på marknaden. Här handlar det framförallt om en faktor är en styrka som följd av att konkurrenterna är dåliga på något, och vise versa för svagheter. En faktor kan vara både absolut och relativ beroende på hur man väljer att betrakta den. Viktigt att notera är dock att endast de faktorer som är av intresse för kunden ska beaktas i en SWOT-analys. Detta innebär att om kunderna inte ser något värde i en egenskap så ska den inte has med i analysen. Vidare är styrkor och svagheter interna faktorer, vilket innebär att de måste kunna påverkas inom företaget (Fahy & Jobber, 2012, s. 319). Möjligheter och hot är externa faktorer som kan påverka verksamheten men som står utanför företagets kontroll (Fahy & Jobber, 2012, s. 320). 3.5.1. Styrkor (Strengths) 3.5.1.1. Absoluta styrkor Genom att studera de omdömen som kunderna till Lefflers givit dem kan vi konstatera att kunderna är mycket nöjda med den kompetens och service som personalen uppvisar (Prisjakt, 2012). Detta kan delvis förklaras med att det finns en koherens mellan vad Lefflers utlovar åt sina kunder vad gäller kompetens och service (både före och efter köpet), och vad kunderna faktiskt upplever. Och det är i detta som styrkan ligger då de kan leverera vad de lovar. Om vi sedan ser till de varor som Lefflers säljer så rör det sig om varor som är av hög kvalitativ standard och ett bra utbud, vilket kunderna verkar uppskatta (Prisjakt, 2012). Butikslokalen i Linköping var vid intervjutillfället mycket fräsch och enligt omdömen på Prisjakt (2012) så verkar detta vara en allmän uppfattning. Verksamhetens fysiska bevis (lokal och personal) inger en känsla av modernitet och professionalism samtidigt som det, mycket tack vare personalen, ger en känsla av personlighet i bemötandet. En klar fördel med att de är lokalt baserade och prioriterar de fysiska butikerna är att både ledning och personal arbetar i en direkt kontakt med kunderna och således kan vara mer flexibla och tillmötesgående för kundernas individuella behov. 12

3.5.1.2. Relativa styrkor Den ovan nämnda servicen och kompetensen utgör även en relativ styrka i jämförelse med lågpriskedjorna då dessa inte kan konkurrera med expertkunskap för ett begränsat område av elektronikvaror. Dock är det inte en relativ styrka jämfört med mer nischade företag så som HiFiklubben. En annan relativ styrka, jämfört med de stora kedjorna är att Lefflers erbjuder sina potentiella kunder att låna hem ett exemplar för att testa det i den miljö som varan kommer att stå i om den köps (Prisjakt, 2012). Men åter igen, om servicen jämförs med till exempel HiFi-klubben så kan vi konstatera att detta inte är en relativ styrka då även de, som är ett mer kompetensnischat företag, erbjuder denna tjänst (HiFi-klubben, 2012). En potentiell relativ styrka ligger i deras lokala förankring och långa (lokala) historia, samt deras verksamhetsstorlek. Då stora rikstäckande och/eller multinationella butikskedjor har mycket breda sortiment och enorma varuhus så sker det på bekostnad av spjutspetskompetens inom ett smalare område. Vidare kan en lokal butik med historiska rötter, inge en mer personlig och just riktad kompetens. Potential för en lokal good-will-attityd till den lokala aktören är god då ett familjeföretag med ägare och personal som lever och vistas i grannskapet har ansikten som, om det hanteras på rätt sätt, kan skapa en personlig relation mellan butiken och den lokala befolkningen. För en stor kedja som inte har ett lokalt ansikte att associeras med kan detta bli svårare, särskilt då omsättningshastigheten på personal i större butikskedjor som primärt inriktar sig på priskonkurrens är relativt hög och därmed saknar kontinuitet. 3.5.2. Svagheter (Weaknesses) 3.5.2.1. Absoluta svagheter Då Lefflers endast har två butiker men behöver hålla ett försäljningslager och demoexemplar i butik så har de höga lagerhållningskostnader (Merving, 2012), något som medför vissa risker i tider av finansiell oro. En svaghet som vi ser är namnet Lefflers HiFi & Hembio AB. Namnet ger ingen indikation om vad som skiljer dem från andra återförsäljare av ljud och bild. Eftersom Lefflers inte associeras med något särskilt så kanske en kort och lättihågkomlig slogan som sammanfattar Lefflers vision/koncept kan hjälpa gemene man på gatan att koppla ihop Lefflers med ljud, kompetens och kvalitet. En möjlig absolut svaghet är avsaknaden av kvinnliga anställda då den förhärskande manliga bemanningen troligen påverkar både relationen till kunderna och hur företaget uppfattas av omvärlden. Målgruppen kan vara begränsad som en följd av detta, då en kvinna troligen har lättare att sätta sig in i hur kvinnor resonerar, värderar och prioriterar kring köp av lyxvaror av teknisk karaktär. 3.5.2.2. Relativa svagheter Då TV-apparaturer är så pass tekniskt lika, oavsett tillverkare, så är det svårt att hävda sig mot lågprisvarukedjor då marginalerna för just denna produktkategori är mycket små (Merving, 2012). Det finns en risk att kunderna kommer till Lefflers för att få information och sedan köper varorna hos någon annan. 13

En potentiell relativ svaghet i Lefflers är deras internetförsäljning. Enligt Mervin (2012) så utgör internetförsäljningen endast tio procent av deras totala försäljning. Dock är detta dubbelt så mycket om man jämför med rikssnittet (se för diagram 3.2.4.). Anledningen till att det är en potentiell relativ svaghet beror på att Lefflers affärsidé bygger på kundkontakt och personlig service, vilket om internetförsäljningen ökar riskerar minska. 3.5.3. Möjligheter (Opportunities) En möjlighet som Merving (2012) ser vad gäller framtiden för HiFi är att följa heminredningstrenden. Han menar att efterfrågan av så kallade Multirum (Multiroom) kommer att öka, där möjligheterna ligger i att kunna erbjuda helhetslösningar, där all underhållningselektronik är diskret integrerade i rumsmiljön och kopplade till en central mediekontroll. Antalet gym som finns runt om i riket har ökat de senaste åren och så även omsättningen för gymindustrin (TT, 2012). Då gym är i behov av musikanläggningar och Lefflers redan idag har sålt ljudanläggningar till ett fåtal gymägare (Merving, 2012), så kan detta vara en möjlighet att utforska. 3.5.4. Hot (Threats) Merving (2012) menar att HiFi-branchen inte är någon växande marknad, och detta speglas delvis i omsättningsutvecklingen för detaljhandel av sällanköpsvaror (SCBd, 2012). Det stora hotet är priskriget som råder i branschen. Lefflers vill inte konkurrera med pris då de vill kunna erbjuda en god service och kvalitativa varor. Dock är hotet från utländska internetförsäljare oroväckande då de inte behöver hålla samma service- och garantiåtaganden, men vilket inte alltid framgår så tydligt för konsumenterna (Merving, 2012). Särskilt i den fortsatta lågkonjunkturen, som tros fortsätta minst ett halvår framöver (TT, Nordea: Sverige mycket nära recession, 2012), så lär kunderna tänka en eller två gånger innan de väljer att köpa en ny HiFi-anläggning. Figur 3.5.4. I figuren sammanfattas de mest centrala påverkansfaktorerna från respektive påverkanstyp. 14

4. Åtgärdsanalys Ansoffs tillväxtmatris är ett analysverktyg som används för att ta ställning till hur ett företag ska planera sin framtida verksamhet, givet vad de vet om marknaden (eller marknaderna). Enligt modellen finns det fyra alternativ som ett företag har att välja mellan om de önskar tillväxt; marknadspenetrering, produktutveckling, marknadsutveckling och differentiering. Figur 4. Figuren visar de fyra tillväxtalternativens relation till marknad och produkt. Källa: (Fahy & Jobber, 2012, s. 321) Fakta om Ansoffs tillväxtmatris Marknadspenetrering innebär att företaget försöker sälja mer av den nuvarande produkten på den nuvarande marknaden. Det handlar således om att erövra större marknadsandelar på den marknad företaget är verksam på genom ökad såld kvantitet. Produktutveckling handlar om att introducera nya (eller förbättrade) produkter på den nuvarande marknaden. Således söker företaget vinna marknadsandelar genom att differentiera sin produktmix från konkurrenternas men fortfarande inom samma marknad. Marknadsutveckling kallas det när ett företag introducerar sina produkter på en ny marknad. Produkten är allstå densamma men arenan den säljs på är en annan och de marknadsandelar företaget vinner där påverkar inte deras marknadsandelar på den gamla marknaden. Steget från att driva endast fysiska butiker till att öppna en internetbutik kan vara ett exempel på en marknadsutveckling. Slutligen har vi differentiering. Detta innebär att ett företag försöker växa genom att introducera en ny produkt på en ny marknad och är marknadspenetreringens raka motsats (Fahy & Jobber, 2012, ss. 321-322). Som nämnt ovan så menar Merving (2012) att Lefflers inte har några uttalade målsättningar vad gäller försäljningssiffror, marknadsandelar eller lönsamhet (annat än att gå runt). Vi tolkar detta som att de befinner sig i det marknadspenetrationsstrategiska fältet i Ansoffs tillväxtanalysmatris då det är nöjda med att vara kvar på den nuvarande marknaden med den nuvarande produkten (se figur 4.1.). Dock kan det diskuteras om det rör sig om en strategi då valet inte förefaller vara aktivt. Implikationen blir således här att marknadsmixen (se figur 3.4.7.) blir oförändrad. De har trotts detta uttryckt en viss medvetenhet om en trendförändring vad gäller så kallade multirum vilket kan indikera att de reflekterat kring en potentiell ny marknad. 15

Figur 4.0.1. Figuren visar Lefflers nuvarande marknadsstrategi. Då det inte finns några uttalade målsättningar och då affärsidén ibland kan vara något luddig även för de anställda så anser vi att det inte finns någon övergripande affärsstrategi för framtiden i företaget. Dock är det implicerat att affärsidén bygger på någon form av differentiering (ej att förväxla med Ansoffs differentieringsstrategi för tillväxt) i förhållande till andra ljud och bildförsäljare, och troligen kommer att fortsätta med en sådan, då de satsar på att fånga upp ett kundsegment som inte är ute efter det billigaste på marknaden, utan snarare är ute efter kvalitet, kompetens och bra service. Vad gäller Ansoffs analysmatris för tillväxt så kan man anta att steget från marknadspenetration till differentiering är större än steget från marknadspenetration till marknadsutveckling eller produktutveckling, då företaget i det senare fallet kan behålla informationen om en av (de två) variablerna medan företaget i det tidigare fallet ställs inför en helt ny situation och således måste spendera mer resurser på att förstå både den nya marknaden och den nya produkten (se figur 4.0.2). Figur 4.0.2. Figuren bygger på Ansoffs tillväxtmatris så som illustrerad i Fahy och Jobber (2012) och syftar till att visualisera anståndet mellan de olika alternative i Ansoffs tillväxtmatris. I figuren representerar pilarnas längd och tjocklek avståndet mellan de olika alternativen (och därmed även kostnaden för att röra sig från en strategi till en annan). Figuren tar dock inte hänsyn till kostnaden för att behålla den strategi man redan har. Figuren ämnar endast visualisera anståndet strategierna emellan givet att en av dem är den som för tillfället tillämpas. 16

Vi anser att marknadsutveckla en ny strategi för Lefflers är det mindre riskfyllda alternativet. En differentieringsstrategi presenteras också nedan men medför en högre kostnad och risk. Dock tror vi att avkastningen från differentieringsalternativet kan ge en större vinst om den lyckas. 4.1. Strategival - marknadsutveckling Enligt Merving (2012) så har Lefflers flera kunder utanför Linköping- / Norrköpingormådet. Oavsett om de riktar sig till privatpersoner eller till företagare så är Lefflers starkaste marknadsfördel deras kompetens, höga produktkvalitet och höga servicenivå. Detta kan aldrig rättvist förmedlas genom vare sig genom etern eller genom något annat medium. Således kan ett bra forum för att etablera en tydligare närvaro i och utanför Linköping och Norrköping vara att synas på mässor. De givna mässorna är ljud- och bildmässorna som arrangeras runt om i riket. Dock är de som besöker dessa mässor troligen redan de som är intresserade av hifi och dylikt. Enligt (Merving, 2012) har redan merparten av detta kundsegment landet runt koll på att Lefflers finns och vilken bra kompetens de besitter. Så denna åtgärd blir mer av att försöka bibehålla, påminna eller något öka den nuvarande målgruppen. Som vi förstår det så menar Merving (2012) att de även säljer utrustning till gym. Således kan gymägare vara en av de målgrupper som man söker uppvakta på mässor, då man har viss erfarenhet av dessa från hemmamarknaden. En närvaro på gymmässor, eller dylika tillställningar för de som driver gymverksamhet, utgör därmed ett gott tillfälle att demonstrera såväl kompetens och servicemind som ljudkvalitet och design för en större marknad. En utveckling av den ovan riktade reklamkampanjen kan vara att på sikt söka synas i till exempel heminredningsmässor, då de själva har identifierat en trend som pekar på ökad efterfrågan för helhetslösningar för hemmet med mer diskreta (som smälter in i rummet naturligt) lösningar och där rummet kan fungera som till exempel både musikrum och vardagsrum; så kallat multirum. De flesta mässor som sysslar med påkostade hem (eller kontor för den delen), till exempel byggmässor, designmässor och dylikt, kan även de vara ett bra forum för att synas och söka locka nya kundsegment. Att närvara på exemplifierade mässor ser vi som en marknadsutveckling då den nuvarande marknaden primärt består av privatpersoner. Vidare har Lefflers själva påpekat vissa trendförändringar som de tror kommer att ske varför vi tror att denna strategi är långsiktigt gångbar då både vi och Lefflers själva har identifierat denna möjlighet. 17

Figur 4.1.1. Figuren visar den rekommenderade strategiförändringen. De implikationer detta får för marknadsmixmodellen innebär en förändring av plats, process och påverkan, då de kommer att finnas närvarande vid enstaka tillfällen runt om i landet. Processen tar vi med då mötet på en mässa kommer att skilja sig från de förbokade mötena i butikerna. Påverkan kan man delvis betrakta som förändrad då verksamheten kommer att synas mer, men mun-till-munspridningen kommer dock att kvarstå, om än i större skala. Figur 4.1.2. Figuren visar hur marknadsmixen skulle påverkas av den föreslagna marknadsföringsstrategin. Implikationen för denna strategi skulle således påverka tre av de sju P:na varav endast en av dem kommer att medföra en monetär kostnad. Vill man satsa seriöst på att bryta sig in på en ny marknad, vare sig det rör sig om en ny fysisk plats eller ett nytt kundsegment, så anser vi att det Lefflers behöver är en modern och lättihågkomlig slogan som de nya kunderna snabbt kan associera till Lefflers och kvalitet, då vi är av den åsikten att Lefflers HiFi & Hembio inte säger särskilt mycket för den oinvigde. Namnet är relativt lättihågkomligt 18

och man förstår att de sysslar med ljud och bild, men namnet i sig (då det inte har en slogan) säger inte varför man bör handla hos dem om man är ute efter kvalitet och service. 4.2. Kostnadsuppskattning av marknadsföringsåtgärd Vi har gjort en analogtolkning vad gäller design av logotyp och design av en slogan, varför vi gör ett antagande om att kostnaden för att komma på en ihågkombar slogan kommer att landa runt 12 000 kronor (Din:kon, 2012). Efter att ha kollat runt på diverse hemsidor för mässor på internet så har vi fått uppfattningen att priset för att delta på en mässa kan variera kraftigt beroende på plats och status, men att priserna verkar ligga runt 5 000 till 20 000 kronor. Vi utgår här således från 12 500 kronor per mässa, vilket är ett medelvärde. Vi antar att det förekommer en, kanske två, stora mässor per område och år då det är en lyxprodukt och att Lefflers vill associeras med kvalitet. Vi har vidare räknat med åtta stycken mässor då vi hellre räknar i överkant än i underkant. Följande är en sammanställning av de kostnader som vi uppskattar att det kommer att kosta att genomföra den föreslagna marknadsutvecklingsstrategin. Intäkter Försäljning (FSG) Delsumma Budget mässor 3 414 634 kr 3 414 634 kr Kostnader Sålda varor (KSV) Mässor Slogan Delsumma SUMMA 3 302 634 kr 100 000 kr 12 000 kr 3 414 634 kr 0 kr Givet verksamhetens senaste fyra rapporterade vinstmarginaler blir medelvärdet för vinstmarginalen cirka 3,28 procent vilket ligger till grund för uppskattningen för vilka intäkter som är nödvändiga för att investeringen ska gå jämt upp. Vidare är kostnaden för sålda varor (KSV) parallell med försäljningen (FSG), vilket innebär att om FSG är mindre så är KSV också mindre. Som synes ovan så innebär den låga vinstmarginalen att de måste sälja för en relativt stor summa. Relativt stor då den senaste rapporterade omsättningen (se tabell 2.1.), om ej utslagen per anställt, var 11 791 980 kronor. Som vi ser i budgeten ovan så är den beräknad på vilken försäljningssiffra, givet vinstmarginalen, innebär att marknadsföringsinvesteringen skall gå jämt upp. De första mässorna kommer självklart att var tuffast då de kommer att vara (relativt) okända aktörer. Men om de kan värva kunder och därefter sälja för 430 000 kronor per mässa så kommer de att gå runt. På sikt finns potentialen för fler kunder och om de går jämnt upp år ett så är det ett bra resultat. Strategin är således en långsiktig investering. En återkommande närvaro tror vi kommer att generera ett plusresultat i förhållande till investerad summa då Lefflers kommer att bli mer känt bland fler kundsegment desto längre de syns. 19