Projektledning. KPP 306 Produkt och processutveckling. Mikael Andersson 2012-04-10

Projektledning KPP 306 Produkt och processutveckling Mikael Andersson 2012-04-10

Innehåll Inledning... 3 Vad är ett projekt?... 4 Vad är projektledning?... 5 Varför projektledning?... 5 Projektledaren... 5 Projektledarens ansvarsområde... 6 Projektledartyper... 7 Avvägningar... 8 Motivering... 8 Projektteamet... 9 Grupproller... 10 Projektets livscykel... 11 Referenser... 12

Inledning I kursen KPP 306 Produkt och processutveckling fick vi som individuell uppgift att skriva en essä om valfritt ämne inom PU-processen. Jag har i denna essä valt att skriva om min syn på projektledning. Då projektledning är ett väldigt brett begrepp och sträcker sig över hela projektets livscykel, har jag valt att fokusera främst på projektledarens övergripande roll i ett projekt. En projektledares arbetsuppgifter och ansvarsområden, både ansvaret mot projektteamet och mot själva organisationen, kommer att beskrivas.

Vad är ett projekt? Definition av projekt En tillfällig strävan att skapa en produkt eller tjänst (Project management institute, 2004) Ett projekt är en tillfällig aktivitet över ett oftast förutbestämt tidsintervall, med avseende att uppnå utsatt mål. Ett projekt kan delas in i tre olika huvudmålgrupper, prestanda, tid och kostnad. Detta brukar kallas för ett projekts avvägningar som måste göras för att uppnå utsatt mål. Prestanda Kostnad Tid Ett projekt är oftast en engångsaktivitet med ett väldefinierat mål. Ett projekt kan även delas upp i mindre aktiviteter och delmål för att få en bättre kontroll över vad som behöver göras samt när det behöver göras. Även fast en organisation har gjort liknande projekt tidigare, t ex konstruktionsprojekt, är alla projekt unika. Då det alltid finns någon del som skiljer sig från tidigare liknande projekt, t ex något ändrade kundkrav eller mindre konfigureringar beroende på miljö. Även närvaron av möjliga risker bidrar till att varje projekt blir unikt i sig. Projekt kan delas in i tre olika huvudgrupper: Konkreta: Projekt med tydlig definition och mål. Öppna: projekt som är föränderliga och saknar tydliga mål, vanliga inom t ex forskning. Temporära: Projekt som är kortare och av mer informell karaktär.

Vad är projektledning? Projektledning är en samling metoder och arbetssätt som används för att styra ett projekt. Modern projektledning sägs ha startat med Manhattan-projektet (1942-1945). Till en början användes endast projektledning vid väldigt stora projekt samt vid komplex forskning och utvecklingsprojekt. Till en början (tidigt 1900-tal) användes projektledning främst som ett planeringsverktyg istället för ett verktyg som användes från början till slut genom hela processen. Men metodutvecklingen inom projektledning har sedan dess lett till att även innefatta hantering utav ledarskap, beslutsfattande, organisationsform, gruppdynamik mm. Allt eftersom metoder kring projektledning utvecklades, detta främst utav militära organisationer, började användandet utav projektorganisering att sprida sig allt mer. Privata organisationer insåg fördelarna med att även använda projektledning vid mindre projekt. I dagsläget är projektledning den mer vanliga organisationsformen än som tidigare endast i undantagsfall. Varför projektledning? Syftet med att initiera ett projekt är att uppnå ett visst resultat, t ex ta fram en ny produkt. Genom att tillämpa framtagna projektledningsmetoder kan man enklare dela upp ett projekt i olika steg samt ansvarsområden i en projektgrupp. Detta ger möjligheten att enklare styra och kontrollera projektets olika faser och eventuella delmål. Det ger även möjligheten att agera mottagligt för saker som: 1. Kunder och omgivning 2. Identifiera samt korrigera fel i ett tidigt skede 3. Ta beslut om avvägningar i projektet för att uppnå utsatta mål Detta skapar bättre kundrelationer där man kan vara mer mottaglig för krav och önskemål under processens gång. Det har även visats att med hjälp utav projektledning har projekttider kortats ned och det har även gett lägre kostnader, högre kvalitet samt bättre tillförlitlighet. Även bättre koordination inom organisationen med bättre fokus på mål har lett till ökad arbetsmoral(project management: A managerial approach, 2010). Projektledaren Det första som bör göras i ett projekt, efter att det fått godkännande att initieras av organisationsledning är att välja ut en projektledare. Ibland kan det även vara lämpligt att redan innan ett projekt väljs ha bestämt projektledare, detta beroende på organisation. Projektledaren är ett projekts kanske största resurs jämfört med projektteamet, kapital, material osv. Detta då projektledaren har det yttersta ansvaret för att projektet initieras, implementeras och framförallt slutförs. Vanligtvis är det ledningsgruppen som väljer ut en projektledare samt informerar och förklarar vad det är som ska göras, samt vad det är för mål man vill uppnå.

En lämplig första uppgift för projektledaren är att göra en övergripande budget och ett tidsschema. Detta för att enklare få en helbild av projektet och vad som kommer att krävas samt även ge en bra grund för att kunna välja ut ett lämpligt projektteam. En bra initial planering gör även att man får bättre förståelse för intressenters krav, vilka lokaler som kommer krävas och vilka lokaler som finns tillgängliga samt även kunna få en överblick av vad för typer av materiell som kommer krävas och när det behöver finnas tillgängligt. Att ha en god överblick redan från start blir det även lättare att fastställa rutiner samt kontrollpunkter att hålla koll på genom hela projektet. När fler personer ansluts till projektet (projektteam, leverantörer etc) regleras och förbättras tidsschemat efter behov. Allt eftersom projektplaneringen tar form är det projektledarens uppgift att se till att berörda informeras i god tid vad som ska göras och när det ska utföras. För att undvika komplikationer och missförstånd under projektets gång är det viktigt att alla inblandade i projektet kontinuerligt får ta del utav väsentlig information för att kunna utföra sina uppgifter på ett optimalt sätt. Projektledarens ansvarsområde En projektledares ansvarsområden i ett projekt är väldigt bred och sträcker sig oftast över alla steg i processen. Men en projektledares huvudansvar kan delas in i tre grupper: Ansvar mot organisationen Ansvar mot projektet och klienten/kunden Ansvar mot projektmedlemmarna Ansvaret mot den egna organisationen innefattar saker som att ha koll på samt informera på lämpligt sätt om resurser, tidsplan och aktuell budget. Att ha en god kommunikation med ledningsgruppen är ett viktigt steg för att kunna uppfylla de krav som är ställda samt även hålla dem underrättade om eventuella risker och fel som kan finnas. En bra tumregel är att se till att ledningsgruppen aldrig blir överraskad av resultat eller händelser under projektets gång. Projektledaren kan undvika detta genom att ha en kontinuerlig uppföljning på projektets status. Projektledarens ansvar mot projektet och klienten/kunden innefattar att se till att de krav som är satta uppfylls på ett lämpligt sätt. För att kunna uppnå detta är det viktigt att kunna hantera eventuella konflikter som dyker upp mellan olika avdelningar, exempelvis marknad, ekonomi, forskning, tillverkning etc. Genom att ha ett tydligt mål kan projektledaren enklare styra projektet i rätt riktning och undvika missförstånd mellan samarbetare under projektets gång. Ansvaret mot projektmedlemmarna innefattar att projektledaren har en god relation till sina medarbetare, då en projektgrupp oftast blir väldigt närstående varandra. Det är viktigt att alla medlemmar ges chansen att reflektera sina åsikter och synpunkter under projektets

gång. Även att få känna sig delaktig i det stora hela är en viktig aspekt, varje gruppmedlems arbeta är viktigt för att föra projektet framåt oavsett arbetsområde. Då ett projekt oftast är en temporär satsning och projektgruppen inte kommer jobba tillsammans något mer efter avslutat projekt bör projektledaren även tänka på vad som kommer hända med gruppmedlemmarna efteråt. Det kan vara vanligt med att mot slutet av ett projekt att gruppmedlemmar börjar fundera på sin egen karriär samt vad som kommer hända med dem efter projektet avslutats. Detta leder till att det blir allt större egenfokus och som följd kan projektet försenas då gruppmedlemmar lägger mer tid på att skydda sin egen framtid istället för att avsluta projektet. Det är därför bra om projektledaren tar ett ansvar för att se till att gruppmedlemmar hittar tillbaka till sina tidigare rutiner och uppgifter, eller skapar nya passande uppdrag. Projektledartyper Som projektledare är det viktigt att kunna vara flexibel beroende på situationen som organisationen eller projektet befinner sig i. Genom att anpassa sin ledarstil för stunden blir det enklare att lösa problem projektteamet kan stå inför. Situationsanpassat ledarskap II är en modell som är framtagen utav Ken Blanchard, vilket är en vidareutveckling på Paul Hersey och hans egna tidigare modell situationsanpassat ledarskap. Modellen bygger på att varje olik situation kräver sin typ av ledarstil, samt att metoden ska vara tillämpbar inom alla olika områden. Mycket av metoden handlar om att man som ledare ska kunna vidareutveckla sitt projektteam genom att anpassa sin ledarstil efter hur individerna är. Projektteamets kompetens och engagemang styr hur man ska ge instruktioner och stöd för bästa utveckling och resultat. Slutmålet är att en person ska kunna bli självständig och resultatinriktad. Nedan beskrivs fyra olika utvecklingsnivåerna en person kan befinna sig i enligt Ken Blanchards situationsanpassat ledarskap II. Utvecklingsnivå 1: Låg kompetens/högt engagemang. Entusiastisk men saknar erfarenhet, villig att lära sig. Utvecklingsnivå 2: Låg till viss kompetens/lågt engagemang. Besviken samt passiv. Saknar motivation och är frustrerad. Utvecklingsnivå 3: Måttligt till hög kompetens/varierande engagemang. Skicklig men osäker på sin kompetens. Utvecklingsnivå 4: hög kompetens/högt engagemang. Självständig och resultatinriktad. Klarar sig själv. För att kunna vidareutveckla projektmedlemmarna är det viktigt att hantera de olika utvecklingsnivåerna med olika ledarstilar anpassat för den nivån. Man kan säga att det används två olika typer av ledarstilar, den stöttande samt den instruerande. Genom att variera mixen av stöttande och instruerande kan man skapa en passande ledarstil för projektteamet och dess medlemmar. Ken Blanchard har med sin metod tagit fram ledarstilar som är anpassade till de olika utvecklingsnivåerna.

Ledarstil 1 Instruerande: Ledarstil som visar och berättar vad och hur något ska göras, mycket instruktion och lite stöd. Ledarstil 2 Coachande: Ledarstil som ger mycket instruktion och mycket stöd. Förklarar varför något görs samt uppmuntrar. Ledarstil 3 Stödjande: Ledarstil som ger lite instruktion men mycket stöd. Tar gemensamma beslut samt uppmuntrar. Ledarstil 4 Delegerande: Ledarstil som ger lite instruktion samt lite stöd. Tillåter självbestämmande i gruppen och tillhandahåller resurser. Något man bör tänka på dock är att alla inte är stöpta i samma formar, en ledarstil som fungerar för vissa projektteam och medlemmar fungerar kanske inte för ett annat, även fast de tycks ligga i en liknande utvecklingsnivå. Precis som varje till synes likadana projekt är unikt är varje projektmedlem unik. Avvägningar En viktig uppgift en projektledare har är att göra avvägningar i projektet. Som tidigare nämnts har ett projekt tre olika kategorier av avvägningar (tid, prestanda och kostnad). För att kunna uppnå önskat mål och resultat är det viktigt att projektledaren håller reda på dessa under processen. Tid är pengar och det gäller att uppnå bästa möjliga resultat i förhållande till den budget och tidsintervall man har tillgång till. Då alla tre kategorierna är länkade med varandra är det viktigt att förstå hur de påverkar varandra och vad vissa beslut kan innebära för projektets resultat. Att ha mer tid för ett projekt kan leda till ett bättre resultat (prestanda) men det kan även innebära att projektet kommer kosta mer också. Det är därför viktigt att man har ett tydligt mål i projektet för att rätt avvägningar ska kunna göras. Motivering Förutom att ha koll på ett projekts avvägningar är en viktig roll för projektledaren att motivera sitt projektteam samt hantera eventuella konflikter som kan uppstå. Ett motiverat projektteam har lättare för att lösa uppgifter som de blir tilldelade och har en högre arbetsmoral. Det finns många olika sätt att få en individ motiverad. Då varje projektmedlem i sig är unik är det svårt att hitta en specifik modell för att motivera samtliga. Dock finns det forskning som tagit fram olika typer av modeller som kan användas som en fingervisning och exempel på hur man kan försöka motivera sina medarbetare. En modell är tvåfaktors-teorin skapad av psykologen Frederick Herzberg. Enligt honom påverkas personer av två olika faktorer, hygienfaktorer och motivationsfaktorer. Hygienfaktorer är yttre faktorer som påverkar medans motivationsfaktorer klassas som inre faktorer. Hygienfaktorer: Arbetsvillkor Lön Status Företag

Säkerhet Motivationsfaktorer Prestation Erkännande utifrån prestation Ansvar för uppgift Möjlighet till avancerande i organisationen Även Davila (2006) pratar om inre och yttre motivation som påverkar människor. Dock pratar han om inre motivation som personens egen drivkraft att vilja uppnå mål och utvecklas. Den yttre motivationen beskrivs som utomstående faktorer som kan påverka, t ex relationer till andra människor. För att kunna motivera ett projektteam behöver medlemmarna något att sträva efter. Genom att fastställa delmål ges en tydligare bild av vad som behöver göras och varför det görs. En bra motiveringsfaktor är att se till att projektteamets medlemmar är medvetna om vilken påverkan deras uppgift har för helheten. Detta lyfter fram individens prestation och ger en större ansvarskänsla för sitt arbete. En viktig aspekt för individen är att få känna sig delaktig i projektet och få en förståelse för helheten. Projektteamet För att projektledaren ska kunna genomföra projektet från initiering till avslut behöver han ett kompetent projektteam. Då ett projekt är en tillfällig aktivitet är det vanligast att projektteamet plockas ut från organisationens olika avdelningar (ekonomi, marknad, tillverkning etc). Ett projektteam bör bestå utav en blandning av människor med olika typer av kompetensområden. Dels för att projektteamet ska kunna täcka upp de kunskapsområden som projektet omfattar, men även för att ge möjligheten att granska problem som dyker up från flera olika synsätt. För att kunna sätta ihop ett lämpligt projektteam behöver man veta vilken kompetens som behövs för det aktuella projektet. Ett bra sätt att ta reda på vilka typer av projektmedlemmar som behövs är att bryta ned projektet i mindre aktiviteter, antingen genom att skapa en funktionsanalys för projektet eller med hjälp utav en WBS (work breakdown structure). Genom denna metod får man en bättre överblick över vilka aktiviteter och uppgifter som behöver utföras i projektet för att uppnå utsatt mål. Efter att projektets aktiviteter tagits fram kan projektledaren enklare se vilken typ av kompetens som kommer behövas i projektteamet.

Grupproller Förutom att ha ett projektteam med rätt kompetens är det även viktigt att tänka på andra aspekter så som grupproller. I ett projektteam är det vanligt att gruppmedlemmarna tar på sig olika roller. För att få ett lyckat projektteam är det därför bra att precis som med bred kompetens även ha medlemmar som tar sig an olika grupprollstyper. Enligt Meredith Belbins forskning om gruppinteraktion finns det nio olika typer av grupproller. Plant: kreativ roll som ofta kommer med innovativa idéer, har dock svårt att förverkliga sina egna visioner. Resource investigator: Roll som skapar kontakter och möjligheter utanför projektgruppen. Shaper: Roll som är väldigt målinriktad samt ambitiös. Vill oftast göra på sitt sätt och gillar inte när andra går emot hen. Detta medför att man bör undvika att ha två stycken som har dessa egenskaper, då det finns risk att de börjar motarbeta varandra. Coordinator: Person som har god förmåga att se helheten i ett projekt. Är därför bra på att delegera och fördela arbetsuppgifter till passande personer. Specialist: Person som är specialiserad inom ett specifikt område. Ständigt på jakt efter mer kunskap inom sitt område, medför dock att personen är mindre intresserad av saker som inte rör dess specifika specialområde. Completer finisher: Strävar alltid efter perfektion. Lägger gärna ner extra tid för att uppnå detta, medför dock att det läggs ner mycket tid på väldigt små detaljer. Monitor evaluator: Är en observatör som har en bred syn på lösningen för ett problem. Bedömer det som pågår i ett projekt. Implementer: Person som ser till att gruppens idéer blir verkliga handlingar. Har hög självdisciplin och levererar resultat på utsatt tid. Anses vara mindre flexibel för förändringar. Teamworker: Person som är bra på att lösa konflikter inom gruppen. Ser till att projektteamets arbete flyter på som det ska. Håller oftast en låg profil inom gruppen och vill gärna inte ta parti för någon specifik gruppmedlem.

Projektets livscykel Även då ett projekt alltid är unikt följer det oftast samma steg från start till slut. I det första steget startas ett projekt upp, projektledare och projektteam väljs ut och en övergripande budget och tidsplan görs. I nästa steg utförs själva arbetet som krävs för att uppnå de satta projektmålen. Det är oftast i denna fas som ett projekt tar fart och får upp moment. Detta fortsätter ända mot slutet. Dock är det vanligt att när målet är i sikte att takten och momentet trappas av. Denna variant av långsam snabb långsam projektcykel är vanlig och beror oftast på att ett projekt inte kräver lika mycket arbete i själva initieringen. Men allt eftersom planeringen blir klar och själva arbetet ska utföras ökar oftast aktiviteten i projektet. Anledningen att moment tappas mot slutet av projektet kan bero på flera olika faktorer, men en av anledningarna kan vara som tidigare nämnts att oron för individens framtid spelar in och projektmedlemmar blir omotiverade att avsluta sitt arbete på grund av detta. En annan faktor är att det i slutskedet av ett projekt ofta är många saker som skall integreras med varandra, detta är ett komplicerat steg och tar ofta tid. Ett viktigt steg som oftast förbises är själva avslutandefasen. Det är väldigt vanligt att många projekt blir utdragna och seglivade utan något riktigt avslut. Även detta kan bero på känslan av osäker framtid för deltagarna i projektet. Det är därför viktigt att fastställa ett tydligt mål för projektet som verkligen markerar ett avslut. Vid ett avslutat projekt är det bra att ha en utvärdering med det inblandade projektteamet. Detta ger en bra markering för att projektet och arbetet är slut. Men det ger även möjligheten för alla inblandade att reflektera och dra lärdom från projektet. Ett bra sätt är att ha en öppen diskussion i projektteamet där alla positiva och negativa saker tas upp. Dock är det viktigt att försöka hålla diskussionen på ett konstruktivt sätt och inte låta det leda till att personer skyller misstag på varandra.

Referenser Jack R. Meredith, Samuel J. Mantel (2010), Project management: A managerial approach Eppinger Steven D, Ulrich Karl T, 2008, Product Design and Development Marc J. Epstein and Tony Davila (2006), Making Innovation Work: How to Manage It, Measure It, and Profit from It http://eight2late.wordpress.com/2008/08/29/motivation-in-project-management/ sv.wikipedia.org/wiki/meredith_belbin#belbins_forskning en.wikipedia.org/wiki/two_factor_theory sv.wikipedia.org/wiki/situationsanpassat_ledarskap#situationsanpassat_ledarskap_ii.2c_slii www.12manage.com/methods_herzberg_two_factor_theory_sv.html