Strategier för genomförandet av ett generationsskifte

Strategier för genomförandet av ett generationsskifte - En kvalitativ studie av svenska familjeföretag Författare: Elin Larsson Författare: Mathilda Lindström Handledare: Sven-Olof Collin Medbedömare: Ola Nilsson Examinator: Andreas Jansson Termin: VT19 Nivå: Civilekonomuppsats, 30 hp Kurskod: 4FE17E

Förord Först och främst vill vi rikta ett stort tack till våra fallföretag och samtliga respondenter som deltog i våra intervjuer. Ni bidrog med intressant och relevant kunskap som studien behövde för att skapa förståelse kring strategier för generationsskiften i svenska familjeföretag. Utan er hade denna studie inte varit genomförbar. Vi vill även rikta ett stort tack till vår handledare Sven-Olof Collin för sitt otroliga engagemang och den värdefulla feedbacken under uppsatsens gång. Avslutningsvis vill vi rikta ett tack till samtliga seminariedeltagare, samt vår medbedömare Ola Nilsson, som hjälpt oss framåt under studiens gång genom värdefulla synpunkter och diskussioner. Stort tack till er alla! Linnéuniversitetet, Växjö Den 27 maj 2019 Elin Larsson Mathilda Lindström

Sammanfattning Examensarbete, Civilekonomprogrammet vid Linnéuniversitetet, VT 2019 Författare: Elin Larsson och Mathilda Lindström Handledare: Sven-Olof Collin Examinator: Andreas Jansson Titel: Strategier för genomförandet av ett generationsskifte - En kvalitativ studie av svenska familjeföretag. Bakgrund: Ett familjeföretag utmärks av att det överförs mellan generationerna. I dagsläget överlever endast 30 procent av alla familjeföretag ett generationsskifte och det finns inga uttalade strategier för hur ett skifte ska genomföras. Det finns många studier kring familjeföretag men få när det gäller strategier med bakomliggande faktorer för generationsskiften, vilket ger oss en avsikt att bidra till forskningen om generationsskiften i familjeföretag. Syfte: Syftet med denna uppsats är att identifiera och förklara olika strategier för generationsskifte inom svenska familjeföretag. Metod: Denna kvalitativa studie har antagit en deduktiv ansats där befintlig litteratur om familjeföretag och generationsskifte lyfts fram. Utifrån studiens presenterade teorier belystes olika begrepp som ansågs relevanta för att kunna genomföra en komparativ flerfallsstudie. Empiri har samlats in från fyra olika fallföretag genom tio individuella intervjuer som sedan sammanställts och legat till grund för studiens analys och resultat. Resultat/Slutsatser: Studiens resultat visar att generationsskiften är en komplex och emotionell process över tid. Problematik som kan försvåra skiftet har identifierats och består av intressekonflikter i familjen samt frågan huruvida en ägare ska vara aktiv i dagliga verksamheten eller ej. Dessutom kan förutsättningar, likt familjestruktur och tillit mellan generationerna påverka skiftet. Studien har också funnit hur andra målsättningar än vad tidigare forskning pekat på kan påverka en strategi för ett generationsskifte.

Abstract Master Thesis in Business Administration School of Business and Economics at the Linneaus University, 2019 Authors: Elin Larsson and Mathilda Lindström Supervisor: Sven-Olof Collin Examiner: Andreas Jansson Title: Strategies for the implementation of a succession - A qualitative study of Swedish family businesses. Background: A family business is characterized by its being transferred between generations. At present, only 30 percent of all family businesses survive a generational succession and there are no explicit strategies for how a succession should be implemented. There are many studies on family businesses but few in terms of strategies with underlying factors for the generation succession, which gives us an intention to contribute to the research on the generational successions in family businesses. Purpose: The purpose with this study is to identify and explain different strategies for generational succession in Swedish family businesses. Method: This qualitative study has adopted a deductive approach, highlighting existing literature on family businesses and generational succession. Based on the study's presented theories, various concepts that were considered relevant for the study were highlighted in order to accomplish a comparative multiple-case study. The empirical data has been collected from four different case-companies through ten individual interviews, which then were compiled and made the study's analysis and results possible. Results/Conclusions: The study's result shows that the generational succession is a complex and emotional process over time. Issues that can complicate the succession have been identified. In addition, conditions, like family structure and trust between generations can affect the succession. The study has also found how other objectives than what previous research meant can affect a strategy for a generational succession.

Innehållsförteckning 1. Inledning 1 1.1 Bakgrund 1 1.2 Problemdiskussion 3 1.3 Problemformulering 5 1.4 Syfte 6 1.5 Disposition 6 2. Metod 8 2.1 Teoretisk utgångspunkt och teorival 8 2.2 Forskningsansats 10 2.3 Forskningsmetod 11 3. Teoretisk referensram 14 3.1 Definition familjeföretag 14 3.1.1 Familjeföretag 14 3.1.2 Familj 15 3.2 Definition generationsskifte 16 3.2.1 Ägarskifte 16 3.2.2 Ledningsskifte 17 3.2.3 Infasning, utfasning, kontroll och inflytande 18 3.3 Identitet och status inom familjeföretaget 19 3.4 Generationsskiftes mål- och förutsättningar 20 3.4.1 Modell 22 3.5 Arenor för generationsskifte 22 3.6 Generationsskiftets process 23 3.6.1 Identifierade arenor för generationsskifte 26 3.7 Agentteorin 30 3.8 Stewardshipteorin 29 3.9 Institutionella teorin 30 4. Empirisk metod 31 4.1 Metod för datainsamling 31 4.2 Intervjuguide 33 4.2.1 Upprättande av intervjuguide 33 4.2.1.1 Design 34 4.2.1.2 Motivering till frågor 34 4.2.1.3 Genomförande 41 4.3 Urval 41 4.3.1 Utvalda företag 43 4.4 Analysmetod 45 4.4.1 Analysmodell 48 4.5 Etiska överväganden 49 4.6 Kvalitetskriterier 50 4.6.1 Trovärdighet 50

4.6.2 Äkthet 51 5. Empirisk sammanställning 52 5.1 Företag A 52 5.2 Företag B 61 5.3 Företag C 68 5.4 Företag D 77 5.5 Sammanställning av nyckelord 85 6. Presentation av empirisk analys 86 6.1 Familj och familjeföretag 86 6.2 Ägar- och ledningsskifte 87 6.4 In- och utfasning 91 6.5 Identitet och status 93 6.6 Mål- och förutsättningar 96 6.7 Generationsskiftets process 100 6.8 Identifierade strategier 102 7. Slutsats och implikationer 109 7.1 Diskussion och slutsats 109 7.2 Teoretiska implikationer 113 7.3 Praktiska implikationer 113 7.4 Begränsningar 116 7.5 Förslag till framtida forskning 117 Referenser 119 Appendix 123 Appendix 1 - Studiens intervjuguide 123 Appendix 2 - Mejl till utvalda fallföretag 126 Appendix 3 - Intervjuguide som skickades till respondenterna 127 Figur och tabellförteckning Figur 1 - Teoretisk modell över hur familjeföretagets målsättningar och förutsättningar kan påverka strategin för generationsskiftet Sida 22 Figur 2 - Sammanställande tabell över intervjufrågor Sida 40 Figur 3 - Illustration av utvalda fallföretag Sida 45 Figur 4 - Sammanställning av genomförda intervjuer Sida 46 Figur 5 - Empirisk analysmodell Sida 48 Figur 6 - Släktträd av aktiva generationer i familjeföretag A idag Sida 52 Figur 7 - Släktträd av aktiva generationer i familjeföretag B idag Sida 61 Figur 8 - Släktträd av aktiva generationer i familjeföretag C idag Sida 68

Figur 9 - Släktträd av aktiva generationer i familjeföretag D idag Sida 77 Figur 10 - Sammanställande tabell över frekvent förekommande nyckelord i intervjuerna Sida 85 Figur 11 - Tabell över identifierade arenor som tillsammans samverkar och skapar potentiella strategier för generationsskifte Sida 103 Figur 12 - Modell för framtida forskning Sida 118

1. Inledning I det inledande kapitlet presenteras en bakgrund om familjeföretag och generationsskifte, vidare kommer vi in på en problemdiskussion där vi argumenterar för svårigheterna i detta och varför det är intressant att studera ämnet. Denna diskussion leder fram till en problemformulering och studiens syfte, att identifiera och förklara olika strategier för ett generationsskifte. Avslutningsvis i kapitlet presenteras studiens disposition. 1.1 Bakgrund Generationsskifte är för familjeföretaget ett skede som är grundläggande då det är genom skiftet till den yngre generationen som företaget fortsätter att verka som ett familjeföretag (Gilding, Gregory & Cosson, 2015) En företagsform som är ledande i världen och som genererar allra flest arbetstillfällen i samhället (La Porta, Lopez-de-Silanes & Shleifer, 1999). En företagsform som motsvarar 50-70 procent av svenska företagsmarknaden vilket motsvarar 20-30 procent av hela Sveriges BNP (FBN International, 2019). En företagsform som således präglar svenskt näringsliv och som därför spelar en högst viktig roll idag och inte minst i framtiden. Vi pratar om familjeföretag. Sveriges äldsta familjeföretag heter Berte Qvarn och har vandrat genom familjens generationer enda sedan år 1569 (Berteqvarn, 2019). Dock är det långt ifrån alla familjeföretag som är lika starka som det nämnda. Endast 30 procent av familjeföretagen överlever ett första generationsskifte och endast 10-15 procent klarar ett ytterligare (Kets de Vries, 1993). Familjeföretaget styrs och ägs av personer från samma familj. Familjemedlemmarna är på olika sätt och nivåer engagerade i verksamheten, vanligtvis som styrelseledamöter eller på annat vis i företagets ledning (Lane, Astrachan, Keyt & McMillan, 2006). Familjeföretagande kan sägas vara en livsstil i och med all tid och kraft som läggs ner i verksamheten av familjemedlemmarna. Identifikationen som familjemedlemmarna känner med företaget medför incitamentet att upprätthålla 1

företagets goda rykte och välmående. Detta innebär att om företagets rykte eller välmående försämras, riskerar även familjen att dras med under rubrikerna eftersom de associeras med företaget. (Gómez-Mejía, Cruz, Berrone, & De Castro, 2011) Familjeföretaget agerar alltså som en stark förlängning av själva familjen - företaget är familjen. Eller tvärtom familjen är företaget. Förr eller senare kommer familjeföretaget att ställas inför ett generationsskifte. Vid detta skede ska den yngre generationen fasas in och den äldre generationen överlämna sin kontroll och sitt styre. Att vid detta skede sträva efter att fortsätta hålla företaget inom familjen är exempel på en icke-finansiell målsättning, något som karaktäriserar familjeföretag. (Gómez-Mejía, Haynes, Núñez-Nickel, Jacobson & Moyano-Fuentes, 2007) Starka förväntningar från den äldre generationen kan finnas om att den yngre generationen vid ett moget stadium ska kunna, och framförallt vilja, överta företaget och driva det vidare (Brundin, Johansson, Johannisson, Melin & Nordqvist, 2012). Detta skede är för familjeföretag grundläggande då det är genom skiftet till den yngre generationen som företaget fortsätter att verka som ett familjeföretag (Gilding, Gregory & Cosson 2015). Generationsskiften i familjeföretag är dock en process där känslor och tilliten mellan generationerna ställs på prov. Att enas inom familjen och mellan generationerna i företagets verksamhet och beslutsfattande är inte alltid lätt. Oenigheter och att inte komma överens kan skapa konflikter som river sönder även dem bästa relationerna i en familj. (Lansberg, 1999; Schulze, Dino, Lubatkin & Buchholtz, 2001) Dessutom saknar många familjeföretag en strategi för hur generationsskiftet ska gå till. Enligt Pricewaterhousecoopers, PwC, (2018) undersökning har långt ifrån alla familjeföretag en faktisk plan eller strategi över hur skiftet ska utformas och vilka individer och delar i företaget som ska inkluderas. Känslor, oenigheter och avsaknad av strategier är bara några av alla faktorer som spelar in och komplicerar generationsskiften i familjeföretag. Familjeföretagande må vara ett välutforskat område, men statistiken kring hur många företag som överlever ett generationsskifte behöver förbättras, varför forskningen inom området av strategier för generationsskiften i familjeföretag behöver fortgå. 2

1.2 Problemdiskussion Det är långt ifrån alla familjeföretag som är lika starka som det nämnda. Endast 30 procent av familjeföretagen överlever ett första generationsskifte och endast 10-15 procent klarar ett ytterligare (Kets de Vries, 1993). En sådan förlust av svenska framgångsrika familjeföretag är ett dilemma och innebär potentiellt problematiska konsekvenser för Sveriges BNP och framförallt näringsliv. Så varför överlever inte fler familjeföretag? Vad är det som gör att ett generationsskifte är en så pass svår utmaning att ta sig an? Att en utformad logik och strategisk planering för generationsskiftet sällan finns hos familjeföretagen är en möjlig orsak (Kets de Vries, 1993). Emotionella komplikationer inom och mellan familjens generationer som påverkar skiftet kan vara en annan (Lansberg, 1999). Känslan av att mer eller mindre förlora sitt fotfäste vid överlämnandet må vara en tredje (Nutek, 2005). Men det finns fler anledningar och därför behöver forskningen kring utformandet av strategier för generationsskifte fortsätta. Forskningen har uppmärksammat familjeföretagande och hur de tar sig an generationsskiften. Gilding, Gregory och Cosson (2015) menar att generationsskifte är ett skede i familjeföretaget som är grundläggande eftersom det är genom generationsskifte till den yngre generationen som företaget fortsätter att verka som ett familjeföretag. Att vilja trygga familjeföretaget och dess framtida värdetillväxt och att vidare hålla kontrollen och ägandet inom familjen är målsättningar som familjeföretagen präglas av, vilket Sund (2001) uppmärksammat i sin forskning. Processen för ett generationsskifte kommer vid ett skede innebära att den yngre och den äldre generationen är aktiva i familjeföretaget samtidigt och således samregerar (Cadieux, 2007). Agentteorins problematik om intressekonflikter kan uppenbara sig när generationerna sinsemellan inte kommer överens (Schulze et al., 2001), vilket är något som kan tänkas sätta familjeföretagets målsättningar på prov. Meningsskiljaktigheter mellan generationerna gällande familjens målsättningar kring hur intresse ska bevaras i verksamheten eller hur företaget ska styras har Lansberg (1999) menat kan påverka generationsskiftet negativt. Det kanske är underligt att familjens målsättningar i familjeföretaget kan bromsa ett generationsskifte. Därför blir 3

målsättningar i familjeföretaget mer intressant att fokusera vidare på i denna studie om familjens strategier för ett generationsskifte. Vidare förklarar Cadieux (2007) att generationsskiftet är en process som består av olika steg, allt från infasningen av den yngre generationen till utfasningen av den äldre. Genom hela denna process kommer familjens förutsättningar spela in i familjeföretaget. Förutsättningar kan handla om antalet potentiella efterträdare som finns eller huruvida man är överens i familjeföretaget. Redan i ung ålder skapas möjlighet för den yngre generationen att introduceras i familjeföretaget exempelvis genom ett sommarjobb (Churchill & Hatten, 1997). Fiegener, Brown, Prince och File (1994) menar att låta unga familjemedlemmar, som således är potentiella efterträdare av företaget, anta uppdrag likt sommarjobb är ett sätt att lägga grunden för en långsiktig plan inför ett framtida generationsskifte. Den fortsatta infasningen av den yngre generationen i familjeföretaget innebär utbildning, socialisering, överföring av kunskap, arbetslivserfarenheter och lärandehantering (Le Breton-Miller, Miller & Steier, 2004). Brundin et al. (2012) menar att i familjen är familjeföretaget en central del som den yngre generationen påverkas av och växer upp med. Förväntningar om att den yngre generationen ska ha förutsättningar såsom kunskap och framförallt vilja att ta över familjeföretaget vid mogen ålder finns hos den äldre generationen (ibid). När processen för generationsskiftet påbörjats och den yngre generation tagit över verksamheten så förefaller att den äldre generationen fortfarande kan vara i daglig kontakt med företaget. Cadieux (2007) menar att den äldre generationen upplever det svårt att släppa taget om verksamheten eftersom de ser detta som en förlust av sin egen identitet och status. Det finns positiva aspekter med att den äldre generationen fortfarande involveras i företaget efter skiftet. På detta vis kan den yngre generationen få råd och stöd från den äldre generationens erfarenhet och kunskap och således använda dem som bollplank (ibid). Dock finns även negativa aspekter likt agentteorins problematik gällande intressekonflikter mellan generationerna som samregerar (Schulze et al., 2001), vilket försvårar generationsskiftes process. En familjemedlem som drivit ett familjeföretag, kanske till och med grundat det, och som lagt all sin kraft i företaget har familjeföretagandet som en livsstil. Individer likt dessa kan liknas vid så kallade stewards enligt Stewardshipteorin. Dessa är individer som sätter sina övriga intressen åt sidan för att prioritera företagets intressen, preferenser och behov. 4

(Hernandez, 2007) Att den äldre generationen upplever det svårt att släppa taget om företaget tyder på hur generationsskiftet och strategier inför det påverkas emotionellt (Cadieux, 2007; Lansberg, 1999). Institutionella teorin kan ge ytterligare förklaringar gällande familjeföretagets strategi för generationsskiftet. En av utgångspunkterna i teorin är att företagens utveckling och formande beror på dess omgivning. Institutionella krafter påverkar normen om vad som anses regelrätt eller passande, organisatoriskt sätt. Att företag tenderar att efterlikna varandra, av olika anledningar, kallar teorin för isomorfism. (Dimaggio & Powell, 1983) Isomorfism kan i denna studie ses som ett verktyg för generationsskiften då detta kan förklara varför företagen gör som de tenderar eller varför ett företag väljer att härma ett annat, i utformandet av strategier. Genomförandet av ett generationsskifte kan således innebära flera komplikationer varför processen med inkluderande strategier försvåras. Ett av huvudproblemen med generationsskiften enligt ovan är att det är en emotionell process där generationernas känslor, identiteter och traditioner spelar in. Målsättningar och förutsättningar spelar också in i skiftesprocessen enligt ovan resonemang. Studien har för avsikt att identifiera och förklara olika strategier för generationsskiften i familjeföretag samt undersöka om medvetna som omedvetna målsättningar eller förutsättningar påverkar strategierna för generationsskifte. Studien ska ge oss ökad förståelse i ämnet om familjeföretagande och generationsskifte. Dessutom ska den öppna upp för familjeföretag att reflektera över sin skiftesprocess. Till sist ska den även, med sin unika infallsvinkel gällande målsättningar och förutsättningar, öppna upp för vidare forskning inom området. 1.3 Problemformulering Hur kan strategier för genomförandet av generationsskifte i svenska familjeföretag se ut? Och vad påverkar dessa olika strategier? 5

1.4 Syfte Syftet med denna uppsats är att identifiera och förklara olika strategier för generationsskifte inom svenska familjeföretag. 1.5 Disposition Vår studie är indelad i sju olika kapitel och nedan följer en kort sammanfattning om vad respektive del behandlar. Kapitel 1, Inledning Inledningsvis introduceras en presentation kring familjeföretag och generationsskifte. Detta leder fram till problemdiskussionen gällande problematiken med ett generationsskifte och varför detta är ett relevant och intressant ämne. En konkret problemformulering introduceras vidare och därefter redogörs studiens syfte. Kapitel 2, Metod I detta kapitel beskrivs det arbetssätt som studien präglas av och de teoretiska utgångspunkterna redogörs. En förklaring till hur vi ska realisera vårt syfte och de förekommande teorierna presenteras. I kapitlet presenteras även studiens valda forskningsansats och forskningsmetod. Kapitel 3, Teoretisk referensram I detta kapitel redogörs studiens teoretiska utgångspunkt genom de frekvent förekommande begreppen familjeföretag, familj, generationsskifte och arenor. Ytterligare faktorer som studien anser kan påverka ett generationsskifte och dess strategier introduceras även här. De valda teorierna: agentteorin, stewardshipteorin och institutionella teorin presenteras även i kapitlet. 6

Kapitel 4, Empirisk metod I den empiriska metoden förklaras det närmare kring tillvägagångssättet för genomförandet av den empiriska studien. En kvalitativ intervjuserie presenteras som empirisk undersökningsmetod bestående av tio intervjuer med respondenter i fyra olika familjeföretag. Studiens intervjuguide, som legat till grund för samtliga intervjuer, presenteras tillsammans med operationaliseringen av den insamlade datan. I kapitlet presenteras även studiens analysmetod, etiska överväganden och dess kvalitetskriterier. Kapitel 5, Empirisk sammanställning I detta kapitlet presenteras en sammanställning från de genomförda intervjuerna. Fallföretagens intervjuer presenteras och respondenternas svar sätts i relation till varandra inom företaget. Denna empiriska sammanställning är strukturerad efter studiens utformade kategorier med utgångspunkt i den teoretiska referensramen; familj och familjeföretag, ägar- och ledningsskifte, generationsskifte, in- och utfasning, identitet och status, mål- och förutsättningar samt generationsskiftes process. Detta för att underlätta strukturen för läsaren. Kapitel 6, Presentation av empirisk analys I detta kapitlet analyseras det empiriskt insamlade materialet. Analys och tolkningar av varje enskilt fallföretag görs samtidigt som de jämförs i relation till dem andra fallföretagen. Även analysen struktureras utefter studiens utformade kategorier. Avslutningsvis i kapitlet presenteras en sammanställning av identifierade strategier för generationsskifte utifrån det empiriska materialet tillsammans med tolkade mål- och förutsättningar. Kapitel 7, Slutsats och implikationer I det avslutande kapitlet sammanfattas studiens resultat och slutsatser kring strategier för generationsskifte. Vi återkommer till vår problemformulering och vårt syfte som vi ämnat att besvara. Detta följs av praktiska och teoretiska implikationer och studiens begränsningar innan förslag på vidare forskning kring ämnet anges. 7

2. Metod I detta andra kapitel presenteras det arbetssätt som präglat studien samt de teoretiska utgångspunkterna. Detta för att ge läsaren en förståelse för genomförandet av studien och de övergripande teorierna. En förklaring till hur vi realiserar studiens syfte presenteras även vilket följs av en diskussion gällande studiens forskningsansats och forskningsmetod. 2.1 Teoretisk utgångspunkt och teorival Syftet med studien är att identifiera och förklara olika strategier för generationsskifte inom svenska familjeföretag, som vidare bidrar till forskningen inriktad mot generationsskiftesstrategier i familjeföretag. För att förverkliga syftet är studien baserad på befintlig litteratur och teori kring forskning av familjeföretag och generationsskifte. Dessa teorier ligger till grund för studien eftersom de lyfter olika omständigheter kring styrning och faktorer som påverkar strategiska beslut hos familjeföretag. Studien kommer huvudsakligen utgå från olika begrepp som tydligt definieras i tredje kapitlet samt tre teorier som är relevanta för att uppnå syftet: agentteorin, stewardshipteorin och institutionella teorin. Genom huvuddragen från dessa teorier kommer en egenutvecklad modell, som förklarar strategier för generationsskifte, skapas som förklaras i både text och figur. På så sätt avser vi att bidra till att förklara utformningen av strategier för generationsskiften. Med denna modell som förenar teorier kring detta avser vi att kunna presentera olika strategier som olika familjeföretag använder sig av för att genomföra ett generationsskifte. Tanken med modellen är att först framställa denna genom teori för att sedan identifiera och förklara olika tänkbara strategier för generationsskifte utifrån den empiriskt insamlade datan. En av de mest etablerade teorierna inom bolagsstyrning är agentteorin som Fama (1980) menar bygger på antaganden om att beslutsfattarna och riskbärarna inte är samma personer i ett företag. Teoretikerna för agentteorin förespråkar därför en separation av ägande och kontroll och menar att detta anses vara mest effektivt för företagen (ibid). Dock kan denna separation bidra till agentkonflikter där antagandet är att agenten drivs av sitt egenintresse då denne försöker berika sin egen rikedom och 8

drivs av sitt egentintresse (Fama & Jensen 1983; Jensen & Meckling, 1976). I familjeföretag, där ägandet är koncentrerat och ägarna kan delta i företagsledningen exempelvis, menar forskare att agentkonflikter inte uppstår eftersom ägarskapet och kontrollen av företaget inte är separerat (Jensen & Meckling 1976; Shukla, Carney & Gedajlovic, 2014). Agentteorin är användbar i studien eftersom den fokuserar på konflikter som kan uppstå inom företaget men även presenterar mekanismer för att minska dessa tänkbara konflikter. Kritik finns dock mot agentteorin om att det skulle vara allt för snävt att endast förlita sig på teorier kring principalers och agenters kontrakt. Filatotchev, Jackson och Nakajima, (2013) menar att fler faktorer, än endast principalens och agentens egenintressen, måste tas hänsyn till. Även Schulze, Lubatkin och Dino (2002) ifrågasätter Jensen och Meckling (1976) traditionella syn på agentteorin då de agentproblem som kan finnas i familjeföretag faktiskt förbises. Agentteorin används i studien för att bidra till identifieringen och förklaringen av olika strategier för ett generationsskifte i ett familjeföretag. Till skillnad från agentteorin, där individen ses som nyttomaximerande och självuppfyllande och är i konflikt med andra, har stewardshipteorin ett annat synsätt på människan (Arregle, Hitt, Sirmon & Very, 2007). Individen ses som någon som alltid vill göra sitt yttersta, oberoende till ersättningens form eller storlek enligt Arregle et al. (2007). Stewardshipteorin anses lämplig för att tydliggöra hur ett familjeföretag kan skapa sina förutsättningar vid ett internt generationsskifte. Detta då främst den äldre generationen i familjeföretaget kan agera som stewards och genom detta försöker de förmedla den kultur och de värderingar som finns inom företaget till kommande generationer (ibid). Familjeföretag tenderar att arbeta mot att vara hållbart på lång sikt, vilket bidrar till goda förutsättningar för att väcka familjemedlemmarnas intresse av att vara aktiva i företaget. Detta bidrar även till att uppfylla familjeföretaget icke-finansiella målsättningar (Berrone, Cruz & Gómez-Mejía, 2012). Slutligen används även den institutionella teorin i vår studie. Denna teori lägger tyngdpunkten på sociala och institutionella krafter som påverkar normen om vad som ses regelrätt, organisatoriskt sätt. Teorin fokuserar på hur bolag kan skapa legitimitet och hur samhället är uppbyggt samt vad som får organisationer att efterlikna varandra. 9

(Dimaggio & Powell, 1983) Filatotchev, Jackson och Nakajima (2013) har valt att fokusera på den institutionella teorin i sin forskning. Detta då de anser denna vara bredare än den traditionella agentteorin eftersom den tar hänsyn till legala och institutionella egenskaper samt normer som existerar i ett land. Teorin uppmärksammar även att företag av olika anledningar väljer att efterlikna varandra, så kallad isomorfism (Dimaggio & Powell, 1983). I denna studie kan isomorfism vara en bidragande faktor till de strategier som utformas och väljs för generationsskiftet. Detta eftersom det grundar sig i antagandet som företagets överlevnad och framgång i förhållande till företagets förmåga att anpassa sig till omgivande institutioner. Ett familjeföretag som ska genomföra ett generationsskifte kan tänkas ta efter ett annat företag som redan genomfört ett skifte (Dimaggio & Powell, 1983). 2.2 Forskningsansats Studiens syfte är att identifiera och förklara olika strategier för generationsskifte inom svenska familjeföretag. För att identifiera faktorer som påverkar detta användes en deduktiv ansats eftersom det finns starka befintliga teorier gällande studiens ämne. Genom den existerande teorin utfördes fallstudier för att identifiera samband mellan familjeföretag och val av strategier vid ett generationsskifte. En teoretisk modell, som grundar sig i befintlig teori framtogs för att bidra med bearbetningen av det empiriska materialet. Modellen bidrog även till förståelsen av processen för ett generationsskifte. Faktorer innan skiftet som leder fram till valet av strategi för skiftet identifierades med hjälp av den egenskapade modellen. Eftersom studien främst grundade sig i befintlig teori utgick därför denna studie från en deduktiv ansats (Bryman & Bell, 2017). När samband mellan teori och empiri undersöks är den deduktiva forskningsansatsen den vanligaste (ibid). Enligt Bryman och Bell (2017) utgår en deduktiv studie från den befintliga kunskapen om ett fenomen för att sedan undersöka detta. Med hänsyn till den existerande forskningen inom studiens område användes detta som utgångspunkt för att studiens trovärdighet och äkthet skulle öka. 10

Jacobsen (2002) menar att det är lämpligt att utgå från den deduktiva ansatsen för denna typ av studie. Detta eftersom befintlig forskning kunde brukas i framtagandet av de undersökningsdesigner som klargjorde vilka faktorer som låg till grund för olika strategier vid ett generationsskifte. Att kunna nyttja redan beprövad forskning och pröva dess betydelse med empiriska observation var något som ansågs positivt med just en deduktiv ansats. En annan fördel med användandet av en deduktiv forskningsansats var potentialen att pröva teorier i bredare omfattning genom det empiriska resultatet. Dock har motståndare av ansatsen kritiserat den för att forskare endast använder den information som de anser är av vikt, vilket kan leda till att relevant information förbises och resultatet därmed blir missvisande. (ibid) Tanken med vår empiriska undersökning var att hålla en öppenhet i den teoretiska modellen som användes till det empiriska resultatet, vilket gav den en möjlighet för utveckling. I den empiriska analysen identifierades även samband som inte existerade teoretiskt. I och med detta använde den empiriska delen av studien en induktiv ansats (Bryman & Bell, 2017). Vid den induktiva forskningsansatsen utgår forskaren från sina egna observationer för att sedan finna stöd i teorier för detta. Teorin anses således som ett resultat av forskningen och datan ska samlas in så oberoende och öppet som möjligt, för att sedan kunna utveckla nya teorier utifrån detta. (ibid) Anledningen till att den induktiva forskningsansatsen inte använts genom hela studien är då tidigare teorier kring familjeföretag och generationsskifte var applicerbara på denna studie. 2.3 Forskningsmetod Den empiriska undersökningen utgår från en kvalitativ studie eftersom syftet är att identifiera och förklara olika strategier för ett generationsskifte inom svenska familjeföretag. Den kvalitativa metoden valdes eftersom den gav oss möjlighet till mer utförlig förståelse för kavlitéer och kunskaper gällande ett givet fenomen. Kvalitativ metod är relevant då forskaren vill tolka och exemplifiera respondenternas uppfattningar och åsikter i en given kontext (Bryman & Bell, 2017). Detta är användbart i denna studie eftersom den syftar till att identifiera och förklara olika strategier som familjeföretagen använder vid ett generationsskifte, även om de själva inte klassar det som en strategi. Informationen som genereras ur en kvalitativ studie är 11

generellt sett fylligare eftersom den är tolkande och fångar respondenternas underliggande resonemang. Undersökningsmetoden är därmed mer flexibel, i jämförelse med en kvantitativ metod (ibid). Denna flexibilitet i den kvalitativa metoden skapar även möjlighet för att finna ytterligare faktorer och nyanser, som kan komplettera befintlig kunskap inom området som på så vis hjälpte studien uppfylla sitt syfte, gavs. Studiens fokus är strategier för generationsskifte vilket, enligt studiens kännedom, är ett mindre undersökt område. Där av blev det intressant att försöka identifiera och förklara strategier genom empiriska studier, där studiens teoretiska modell (figur 1) vägledde och där studien tillämpade induktionens möjligheter för att identifiera faktorers påverkan på strategierna, något som inte kan deduceras fram genom den befintliga litteraturen. Vidare är forskningsdesign något som utgör grunden för insamling och analys av data enligt Bryman och Bell (2017). Forskningsdesign kan ses som en sorts plan som ligger till grund för att beskriva hur forskaren ska nå en slutsats från en given frågeställning enligt Yin (2007). Denna studies val av design grundade sig i att förklara och identifiera specifika fenomen och vilken mening dessa hade i givna kontexter. För att vidare uppfylla studiens syfte genomfördes en komparativ flerfallstudie i form av intervjuer. Datan samlades in från fyra fallföretag, vid en given tidpunkt och genom att analysera den insamlade datan var förhoppningen att upptäcka samband mellan fallföretagen och även den tidigare presenterade teorin. Att använda fallstudier som forskningsstrategi kan ge mer kunskap om det som undersökts och målet med fallstudier är att generalisera för vidare teoriutveckling (Bryman & Bell, 2017), vilket studien avsåg att göra med den teoretiska modellen (figur 1). Genom den komparativa flerfallstudien ökade möjligheten att få fler strategier representerade och fler förklaringar till skrifterna. Fördelar med intervjuer var bland annat att dessa gav en flexibilitet där möjlighet för följdfrågor, analyserande av kroppsspråk och uttryck gavs. (Bryman & Bell, 2017) I denna studie ansågs det även lämpligt med intervjuer då fler personer som berörts av generationsskiftet kunde få dela med sig av relevant information, vilket gav studien fler nyanser och en större mängd data. Tanken var att hålla fler intervjuer hos samma fallföretag så att dessa kunde komplettera varandra gällande användbar information för studien. 12

En alternativ metod är den kvantitativa metoden. Denna fokuserar på siffror och kvantifiering medan den kvalitativa metoden fokuserar på ord och tolkningar av dessa. När forskarna avser att samla in en stor mängd data för att identifiera samband mellan variabler och generalisera resultat är kvantitativ metod att föredra. (Bryman & Bell, 2017) Anledning till att denna metod valdes bort var för att studien ville identifiera och beskriva olika strategier för ett generationsskifte genom att ta del av inre tankar och idéer hos respondenterna som inte hade framkommit genom en kvantitativ metod. Studien ville fokusera på specifika händelser och tolka dess betydelse genom aktörerna i händelserna samt finna gömda processer och faktorer för ett generationsskifte vilket skulle varit svårare att nå genom en kvantitativ metod eftersom den saknar fokus på ord och tolkningar. Studiens avsikt var inte heller att generalisera utan snarare exemplifiera och belysa strategier för generationsskiften därför ansågs en kvalitativ metod mest lämpad. 13

3. Teoretisk referensram I teorikapitlet beskrivs studiens teoretiska synvinklar samt begreppen familjeföretag, familj, generationsskifte och arenor definieras. Kontroll, inflytande och sociala band inom familjeföretagets bolagsstyrning kommer också behandlas. Agentteorin, stewardshipteorin och institutionella teorin används i studien då de presenterar olika relevanta infallsvinklar. Utifrån dessa teorier introduceras även olika faktorer och processer gällande generationsskifte samt framtas en egenutvecklad modell, som kommer bidra till studiens kvalitativa undersökning. 3.1 Definition familjeföretag Familjeföretag kännetecknas av familjeägande och familjens närvaro i företaget och i den dagliga verksamheten (Le Breton-Miller & Miller, 2008). I detta avsnitt kommer en närmare definition av familjeföretag och familj att ges. 3.1.1 Familjeföretag Familjeföretag styrs och ägs av en familj där familjen har som syfte att ge stöd till nuvarande och kommande framtida familjemedlemmar (Le Breton-Miller & Miller, 2008). Företaget ska även kontrolleras av medlemmar från samma familj eller ett mindre antal familjer som på ett sätt som är potentiellt hållbart över flera generationer av familjen eller familjerna (Chua, Chrisman & Sharma, 1999). I dessa två definitioner fångas familjens sätt att beaktas i företagets styrning. Följande aspekter som definitionerna innehåller är: a) Familjen har ett kontrollerande ägande i företaget Villkoret är nödvändigt eftersom det möjliggör för familjemedlemmarna att påverka företaget i den utsträckning som uppfyller familjens mål (Le Breton-Miller & Miller, 2008). 14

b) En familj är inblandad, således mer än en person Medlemmar av samma familj innebär att fler än en person från samma familj finns, vilket är en viktig skillnad vid jämförelse mellan familjeföretag och entreprenörsföretag eller ensam-företag som består av endast en drivande person (Le Breton- Miller & Miller, 2008). c) Avsikten att ge stöd åt familjen Stöd åt familjen kan exempelvis innebära att ge familjemedlemmar arbetsmöjligheter. Avsikten innebär att familjen beaktas i företagets styrning och att andra mål än de rent ekonomiska finns. Icke-finansiella mål har beskrivits som något karaktäristiskt för familjeföretag, något som är fånget i begreppet Socio-Emotional Wealth, SEW. (Gómez-Mejía et al., 2007) d) Avsikten och möjligheten att hålla företaget inom familjen, det vill säga skifte och överföring mellan generationerna Som tidigare nämnts innebär detta att familjen beaktas i företagets styrning. Detta kriterium kan manifesteras i ett långsiktigt perspektiv vilket kännetecknar ett familjeföretag. (Lane et al., 2006) Sammanfattningsvis är familjeföretaget, i denna studie, definierat som: Ett familjeföretag är ett företag där familjen beaktas i verksamhetens alla affärsbeslut och där familjens mål i företaget är viktigast. Familjeföretagets ägare ska bestå av en majoritet av familjemedlemmar, som engagerar sig och har kontroll och inflytande i företaget och dess dagliga verksamhet 3.1.2 Familj En familjs mening och definition kan skilja sig mellan olika kulturer. Den vanligaste definitionen av familjestruktur i det västliga samhället är kärnfamiljen. Kärnfamiljen identifieras vidare som ett samboende alternativt gift par med barn, medan den utökade familjen också omfattar andra familjemedlemmar såsom farföräldrar 15

(Spijker & Esteve, 2012). Utökad familj är även en familjemedlems separat familj samt ingifta personer i familjen. Andra familjestrukturer, exempelvis ensamstående föräldrar med barn, är också förekommande (ibid). Aldrich och Cliff (2003) menar att kärnfamiljer minskar i såväl antal som storlek och på samma sätt har äktenskapsförhållandet minskat och samboendet ökat, liksom familjer med ensamstående föräldrar och farföräldrar. Det visar vikten och betydelsen av att inte avgränsa familjen till endast kärnfamiljen, utan att även utvidga definitionen av familj enligt Aldrich och Cliffs (2003) mening. Definitionen av familj, som i allmänhet anges i denna studie, är: Familjemedlemmar är individer som antingen är en kärnfamilj eller en utökad familj, bestående av individer som kan relateras till blod eller äktenskap eller som vidare anser sig tillhöra samma familj 3.2 Definition generationsskifte Familjeföretag kommer, i likhet med alla övriga uthålliga företag, förr eller senare till skedet där generationsskifte blir aktuellt. I detta avsnitt kommer en närmare definition av generationsskifte i form av ägarskifte och ledningsskifte att ges. Dessutom beaktas problematiken kring infasning av den yngre generationen och utfasning av den äldre. 3.2.1 Ägarskifte Förr eller senare är det dags att ta ställning till och fundera över hur familjeföretaget ska leva vidare utan nuvarande ägare. Ägarskifte innebär att majoriteten av aktierna i företaget säljs eller överlåts till ny ägare. Det är en ekonomisk, juridisk och skattemässig fråga, men framförallt en fråga om relationer där känslor spelar in. I huvudsak kan ägarskiftet i ett familjeföretag delas upp i två kategorier: ägarskifte utom familjen och ägarskifte inom familjen. Med ägarskifte utom familjen menas när den nya aktieägaren inte är en familjemedlem utan en extern försäljning av företaget sker. Det kan vara försäljning till någon anställd i företaget, till kompanjoner eller till annat företag exempelvis riskkapitalbolag. (Gersick, Davis, McCollom & Lansberg, 1997) Således, skulle majoriteten av aktierna i företaget säljas till en extern person skulle företaget inte längre verka som ett familjeföretag. 16

Ägare till ett familjeföretag ställs någon gång inför bestämmandet av huruvida barnen ska vara delaktiga i verksamheten och om det vidare kan röra sig om en potentiell överföring av aktierna till den yngre generationen (Getz, Carlsen & Morrison, 2004). Miller och Le Breton-Miller (2003) menar att i familjeföretag har grundaren en tanke om att föreviga sin kvarlåtenskap och säkerställa familjens kontroll genom att överlämna och låta yngre familjegenerationer ta över ägarskapet. Anledningen till varför en ägare av ett familjeföretag vill lämna över ägandet till den yngre generationen kan vara syftet av att behålla ägandet inom familjen och att låta den yngre generationens intresse vara med och bidra (Sund, 2001). Önskningarna om att skapa, vidmakthålla och föreviga familjeegendomar kan vara starka och kraftfulla motivationsfaktorer som familjen betraktar (Getz, Carlsen & Morrison, 2004). 3.2.2 Ledningsskifte Generationsskifte kan, förutom genom ägarskifte, även ske genom ett ledningsskifte. Pettigrew (1992) definierar företagsledningen som företagets ledningselit vilket forskaren syftar till de personer som inom företaget har en ledande strategisk position. Personer med betydelsefulla positioner kan utgöra företagsledningen (Jackson, 1992). Även alla de verkställande chefer som har direkt påverkan på företagets strategi och beslutverkan kan vara en definition (Hambrick & Mason, 1984). Det är, i likhet med definitionen av familj, viktigt att inte begränsa betydelsen av vilka personer som anses utgöra ledningen, utan låta detta vara en mer öppen tolkningsfråga för företaget ifråga. Genom att, i tidigt skede, bygga upp efterträdarens kompetenser inom och utom företaget kan ledningsskiftet inom familjen förberedas. De nuvarande ledarna har troligen byggt upp ett nätverk av relationer, något som kan vara komplicerat att överföra då relationerna kan vara personliga. Dessutom kan de ledarna av familjeföretaget som lämnar sina positioner känna att det är svårt då kontroll och makt förloras vilket kan kännas som en förlust av deras identitet och status. Således innebär ett generationsskifte i form av ledarskifte en kollision av nuvarande de ledarnas svårigheter att släppa taget om företaget samt de efterträdande ledarnas otålighet om att få ta över ledningen. (Gersick et al., 1997) 17

3.2.3 Infasning, utfasning, kontroll och inflytande Generationsskiftet handlar inte endast om konkreta förändringar såsom ägarskifte och ledningsskifte utan syftar även till en process där den äldre generationen successivt ska släppa kontrollen och inflytandet och lämna över rollen till den kommande generationen (Handler, 1990). Cadieux (2007) refererar till fyra stadier som generationsskiftesprocessen går igenom: initiering, integrering, gemensam regering och återkallelse. Det centrala för processen är överföringen av faktorer såsom erfarenhet, auktoritet och kraften att fatta beslut till den övertagande generationen (Handler, 1990). Processen kan sägas innefatta två större delmoment: - Infasningen av den yngre generationen - Utfasningen av den äldre generationen Infasning av den yngre generationen kan sägas starta redan när frågan och tanken introduceras om ett i potentiellt framtida generationsskifte. Initiering och integrering av den yngre generationen är två tidiga stadier av infasning som Cadieux (2007) refererar till vid generationsskiftet. Vidare menar Cadieux (2007) att nästa stadie i infasningen innebär gemensam regering, där den yngre generationen ges en roll i familjeföretaget för att få ytterligare lärdom. Det kan vara ett sommarjobb eller en heltidsanställning (Cater & Justis, 2009) och i senare del av följdprocessen ett styrelsemedlemskap (Corbetta & Tomaselli, 1996). Infasningen av den yngre generationen innebär således utbildning, socialisering, överföring av kunskap, arbetslivserfarenheter och lärandehantering (Le Breton-Miller, Miller & Steier, 2004). Utfasningen av den nuvarande, således äldre, generationen i familjeföretaget kan refereras till Cardieux (2007) fjärde och sista stadie i skiftet återkallelse. Återkallningsfasen handlar om den äldre generationens acceptans av ett nytt ledarskap i företaget (ibid). Den äldre generationens förmåga att släppa taget av kontrollen och verkligen lämna över makten är en emotionell utmaning då de sannolikt känner en betydelsefull identifikation med imperiet de byggt upp. Den emotionella utmaningen kan bestå i den äldre generationens rädsla av att helt och hållet behöva kliva åt sidan och stå utom kontrollen, inflytandet och inseendet i företaget. (Lansberg, 1999) 18

Rädslan för att förlora sin identitet och status kan också vara ett faktum då man känner sig ett med företaget (Gersick et al., 1997). Utifrån resonemanget ovan gällande betydelsen av ägarskifte, ledningsskifte och överlämnandet av kontroll och inflytande kommer generationsskifte i denna studie definieras enligt: Generationsskifte avser skiftet av ägare och/eller företagsledning och/eller den yngre generationens infasning i familjeföretaget och vidare den äldre generationens utfasning 3.3 Identitet och status inom familjeföretaget Identifikationen som familjemedlemmarna känner med företaget medför också incitamentet att upprätthålla företagets goda rykte. Skulle företagets rykte försämras, riskerar även familjen att dras med under rubrikerna eftersom de associeras med företaget (Gómez-Mejía et al., 2011). Situationen visar hur företaget agerar som en stark förlängning av själva familjen, något som studien förklarar som; företaget är familjen. Enligt studien kan det vidare också förklaras tvärtom, att familjen är företaget. Att låta den yngre generationen ta över företaget gör att det fortsätter att verka som ett familjeföretag, något som stärker både familjens och familjeföretagets status. Statusen innebär signaler av trygga och goda relationer inom familjen och känslan av att man tror på varandra, något som familjen anser är viktiga faktorer att uppvisa då detta även stärker familjeföretagets image. I detta sammanhang, vill familjeföretaget skapa sig en status inför omgivningen genom att uppvisa starka familjeband. Skulle familjen uppvisa oroligheter i sina relationer, blotta bråk och oenigheter som skadar familjens rykte, så riskerar även företagets image att försämras. Familjens rykte är således identifierat med företaget varför familjen, enligt studien, ses som en förlängning av företaget. 19

Att vara anställd i ett företag innebär att man antar en specifik roll. Generationsskiften är utmanande just för att grunden handlar om en rollförändringsprocess. Alla som har en position i familjeföretaget har vidare en egen roll i verksamheten. Det kan vara konkreta positioner såsom ägare, VD, grundare eller styrelsemedlem men också mer familjerelaterade såsom dotter eller son. Olika roller utgör vidare en grund för individens identitet, skapar access till sociala nätverk och påverkar individens handlingar och värderingar. (Cater & Justis, 2009) Detta innebär således en stor omställning för generationerna vid skiftet (Nutek, 2005). För den lämnande generationen kan det skapa en känsla av att mer eller mindre förlora sitt fotfäste medan det för den yngre generationen kan kännas som ett stärkande av sitt fotfäste (ibid). Dock menar studien att identiteten för en efterträdande individ också kan förloras eller försvagas, exempelvis om individen egentligen tänkte sysselsätta sig med något annat än att överta familjeföretaget. Även om den yngre generationen tagit över familjeföretaget så förekommer att den äldre generationen fortfarande är i daglig kontakt med företaget (Cadieux, 2007). Detta kan bero på den äldre generationens starka identifikation med företaget då de lagt all sin kraft i att driva familjeföretaget och således har svårt att släppa taget. Att släppa företaget helt skulle kännas som en förlust av individens identitet och status i och med individens starka associering med företaget. (ibid) 3.4 Generationsskiftes mål- och förutsättningar En målsättning är något man strävar efter och som man genom handlingar vill eller ska åstadkomma. Organisationer är uppbyggda av aktörer som tillsammans samarbetar för att uppnå ett gemensamt framtaget mål (Alvehus & Jensen, 2015). I en organisation kan målsättningar vara av finansiell karaktär och således ekonomisk mätbara (ibid) eller av icke-finansiell karaktär likt en vilja av att vara en attraktiv arbetsgivare (Kaplan & Norton, 1999). Just icke-finansiella mål har beskrivits som något som karakteriserar familjeföretagen och är vidare fångat i begreppet Socio Emotional Wealth, SEW (Gómez-Mejía et al., 2007). SEW är således en målvariabel som skiljer sig från vinst. 20

Engagemang för förstärkt självkänsla inom ägargruppen av familjeföretaget är exempel på en icke-finansiell målsättning (Emling, 2000). Familjeföretag tenderar också att vilja behålla kontrollen av företaget inom familjen (Gómez-Mejía et al., 2007). Där av blir generationsskiftet i familjeföretag en central del, eftersom det är genom skiftet till familjens yngre generation som företaget fortsätter att verka som ett familjeföretag (Gilding, Gregory & Cosson 2015) och som familjen behåller kontrollen inom sig. Sund (2001) menar att anledningen till varför en ägare av ett familjeföretag vill lämna över ägandet till yngre generationen är syftet att trygga företaget och dess framtida värdetillväxt. Incitamentet och syftet innebär således en målsättning om att behålla ägandet inom familjen och att vidare låta den yngre generationens intresse vara med och bidra (ibid). Målsättningar och strategiska beslut hänger ihop. Ett strategiskt beslut handlar om att sätta upp mål, söka, värdera och besluta om alternativ och att vidare implementera dem (Harrison & Pelletier, 2001). Familjemedlemmarnas känslor, värderingar och traditioner har en påverkan på företagets styrning och således även inflytande i många beslut (Gómez-Mejía et al., 2007). En strategi ska föra företaget fram till målsättningarna varför strategin och målsättning i företagen har ett samband (Bengtsson & Skärvad, 2011). Den strategi som företaget, medvetet eller omedvetet, har för ett generationsskifte antar studien kan ha sin grund i familjens målsättning. Vidare spelar familjens förutsättningar även en roll för generationsskiftet. Olika åsikter, mål och viljor kring företagets framtid mellan den äldre och den yngre generationen kan påverka generationsskiftet till att bli komplicerat (Lansberg, 1999), varför förutsättningarna för skiftet då försämras. Huruvida man är överens i familjen om styrningen i familjeföretaget eller hur familjens intresse ska bevaras i verksamheten (Shukla, Carney & Gedajlovic, 2014) visar således hur enigheten är något som kan liknas vid en förutsättning för generationsskifte. Dessutom kan familjeföretags familjestrukturer se olika ut varför detta också är en förutsättning som påverkar ett generationsskifte. Antal potentiella familjemedlemmar som kan ta över företaget varierar i olika familjer, dels till antalet men även vid hänsynstagandet till kunskap och framförallt viljan av att ta över eller ej (Liebowitz, 2011). Familjeföretag som överförts i arv till efterträdarna i yngre generationen kan uppfattas som en tillgång som ska tillhöra alla medlemmar i familjen (Karlsson, 2000). Det kan således 21

tänkas att om familjemedlemmarna från yngre generationen är flera till antalet, där samtliga inte har ambitionen eller viljan att efterträda som ägare, kommer dessa personer på ett eller annat vis fortfarande vilja ha sin del av tillgången. Ju fler familjemedlemmar som är inblandade vid ett generationsskifte, med detta resonemang i åtanke, desto fler utmaningar uppstår i att kompensera och tillgodose alla inblandade så att missnöje inte uppstår. (Liebowitz, 2011) 3.4.1 Modell Enligt punkt 3.4 Generationsskiftets mål- och förutsättningar resonemang antas således familjeföretagets målsättningar och förutsättningar vara faktorer som påverkar valet av strategi för generationsskiftet. Nedan sammanfattas studiens antagande i en teoretisk modell. Målsättning & Förutsättning Strategi Figur 1 - Teoretisk modell över hur familjeföretagets målsättningar och förutsättningar påverkar strategin för generationsskiftet. 3.5 Arenor för generationsskifte Innan genomgången av hur generationsskiftets process, i nästkommande punkt 3.6 Generationsskiftets process, går till finns det behov av att förklara vad som i denna studie förklaras som arena. Det är i arenorna som generationsskiftet i familjeföretaget sker. För att exemplifiera detta används Ahlberg (Forthcoming) studie om hur styrelserummet verkar och används i ett familjeföretag. Ahlberg (Forthcoming) menar att styrelsen i familjeföretaget är en arena för generationsskiftet. Styrelsen spelar en viktig roll i familjeföretaget och kommer genom dess medlemmar ha en påverkan på om företaget fortsätter att verka som ett familjeföretag. Ahlberg (Forthcoming) förklarar att styrelsen alltså är en arena för både infasningen av den yngre generationen och utfasningen av den äldre. Studien kommer vidare, i punkterna 22

3.6 Generationsskiftets process och 3.6.1 Identifierade arenor för generationsskifte, identifiera fler arenor än just styrelsen. Det antas vidare i vår studie att familjeföretaget inte nödvändigtvis ser förberedelserna för generationsskiftet som primär funktion av arenan, utan snarare att förberedelser för skiftet ses som en positiv bieffekt av arenans användning. Exempelvis kan det primära syftet med att ha en yngre familjemedlem i styrelsen vara för att denna individ bidrar med innovation och en personlighet såsom noggrannhet, snarare än att styrelsemedlemskapet ska förbereda individen för att i framtiden ta över företaget. Således menar studien att en arena för generationsskifte kan vara omedvetet använd av familjeföretaget. Utifrån detta definierar studien en arena enligt följande: Arenor syftar till de platser i familjeföretaget och i familjen där processen för generationsskiftet kan utspelas och äga rum 3.6 Generationsskiftets process Generationsskiftet är en grundläggande process för familjeföretaget eftersom det som tidigare nämnts är genom skifte till den yngre generationen som företaget fortsätter att verka som ett familjeföretag (Gilding, Gregory & Cosson, 2015). En central del i generationsskiftesprocessen är överföring av faktorer såsom erfarenhet, kunskap, auktoritet och kraft att fatta beslut till övertagande generation (Handler, 1990). Cadieux (2007) refererar, som tidigare nämnt, till fyra stadier som processen går igenom: - Initiering - Integrering - Gemensam regering - Återkallelse 23

Initiering och integrering är som tidigare nämnt i punkten 3.2.3 Infasning, utfasning, kontroll och inflytande således två stadier där infasningen av den yngre generationen sker. I familjen är företaget sannolikt en central del vilket den yngre generationen redan som barn påverkas av och växer upp med. Förväntningar från den äldre generationen finns på att den yngre generationen vid moget stadium ska kunna och framförallt vilja ta över företaget och driva det vidare. (Brundin et al., 2012) Förutom att dessa tankar och förväntningar kring familjeföretagets framtid diskuteras inom företagets väggar ges det utrymme att lyfta samtalsämnet även utanför företaget. Exempelvis kan familjehemmet vara en plats för samtalen och således identifieras det som en arena för generationsskiftets tidiga förberedelser. Redan i ung ålder finns också möjlighet för den yngre generationen att involveras och introduceras i familjeföretaget. Under sommarens semestertider skapas möjligheter för sommarjobb vilket ger den yngre generationen god introduktion och inblick i verksamheten (Churchill & Hatten, 1997). Sommarjobb ger individen erfarenhet och utbildning i företaget, samtidigt som integreringen och relationerna mellan generationerna i verksamheten ges möjlighet att förstärkas. Genom att välja unga familjemedlemmar, som är potentiella efterträdare, att anta uppdrag i form av sommarjobb så läggs också grunden för en långsiktig plan för ett framtida generationsskifte (Fiegener et al.,1994). Där av kan sommarjobb ses som en arena i processen. Nästa stadie gemensam regering är också en del i infasningen. Att introducera den yngre generationen i den dagliga verksamheten och i företrädarens företagsnätverk är viktiga delar i detta stadie. Den äldre generationen är involverade i att utbilda och föra över kunskap till den yngre generationen genom att ge den yngre generationen en roll, exempelvis i form av anställning, i familjeföretaget. (Cadieux, 2007) Det kan innebära allt från en heltidsanställning (Cater & Justis, 2009) till den senare delen av följdprocessen som ett styrelsemedlemskap (Corbetta & Tomaselli, 1996). Heltidsanställningen ses som starten och språngbrädan för att kunna klättra inom familjeföretaget och vidare anta mer ansvarsfulla roller. Likt valet av att låta familjemedlemmar vara sommarjobbare, är valet av att ge familjemedlemmar en heltidsanställning något som studien menar grundar planen och förberedelserna för 24

generationsskiftet. Cater och Justis (2009) beskriver den yngre generationens möjligheter med anställningen att klättra högre upp i företaget i form av att anta mer ansvarsfulla roller. Att ta sig an olika positioner i företaget är ett bra sätt för den yngre generationen att bekanta sig med verksamheten (ibid). Med andra ord, under stadiet av gemensam regering, är företaget i sin helhet en arena för generationsskiftets process och för den yngre generationen att avancera sig uppåt. I den senare processen av klättrandet inom organisationen är styrelsemedlemskap ett sätt för den yngre generationen att lära sig och bli mer involverade i familjeföretaget. Både den äldre och den yngre generationen kan samtidigt ingå i familjeföretagets styrelse som en del i generationsskiftets process. (Meier & Schier, 2016) Styrelsemedlemskap är en logisk roll i generationsskiftets följdprocess då man härigenom tar på sig ansvar och en ledarskapsroll (Westhead & Cowling, 1998). Styrelserummet kan således ses som en arena för generationsskiftet, både för den yngre generationen att komma in i företaget, men också för den äldre generationen som ska eller har lämnat företaget. I familjeföretag är det inte ovanligt att en styrelsemedlem även sitter med i ledningen. En kritisk händelse för alla typer av företag, inte bara familjeföretag, är byte av företagets ledning. Utmaningarna handlar om att efterföljande faser i företaget inte ska bli sämre till följd av ledningsbytet. (Chang & Shim, 2015) Att välja en yngre familjemedlem som ska efterträda en ledningspost är ett sätt att behålla företaget inom familjen, något som familjeföretag prioriterar. Likaså är ägarskiftet av familjeföretaget en arena för att kvarhålla ägandet inom familjens ramar. Miller och Le Breton-Miller (2003) menar att i familjeföretag har grundaren en tanke om att föreviga sin kvarlåtenskap och säkerställa familjens kontroll genom att överlämna och låta yngre familjegenerationer ärva ägarskapet. Skifte av företagsledning och/eller ägande till den yngre generationen inom familjen blir där av två arenor för generationsskifte. Stadiet återkallning handlar om själva utfasningen som den äldre generationen genomgår och tiden efter själva skiftet till den yngre generationen. Trots att familjeföretagets efterträdare har utsetts och tagit över så förefaller att den äldre generationen fortfarande kan vara i daglig kontakt med företaget då de kan ha svårt att släppa kontrollen (Cadieux, 2007). Det kan anses vara naturligt att den äldre 25

generationen fortfarande har ett finger med i spelet trots att de lämnat över familjeföretaget till den yngre generationen. Det finns positiva aspekter med att den äldre generationen inte helt och hållet lämnar företaget efter skiftet. Cadieux (2007) menar att positiva aspekter kan vara att båda generationerna känner en trygghet i att låta den äldre generationen ha rätten att övervaka strategiska beslut, ge råd och stödja företagets nya och ledande efterträdare eftersom föregångarna besitter relevant kunskap och erfarenhet. Den äldre generationen kan också upprätthålla kontakten med företaget genom att vara ett bollplank (ibid). Att den äldre generation inte alltid lämnar företaget helt efter skiftet kan dock innebära negativa konsekvenser. Enligt Ahrens, Uhlaner, Woywode & Zybura (2018) kan den äldre generationen som försöker lägga sig i företagsstyrningen bromsa den nya generationens möjlighet till effektiv styrning eller beslutstagande. Förändringar som exempelvis i familjeföretagets verksamhetsinriktning kan få motstånd om den äldre generationen inte håller med eller ogillar förslagen. Detta ses som ett exempel på agentproblematik som kan uppenbara sig när generationerna då stöter på intressekonflikter vilket behandlas närmare i punkten 3.7 Agentteorin. 3.6.1 Identifierade arenor för generationsskifte I denna uppsats har, utifrån 3.5 punktens resonemang och teorier kring generationsskiftesprocessen, följande arenor för skiftet identifierats: - Familjehemmet - Sommarjobb - Företaget - Styrelserummet (in- och/eller utfasning) - Företagsledning - Ägande Familjeföretaget kommer medvetet eller omedvetet använda sig av fler än en arena under generationsskiftesprocessens gång beroende på företagets målsättningar och förutsättningar för skiftet. Studien kommer genom kombination av olika arenor identifiera en viss strategi och därigenom exemplifiera hur ett generationsskifte kan göras. 26

3.7 Agentteorin I bolagsstyrning existerar ett traditionellt antagande om separationen mellan ägande och kontroll, vilket leder till konflikter och vidare agentkostnader i företaget (Bartholomeusz & Tanewski, 2006). Antagandet bakom problemet är att agenten drivs av sitt egenintresse och genom det försöker berika sin egen rikedom utan hänsynstagande till principalens, således ägarens, intresse (Fama & Jensen 1983; Jensen & Meckling, 1976). Exponeringen av konflikten kan minskas genom att tillämpa olika styrningsmekanismer i företaget, såsom styrelsen som övervakningsfunktion, ersättning- och belöningssystem och genom revision (Shleifer & Vishny, 1997). Ytterligare ett sätt att minska agentproblematiken från ägarens synvinkel är att ägaren själv engagerar sig i företaget genom att exempelvis göra sin röst hörd på årsmöten, genom att delta i styrelsen, företagets ledning eller vara närvarande i den dagliga verksamheten, således genom att vara en aktiv och kontrollerande ägare (Hedlund, Hägg, Hörnell & Rydén, 1985). Relationerna i ett familjeföretag är enligt Mustakallio, Autio och Zahra (2002) av yttersta vikt då deras relationer kan hjälpa företaget att konstruera och upprätta informella självstyrande kontroll- och styrningsmekanismer. Informella självstyrande kontroll- och styrningsmekanismer menar Shukla, Carney och Gedajlovic (2014) behandlar agentkonflikterna av separationen mellan ägare och kontroll. Familjeföretagets struktur blir alltså effektiv i sin natur eftersom separationen mellan ägarskapet och kontrollen av företaget inte existerar då ägaren och ledaren är densamma (Jensen & Meckling, 1976). Således, genom familjeföretagets typiska ägarstruktur kan agentproblemet av separation minskas (Shukla, Carney & Gedajlovic, 2014; Jensen & Meckling, 1976). Resonemanget ovan visar att det finns forskare som antar att agentteorins problematik inte gör några större spår i familjeföretag. Dock har Schulze, Lubatkin & Dino (2002) ifrågasatt den traditionella agentteorins grundprinciper, som Jensen och Meckling (1976) utvecklat, och menar att traditionell agentteori förbiser den agentproblematik som faktiskt finns i familjeföretag. Agentproblemet i familjeföretaget kan uppenbara sig är på grund av de potentiella intressekonflikter som kan ske familjeägarna sinsemellan (Schulze et al., 2001). Om familjemedlemmar inte delar ett överensstämmande synsätt eller har olika avsikter 27

med beslut och styrning kan agentrelaterade problem uppstå. Detta menar Schulze et al. (2001) består i att risken för att en familjemedlem istället agerar efter eget intresse och på egen hand när oenighet råder blir större. Ett tänkbart scenario är om en familjemedlem upplever att hen blivit förbisedd när ett beslut i verksamheten tagits och därför känner en vilja att motverka beslutet genom att fatta och agera utefter egen hand. Detta skulle leda vidare till att anställda får svårt att förstå vilka beslut som ska följas, vilket skapar agentkostnader i form av effektivitetsförlust i företagets produktion. (ibid) Intressekonflikter kan dessutom uppstå mellan generationen som grundade företaget och generationen som är den efterföljande när båda dessa är aktiva i verksamheten (Shukla, Carney & Gedajlovic, 2014). Meningsskiljaktigheter i generationerna, exempelvis i hur familjens intresse ska bevaras i verksamheten och hur företaget ska styras, kan uppstå. Olika åsikter, mål och viljor kring företagets framtid mellan den äldre och den yngre generationen kan dessutom påverka generationsskiftet till att bli mer komplicerat. (Lansberg, 1999) Förändringar i familjeföretagets verksamhetsinriktning kan få motstånd om någon av generationerna inte håller med eller ogillar förslagen. Detta ses som ett exempel på agentproblematik som kan uppenbara sig när generationerna då stöter på intressekonflikter. Således, trots att vissa forskare menar att agentteorins problematik inte gör några större spår i familjeföretag, finns det argument som talar emot. Intressekonflikter likt beskrivningarna ovan mellan familjeägarna samt mellan familjegenerationerna är alltså agentproblematik som kan uppenbara sig i familjeföretagets dagliga verksamhet och vidare också något som då kan ge problematisk påverkan på generationsskiftet. 28

3.8 Stewardshipteorin Stewardshipteorin kan ställas i kontrast till agentteorin. Teorin om stewardship ser en individ, en steward, som någon som agerar för företaget och organisationens intresse snarare än för egenintresset. Individen tar stort personligt ansvar för företagets och samhällets välmående ur ett perspektiv som är långsiktigt. Således sätter individen sina övriga preferenser och intressen i andra hand och fokuserar istället på omgivningen och andra. (Hernandez, 2007) Familjeföretag tenderar att bilda en företagskultur där familjemedlemmarna ska känna sig emotionellt engagerade och involverade i företaget och vidare också influera dem övriga anställda att dela företagets värderingar och mål (Davis, Allen & Hayes, 2010). Beteende i enlighet med stewardshipteorin talar just om huruvida en individ identifierar sig med organisationen (Wasserman, 2006), varför teorin kan användas och förklara de relationer och kulturer som råder i familjeföretag (Davis, Allen & Hayes, 2010). Dessutom förklarar teorin att en steward använder sig av socialt ägandeskap. Socialt ägandeskap råder när en individ upplever sig vara psykologiskt knuten till en organisation och därmed, genom ägandeskapet, ser organisationen som en del av sig själv, något som kan uppstå inom ägandet i familjeföretag (Wasserman, 2006). En positiv följd som genom socialt ägandeskap uppenbarar sig är att individen kommer agera för långsiktigt välmående i organisationen. Ett socialt ägandeskap kan dock ha konsekvenser som även är negativa. I kontrast, kan den negativa följden vara att individens egna moraliska principer istället åsidosätts. (Hernandez, 2007) I ett familjeföretag är en välfungerande steward någon som tar ytterst ansvar och värnar om företagets tillgångar. En steward har som målsättning att företaget ska vara välmående och starkt när det är dags för skifte av företaget till nästa generation (Davis, Allen & Hayes, 2010). Genom att familjeföretagets nuvarande generation motiveras och drivs av företagets framgångar, snarare än sitt eget själviska intresse, gynnas såväl nuvarande som framtida övertagande generationer som är involverade i familjeföretaget (Eddleston & Kellermanns, 2007). Således är styrande och ledande enligt stewardshipteorin något som kan antas förbättra familjeföretagets förutsättningar för ett fungerande och framgångsrikt generationsskifte. 29

3.9 Institutionella teorin Den institutionella teorin tar hänsyn till dem politiska, sociala och organisatoriska faktorer som bolagsstyrningen tenderar att påverkas av (Filatotchev, Jackson & Nakajima, 2013). Teorin belyser varför företag inte alltid fungerar som de ska och vanliga resonemang inom teorin är att företagets utveckling utgår från dess omgivning, inlärda mönster och temporära moden än utifrån rationalitet (ibid). Det är institutionella krafter som sätter prägeln för vad som är regelrätt eller passande, organisatoriskt sätt, och formar därför den symmetrin som finns mellan näringslivet och företagen. De strukturer som sprids genom detta behöver nödvändigtvis inte alltid vara de mest rationella eller effektiva, ur en ekonomisk synvinkel. Att företag av olika anledningar väljer att efterlikna varandra kallar den institutionella teorin för isomorfism (Dimaggio & Powell, 1983). Isomorfism grundar sig i antagandet om att företagets överlevnad och framgång är sammankopplad med dess förmåga att lyckas anpassa sig till omgivande institutioner och antas som legitimt. Inom den institutionella teorin talas det om tre olika typer av isomorfism; normativ isomorfism, härmande isomorfism och tvingande isomorfism. Den normativa isomorfismen syftar till att företaget anpassar och förändrar sin verksamhet utifrån de normer som existerar i branschen. Härmande isomorfism menar att företag försöker efterlikna andra företags strukturer, som är legitima eller mer framgångsrika än vad de själva är. Den tvingande isomorfismen innebär att företag anpassar sig utifrån viktiga intressenters påtryckningar. (Dimaggio & Powell, 1983) Det finns anmärkningar gällande den institutionella teorin som pekar på en tröghet mot dem isomorfistiska faktorerna, eftersom dessa motarbetar större förändringar. I situationer med omfattande organisatoriska förändringar kan denna tröghet vara svårförenlig (Dillard, Rigsby & Goodman, 2004). Den institutionella teorin är relevant för denna studie eftersom den kan förklara att ett generationsskifte kan bromsas, då det kan ses som en stor förändring i företaget. Samtidigt skulle isomorfism kunna ses som ett verktyg för skiftesstrategier. Ett familjeföretag som ska genomföra ett skifte skulle kunna välja att ta efter ett annat företags strategier där skiftet redan genomförts, vilket de även kan tänkas göra om en osäkerhet finns för hur genomförandet eller valet av strategi vid skiftet ska ske. 30

4. Empirisk metod I den empiriska metoden beskrivs det närmare hur genomförandet av den empiriska studien gått tillväga. En kvalitativ fallstudie bestående av en intervjuserie av tio intervjuer med respondenter från fyra familjeföretag som har, ska eller håller på att genomföra ett generationsskifte presenteras. Intervjuguiden, som legat till grund för samtliga intervjuer, redogörs tillsammans med operationaliseringen av frågorna. Studiens empiriska metod, etiska överväganden och dess kvalitetskriterier presenteras även i kapitlet. 4.1 Metod för datainsamling Enligt Jacobsen (2002) är några av de vanligaste datainsamlingsmetoderna i en kvalitativ studie observationer, fokusgrupper, dokumentstudie eller intervjuer. Observationer görs vanligtvis i en grupp där observatören iakttar gruppens beteende, lyssnar och ställer frågor under en viss tidsperiod. Detta kan göras öppet eller dolt, då resultatet kan variera om personen är medveten om att observationen görs. Individer tenderar nämligen att ändra eller påverka sitt beteende om de vet att de är observerade (ibid). Med fokusgrupp avses det att forskaren utför en gruppintervju med flera deltagare samtidigt, där frågorna är något begränsade (Bryman & Bell, 2017). I en dokumentstudie tar forskaren del av redan befintlig data, vilket kan vara i tryckt, bild eller muntlig form. Källkritik och noga utvald data måste beaktas vid dokumentstudier (Patel & Davidson, 2011). Den sistnämnda datainsamlingsmetoden, intervjuer, är sannolikt den mest frekventa inom kvalitativa undersökningar. Dessa ger en stor flexibilitet, då möjligheten till följdfrågor ges, kroppsspråk och uttryck kan observeras om ett fysiskt möte äger rum och intervjuerna i sig kan anpassas efter den tänkta respondenten. (Bryman & Bell, 2017) För att vidare uppfylla vårt syfte genomfördes en komparativ flerfallstudie som baserades på primärdata, som vi själva samlade in från intervjuer med tio respondenter från fyra fallföretag. Detta innebär att studien involverade mer än ett fall och jämförelser mellan fallen gjordes, vilket genererade ett starkare och trovärdigare resultat då olika infallsvinklar kompletterade varandra (Yin, 2007). Fallstudierna utgick från en kvalitativ undersökningsmetod och fallföretagen undersöktes empiriskt. Fallstudierna hjälpte studien att identifiera hur familjeföretag i praktiken genomför ett 31

generationsskifte och genom studiens modell (figur 1) identifierades det om målsättningar och förutsättningar hade någon påverkan på detta. Då ett generationsskifte tar fler år att genomföra (Nutek, 2004) fann studien inte det möjligt att använda observationer som empirisk metod. Det skulle eventuellt kunna vara en möjlighet för framtida studier inom området, om förutsättningen för så omfattande datainsamling finns. Fokusgrupp var i detta fall inte heller den mest optimala datainsamlingsmetoden eftersom intervjuer genererar mer flexibel och större mängd data (Bryman & Bell, 2017). Vi såg även en risk med fokusgrupper i detta fall, att respondenterna inte skulle ge oss fullständiga svar utan påverkas av varandra och eventuellt undanhålla information. Detta eftersom det kan vara känsligt att vara helt uppriktig framför andra familjemedlemmar om åsikterna skiljer sig, varför individuella intervjuer valdes. Ytterligare en tänkbar undersökningsmetod var enkätstudier. Det skulle innebära att deltagarna fått ett formulär med frågor att besvara (Bryman & Bell, 2017). Anledningar till att även enkätundersökningar uteslöts ur studien var för att de skulle medföra risken av otillräcklig information eller för få svar. Vi såg även risken med korta och ensidiga svar där även möjligheten till följdfrågor skulle försvinna. Därav valdes som sagt intervjuer som datainsamlingskälla. Dokumentstudier genom årsredovisningar diskuterades som en kompletterande datainsamlingskälla för studien. Dock uteslöts detta då studien ansåg det för komplext att veta vilka årtal som skulle jämföras då ett generationsskiftes påverkan inte går att utläsa direkt vid själva skiftet och är pågående i flera år. Exempelvis skulle även större investeringar ge missvisande siffror i årsredovisningarna i förhållande till generationsskiftes påverkan. Intervjuer ansågs lämpliga för denna studie eftersom möjligheten till att kunna intervjua olika personer, som berörs av generationsskiftet, gavs. På så sätt fångades olika nyanser på generationsskiftet och en större mängd data samlades in, vilket ökade studiens trovärdighet. Intervjuer kan graderas från helt öppna till helt slutna enligt Jacobsen (2002). Kvalitativa intervjuer med frågor som har öppna svarsalternativ är enligt Bryman och Bell (2017) ostrukturerade eller semistrukturerade intervjuer. Vid dessa ges respondenten möjlighet att påverka intervjun och presentera egna tankar och erfarenheter. Att denna studies intervjuer var av mer öppen karaktär än sluten var av 32

vikt då vi inte ville begränsa respondenternas svar. Detta eftersom vi även ville kunna ställa följdfrågor och ge respondenterna möjlighet att påverka utgången av intervjuerna, vilket gjorde att strukturerade intervjuer inte var möjliga (ibid). 4.2 Intervjuguide Innan intervjuerna genomfördes upprättades en intervjuguide som låg till grund för dessa (Appendix 1). För att intervjuer ska bli framgångsrika krävs det planering innan, men trots detta finns det risker att problem ska uppstå när olika personligheter möts. Att då ha en förberedd intervjuguide kan underlätta denna problematik och att inleda intervjuerna med att få respondenten känna sig väl bemött och bekväm är en viktig förutsättning för ett bra möte (Bryman & Bell, 2017). Vid upprättandet av intervjuguiden sammanställdes öppna frågor som skulle ge respondenterna spelrum att presentera så utförliga svar som möjligt, eftersom vi ville låta dem påverka intervjuerna och presentera sina egna åsikter och tankar. Utgångspunkten vid själva utformandet av intervjufrågorna är baserat på det tidigare presenterade materialet i den teoretiska referensramen (Kapitel 3). Detta för att skapa en helhetsbild över familjeföretaget och dess familjemedlemmar och vilka strategier och val de använt eller ska använda vid själva generationsskiftet. Anledningen till denna utformning var för att studien skulle kunna jämföra den insamlade teorin med det empiriska materialet och sedan föra ett resonemang huruvida likheter eller skillnader fanns som vidare kunde generera oupptäckta strategier och samband inom generationsskiften. Intervjuguidens frågor berörde således indirekt och direkt det ovannämnda i studien. 4.2.1 Upprättande av intervjuguide Nedan följer en mer ingående beskrivning av hur själva upprättandet av den använda intervjuguiden gick till. Designen av guiden presenteras och följs av en motivering till de frågor som ställdes för att sedan leda fram till en beskrivning av själva genomförandet, från första kontakt med fallföretagen till transkriberingen av intervjuerna. 33

4.2.1.1 Design För att intervjuerna skulle bli så framgångsrika och ge så mycket användbar information som möjligt var utformandet av intervjufrågorna av betydelse. Frågorna formulerades lättförståeligt och med ett begripligt språk gentemot respondenterna. Ledande och allt för specifika frågor undveks för att inte respondenterna skulle känna sig begränsade i sina svar (Bryman & Bell, 2017). Frågorna var av allmän karaktär och baserades huvudsakligen från uppfattningsfrågor snarare än sakfrågor eftersom studien undersökte hur respondenterna uppfattar ett generationsskifte. Utrymme för uppföljnings- och sonderingsfrågor, beroende på respondenternas svar, fanns i åtanke vid utformandet av intervjuguiden eftersom vi ville låta respondenten påverka utfallet av intervjun. För att minska risken att respondenterna inte lämnade utförliga svar, på grund av rädsla att skapa konflikt inom företaget vid utlämnande av information exempelvis, gavs anonymitet. På så sätt hoppades vi att respondenterna skulle våga lämna ärliga och korrekta svar, istället för att endast dela med sig av det som de trodde efterfrågades. Vårt syfte är som sagt att identifiera och förklara olika strategier för generationsskifte inom svenska familjeföretag. Utgångspunkten var att detta är något som är komplext och studien avsåg inte att komma fram till det korrekta sättet för genomförandet, utan snarare exemplifiera de utvalda familjeföretagens olika tillvägagångssätt. Studien valde även att belysa förutsättningar och målsättningar med själva valet av strategi, vilka kunde vara medvetna eller undermedvetna hos företagen, eftersom det är en outforskad inriktning. 4.2.1.2 Motivering till frågor Till varje fråga, som ingick i den övergripande intervjuguiden, utformades eventuella följdfrågor. Följdfrågorna ställdes till respondenterna som inte ansågs ge tillräcklig information vid första frågan. Detta för att garantera att vi skulle få ut den information som studien behövde och ansågs vara relevant. Vid uppbyggnaden av intervjuguiden fanns det olika sorters frågor att ta hänsyn till. Det vanligaste är att börja med inledande frågor, uppvärmningsfrågor, för att skapa en personlig kontakt och stämning med respondenten (Bryman & Bell, 2017). Dessa 34

frågor var avsedda för att öppna upp för konversation och få respondenten att känna sig avslappnad och trygg i situationen. Vanligen är dessa frågor kopplade till individens bakgrund och med dessa avsåg studien att få en bättre bild av företaget, respondenten samt dennes syn och roll i företaget (1 & 2). - Berätta kort vem du är och vilken roll du har i företaget? (1) - Berätta kort om företaget och dess historia. (2) Vidare följer en motivering till utformandet av de resterande frågorna i intervjuguiden. Som nämnts i punkten 3.1.2 Familj i teoriavsnittet kännetecknas familjeföretag av familjeägande och familjens närvaro i företaget och den dagliga verksamheten. Vanligaste definitionen av familj i västliga samhället är kärnfamiljen vilken identifieras som ett samboende alternativt gift par med barn, medan den utökade familjen omfattar även familjemedlemmar såsom far- och morföräldrar (Spijker & Esteve, 2012). Utökad familj är också en familjemedlems separata familj. Dock säger Aldrich och Cliffs (2003) att definitionen inte ska avgränsas till endast kärnfamiljen då det blivit allt vanligare med exempelvis ensamstående föräldrar och farföräldrar. En familjs mening och definition kan således skilja sig åt varför det var av betydelse att låta respondenterna ge sin definition och förklaring på vad de anser en familj är (3). Det var också av intresse att låta respondenterna svara på hur de definierar familjeföretag eftersom även detta begrepp kan anta olika betydelser (4). Respondenternas svar kan indikera vilka i familjeföretaget de ser som potentiella efterträdare. - Hur skulle du definiera en familj? (3) - Hur skulle du definiera ett familjeföretag? (4) Definitionen som respondenten gav av familj var vidare viktigt att beakta och ha i åtanke under hela intervjuns gång. Detta för att klargöra vilka respondenten syftade till när hen sa familj under resterande del av intervjun. Hur väl familjemedlemmarna identifierar sig med företaget kan vara en del i varför de arbetar för att upprätthålla företagets rykte exempelvis. Positiv som negativ påverkan 35

på företaget kan även innebära detsamma för familjen som associeras med företaget (Gómez-Mejía et al., 2011). Detta är ett exempel på hur företaget ses som en förlängning av familjen - företaget är familjen och tvärtom att familjen är företaget. Utifrån detta ansågs fråga (5) och (6) relevanta för studien eftersom det gav oss respondenternas syn på relationen mellan familjen och företaget. - Vilken roll spelar familjen för företaget enligt dig? (5) - Vilken roll spelar företaget för familjen enligt dig? (6) I ett familjeföretag är mer än en person från familjen inblandad, således drivs företaget av flera medlemmar från samma familj (Le Breton-Miller & Miller, 2008). Avsikten att hålla företaget inom familjen för att fortsätta verka som ett familjeföretag gör att företaget kan introduceras redan i tidig ålder för generationen som på sikt ska ta över (7). Det innebär således att flera generationer inom familjen också kan verka i företaget samtidigt varför det är av intresse att ta reda på vilka som är involverade just nu (8). Hur länge en individ varit en del av företaget och antalet involverade generationer gav en uppfattning om hur nära i framtiden ett generationsskifte ligger. - Hur länge anser du dig ha varit en del av företaget? (7) - Vilken/vilka generationer av familjen är aktiva i företaget nu? (8) Fråga (9) har sitt ursprung i agentteorin och dess problematik inom familjeföretagande. Eftersom Shukla, Carney och Gedajlovic (2014) i punkten 3.7 Agentteorin säger att agentproblem kan uppstå när generationerna inte är eniga ville studien genom fråga (9) se efter om så var fallet i respondenternas familjeföretag. Detta för att intressekonflikter i familjeföretaget kan komplicera generationsskiftet enligt Schulze et al. (2001). - Varför och hur kan det uppstå intressekonflikter mellan generationerna i ert företag? (9) Vidare var det, i likhet med definitionen av familj, viktigt att inte begränsa betydelsen av vilka personer som anses utgöra företagets ledning. Definitionen av ledning är mångtydig och det var snarare upp till individerna själva i företaget att avgöra vilka 36

som inkluderas, varför respondenterna själva fick svara på detta (10). Som nämnts i punkten 3.7 Agentteorin förklarar Jensen och Meckling (1976) att separationen mellan ägarskapet och kontrollen av familjeföretag inte existerar då ägaren och ledaren är densamma. Om så var fallet, tydliggörs detta genom frågorna (10 & 11) där vi bad respondenterna berätta vilka som ingår i ledningen och om dessa även är ägare av företaget. - Vilka individer/roller anses vara med i ledningen i ert företag? (10) - Vilka är ägare av familjeföretaget? (11) Eftersom studiens syfte är att identifiera och förklara olika strategier för generationsskifte var det av intresse att få respondenternas perspektiv på vad generationsskifte innebär för deras företag (12). Då respondenterna möjligen själva inte motiverar deras generationsskifte enligt en viss strategi, bad vi dem istället att berätta hur senaste skiftet gick till (13) och hur tankarna går inför kommande skifte (14). Enligt institutionella teorin kan ett familjeföretag välja att ta efter ett annat familjeföretags strategier för generationsskifte (Dimaggio & Powell, 1983). Detta är intressant då isomorfism bland annat kan tyda på osäkerhet kring genomförandet av och hur skiftet ska ske. Svaren från dessa frågor skulle hjälpa studien att identifiera vilka arenor som respondenterna använt för generationsskiftet. - Berätta vad ett generationsskifte innebär i ert företag? (12) - Berätta hur ert senaste generationsskifte gick till? (13) - Hur går tankarna kring ett skifte idag? (14) Infasningen av den yngre generationen innebär allt från utbildning, socialisering, överföring av kunskap, arbetslivserfarenheter till lärandehantering för nästkommande generation (Le Breton-Miller, Miller & Steier, 2004). Fråga (15) gav oss svar på vilken väg respondenternas företag gått för att fasa in den yngre generationen. Svaret bidrog också till att hjälpa studien identifiera olika strategier för skiftets tidiga skede. Dessutom gavs utrymme för att identifiera problem som kunde uppstå längs vägen. Exempelvis nämner Gersick et al. (1997) att överföring av nätverk och relationer kan vara problematiskt. 37

- Hur skedde/sker infasningen av den yngre generationen i företaget? (15) Utfasningen handlar om den process där den äldre generationen successivt ska släppa kontrollen och inflytandet och lämnar över rollen till kommande generation (Handler, 1990). Fråga (16) öppnade upp för respondenterna att förklara hur de gjort, eller gör, i företaget för att fasa ut den äldre generationen. Eftersom den äldre generationens förmåga att släppa kontrollen och lämna över makten är en emotionell utmaning (Lansberg, 1999) ville vi få respondenternas erfarenheter av detta. Vidare bidrog även detta svar till att hjälpa studien att identifiera olika strategier för skiftets senare skede. - Hur skedde/sker utfasningen av den äldre generationen? (16) Utifrån resonemanget om hur familjen och företaget identifierar sig med varandra i fråga 5 och 6 var det även av intresse att låta respondenten förklara hur hen själv identifierar sig själv med familjeföretaget (17). Beteende i enlighet med stewardshipteorin talar just om huruvida en individ identifierar sig med organisationen (Wasserman, 2006), varför teorin kan användas och förklara de relationer och kulturer som råder i familjeföretag (Davis, Allen & Hayes, 2010). Det kunde vidare antas att alla olika roller som en individ har i företaget utgör en grund för dennes identitet (Nutek, 2005). Fråga (18) öppnade upp för respondenterna att förklara sin roll. Intresset av detta bestod i att förstå hur rollerna i företaget påverkat dem och om rollerna även ter sig likadant i familjens hem. - Hur identifierar du dig med företaget? (17) - Beskriv din roll, förutom anställningsformen, i företaget? (18) Vid antagandet om att individens roll i familjeföretaget utgör en grund för individens identitet, skulle det således innebära en större omställning för individen vid skiftet (Nutek, 2005). Vid överlämnandet kan en känsla av att förlora sin identitet och sitt fotfäste skapas för den äldre generationen. Den yngre generationen kan istället känna att de stärker sitt fotfäste (Nutek, 2005). Dock kan identiteten för en efterträdande individ också förloras eller förändras, exempelvis om individen egentligen tänkt sysselsätta sig med något annat i framtiden än att överta familjeföretaget. Det kunde 38

utifrån detta resonemang antas att en individ, oavsett generation, upplever att sin roll förändrats efter skiftet varför fråga (19) ställdes. - Har din roll förändrats i företaget från innan skiftet till efter? (19) Vidare var det intressant huruvida arbetsrollerna och arbetsrelaterade diskussioner fortsätter efter arbetstid, exempelvis på hemmaplan (20). Svaret kunde bidra till identifikationer av arenor där diskussioner för generationsskifte kan uppenbaras. - Är arbetsdagen slut när du lämnar företaget eller fortsätter arbetsrelaterade roller och diskussioner utanför företaget? (20) Bengtsson och Skärvad (2011) menar att en strategi ska föra företaget fram till dess målsättningar, vilket är en anledning till varför strategier och målsättningar har ett samband i företaget. Således kan en strategi som företaget, medvetet eller omedvetet, har för generationsskifte antas ha sin grund i familjens målsättning. Därav intresset för fråga (21). Studien antog att det fanns fler målsättningar med ett generationsskifte än vad tidigare forskare som Sund (2001) identifierat; att behålla ägandet inom familjen. Svaret på fråga (22) hjälpte därför studien identifiera målsättningar som kunde förklara strategier för generationsskiften i företagen enligt studiens teoretiska modell (figur 1). - Berätta om målsättningen med företaget? (21) - Berätta om målsättningen med skedda/kommande generationsskiften? (22) Vidare antog studien, enligt den teoretiska utformade modellen (figur 1), att målsättningar tillsammans med förutsättningarna såsom familjestruktur är faktorer som påverkar strategier för generationsskifte. Fråga (23) lät därför respondenterna förklara hur deras förutsättning av familjestruktur har påverkat deras generationsskifte. Svaret hjälpte studien att identifiera förutsättningar som kunde förklara olika strategier för generationsskiften i företagen. - Utifrån hur du beskrev er familjestruktur, hur har den påverkat era möjligheter för generationsskifte? (23) 39

Innan intervjuns avslutande frågor fanns det intresse att låta respondenterna svara på om deras generationsskifte kan ses som en process (24). Detta för att ta reda på om respondenterna hade en uppfattning likt studiens resonemang i punkten 3.6 Generationsskiftets process; att generationsskiftet är en process över tid. På så vis blev studiens antagande mer legitimt. För att få ökad förståelse för processen och det gjorda skiftet lät studien respondenterna svara på om märkbara förändringar skett i företaget (25 & 26). Tanken var att förstå hur respondenterna upplever för- och nackdelar i företaget efter skiftet och vidare om övriga medlemmar i familjen anses vara överens om detta. - Kan ert generationsskifte liknas vid en process över tid, på vilket sätt? (24) - Vilka märkbara förändringar anser du skett sedan du lämnade över din roll i företaget? (25) (vid intervju av den äldre generationen) - Vilka märkbara förändringar anser du skett sedan du trädde in i din roll i företaget? (26) (vid intervju av den yngre generationen) De avslutande frågorna (27 & 28) syftade till att avsluta intervjun och tillåta respondenterna tala fritt kring ämnet, vilket ledde till att relevant information som inte nämnts under intervjuns gång framkom. - Vad tycker du vi inte kommit in på men som är viktigt vid ett generationsskifte? (27) - Vill du tillägga något avslutningsvis? (28) Nedan följer en sammanfattande tabell över vilka kategorier respektive fråga i intervjuguiden berört i studien. Kategori Fråga i intervjuguide Introduktion 1,2 Familj och familjeföretag 3,4,5,6,7,8,9 Ägar- och ledningsskifte 10,11 Generationsskifte 12,13,14 In- och utfasning 15,16 Identitet och status 17,18,19,20 Mål- och förutsättningar 21,22,23 Generationsskiftets process 24, 25, 26 Figur 2 - Sammanfattande tabell över intervjufrågor. 40

4.2.1.3 Genomförande Företagen kontaktades först via mejl (Appendix 2) eller telefon med en inbjudan om att medverka i vår studie. När de tackat ja skickades en övergriplig intervjuguide (Appendix 3) ut till respondenterna, för att ge dem möjligheten att förbereda sig inför vårt möte. Intervjuerna utfördes på plats hos företagen för att få personliga möten. Detta eftersom förutsättningen då gavs att läsa av och tolka respondenterna samtidigt som vi förutsåg mer djupgående svar från respondenternas sida vid ett fysiskt möte. Intervjuerna tog i genomsnitt 58 minuter och samtliga respondenter godkände att intervjuerna spelades in för att sedan transkriberas. Att skicka ut intervjuguiden innan intervjuerna medförde en risk att respondenterna reflekterat och tänkt över sina svar i förväg. Men möjligheten att de faktiskt förberedde sig inför intervjuerna för att kunna dela med sig av så mycket relevant information som möjligt vägde upp. Detta ledde alltså till att intervjuguiden skickades ut i förväg, vilket studien även ansåg som en förutsättning för respondenterna att känna sig bekväma med oss som forskare och studien i helhet innan mötet ens ägt rum. Detta med tanke på att de då genom den utskickade intervjuguiden faktiskt fått kännedom om vilka ämnen intervjun skulle beröra. 4.3 Urval Urvalet i en kvalitativ analys kan vara av största vikt om forskaren vill få fram den mest intressanta och relevanta informationen för studien. Urvalet ska gärna vara brett för att få fram mångsidig information och olika infallsvinklar och synpunkter, målsättningen med urvalet kan således ses som att finna och välja de företag och individer som är mest lämpade för studien (Yin, 2007). För att välja fallföretag till denna studie användes därför ett strategiskt urval. Detta gjordes för att få ett önskat urval och en variation på fallföretagen till studien. Det främsta kriterium som företaget var tvunget att uppfylla för att passa in i urvalet var studiens nämnda definition av familjeföretag som nämns under punkten 3.1.1 Familjeföretag. Dessutom var ett kriterium att företagen har funnits i mer än en generation då detta stärker familjeföretagandet. 41

Ett annat viktigt kriterium var att de hade, håller på eller ska genomföra ett generationsskifte, även det enligt studiens tidigare definition under punkten 3.2 Generationsskifte. Här valdes familjeföretag som var i olika skeden inför och efter ett generationsskifte. Att få med familjeföretag som är i olika skeden breddar uppfattningarna kring generationsskifte och familjeföretagande. Två utav de valda företagen har genom en rekommendation kontaktats för att de anades ha mycket att berätta kring generationsskifte och familjeföretagande. Familjestruktur var även ett kriterium som tagits i beaktande. Familjestruktur är i studien nämnt som en förutsättning som enligt studiens teoretiska modell (figur 1) påverkar valet av strategi för generationsskiftet. Att fånga familjeföretag med olika familjestrukturer kommer stärka resultatet av huruvida studiens teoretiska modell (figur 1) är applicerbar. Kriterierna i urvalet och dess enskilda olikheter gav oss en bredare uppfattning av det undersökta området och möjliggjorde en bättre jämförelse av familjeföretagen. Olika skeden i generationsskiftesprocessen samt olika familjestrukturer var kriterier och faktorer som vidare sågs som användbara vid analysen samt att familjestruktur enligt studien påverkar val och utformning av strategier för generationsskiftet. När det kom till respondenterna från varje fallföretag var tanken att intervjua några av de som faktiskt berörs av självaste generationsskiftet. Det vill säga någon individ som har eller är tänkt att tillträda, från den yngre generationen, och någon från den äldre generationen som har eller är på väg att lämna över sin roll, vilket utfallet även blev. Studien räknade främst med att få små eller medelstora företag att medverka. För att studien skulle vara genomförbar begränsades den geografiska kontexten till Småland med omnejd av praktiska och tidsmässiga skäl, för att kunna genomföra fysiska intervjuer. Detta var delvis av praktisk relevans då personliga möten skulle genomföras, men det var även en förutsättning för studien att få tillräcklig data och även en bredd på denna då regionen är väldigt rik på företag. Vi räknade med att stöta på svårigheter gällande att få företag att medverka i studien. Men så blev inte fallet. Vi kontaktade till en början fyra företag varav ett (Företag E) 42

till en början inte svarade, vilket gjorde att vi valde att kontakta ytterligare ett företag. Det visade sig sedan att även företag E var intresserade av att medverka i studien. Men på grund av studiens omfattning och vår oerfarenhet av hur lång tid intervjuerna, transkriberingen och analyseringen skulle ta valde vi att begränsa oss till de fyra företag som tackat ja först. Vi har istället haft företag E som reservföretag om något skulle gå fel längst vägen. 4.3.1 Utvalda företag Nedan följer en kortare övergriplig presentation av de utvalda företagen och även vilka individer från företaget som bidrog som respondenter vid intervjuerna. Informationen nedan är inhämtad från de utförda intervjuerna. Under varje företag beskrivs dess verksamhet, familjestruktur, nuvarande skede i generationsskiftet och vilken generation som är aktuell i företaget. Dessa faktorer ger en tydligare bild av vad för typ av familjeföretag som intervjuats, utifrån ovan nämnda preferenser, utan att avslöja vilka de precis är. Företag A Företag A är ett företag som är verksam inom tillverkning och försäljningsbranschen. Företaget är över hundra år gammalt och omsätter drygt 50 miljoner kronor. Idag är tre syskon från fjärde generationen ägare av företaget. En av dessa håller på att skifta över sin roll i verksamheten till en individ från femte generationen. Hen är den första av generationens fyra individer att gå in i företagets dagliga verksamhet. Vid intervjuerna deltog två av syskonen från fjärde generationen samt den verksamma individen från femte generationen. Företag B Företag B är ett tillverkaningsföretag. Företaget är knappt femtio år och omsätter cirka 150 miljoner kronor. En individ från den första generationen sitter kvar som hedersmedlem i företagets styrelse idag. Den dagliga verksamheten drivs dock av delar från familjens andra generation och av en från tredje generationen. Ett syskonpar från andra generationen och en respektive är tillsammans delägare av företaget idag. Företaget beräknas inom de närmsta åren fasa ut en individ från den andra generationen. Vid studiens intervjuer deltog en person från den andra generationen samt en från tredje generationen. 43

Företag C Företag C är verksam inom tjänstebranschen. Det var första generationen som för cirka 25 år sedan förvärvade företaget och drev i cirka tio år. Därefter tog andra generationens fyra syskon över men ett av syskonen valde att bli utköpt och de andra tre är vidare ägare av företaget och aktiva idag. Således är en i syskonskaran inte verksam i företaget utan sysslar med annat. Ett nytt generationsskifte är inte aktuellt i dagsläget. I intervjuerna deltog två av syskonen som tillhör andra generationen och som idag äger företaget samt en från den äldre generationen som inte längre är verksam i familjeföretaget. Familjeföretaget omsätter drygt tio miljoner kronor. Företag D Företag D är verksamt inom försäljningsbranschen. Familjeföretaget startades under 40-talet och ägs idag av andra generationen. Både den andra och den tredje generationen är just nu aktiva i verksamheten och ett skifte till tredje generationen önskas ske inom snar framtid. Den äldre generationen består av tre syskon som tillsammans äger företaget. Den yngre generationen består av totalt nio stycken men alla är inte aktiva i familjeföretaget. Familjeföretaget omsätter runt 250 miljoner kronor. Vid intervjuerna deltog två stycken från den andra generationen och en från den tredje generationen För att tydliggöra studiens urval av företag illustreras de i figuren nedan. I figuren redogörs hur många generationsskiften respektive fallföretag genomfört samt var i skiftesprocessen de befinner sig idag. 44

Figur 3 - Illustration av utvalda fallföretag. 4.4 Analysmetod Studiens intervjuer spelades in för att avlyssnas och transkriberas i efterhand. Anledning till att detta gjordes var för att inte missa något relevant som respondenterna uttryckt, att vi verkligen skulle fånga orden från intervjuerna och även för att säkerställa att all relevant information uppmärksammats i studien. Med detta menas således de utsagor som respondenterna delat med sig av ordagrant, som presenteras i den empiriska sammanställningen, och inte vår tolkning av det insamlade materialet. Detta gjordes även för att all information skulle bearbetas på ett korrekt sätt och att respondenternas svar skulle återges så korrekt som möjligt, vilket de även har fått validera. Detta ökar därför studiens tillförlitlighet och äkthet. En sammanställning av studiens tio intervjuer presenteras i en övergripande tabell nedan, där företag, tillhörande generation och i vilken den är verksam i företaget, datum för intervju och dess längd anges även. Detta endast för att förtydliga intervjuerna som genomförts. 45

Figur 4 - Sammanställning av genomförda intervjuer. Enligt Rennstam och Wästerfors (2015) handlar kvalitativ analys om att sortera och reducera sitt material för att sedan använda det för att argumentera. Man ska skapa ordning genom att ringa in, markera, särskilja och rada upp sitt material vilket studien gjort med materialet i kapitel 5, empirisk sammanställning. Rennstam och Wästerfors (2015) menar även att i kvalitativa intervjuer börjar själva analysen redan under intervjuerna och inte enbart efteråt. Att sortera det kvalitativa materialet ska ge en överblick och kännedom av materialet för forskaren (ibid). Studien har använts sig av analytisk induktion vid sorteringen av materialet. Det handlar inte bara om att gruppera materialet som samlats in utan även om att placera det i en viss ordning menar Rennstam och Wästerfors (2015). De menar att forskaren kan vinna mycket på att ta sig an de enklaste fallen först för att sedan gå vidare på de mer komplicerade. Vid analytisk induktion går det inte ut på att formulera påståenden från samtliga fall på en gång utan att ta ett fall i taget. Forskaren måste öronmärka utdrag ur materialet som rör fenomenet som ska analyseras och även benämna dess komplexitetsgrad. Sorteringen syftar till att identifiera delarna av materialet som täcker det berörda fenomenet (ibid). Detta har studien gjort genom att relevant information har noggrant markerats och sorterats från samtliga intervjuer för att lyftas i den empiriska sammanställningen för att vidare analysera i kapitel 6, vilket tydliggörs genom den sammanställande tabellen över frekvent förekommande nyckelord (figur 10). 46

Vidare menar Rennstam och Wästerfors (2015) att forskaren reducerar sina intervjutexter till kortare teman och använder då termer eller fraser. Att reducera material innebär att skära bort delar och välja olika kategorier. Själva kategoriseringen kan börja innan intervjuerna, man kan skapa kategorier som används under intervjuerna vilket denna studie valde att göra. (ibid) Detta gjordes i studien genom att skapa kategorier utifrån den teoretiska referensramen (kapitel 3). Intervjuerna, den empiriska sammanställningen och den empiriska analysen presenterades med grund i den initiala kategoriseringen för att underlätta läsningen och analysen av studien. Materialet som samlats in från respektive fråga i intervjuerna har alltså fördelats i kategorierna från studiens teoretiska referensram: familj och familjeföretag, ägar- och ledningsskifte, generationsskifte, in- och utfasning, identitet och status, mål- och förutsättningar samt generationsskiftets process. Vilka frågor som berör vilken kategori har sammanfattats i en tabell (figur 2) under punkten 4.1.3.2 Motivering till frågor. Den sammanfattande tabellen (figur 2) bidrog med struktur i data som studien inhämtar och fick fram från respondenterna. Det insamlade materialet reducerades i den empiriska sammanställningen då endast den för studien relevanta informationen nämndes. Vid intervjuerna berättade exempelvis vissa respondenter om företagets produktion och produktutveckling, vilket inte ansågs relevant för beskrivandet och identifieringen av strategier för generationsskifte och därför inte nämndes i kapitel 5. Förutom att sortera och reducera det insamlade materialet menar Rennstam och Wästerfors (2015) att forskaren måste hävda något. Detta ska ske i relation till tidigare forskning och samhället i stort. Att argumentera innebär således att skapa teori utifrån insamlat material, vilket Rennstam och Wästerfors (2015) benämner som att teoretisera. Forskaren ska alltså sätta ord på sina fynd från intervjuerna och orden ska vara övertygande. Ett alternativ är att forskaren kan bredda begrepp vilket innebär att relatera till andra begrepp och även till tidigare forskning. (ibid) Studien gjorde detta i sjätte och sjunde kapitlet där det insamlade empiriska materialet sattes i relation till den tidigare presenterade teorin samtidigt som strategier för generationsskiften identifieras. Att argumentera menar Rennstam och Wästerfors (2015) innebär även att formulera samhällskritik och ge praktiska råd, vilket studien gör i det sjunde kapitlet. 47

Den empiriska analysen utvecklades då studien förutom en analytisk induktion valde att anta en iterativ strategi. Det innebär att vi bollat fram och tillbaka mellan studiens teoretiska referensram och den insamlade empiriska data för att finna paralleller och skillnader mellan dessa. I och med detta tillvägagångssätt kunde studien även finna saker som tidigare inte presenterats i den teoretiska referensramen och slutsatser kunde dras med utgångspunkt i studiens iakttagelser och antaganden. 4.4.1 Analysmodell För att tydliggöra den empiriska processen har en modell utformats (figur 5). Utefter teorins alla delar har intervjuguiden som legat till grund för den empiriska delen av studien tagits fram. Modellen visar hur studiens teoretiska och empiriska delar samspelar och låg till grund för analysen. Analysen bidrog därefter till att identifiera och förklara olika strategier för generationsskifte. Figur 5 - Empirisk analysmodell. 48

4.5 Etiska överväganden I svensk forskning finns forskningskrav, etiska principer, som är framtagna för att säkerställa att individer och företag, som deltar i forskningen, inte tar skada av studien (Bryman & Bell, 2017). Det diskuteras om fyra huvudprinciper som måste ta till hänsyn vid forskningsetiska avseenden. Det första är informationskravet vilket innebär att de berörda individerna ska vara väl informerade om undersökningens syfte och känna att de medverkar frivilligt (Patel & Davidsson, 2011). Denna studie har tagit ställning till denna etiska princip genom att informera företagen och respondenterna om syftet med undersökningen redan vid den första kontakten. Förutom information om undersökningens syfte fick de även praktisk information gällande genomförandet och möjligheten fanns även för dem att ställa frågor om det var något som upplevdes otydligt. Den andra principen är samtyckeskravet, som likt informationskravet innebär att deltagarna ska känna samtycke för medverkan i studien, de ska således frivilligt tackat ja till deltagandet (Patel & Davidsson, 2011). Detta har varit ett viktigt krav att ta hänsyn till då vi ville att respondenterna skulle känna sig bekväma med oss och studien. Därför skickades intervjufrågorna i förväg till dem berörda parterna för att de skulle få förbereda sig och få möjligheten att avstå från intervjun om de upplevde att studiens frågor skulle röra företagshemligheter eller andra saker som de inte var bekväma med. Även innan intervjun påbörjades tillfrågades respondenten om de var bekväma med att intervjun spelades in för transkribering och under intervjuns gång fick respondenten när som helst välja att avstå från att svara på frågor eller avbryta intervjun vid behov. Den tredje principen är anonymitetskravet, vilket syftar till att låta alla företag och respondenter vara anonyma i studien om de ville det. De medverkande ska känna att företag- och personuppgifter förvaras tryggt och inte hamnar i orätta händer, detta har med offentlighet och sekretess att göra (Patel & Davidsson, 2011). Kravet togs i beaktning då samtliga respondenter och företag beslutades att hållas anonyma i studien. Detta på grund av att ett fallföretag önskade anonymitet för att ställa upp i studien. För att då få en kontinuitet genom studien beslutades det att hålla samtliga företag och respondenter anonyma. Kravet har även tagits i beaktning under 49

intervjuernas gång, ingen information har spridits mellan respondenterna inom samma fallföretag. I den empiriska sammanställningen har studien benämnt samtliga respondenter som hen som är ett könsneutralt personligt pronomen och som i detta fall stärka anonymiteten ytterligare. Den sista principen är nyttjandekravet, som syftar till att skydda materialet som samlats in om enskilda personer och endast bruka detta i forskningsändamålet (Patel & Davidsson, 2011). Vid intervjuerna informerades respondenterna om att samtligt material med personuppgifter endast skulle användas under arbetets gång och sedan tas bort. Dessa principer har följts under arbetets gång och ingen vilseledande eller falsk information har givits till respondenterna. Detta för att skapa hög trovärdighet och äkthet till deltagarna och studien. 4.6 Kvalitetskriterier För att bedöma kvaliteten av kvalitativ forskning använder Bryman och Bell (2017) två grundläggande kriterier trovärdighet och äkthet. Dessa har i sin tur delkriterier som ska uppfyllas. 4.6.1 Trovärdighet Trovärdighet består av fyra delkriterier: tillförlitlighet, överförbarhet, pålitlighet och konfirmering (Bryman & Bell, 2017). Tillförlitlighet fokuserar på olika tänkbara beskrivningar av den sociala verkligheten, som ska framgå så tydligt som möjligt. För att uppnå tillförlitlighet i resultatet krävs det att forskaren säkerställt att forskningen dels utförts i enighet med reglerna som föreligger samt att de rapporterade resultaten överensstämmer med dem studerade personernas sociala verklighet (ibid). För att uppnå tillförlitlighet i studien har respondenterna erbjudits att bekräfta vår uppfattning av svaren på intervjuns frågor. Detta kallas även för respondentvalidering (ibid). Överförbarhet syftar till huruvida studiens resultat kan överföras till en annan miljö (Bryman & Bell, 2017). Denna studie fokuserar på fyra fallföretag i Småland med omnejd, fyra små och medelstora familjeföretag, vilket gör det svårt att applicera och nå överförbarhet för studien till alla familjeföretag i Sverige. För att öka överförbarhet av studien har strävan varit att återge rika beskrivningar av det insamlade materialet, 50

utan att äventyra företagens och respondenternas anonymitet, samt ange vilka tillvägagångssätt som använts. Genom att redogöra beskrivningar så fylliga och täta som möjligt ökar det överförbarheten för studiens resultat (ibid). Pålitlighet fokuserar på om studien använt ett granskande synsätt för att säkerställa fullständiga redogörelser av samtliga faser i forskningsprocessen (Bryman & Bell, 2017). För att studien skulle uppnå en högre pålitlighet har de använda metoderna redovisats och argumenteras för. Egna reflektioner har redovisats under studiens gång gällande metoder, teorier och varför intervjufrågorna utformats som de gjort. Även urvalet av företag och respondenter diskuteras och argumenteras för, som legat till grund för den empiriska insamlade datan. Valda teorier och använda begrepp har även förklarats i studien för att öka dess pålitlighet. Det sista kriteriet för trovärdighet enligt Bryman och Bell (2017) är konfirmering, vilket syftar till att forskarna agerat i god tro och inte låtit sina personliga värderingar eller den teoretiska inriktningen påverkat utfallet av studien eller dess resultat. Detta då det inom samhällelig forskning inte går att få fullständig objektivitet (ibid). Vi har haft konfirmering i åtanke genom att inte modifierat svaren eller resultaten eller medvetet låtit personliga värderingar påverkat utfallet för studien. Genom hela arbetets gång har vi agerat helt utifrån god tro. 4.6.2 Äkthet Förutom trovärdighetskriterierna används inom kvalitativ forskning även äkthet för att säkerställa forskningens kvalitet. Även detta kriterium är uppdelat i delkriterier som i detta fall behandlar några mer generella frågor inom forskningspolitiska konsekvenser. Dessa delkriterier är; rättvis bild, ontologisk-, pedagogisk-, katalytisk- och taktisk autenticitet. Dessa syftar till om forskningen gett en rättvisande bild av åsikter och upplevelser hos respondenterna, om undersökningen bidragit till att respondenterna fått en bättre förståelse av sin egen sociala situation eller hur andra personer i miljön upplever saker och ting, om undersökningen bidragit till att respondenterna kan förändra sin situation eller om de fått bättre möjligheter att vidta de åtgärder som krävs (Bryman & Bell, 2017). För att försäkra oss om att studien gett en rättvisande bild har respondenterna fått bekräftat att studien uppfattat deras verklighet korrekt. 51

5. Empirisk sammanställning I detta kapitel presenteras materialet från de genomförda intervjuerna. Respondenternas svar sätts i relation till varandra inom varje enskilt fallföretag. Sammanställningen är uppbyggd efter de kategorier som presenterades i figur 2, detta för att strukturerat kunna följa det empiriska materialet. Kapitlet avslutas med en sammanställande tabell över nyckelord från samtliga intervjuer. 5.1 Företag A Inledning Två personer från den äldre generationen (fjärde generationen) har intervjuats och en från den yngre (femte generationen). De två respondenterna som tillhör den äldre generationen är idag delägare av företaget, styrelsemedlemmar och aktiva i den dagliga verksamheten. Respondenten från den yngre generationen sitter med i företagets styrelse och är aktiv i den dagliga verksamheten. För att tydliggöra hela familjesituationen illustreras de aktuella generationerna i ett släktträd nedan. Figur 6 - Släktträd av aktiva generationer i familjeföretag A idag. Grön färg visar en familjemedlem som är aktiv i företagets dagliga verksamhet. Gul färg indikerar en familjemedlem som har en roll i företaget men inte är aktiv i den dagliga verksamheten. Svart färg visar familjemedlem som varken är aktiv eller har en roll i företaget. Familj och Familjeföretag Både den yngre och den äldre generationen definierar familj som ens respektive med gemensamma barn samt att begreppet familj även täcker exempelvis kusiner och syskons familjer. Respondenten från den yngre generationen säger att i ett familjeföretag är familjen engagerad, sitter med i styrelsen samt har största 52

ägarandelen. I detta företag är det endast familjemedlemmar som sitter i styrelsen och har ägandet av företaget fortsätter respondenten. Den äldre generationen svarar att företaget också ska ha drivits inom familjen i mer än en generation för att klassas som ett familjeföretag. Vi kommer sedan in på vilken roll familjen spelar för företaget och tvärtom. Familjen spelar en långsiktig roll för företaget säger respondenten från den yngre generationen. Respondenten säger även att hen tror att familjeföretagets anställda känner en trygghet av att en familj äger och driver företaget. Den äldre generationen berättar om hur det upplevda intresset som de anställda familjemedlemmarna känner för verksamheten blir större i ett familjeföretag än intresset som en externt anställd känner för sin arbetsplats. Att driva familjeföretag är en livsstil där man sysslar med sin hobby säger ena respondenten från den äldre generationen. Hen menar också att familjeföretaget är så pass viktigt för familjen att det inte är frågan om man kan eller vill ställa upp att jobba på sin fritid, utan det är snarare en självklarhet att ställa upp. Vidare har båda respondenterna från den äldre generationen känt sig som en del av familjeföretaget redan när de var unga. När vi var små brukade vi få sitta med på möten som hölls vid middagarna hemma i vårt hus. Då satt man och pratade med säljarna, kunder och leverantörer säger en av dem. Dock tror hen inte att det från föräldrarnas sida fanns någon speciell avsikt med att låta dem sitta med. Sommarjobb var också ett faktum, vilket respondenterna tror att det fanns mer en avsikt från föräldrarnas sida med. Våra föräldrar ville att vi skulle fortsätta med företaget, så det kan ha funnits lite avsikt med det säger ena respondenten. Det var i slutet av 80- talet som de genom generationsskiftet tog över ägandeskapet och driften av företaget från föräldrarna. Respondenten som tillhör den yngre generationen har också känt sig som en del av företaget sedan länge. Jag har vuxit upp i företaget, jag var här som liten och senare sommarjobbade jag även här berättar respondenten. Vid vuxen ålder började hen arbeta i en helt annan verksamhet och var under denna tid endast med i företagets styrelse och inte aktiv i den dagliga verksamheten. Det är först för något år sedan som hen tagit sig an rollen på kontorsavdelningen och börjat arbeta i företaget på heltid. 53

Vi frågar sedan huruvida det uppstår intressekonflikter i familjeföretaget. Alla respondenterna menar att konflikter och oenigheter i företaget inte är känt idag. Alla kan vara ärliga mot varandra och ingen håller inne på något säger ena respondenten från den äldre generationen, vilket samtliga respondenter hävdar. Lösningar på konflikter menar de handlar om att kunna diskutera med varandra, ha bra relationer och att vara öppen och ärlig. Dock berättar ena respondenten från den äldre generationen att intressekonflikter uppenbarade sig mer på den tiden när de samregerade med sina föräldrar. Jag hade synpunkter på driften mot min förälder säger respondenten. Hen menar också att konflikterna var svåra att lösa med sina föräldrar. Generationen innan oss har vissa personligheter som ej går att ändra på. I fallet med förälder så hade hen ägandet och fick därför bestämma säger respondenten. Ägar- och ledningsskifte Respondenten från den yngre generationen ser ledningen i familjeföretaget som hen själv tillsammans med de aktiva ägarna samt två andra från kontoret. Respondenten förklarar också att ledningen i företaget består av de ansvariga personerna från olika avdelningarna i företaget så att respektive del i verksamheten representeras. Den äldre generationen resonerar likt den yngre kring vilka personer som ingår i familjeföretagets ledning. Den ena respondenten poängterar att samverkan är viktigt i ledningsgruppen och på deras möten. Respondentens filosofi är att det ska vara öppet och det är en fördel att inom ledningen alltid ha en öppen dialog. Vidare säger ena respondenten, som tillhör den äldre generationen och som är på väg att lämna företaget inom snar framtid, att hen har för avsikt att vara på företaget mindre nu när den yngre generationen som ska efterträda kommit in. Hen från den yngre generationen tillsammans med en annan individ på kontoret delar numera på mina arbetsuppgifter och allt är nu överlämnat utom en uppgift som snart ska lämnas över säger respondenten. De två respondenterna från den äldre generationen är syskon och äger familjeföretaget tillsammans med ett tredje syskon. Således har familjeföretaget tre ägare, där alla vidare äger en tredjedel var av aktierna. 54

Generationsskifte Formellt innebär generationsskiftet att en ny generation tar över driften och i förlängningen ägandet säger ena respondenten från den äldre generationen. Respondenten menar också att man i familjeföretaget har påbörjat en skiftesprocess. Det är vid skiftet viktigt att företaget fortsätter att utvecklas väl, annars kan företaget dö ut fortsätter hen. Generationsskifte behöver inte ske i företaget samtidigt som det sker ett skifte av ägarskapet menar respondenten från den yngre generationen. Hen fortsätter och berättar att just nu är familjeföretaget inne och skiftar i ledningen, och att en roll där håller på att överföras till respondenten själv från den äldre generationen. Dock finns ingen uttalad plan på när själva ägandet ska skiftas menar hen. Jag tror att den äldre generationen skjuter upp ägarskiftet för att de är osäkra på om någon från min generation ska äga även om de inte jobbar här dagligen. Respondenten förklarar att för många ägare som inte jobbar i företaget och som vill olika saker kan bli svårt. Jag tror att den äldre generationen tänker mer på att man ska börja jobba här för att äga säger respondenten. I senaste skiftet vet jag inte vem som fick vilka arbetsuppgifter och om ägarskiftet skedde samtidigt som när de började jobba här säger respondenten från den yngre generationen. Hen förklarar att det åtminstone inte uppstod konflikter och att det accepterats att vissa syskon inte ville ta över familjeföretaget utan göra annat. Vi frågar hur den äldre generationen upplevde senaste generationsskiftet. Vi var intresserade av att fortsätta, jag hade jobbat tio år i företaget säger ena respondenten. Vår förälder hade i samband med överförandet av ägandet bekymmer hur hen skulle lösa det så jag sa att jag kunde lösa det om hen var intresserad säger den andra respondenten från den äldre generationen. Jag kallade till möte med mina syskon om hur vi skulle lägga upp det och presenterade det sedan för vår förälder. Hen kände sig okej med vårt förslag fortsätter hen. Den äldre generationen berättar vidare att syskonen som inte var delaktiga i företaget kompenserades på andra sätt och att det var skattemässiga orsaker som gjorde skiftet svårare. Vi kommer sedan in på hur tankarna kring generationsskifte går idag. Respondenten från den yngre generationen trivs bra i företaget idag och vill fortsätta. Dessutom tillägger hen att om fler från hens generation inte vill ta över företaget kan det bli 55

aktuellt att ta in en utomstående, alltså en extern person. Det har man dock inte talat om så mycket. Mitt syskon vill i alla fall inte komma in i företaget, men jag oroar mig inte över att jag kan bli den enda från familjen kvar säger respondenten. Den äldre generationen säger att man vill skifta till sina barn och att på längre sikt ska de som äger företaget också driva det. Den som inte är intresserad av att ta över företaget förklarar den äldre generationen får bli kompenserad eller köpas ut. Vi ska fånga upp dem som är intresserade av att ta över säger ena respondenten från den äldre generationen. Den nya generationen ser allt på nytt sätt medans den äldre är mer bekväma och tycker allt är bra förklarar hen vidare. Respondenten tillägger dock att de måste hålla koll på konkurrenterna och vara beredd på att förändra i sin verksamhet, annars är man körd på marknaden. In- och utfasning Jag ser sommarjobb som en infasning säger respondenten tillhörande den yngre generationen. Hen tror också att styrelserollen har varit ett sätt att hålla sig uppdaterad på vad som händer i företaget och vidare en roll som ska väcka intresset att vilja jobba i företaget. Vidare berättar respondenten att hen alltid kan fråga sin förälder, således tillhörande den äldre generationen i företaget, hur man gör saker som det råder osäkerhet om. Infasningen har varit tillräcklig och skett i tid fortsätter respondenten från den yngre generationen och berättar även hur hens förälder själv bestämt sig för att sluta och lämna över. Hen hade bestämt sig för att sluta och har därför aldrig stått och hängt över min axel för att dubbelkolla allt jag gör och vad jag klarar av. Samspelet mellan oss har gått bra säger respondenten. Respondenten tycker att den äldre generationen varit stöttande genom hela infasningen och varit måna om att presentera den yngre generationen för företagets kontakter och nätverk. Därav har inga direkta svårigheter i infasningen uppstått. Jag tvivlade aldrig på att min infasning i företaget skulle bli ett problem eftersom jag och min förälder har en så bra kontakt och tänker väldigt lika avslutar respondenten med att svara på frågan. När vi frågar en av respondenterna från den äldre generationen om infasningen av den yngre generationen svarar hen att styrelsemöten, diskussioner på hemmaplan och problemlösningar är det som fasar och skolar in. Respondenten säger också att de svårigheter som eventuellt kan uppstå vid infasningen av den yngre generationen består i det stora ansvar den yngre generationen kan känna av att efterträda. De 56

känner nog stort ansvar över att ta över då företaget och de anställda är beroende av dig och huruvida du lyckas eller inte säger respondenten. Vid intervjun med den andra respondenten från den äldre generationen bekräftas det som respondenten från den yngre generationen tidigare sagt att om den yngre generationen inte vet hur de ska göra, så visar och förklarar den äldre generationen det. När jag har visat hur man gör så vet den yngre generationen det sen. Det har gått förvånansvärt bra säger respondenten. Vi frågar sedan om utfasningen av den äldre generationen. Ena respondenten från den äldre generationen tänker tillbaka på hur utfasningen av dennes föräldrar gick till. Vi har alltid försökt göra det så bra som möjligt. Vår förälder hade dock svårt att ta in synpunkter från andra säger respondenten. Vidare tror respondenten att detta kan bero på att föräldern fick ta över företaget så hastigt, att hen inte hade ordentlig kontroll och fick slita mycket när hens respektive (respondentens andra förälder) låg på sjukbädden. Vi försökte få hen att göra vissa projekt, småjobb, lunchträffar och så vidare, men hen var inte intresserad säger respondenten och berättar att det var som om föräldern alltid själv ville komma på vad som skulle göras. Ingen skulle bestämma över hen. Vår förälder satt med i styrelsen enda till sin bortgång fortsätter respondenten. Vi får dessutom förklarat för oss att man i företaget började ha styrelsemötena utan föräldern då hen snarare bromsade än bidrog. Vi hade ett dotterbolag så vi flyttade våra möten dit. Då kunde inte hen vara med. Vår förälder tyckte nämligen inte att våra barn var nog kvalificerade att sitta med i styrelsen säger respondenten. Den andra respondenten från den äldre generationen berättar mer om sin egen successiva utfasning ur företaget. Hen har berättat för sina kontakter om att hen ska lämna sin roll och att den yngre generationen vidare ska ta över. Svårigheterna är det psykiska. Det är inte svårt att berätta för den yngre generationen vad som ska göras, det svåra är att man lämnar en stor del av sin vardag säger respondenten. Dock tycker respondenten att det är tämligen skönt att trappa ner på aktiviteten i företaget. Jag kommer dock vara med i styrelsen ett tag till säger hen och fortsätter med och förklara hur det förmodligen hade känts värre om man helt plötsligt en dag bara skulle lämna allt samma dag som den yngre generationen träder in. Det är en livsstil med familjeföretag avslutar respondenten svaret på frågan med. 57

Respondenten från den yngre generationen upplever utfasningen av den äldre generationen som något som den äldre generationen självmant gör. Hen släpper mer och mer ansvar och är här mindre och mindre. Hen märker att jag kan mer och mer säger respondenten. Identitet och status Jag har alltid känt mig som en del av företaget på nått sätt säger respondenten från den yngre generationen och berättar vidare hur skolkamrater och lärare sett hen som arvinge till familjeföretaget. Även respondenterna från den äldre generationen berättar att de identifierar sig med företaget. Jag är en del av företaget, vilket är en psykisk bit säger ena respondenten från den äldre generationen som snart kommer lämna över sin roll i företaget. Dock tror hen inte att identiteten som hen känner kommer att ändras speciellt mycket när hen slutar. Vi frågar om vilken roll respondenterna har i företaget och vinklar frågan till att beskriva den mer symboliska rollen. Jag kände mig tidigare som barnet i företaget, men nu när jag fått en riktig roll i verksamheten känner jag att jag har mer ansvar säger respondenten från den yngre generationen. En av respondenterna från den äldre generationen svarar jag är den som alltid varit på plats på företaget och har alltid varit det i alla år. De flesta ser nog mig som den som haft personalansvaret och de har respekt och lyssnar på mig. Respondenten förklarar också hur hen successivt håller på att lämna över sin roll till den yngre generationen. Den äldre generationen förklarar också att de märker mest skillnad i sina roller sen tiden när deras föräldrar ägde företaget. Vår förälder var över mig och även om vi satt i ledningsgruppen tillsammans kunde inte ta beslut på samma sätt som jag kan idag säger ena respondent från den äldre generationen. Vi frågar sedan huruvida arbetsrelaterade diskussioner fortsätter utanför familjeföretagets väggar. Om jag träffar mitt syskon på semestern är det klart att vi diskuterar en del jobb och vi ringer varandra ibland på helgerna säger ena respondenten från den äldre generationen och fortsätter med att förklara att hen i princip jobbar även om hen är hemma. Respondenten från den yngre generationen säger att hen är mer mån om att låta arbetsrelaterade diskussioner stanna på företaget. Jag säger aldrig mamma eller pappa på kontoret, jag säger hens namn lägger hen 58

till och säger att det skulle kännas konstigt och fel att säga på annat vis. Respondenten menar att det även är ett sätt att skilja på familj och företag. Mål- och förutsättningar Målsättningarna med företaget är att leverera produkter med hög kvalitet, att vara tillmötesgående och flexibla mot kunderna säger respondenten från den yngre generationen. Dessutom menar hen också att en målsättning är att företaget ska överleva framtida generationsskiften. Att vi ska leva vidare som familjeföretag och jag hade tyckt att det var roligt om någon av mina kusiner ville komma in i företaget fortsätter hen. Målsättningarna handlar också om att stötta engagemang i byn och att vara en bra arbetsplats. Jag tror det kan påverka familjen i sig om företagets rykte är dåligt säger respondenten. Den äldre generationen talar också om att leverera bra produkter och ha effektivitet som målsättning. Men de talar också om att de anser det vara viktigt att företaget ska leva vidare i generationerna. Den äldre generationen påpekar också att målsättningar om att leva vidare som familj är viktiga och att ha ett bra bolag kvar i släkten. Det är viktigt att driva företaget vidare inom familjen av ekonomiska skäl och intresse-skäl säger ena respondenten. Hen förklarar också att om företaget växer mer behövs troligen externa personer plockas in i företaget. Vi kommer sedan in på hur deras familjestruktur påverkat möjligheterna för generationsskifte. Vi är endast fyra stycken i min generation och vi har alla fått säga på styrelsemötena om vi haft tankar på att börja jobba eller inte. Hade vi varit fler, exempelvis 16 stycken hade det nog inte gått att få in alla tror jag säger respondenten från den yngre generationen. Den äldre generationen tycker att förutsättningarna för generationsskifte har varit goda med tanke på att de tror att yngre generationerna har uppskattat familjeföretagandet. Personlighet, samarbetsförmåga och utbildning är förutsättningar hos den yngre generationen som stärker möjligheter för generationsskifte menar den äldre generationen. Viljan och intresset för att ta över är viktigt lägger ena respondenten från den äldre generationen till. Respondenten från den yngre generationen säger också att en förutsättning för att möjliggöra generationsskifte är att den äldre generationen ska lita på den yngre. Den äldre generationen måste vara beredd att lämna säger hen. 59

Genrationsskiftesprocess Som sista del i intervjun frågar vi kring generationsskiftesprocessen. Respondenten från den yngre generationen svarar likt studiens teoretiska referensram på frågan, att skiftet kan liknas vid en process över tid. En av respondenterna från den äldre generationen resonerar lika. Ja det tar flera år, vi började för många år sedan att diskutera generationsskifte. Startskottet för processen går redan när man får första barnet säger hen och skrattar lite. Respondenten menar också att ett skifte är gjort när den äldre generationen börjar fundera på att pensionera sig. Vi är inte där helt ännu, men på god väg. Det viktiga är att den yngre generationen vet att möjligheten att ta över företaget finns tillägger hen. Ena respondenten, tillhörande den äldre generationen, förklarar hur hen tror att familjeföretag har en fördel jämfört med icke-familjeföretag. När jag sedan inte arbetar kommer jag vara mer som en rådgivare, samarbetsperson, vilket är en fördel med familjeföretag jämfört med en anställning där man bara går vidare. I familjeföretaget kommer vi fortfarande ses på styrelsemöten och ha intresse för företaget även om vi lämnat över vår roll menar respondenten. Innan intervjuernas avslut öppnar vi upp frågan om förändringar i familjeföretaget skett sedan de trädde in i sina roller. Alla tre respondenterna, således både den yngre och den äldre generationen, ser förändringar i verksamheten sedan de antagit sina roller. De flesta förändringarna handlar om sättet att tillverka produkter och materialval. Även hur deras roller har förändrats i företaget över tiden till att bli mer ansvarsfulla. 60

5.2 Företag B Inledning Två personer har intervjuats, en från den äldre generationen (andra generationen) och en från yngre (tredje generationen). Respondenten från den yngre generationen är aktiv i den dagliga verksamheten genom en kontorsroll. Hen sitter dessutom med i styrelsen i familjeföretaget. Respondenten från den äldre generationen är en av ägarna i företaget och har vidare också aktiv i den dagliga verksamheten. Hen sitter vidare med i styrelsen och har en ansvarsfull kontrortjänst på företaget. För att tydliggöra hela familjesituationen illustreras de aktuella generationerna i ett släktträd nedan. Figur 7 - Släktträd av aktiva generationer i familjeföretag B idag. Grön färg visar en familjemedlem som är aktiv i företagets dagliga verksamhet. Gul färg indikerar en familjemedlem som har en roll i företaget men inte är aktiv i den dagliga verksamheten. Svart färg visar familjemedlem som varken är aktiv eller har en roll i företaget. Separationen av den gröna personen i generation två indikerar att personen är ingift i familjen. Familj och Familjeföretag Respondenten från den yngre generationen beskriver familj som den kärnfamiljen som respondenten vuxit upp i med, föräldrar och syskon samt respondentens egen familj med respektive och egna barn. Respondenten tänker vidare på trygghet, personer man kan lita på och kärlek när vi talar om familj. Respondenten från den äldre generationen definierar vidden av familj något bredare än den yngre generationen. Hen inkluderar även icke-biologiska personer, såsom barnbarn och hens syskons barn, i begreppet familj. Ett familjeföretag ägs och drivs av en familj och det kan vara olika 61

generationer involverade fortsätter respondenten när vi frågar om vad ett familjeföretag är. Den yngre respondenten beskriver familjeföretag som ett bra arbete där man får mer känsla för företaget, än om det inte hade tillhört familjen, och vill därför prestera bättre. Man brinner mer för det säger hen. Respondenten från den yngre generationen började i familjeföretaget för cirka tio år sedan på produktionen. Därefter har hen utvecklats i företaget och sedan några år tillbaka antagit en kontorsroll. Jag är ansiktet utåt och har kontakt med kunderna säger hen. Vi frågar vilken roll familjen spelar för företaget. Min familj hemma med respektive och barn spelar inte så stor roll för företaget, men tänker jag på min förälder spelar det stor roll. Vi har olika personligheter och fritidsintressen men företaget har bundit oss samman de senaste åren säger hen. Företaget är en inkomst för familjen fortsätter respondenten när vi frågar vilken roll företaget istället spelar för familjen. Det negativa med företaget är att man är så engagerad och inte är hemma så mycket som man borde säger hen och tror vidare att övriga i familjen håller med om det. När man varit här så länge blir det en del av ens identitet. Det är mitt andra hem säger respondenten från den äldre generationen när vi frågar hen om vilken roll familjeföretaget spelar för familjen och tvärtom. Dock tillägger hen att hen tvivlar på om övriga familjemedlemmar känner likadant och förklarar att en annan familjemedlem vill ta en exit ur företaget. Detta menar respondenten tyder på att hen själv känner starkare för familjeföretaget än vissa andra. Vi frågar den yngre generationen hur länge hen anser sig varit en del av familjeföretaget. De senaste tre åren. På produktionsavdelningen var jag anställd och utförde en syssla och första tiden var en provanställning. Man jobbar tätt inom släkten på kontoret och de var oroliga att det inte skulle fungera först när jag kom in säger respondenten och tillägger att idag känner hen sig som en viktig spelare och del i företaget. Respondenten berättar också att hen var på familjeföretaget som ung och sommarjobbade. Dock tror hen inte att det fanns någon vidare avsikt med att ge hen sommarjobb på företaget. Respondenten från den äldre generationen svarar att hen känt sig som en del av företaget nästan hela livet. Hen berättar hur hen antagit olika roller i organisationen och tagit på sig mer ansvar. Jag tror det fanns en avsikt med 62

att låta mig vara i företaget som ung. Det är lättare att ta in familjemedlemmar och man behöver inte betala dem lika mycket samtidigt som man får också umgås säger hen. Vi kommer sedan in på huruvida konflikter uppstått eller uppstår mellan familjeföretagets generationer. Respondenten från den äldre generationen svarar ja, i början på 2000-talet då vi löste ut mitt syskon och hens respektive. Vår förälder ville pensionera sig och jag och mitt syskon ville driva företaget vidare på olika sätt. Hen beskriver vidare situationen då som jobbig och att det troligen berodde på att de var allt för ärliga mot varandra. Det tillhör således historien att senaste generationsskiftet resulterade i att en familjemedlem köptes ut som lösning på konflikterna. Kontakten mellan syskonen idag är svag. Jag tippar på att konflikter är pengarrelaterade. Svåraste nöten att knäcka är hur företaget ska gå vidare till en generation till. Det är svårt att veta hur man ska fördela det då inte så många är en del av företagets dagliga verksamhet idag, men är en del av familjen. Det är många som vill ha en del av kakan säger en av respondenterna. Vidare hävdar båda generationerna att konflikterna i familjeföretaget idag är mer sällsynta och att konsten är att vara öppen inom familjen, prata och bolla sina tankar. Ägar- och ledningsskifte Båda generationerna hävdar att ledningen bland annat består av ägarna plus styrelsen. Ägarna av familjeföretaget är tre stycken, respondenten från den äldre generationen som vi intervjuar äger 26%, hens respektive äger 25% och hens ena syskon äger 49%. Alla ägare är lika delaktiga i företagets verksamhet men i styrelsen är de mer olika. Ordförande i styrelsen är en utomstående och från annan ort. En av mina föräldrars förälder sitter med i styrelsen men är inte så aktiv, hen bidrar med lite tankar och idéer vilket jag tror är bra säger respondenten från den yngre generationen. Generationsskifte Vi frågar vad ett generationsskifte innebär i deras familjeföretag. Nästa generation tar över facklan och tar över beslutsfattande. Den äldre generationen kan sitta kvar i styrelsen men besluten tas av dem nya säger respondenten från den yngre generationen och har senaste generationsskiftet som grund för sitt svar. Vi frågar om 63

vi kan få veta mer om senaste skiftet. Jag har inte fått veta så mycket. Det var infekterat och inte så smidigt. Jag tror det är bra att jag inte vet mer. Det känns tråkigt att det är släktingar som man inte pratar med mer på grund av skiftet fortsätter hen. När respondenten tänker på generationsskifte idag ser hen mest problem säger hen. Hur skulle det gå till och hur skulle ägandet fördelas? Jag tror inte det skulle vara bra med mer familjemedlemmar inblandade säger hen och känner risker med sina egna, syskons och andra familjemedlemmarnas olika personligheter. Vi frågar respondenten från den äldre generationen samma frågor om generationsskiftet. Generationsskifte är när ägandet går över från förälder till barn säger hen och tillägger att man inte tvunget behöver vara involverad i företaget för att äga aktier. Där av är ägandet centralt enligt respondenten. Senaste generationsskiftet förklarar respondenten som långdraget och en tuff kamp. Vi har löst ut en familjemedlem en gång, och det vill vi inte ska behöva göras igen ifall något skulle hända säger hen och syftar på ett av hens syskon som vid senaste skiftet köptes ut. Mitt syskon vill snart göra en exit och jag hade önskat att nästa generation skulle driva företaget vidare på något vis, i alla fall som ägare. Jag tycker att personen från den yngre generationen som är ensam från sin generation och är delaktig i företagets dagliga verksamhet idag ska äga säger hen. Hen menar att den person från familjens yngre generation som idag är aktiv i familjeföretaget förtjänar mer aktier än de icke aktiva familjemedlemmarna från den yngre generationen. Men här är vi oense. De andra ägarna vill inte föra över det på barnen så de också börjar bråka. De övriga ägarna håller inte med mig men jag tror att de sju från den yngre generationen skulle kunna reda ut det. men det är en stor belastning med ett så stort företag, man har det över sig 24/7 tillägger hen. In- och utfasning Respondenten från den yngre generationen ser infasningens början som när hen fick börja jobba med kontorsrollen, således den roll hen har idag. Början var en testperiod och jag fick testa någon dag i veckan, en lugn start där jag fick gå bredvid förklarar hen och säger att hen själv varit drivande i att anta rollen som hen har idag. Respondenten tycker vidare att infasningen har varit bra och uppskattar medlemskapet i styrelsen. Sakta med säkert får jag mer och mer att säga till om. Inga direkta svårigheter har uppstått säger hen. 64

Om man ger den yngre generationen rätt förutsättningar tror jag att de klarar att ta över men övriga ägare i företaget, alltså min respektive och mitt syskon, tror och ser inte det säger respondenten från den äldre generationen när vi frågar om infasningen. Gentemot övriga som jobbar i företaget tror jag det är bra att en familjemedlem går vägen genom produktionen som det gjorts här. Det visar att familjemedlemmar inte får någon räkmacka utan också får kämpa säger hen. När vi sedan kommer in på utfasningen av den äldre generationen förklarar respondenten från den äldre generationen att hens syskon inte vill anta någon styrelseroll efter att hen överlämnat sitt ägande utan vill således lämna allt med företaget i samband med sin exit. Respondenten berättar sedan vidare om utfasningen av hens förälder. Min förälder sitter kvar i styrelsen som heder men hen tillför inget. Hen går runt här ibland med sina egna projekt säger respondenten. Identitet och status Hur respondenten identifierar sig med företaget är vår nästa fråga. Båda generationerna känner att de på något vis och på en del plan identifierar sig med företaget. Det är ett jobb man brinner lite extra för. Kunder identifierar nog mig mer med företaget än vad jag själv gör då mitt namn är starkt förknippat med företaget säger respondenten från den yngre generationen och tycker inte heller att det är något negativt. Respondenten säger att hen gillar familjeföretag då de känns mer personligt. Min förälder som är ägare identifierar sig nog mer med företaget då det är den del av hens liv och hen har jobbat här länge fortsätter respondenten. Respondenten tror dock att om familjeföretagets rykte försämras, skulle risken finnas att hens eget namn också drabbas, men det beror på. Respondenten från yngre generationer fortsätter att berätta om sin roll i företaget. Jag pratar mycket med kunder och produktionen. Jag tror att de ser mig som noggrann och intresserad. Jag får bestämma mer och mer i styrelsen säger hen. Den äldre generationen svarar Jag är nog spindeln i nätet. Hen beskriver sig själv som den som analyserar vad som ska göras, förbereder, håller ordning och reda och planerar sociala umgänget. Jag tog också in den som sitter som styrelseordförande för cirka fem år sedan, en extern person. Det var de andra ägarna motståndare mot 65

men idag tackar de mig för det. Den externa styrelseordföranden blev ett bra bollplank säger hen. Diskussioner om familjeföretaget tas sällan med hem. Möjligen om generationerna gemensamt träffas. Den yngre generationen menar att det finns fördelar med att prata om företaget utanför dess väggar med familjen. Det är ett gemensamt intresse som binder ihop familjen menar hen. Mål- och förutsättningar Vi låter den yngre generationen berätta om familjeföretagets målsättningar. Vi ska bli bäst på det vi håller på med svarar hen. Icke-finansiella målsättningar handlar om att behålla och förbättra sammanhållningen i företaget. Jag tycker det är bra med familjeföretag men det gäller att hitta en väg och gå vidare om vi ska överleva som det. Skulle någon utomstående ta över vet vi inte vad som händer då många förknippar oss som familjeföretag säger respondenten. Min inre målsättning är att det ska gå bra för företaget och att alla mår bra säger respondenten tillhörande äldre generationen. Hen pekar också på vikten av att vara en bra arbetsplats och arbetsgivare då detta annars lyser igenom verksamheten. Finansiella och icke-finansiella målsättningar går hand i hand tillägger hen. Målsättningarna med kommande generationsskifte tror respondenten är olika för olika personer. Mitt är att företaget drivs så att nästa generation tar över. Men så ser inte resten det. Med tanke på förra generationsskiftet har vi facit i hand att vi kan göra annorlunda i kommande skifte säger hen. Respondenten menar att förutsättningar för ett generationsskifte finns. Många av barnen som är runt 30 år har skaffat kunskap som vi kan använda menar respondenten men hen trycker också på vikten av att låta den yngre generationen göra det de vill i livet och ta egna beslut. Den yngre respondenten verkar förstå att den äldre generationen oroar sig över konflikter i ett skifte igen. Har man varit med om en svår tid är man rädd för det säger hen. Jag tänker inte så långt fram i tiden, jag tar ett steg i taget och nu får jag testa styrelsen. Jag känner dock både och om det skulle bli så att externa personer tar över företaget tillsammans med mig och att jag är ensam från familjen i min generation säger respondenten. 66

Genrationsskiftesprocess Båda respondenterna ser ett generationsskifte som en process över tid. När den äldre generationen tar ett steg tillbaka och är mer som ett bollplank än beslutsfattare är ett skifte gjort menar respondenten från den yngre generationen. Den äldre generationen säger att processen startar redan när ett barn i familjen föds. Sedan är det en lång planering som behövs. Skiftet är klart när strukturen i företaget är satt och när ägandet är överfört till den yngre generationen säger hen sist. Vi kommer åter in på den ägare som vill göra en exit från företaget. Det är inte färdigdiskuterat. Vi pratar dock inte om detta vid styrelsemötena eftersom vår förälder sitter med där säger respondenten från äldre generationen och menar att det är känsliga frågor. Vi frågar även om märkbara förändringar i företaget. Ja, det förändrades ganska radikalt när vi tog över. Mest positivt. Vi började ha mer gruppmöten, större beslutsfundament istället för att någon bara styr själv. Vi ser det i dag som en helhet att styra tillsammans säger respondenten från den äldre generationen. Respondenten från den yngre generationen har svårare att sätta fingret på märkbara förändringar. Som avslutande del i intervjun låter vi respondenterna tala fritt om familjeföretag och generationsskifte. Från min syn är generationsskifte något som är komplext, svårt och sälla smärtfritt säger den yngre generationen. Ett bra och lyckat generationsskifte menar respondenten är när alla håller sams och företaget efter skiftet fortfarande är välmående. Respondenten från den äldre generationen anser också att ett generationsskifte är komplext. Det är problematiskt, och vi träffar många som varit och är i samma sits som vi varit i. Den äldsta generationen är mest problematisk. Vi ska försöka hitta lösningar för framtiden istället för att skapa problem avslutar respondenten. 67

5.3 Företag C Inledning En individ från den äldre generationen (första generationen) och två från den yngre generationen (andra generationen) deltog vid intervjuerna. Individen från den äldre generationen är i dagsläget inte aktiv i den dagliga verksamheten och har således ingen betydande roll i företaget. Hen var dock med och grundade familjeföretaget. De två syskonen från den yngre generationen är delägare i företaget, sitter i styrelsen och är dagligt aktiva i verksamheten genom betydelsefulla roller i företaget. För att tydliggöra hela familjesituationen illustreras de aktuella generationerna i ett släktträd nedan. Figur 8 - Släktträd av aktiva generationer i familjeföretag C idag. Grön färg visar en familjemedlem som är aktiv i företagets dagliga verksamhet. Svart färg visar familjemedlem som varken är aktiv eller har en roll i företaget. Familj och Familjeföretag Beträffande definitionen av familj så ser ena respondenten från den yngre generationen detta som mamma, pappa, barn och syskonbarn. Medan hens syskon snabbt svarar trygghet, men om hen ska sätta en benämning på kärnfamilj inkluderas föräldrar, syskon och barn medan de har en stor släkt inkluderande alla kusiner. Respondenten från den äldre generationen definierar familj som mamma, pappa, barn och barnbarn. När det kommer till familjeföretag förklarar samtliga respondenter att alla i familjen inte behöver vara delaktiga för att det ska vara ett 68

familjeföretag. Respondenten från den äldre generationen menar att alla från familjen behöver inte vara delägare, utan man kan vara mer eller mindre aktiv i företaget på olika sätt. Ena respondenten från den yngre generationen säger det räcker att många i familjen är verksamma i företaget och lever med det och har ett starkt intresse för familjeföretaget. Vi är lite för mycket familjeföretag ibland. Medan hens syskon säger att det räcker att en från familjen styr företaget men att fler är med och driver. Alla kan inte vara med och bestämma, det går inte säger hen. Gällande vilken roll familjen spelar för företaget så säger en av de yngre respondenterna att vår styrka på marknaden är att vi kan spela på att vi är familjeägda och den strategin har vi valt tillsammans. De andra respondenterna håller med om att de tror det spelar roll att de just är ett familjeföretag. De har inriktat sig på det och det uppskattas av gästerna. Vilken roll företaget spelar för familjen är nästan lika stor som tvärtom säger en av de yngre respondenterna. Vi driver detta ihop som familj och det är det viktiga. Vi hade kunnat drivit något annat egentligen men vet inte vad i sådana fall fortsätter hen. Hens syskon menar att företaget för familjen samman. Vidare berättar respondenten från den äldre generationen att hen känt sig som en del av familjeföretaget sedan hen med sin respektive tog över företaget i början av 90- talet. En av respondenterna från den yngre generationen har känt sig som en del av företaget sen unga dagar. Jag har känt mig som en del sen jag var liten eftersom mina föräldrar jobbade här då. Vi barn var här och sprang på kvällar och helger. Hen har även sommarjobbat sedan 16 års ålder och tror att det kan ha funnits en avsikt med detta, att företaget ska gå vidare inom familjen, även om det inte sagt uttryckligen. Den andra respondenten från den yngre generationen berättar att hen alltid känt sig som en del av företaget sedan föräldrarna tog över driften. Även hen tror det kan ha funnits en avsikt med att låta barnen vara med på företaget, för att få se vad föräldrarna jobbade med och att det var därifrån familjens pengar kom. På frågan om intressekonflikter berättar respondenten från den äldre generationen att den äldre generationen velat fortsätta köra på som de brukade medan den yngre ville förnya. Därav har intressekonflikter ibland uppenbarats. Men vi hade en öppen dialog, vi fick ge och ta. Vi försökte lösa konflikter med lugn och sansad ton genom att 69

prata med varann säger hen. En av respondenterna från den yngre generationen säger att intressekonflikter uppstod i och med generationsskiftet då föräldrarna var en handbroms för syskonen som ville driva det snabbare. Men vi har haft samma ambitioner, vi pratar och är ärliga från början tillägger hen. Den andra respondenten från den yngre generationen berättar att hen märkte av intressekonflikter innan och under skiftet. Det var främst vår förälder och ett annat syskon. Föräldern hade svårt att släppa taget och syskonet ville ta ett steg fram säger hen. Idag ringer vi vår andra förälder så får hen lösa hur vi ska göra om vi syskon är i konflikt fortsätter hen och skrattar lite. Ägar- och ledningsskifte Samtliga respondenter inkluderar de tre syskonen, delägarna, i företagets ledning. Vi är med för vi är så involverade i verksamheten även andra avdelningschefer är med berättar ena respondenten från den yngre generationen. Den andra respondenten från den yngre generationen berättar att det alltid åtminstone är de tre syskonen, men ibland kommer andra personer med in. Vi har tillsatt en klausul som säger att ingen av våra respektive får vara med i styrelsen eller ledning, bara vi syskon då det blivit lite känsligt ibland fortsätter hen. Den äldre generationen ser sina tre barn i företaget som dess ledning och berättar att när hen själv var aktiv i verksamheten hjälptes hen och sin respektive åt. Vi var av den gamla fostran gällande fördelning man och hustru, mannen skötte företaget och hustrun barnen säger hen. Gällande ägandet av familjeföretaget så ägde den äldre generationen 50% var och vid generationsskiftet överläts 25% vardera på de fyra barnen i andra generationen. Idag äger dock tre av syskon en tredjedel var, medan det fjärde syskonet köpts ut. Hen köptes ut för cirka fem år sedan. Hen ville driva annat företag själv vilket hen gör idag berättar en av respondenterna från den yngre generationen. Idag är det lite uppdelat mellan ägarna gällande hur aktiva de är i den dagliga driften. Detta beror på att de även är aktiva i andra delar än just detta företag, som är ryggraden av allt som de driver. Två av oss ägare är mest på plats här, vi gillar att förvalta medan den tredje mer är ute och kör på andra byggen och restauranger som vi har. Hen gillar att köra på och ser inga hinder berättar en från den yngre generationen. 70

Generationsskifte Ett generationsskifte innebär utfasning. Nytt ska in och de gamla ska ut säger en respondent från den yngre generationen. De gamla, föräldrarna, ska lämna över till sina barn förklarar hen. Respondenten från den äldre generationen berättar att hen tolkar det som något som sker sakta men säkert, att man lämnar över till nästa generation. Vid vårt skifte fick barnen jobba ihop pengar så vi föräldrar blev utköpta, de fick inte ärva det berättar hen. Hen menar även att det inte får gå för enkelt för då fungerar det inte och det är viktigt att inte ha för bråttom. Deras senaste skifte tog fem år, vilket var en uttalad tidsplan för det hela. Den andra respondenten från den yngre generationen förklarar ett generationsskifte som dels överförandet av ägandet men även mycket annat. Våra föräldrar drog sig tillbaka men de fanns med som mentorer för oss de första åren fortsätter hen. Om det senaste generationsskiftet berättar den yngre generationen också om planen på fem år. Föräldrarna ville dra sig tillbaka, vilket de diskuterat i styrelsen under en period. Det var ett lugnt skifte, inga större oenigheter uppkom i samband med det. Jag var dock ung och hade fokus på annat precis då. När jag skulle in i företaget fick jag ta den position som va ledig berättar en av de yngre respondenterna som efter sin föräldraledighet fick välja mellan att gå in och jobba på golvet eller ta en kontorsroll. Hen valde då, utan större tvekan, utmaningen med att anta kontorsrollen. Respondenten från den äldre generationen berättar att företaget delades upp i två delar vid generationsskiftet så de unga fick testa driva en del med sin egen resultatrapport själva. Barnen tyckte det var bra. Det är viktigt att man inte går in och petar i detaljer utan visar att man har förtroende för dem, att de klarar av att driva företaget förklarar hen. Tankarna inför ett kommande generationsskifte är inte riktigt där för någon av respondenterna idag eftersom familjens tredje generation än så länge bara går i lågstadiet. Vi har ingen uttalad plan för något kommande skifte, det försvinner mer och mer. Idag är det större fokus och mer accepterat att man ska göra det man själv vill, förr var det mer naturligt att ta över ett familjeföretag berättar en av respondenterna från den yngre generationen. Jag kan tänka mig ett skifte till våra barn men viljan måste finnas hos dem och de ska få frågan om de vill ta över berättar den andra respondenten från den yngre generationen. Även respondenten från den 71

äldre generationen håller med om att barnbarnen måste få välja sina egna vägar och intressen. Men ambitionen om att företaget ska leva vidare inom familjen finns hos samtliga respondenter. In- och utfasning "Barnen har varit med i företaget sedan vi tog över. De var lika intresserade som oss, av att vara här berättar respondenten från den äldre generationen när vi frågar om infasningen av den yngre generationen. Skolorna skulle de dock gå klart, fortsätter hen. De har vuxit in i rollerna i företaget. Precis som jag började de sommarjobba här och jag ser inga direkta svårigheter med infasningen. Hen anser att skiftet låg rätt i tiden och när hen lämnade företaget skötte den yngre generationen i princip allt, vilket kändes bra. Vi alla trodde nog skiftet skulle bli bökigt, men det gick smidigare än vi trott berättar en från den yngre generationen. Våra föräldrar la sig inte i lika mycket längre, då de tyckte vi skötte det bra, vi kunde växa in i rollerna snabbt fortsätter hen. Barnen började sommarjobba på företaget vid mogen ålder men de spenderade mycket tid där innan också. Den andra respondenten från den yngre generationen anser att en infasning sker redan från barnsben. Våra barn är här och lärde sig om verksamheten, uppbyggnaden och historien redan då berättar hen. Barnen har varit med länge och är intresserade av vad de gör på företaget menar hen. Infasningen sker hela tiden, men skulle det bli aktuellt med ett generationsskifte skulle ett första steg vara att ta med dem på de riktiga styrelsemötena, där besluten tas fortsätter hen och tror sig minnas att det var likadant på den tiden då hen själv växte upp. Vad jag minns var det lika på vår tid, vi började arbeta här så fort vi kunde, sen var vi fast här säger hen. Utfasningen av oss från den äldre generationen skedde stegvis. Vi släppte mer och mer på kontrollen berättar respondenten från den äldre generationen som ansåg att det var skönt. Utfasningen skedde mycket på mitt egen initiativ. Min respektive var inte lika villig att släppa taget om företaget dock berättar hen. Att lämna över och släppa taget menar hen var känslosamt, dock kändes det bättre att lämna över till barnen och inte någon extern part förklarar hen vidare. Den yngre generationen har 72

fortsatt driva företaget i samma anda, familjärt, vilket uppskattas av den äldre generationen som även anser att verksamheten fortsatt gått bra. Den yngre generationen har inte märkt några problem med utfasningen av sina föräldrar. Deras ambition har alltid varit att vi ska vara vänner och det har gått bra hittills, vi håller sams. Så de drog sig undan självmant och vi ville inte att de skulle lägga sig i mer berättar en av dem. Idag är hen från den äldre generationen endast här för att säga hej och inte för att jobba, vilket fungerar bra tycker den andra respondenten från den yngre generationen. Hen berättar vidare att precis när föräldrarna överlåtit företaget gick föräldrarna separerade vägar, vilket gjorde att ena respondenten kom in och arbetade kontoret efter skiftet för att klara sin egen ekonomi. För den andre föräldern var det en känsligare punkt. Hen arbetade i princip tills hen avled. Det var konstigt och känslosamt att vi barn helt plötsligt skulle förvalta och bestämma över detta som hen byggt upp berättar respondenten. När generationsskiftet ägde rum har den yngre generationens roller i företaget förändrats. De har fått mer ansvar och en av dem säger att det är skönt att ha kontrollen och ansvaret, speciellt med tanke på intresset som hen har för vad som händer i företaget. Den andra respondenten berättar att hen vuxit mycket i företaget i och med ansvaret och kanske ännu lite extra sedan det fjärde syskonet blev utköpt. Detta för att hen har en tight relation, och alltid haft, med syskonet som köptes ut. Det var vi två mot dem andra. Sen blev hen utköpt och då har jag behövt stå upp för mig själv mer. Jag saknar hen i företaget men jag klarar mig nog bättre nu berättar hen. Identitet och status Familjeföretagande är en livsstil, vilket jag tror de andra familjemedlemmarna i företaget håller med om säger en av respondenterna från den yngre generationen. Jag är företaget, det är mitt hem, det är vi och jag vet inte vad jag skulle göra utan det svarar hens syskon på samma fråga, gällande hur de identifierar sig med företaget. Respondenten från den äldre generationen berättar att hen fortfarande känner sig som en del av familjeföretaget. Jag kommer och går här som jag vill. Jag är igenkänd på bygden med företaget och det har varit nästan hela mitt liv förklarar 73

hen. Idag presenterar hen sig dock gärna stolt som förälder till andra generationen som driver familjeföretaget. Samtliga respondenter är eniga om att företaget ibland kan äga dem. Jag lider inte av det. Jag skulle kunna gå ur och lämna företaget, men det vill jag inte berättar en av respondenterna från den yngre generationen. Respondenten från den äldre generationen tyckte det var jobbigare. Jag hade alltid företaget hängande över mig och tappade stor del av mitt sociala umgänge eftersom vi aldrig kunde bestämma om vi kunde komma på middagar. Vi hade det fulla ansvaret att rycka in om någon i personalen blev sjuk exempelvis berättar hen. Den äldre generationen unnade sig nästan aldrig att vara lediga, vilket hen ångrar. Den yngre generationen är bättre på det menar hen, att faktiskt ta ledigt och åka ut och resa. När det kommer till vilken roll respondenterna har i företaget, bortsett från anställningen, anser den äldre generationen att rollen för hens del numera handlar om att vara förälder till dem som driver företaget. Jag försöker se till så de mår bra och inte jobbar ihjäl sig säger hen. Ena respondenten från den yngre generationen ser sig själva som doern, den som verkställer och får saker gjorda. Den andra yngre respondenten beskriver sin roll som den glada som ser lätt på saker, sjunger i korridorerna och är kompis med alla. Vi frågar om arbetsrelaterade roller och diskussioner fortsätter utanför företagets väggar vilket samtliga tycker att det gör till en viss del. Ja det är klart diskussioner kan förekomma. Men vi har blivit bättre på att släppa företaget när vi ses på fritiden i och med att alla i familjen inte är involverade och eftersom det är barn med i bilden säger en av dem från den yngre generationen. Hens syskon tillägger dock i sin intervju att man ständigt är uppkopplad i och med Facebook där vi har olika grupper för avdelningarna här på företaget. Helt ledig är man egentligen aldrig menar hen. Hen trycker återigen på att det är en livsstil inte bara ett arbete. Man räknar inte sina timmar, jag tycker det är så roligt och visst våra familjemiddagar kan lätt leda in på företaget, men vi har inte så mycket att prata om när vi inte pratar om företaget säger hen skämtsamt och skrattar. Respondenten från den äldre generationen berättar att hen inte har något emot när barnen pratar om företaget då hen tycker det är roligt och intressant att höra hur det går och vilka tankar de har. Min nuvarande särbo har 74

också drivit eget företag så hen tycker också det är roligt med företags-snack. Jag försöker att inte lägga mig för mycket. Men jag kan säga vad jag tycker till barnen, jag försöker främst vara ett bollplank förklarar hen. Mål- och förutsättningar Målsättningen med företaget är att fortsätta vara ett levande företag bygden säger en av de yngre respondenterna. Den andra säger att de strävar efter att vara ett välmående företag som ska liva upp och ge gästerna vad de vill ha. De båda anser även att det finns en ekonomisk aspekt, att tjäna pengar. Tidigare mätte man resultatet varje månad och ibland varje vecka, när det gått bra pratade vi mycket om det. Men vi har blivit bättre på att inte vara så rädda om vi har en sämre period eller om det är något vi vill göra som kostar pengar, vi kör på i den linje vi tänkt berättar en av de yngre respondenterna. En annan målsättning som en av respondenterna berättar om är att arbeta lagom mycket, för att kunna resa med familjen. Det gör vi dock redan, vi kan ta ledigt två veckor hela familjen och åka utomlands tillsammans, vi vet att verksamheten rullar på här med den personalen vi har säger hen och menar att man vill fortsätta ha det så. Respondenten från den äldre generationen säger att målsättningen är att alla som bor där ska känna sig omhändertagna och trivas. Gäster föredrar att det är samma personal i receptionen om de återkommer exempelvis, man vill gärna känna igen personerna som arbetar här förklarar hen. De strävar mycket efter att just kännas familjära och personliga. Målsättningen med själva generationsskiftet var att jag skulle få sluta arbeta och göra något annat berättar respondenten från den äldre generationen. Hen anser att tillfälligheten var rätt när de lämnade över företaget inom familjen. Vi frågade barnen och de sa ja. Det var det första steget menar hen. En från den yngre generationen säger att de vill behålla företaget inom familjen men det måste finnas en vilja från den tredje generationen själva att göra det. Vi kommer ställa frågan om de vill ta över, men sen är det upp till dem själva om de vill berättar hen. Den andra respondenten från den yngre generationen säger att målsättningen är att kunna leva på företaget livet ut, utan att arbeta konstant, så antingen genom att överlåta det i familjen eller att sälja det. Jag tror inte någon av oss syskon skulle klara av att inte jobba. Det 75

är också viktigt för oss att hålla företaget i familjen, för att inte tappa kontrollen förklarar hen. De har tidigare haft personer involverade i ledningen som inte tillhört familjen men det har aldrig slutat bra menar de. Detta för att de aldrig tänkt likadant som familjen gällande att driva företag vilket drog dem år olika håll och mål. Respondenten från den yngre generationen menar att när det blir på det viset, då tappar man kontrollen och förtroendet för folk, vilket i grunden har med pengar att göra. Den yngre generationen är eniga om att familjestrukturen egentligen inte påverkar möjligheterna för generationsskifte. Det kommer inte bli något skifte om barnen inte vill, skillnaden var nog att våra föräldrar visste att vi ville ta över, vilket nog var anledningen till att de vågade lägga över det på oss säger en av dem. Medan respondenten från den äldre generationen tycker familjestrukturen har en påverkan. Men håller med om att det beror på vad den tredje generationen själva vill när de är i mogen ålder. Genrationsskiftesprocess Samtliga respondenter håller med om att generationsskiftet kan liknas vid en process över tid. Ett skifte tar flera år och som efterträdare kan man inte veta allt. Fördelen med ett skifte i familjen är att man alltid kan fråga sina föräldrar det man inte vet. På pappret kan ett skifte vara färdigt men det kan alltid dyka upp frågor, så att säga exakt när ett skifte är avklarat är svårt säger respondenten från den äldre generationen. En från den yngre generationen säger att det kan finnas ett datum på pappret när skiftet är genomfört men att det egentligen sker när den äldre generationen tar ett steg tillbaka och visar att de yngre klarar sig själva, utan att de lägger sig i. På pappret är det när aktierna är överskrivna men i verkligheten när den äldre generationen inte är aktiva i den dagliga driften eller lägger sig i beslut utan litar på att den yngre generationen löser det själva menar hen. I vårt skifte satt föräldrarna kvar i styrelsen ett år efter utträdandet, vilket var okej berättar hen. Den andra respondenten från den yngre generationen menar att det är en process över tid medan skiftet är pågående men när man sagt att det ska va färdigt så ska det också vara det menar hen. Hade vi inte haft ett slutdatum hade vår förälder fortsatt lagt sig i våra beslut. Vidare förklarar hen att den äldre generationen kan sitta kvar i styrelsen, att 76

det nog ser lite olika ut i olika företag. För mig är ett skifte inte helt genomfört om de sitter kvar i styrelsen. Ett generationsskifte kan endast vara ett ägar-byte säger hen. Den äldre generationen berättar att hen upplevt förändringar i företaget sedan hen lämnade över kontrollen av företaget till sina barn. Det är dock sånt som måste ske, man måste förnya för att tillgodose alla viljor och behov menar hen. Även den yngre generationen håller med om att det förändrats mycket sedan skiftet, vilket de anser är positivt. Vi hade en bra grund att stå på men vi har förändrat mycket i byggnaden i och med ansvaret vi fått berättar en av dem. 5.4 Företag D Inledning Vid intervjuerna deltog en person från den äldre generationen (andra generationen) och en person från den yngre generationen (tredje generationen). Individen från den äldre generationen är en av tre ägare i företaget och hen är aktiv i den dagliga verksamheten och sitter med i företagets styrelse. Personen från den yngre generationen är aktiv i den dagliga verksamheten, där hen ansvarar för ett av företagets större produktområden, och sitter med i styrelsen som dess ordförande. För att tydliggöra hela familjesituationen illustreras de aktuella generationerna i ett släktträd nedan. Figur 9 - Släktträd av aktiva generationer i familjeföretag D idag. Grön färg visar en familjemedlem som är aktiv i företagets dagliga verksamhet. Gul färg indikerar en familjemedlem som har en roll i företaget men inte är aktiv i den dagliga verksamheten. Svart färg visar familjemedlem som varken är aktiv eller har en roll i företaget. 77

Familj och Familjeföretag Vi har en stor familj och jag har alltid sett mina kusiner mer som syskon då vi växt upp här säger respondenten från den yngre generationen när vi frågar hur hen definierar familj. En familj ska hålla samman och hålla ihop i vått och torrt säger respondenten från den äldre generationen. Vidare förklara respondenten från den äldre generationen hur hen definierar familjeföretag. Det ägs och drivs av en familj som hör ihop säger hen och pekar vidare på vikten av att man vill att företaget ska leva vidare inom familjen eller släkten. Familjen blir tight, blod är tjockare än vatten och blir någon påhoppad håller man alltid ihop som familj i familjeföretag förklarar hen. Den yngre generationens respondent säger Det är ett företag som ägs av en familj och familjemedlemmar ska jobba inom företaget. Det ska vara personligt familjeägt och inte ägt av personer som sitter långt bort och inte personligen engagerar sig i företaget. Hen tillägger att de är familjära med alla anställda på företaget. Vi frågar vilken roll familjen spelar för företaget. Vi förknippas starkt med företaget och det har alltid varit så i och med att byn är så liten säger respondenten från yngre generationen. Tvärt om, vilken roll företaget spelar för familjen. Väldigt mycket svarar respondenten och säger att hen inte vet alls hur det skulle bli om det skulle bli försäljning. Hen liknar familjeföretagandet vid en livsstil. Respondenten från äldre generationer anser också att företaget spelar en viktig roll för familjen och tvärtom. Familjen sätter sin prägel på företaget och är med i alla stora beslut. Man ska visa sig i företaget så att alla vet vilka familjen är. Vi vill uppnå en familjär känsla bland både medarbetare och kunder säger hen. Respondenten fortsätter sedan att förklara hur man knyter upp allt i sitt liv kring familjeföretaget. Den yngre respondenten har känt sig som en del av företaget sen hen var liten då hen var med på olika evenemang. Som tonåring följde hen med på mässor och har vidare också sommarjobbat i familjeföretaget. Jag och mina kusiner drev igenom att vi skulle ha söndagsöppet för första gången. Man kan inte stoppa utvecklingen säger respondenten. Vidare tror hen inte att det fanns avsikter med att ha med hen på mässor som liten eller att ge hen sommarjobb i företaget. Jag har alltid velat vara med säger hen och tillägger att det aldrig varit något ont mot hens syskon som valt att göra annat än familjeföretaget. Respondenten från den äldre generationen anser sig också 78

varit en del av företaget länge. Vi är uppfödda med det. Sen jag var liten sprang jag i affären säger hen och förklarar att ägande och delaktighet i driften hör ihop. Är man aktieägare ska man vara aktiv här, helst dagligen säger hen. När vi frågar om konflikter mellan generationerna i företaget erkänner de båda att det ibland uppstår. Man vågar alltid vara ärlig, och det är nästan det som kan bli fel. Det kan ibland bli heta känslor säger yngre respondenten. Äldre respondenten menar att konflikter består i att man ser på saker med olika ögon. Jag är för tradition men säger att jag är mycket för förnyelser också. Men jag får mest höra att jag är gammalmodig och bakåtsträvande säger den äldre. Konflikter menar respondenten från den yngre generationen oftast löser sig men undantag finns. Ibland blir det inte löst och ibland gör man saker även om någon sagt nej säger hen och förklarar att man måste få ansvara över sina egna delar i företaget och köra sitt race inom delens ramar. Ägar- och ledningsskifte Företagets ledning består egentligen av dem aktiva familjemedlemmarna och avdelningschefer i företaget. Men de senaste åren har det mest varit familjen som varit ledningen. Mötena har dessutom ofta hållits mer flytande och man har vidare bollat många tankar med avdelningscheferna, berättar båda respondenterna. Det är mer vi från familjen som har det dagliga ansvaret att se till att allt fungerar på företaget berättar respondenten från den yngre generationen. När det kommer till styrelsen säger hen jag är ordförande, de tre ägarna från andra generationen och två av mina kusiner ingår i styrelsen. Familjen äger och bestämmer menar hen, men de försöker ta in representanter från alla avdelningar. Vidare berättar hen att de hade påbörjat ett generationsskifte för några år sedan då hen med sina två kusiner tog över driften och satt i styrelsen tillsammans med två externa personer. Vi körde på något år eller två och förhoppningen var att genomföra ett skifte men det blev inte så förklarar hen. För att en styrelse ska fungera kan det behövas externa styrelserepresentanter och styrelsen ska ses kontinuerligt. En extern ordförande kan styra upp i ett familjeföretag då det kan bli hårt i en familj säger hen. En extern person menar respondenten kan agerar professionellt och kompletterar med andra erfarenheter i jämförelse med familjemedlemmarna som är med. 79

När det kommer till ägandet av företaget är detta den äldre generationen som består av tre syskon som övertog företaget av sina föräldrar och fick då en tredjedel var av aktierna. Idag är två av de tre syskonen aktiva i den dagliga verksamheten medan den tredje endast är med i styrelsen. Den stora frågan i dagsläget för företaget är exakt hur ägandet ska överföras till nästa generation då de är nio stycken och alla är inte intresserade av att vara aktiva i företaget. Generationsskifte Ett generationsskifte innebär att man växlar både ägandet och driften till nästa generation säger respondenten från den yngre generationen. Hen menar att det i första hand handlar om att ta över driften och att den äldre generationen inte lägger sig i. Men i grund och botten handlar det om ägandet tillägger hen. Just ägandebiten är det svåra i det pågående generationsskiftet då de är nio kusiner berättar hen. Ska några av oss vara här och arbeta dagligen medan andra sitter i en annan stad och har åsikter om företaget? frågar hen retoriskt. Vidare anser hen att den äldre generationen inte ska sitta med i styrelsen och ha inflytande över det dagliga vid ett generationsskifte, men skulle vi vilja göra stora investeringar eller liknande måste den äldre generationen givetvis rådfrågas säger hen. Hen menar att den äldre generationen kan sitta med i en styrelse som ses någon gång om året som inte diskuterar dagliga saker som personal och priser exempelvis. Vid ett skifte kan ett avtal med riktlinjer tas fram, så att alla vet vad de har att förhålla sig till. Respondenten från den äldre generationen anser att ett generationsskifte innebär att den nya generationen är med i ledningen och bestämmer, medan de äldre får vara med och ge goda råd. Har man jobbat i 40 till 50 år på ett ställe så har man samlat på sig en del erfarenhet och rutin menar hen. Vidare förklarar hen att den äldre generationen fortfarande kan vara med på exempelvis möten, men inte ta de främsta besluten. Jag tror man ska ta till vara på all kompetens som finns, men också lyssna på dem yngre säger hen. I detta företaget går kunderna först, före familjen och medarbetarna. Så alla idéer måste passa kunderna innan de genomförs, det är prioritering, förklarar hen. Vid det föregående skiftet hade den andra generationen redan ledande roller i företaget innan ägandet överfördes i samband med att föräldern gick bort. Det var inte 80

idealistiskt att vi inte hade något ägande berättar respondenten från den äldre generationen. Vi var tre syskon som fick ta över aktierna och det kostade oss ingenting. Det är svårare idag, då de är nio stycken, om någon ska köpas ut eller om alla ska vara involverade. Vi vill inte att någon ska hamna i en hög skuldsättning på grund av att hen köper ut sina syskon och kusiner ur företaget förklarar hen vidare. Respondenten från den yngre generationen berättar att det föregående skiftet gick till liknande som idag de har svårt att släppa taget, företaget är en identitet och livsstil för många av oss och har man varit här i 30-50 år är det givetvis svårt att släppa taget. I dagsläget har vi kört fast gällande generationsskifte. Det var tio år sedan vi träffades och började prata om det berättar respondenten från den yngre generationen. Hen anser att de skulle behöva göra något nu men det har gått så lång tid, vilket gjort att många i hens generation hittat andra vägar, som de kanske inte hade gjort om skiftet genomfördes för fem år sedan. Frågan ligger hos ägarna, de måste fatta beslutet hur de vill göra, vilket jag förstår är svårt med tanke på att vi är så många förklarar hen. Men då måste de göra något nu, ju äldre vi blir desto mer förpliktelser hinner vi skaffa oss, vilket kan göra det svårare för oss att dra oss ur det för att ta över familjeföretaget avslutar hen med. In- och utfasning Vi kommer in på hur infasningen av den yngre generationen gått till. Vi har fått komma och gå, för min del har de aldrig hittats på något jobb, utan vi sommarjobbade och tog studenten och därefter fick jag en tjänst på heltid på en av våra avdelningar berättar respondenten från den yngre generationen. Respondentens ansvar har med tiden ökats i familjeföretaget, allt från personalansvar och schemaläggning till att idag sitta med i ledningen. För några år sedan tog respondenten tillsammans med hens två kusiner över driften i familjeföretaget. Men efter olika omständigheter är det idag bara respondenten kvar som är delaktig i den dagliga verksamheten. När vi frågar respondenten från den äldre generationen om infasningen av den yngre generationen säger hen jag skulle vilja gjort annorlunda för jag ville redan för 15 år sedan fasat in fler, men de andra tyckte det var för tidigt. Men jag tror det är viktigt att fasa in tidigt så den yngre generationen får en tydlig roll där de känner att de gör 81

nytta. Respondenten säger att det är viktigt med givna och tydliga roller och ansvarsområden, men man får inte ta allt i egna händer, man måste bolla med varandra. Man gör det för företaget, inte för sig själv säger hen. Skon klämmer vid utfasningen av den äldre generationen erkänner den yngre respondenten. Hen förklarar att det är svårt då ingen lösning finns idag hur man ska göra. Vi står och stampar. Vi vill generationsskifte men vet inte hur säger hen. Dessutom menar yngre respondenten att det är svårt att påverka den äldre generationen eftersom de ändå själva måste känna att det känns bra att lämna. Det skiljer 30 år mellan oss generationer, vi tycker olika och det är känslosamt säger hen. Respondenten från den äldre generationen säger att en utfasning måste ske lugnt och stilla. Den äldre generationen ska känna sig delaktig, man vill känna sig behövd. Man vet att man har en del att tillföra, i alla fall som bollplank. Jag tror det blir bättre för den yngre generationen då säger hen. Identitet och status Jag är en del av företaget och vart jag än går representerar jag företaget säger respondenten från den yngre generationen när vi frågar hur hen identifierar sig med företaget. Respondenten från den äldre generationen instämmer om att man även utanför företagets väggar representerar företaget. Man är ett med företaget då man vuxit upp med det. Om jag går på sportevenemang i byn så känner folk igen mig. Gör jag något bra eller mindre bra blir jag identifierad med företaget också. Därav kan man känna sig pressad att inte göra bort sig säger den äldre respondenten. Vidare tror respondenten att identifiering mellan familjen och familjeföretaget är viktigt. Lite image att ägarfamiljen är närvarande och finns här och att man finns och syns på företaget säger hen. Vi frågar yngre respondenten om hens roll i företaget. Jag tror många ser mig som medlare säger hen och tillägger att de flesta nog ser hen som rättvis. Hens roll menar respondenten troligen är densamma i familjen. De kan tycka att jag är lite mesig ibland men jag bråkar och skriker inte. Jag ligger lite lågt förklarar respondenten. Innan var man som vem som helst som var anställd. Men under åren har jag fått en 82

mer framträdande roll och tre av oss har ju dessutom under en period drivit företaget till stor del säger hen och menar att hens roll förändrats mycket med tiden. Äldre respondenten beskriver sin roll som ansiktet utåt och marknadsförare för företaget. I familjen tvekar hen lite på sin roll och hur andra upplever den. Jag vill se mig själv som bollplank säger hen till sist. Diskussioner kring generationsskifte fortsätter sällan i hemmet säger yngre respondenten. Hen menar att orsaken är att samtalet inte berör alla i familjen, varför diskussionerna när övriga är med helst inte tas upp. Mål- och förutsättningar Målsättningarna med företaget är att vara billigast, vara ett jordnära företag som är en del av bygden och gör den levande. Samtidigt som företaget går med vinst för att överleva och kunna investera berättar respondenten från den äldre generationen. För att kunna växa måste företaget ständigt investera om de vill bygga om eller bygga ut förklarar hen vidare. Respondenten från den yngre generationen berättar om målsättningarna med hens avdelning och hoppas att de ska fortsätta utvecklas och växa på marknaden. Ett icke-finansiellt mål med företaget som hen ser är att genomföra ett generationsskifte och att det blir bra. Gällande målsättning med kommande generationsskiften menar respondenten från den äldre generationen att företaget ska fortsätta drivas framåt, vara lönsam och behålla sin profil som kunderna känner igen. Kunden ska känna igen sig även om den inte varit här på tio år och vi ska sticka ut i jämförelse med andra. Exempelvis har vi mycket målningar här i huset förklarar hen. Att hålla en ständig utveckling med tradition i behåll är viktigt säger hen. Därför är det även viktigt att företaget behålls inom familjen. Respondenten från den yngre generationen anser också att det är viktigt att hålla företaget inom familjen, så länge det finns någon som vill driva det annars kan det vara bättre att sälja det. Men skulle det säljas är det inte längre ett familjeföretag vilket det varit i över 70 år, det är mycket känslor inblandade förklarar hen. För att ett skifte ska vara lyckat anser hen att den äldre generationen lämnar över till några stycken från nästa generation som ser till att det rullar på och de äldre ska känna sig nöjda, trygga och kunna luta sig tillbaka. 83

När vi frågar om familjestrukturen påverkat möjligheten för generationsskifte håller respondenten från den äldre generationen med. Det hade varit enklare om det var en person istället för nio säger hen. Vidare tror hen att den viktigaste förutsättningen är att ägandet och drivandet av företaget hör ihop. En ägare ska ha en operativ roll i det dagliga arbetet förklarar hen. Även personligheten kan spela roll, man måste passa in. Respondenten från den yngre generationen håller med om att deras familjestruktur spelat roll. Detta skifte har dragit ut på tiden då vi är så många och idag har vissa valt andra karriärer. Hen menar dock att man inte behöver vara på plats varje dag på företaget, men man bör synas där en del för det tror hen är bra för både kunderna och de anställda. Vidare menar hen att viljan och det geografiska spelar roll för skiftet. Även olika kompetenser är bra samt att de som är involverade i företaget får olika roller med egna ansvarsområden så var och en får ansvara för sitt men att man tillsammans driver företaget som jämlikar och lyssnar på varandra. Genrationsskiftesprocess Ja generationsskifte är en process över tid. Såklart. Sen får tiden inte vara för evigt, man måste ha mål med datum när de ska vara klart säger respondenten från den yngre generationen. Respondenten menar vidare att beroende på hur aktiv man är i företaget upplevs processen för skifte troligen olika. Många kanske tycker det tar lång tid, men om man inte är insatt i det dagliga kanske det är svårt att förstå att det måste få ta sin tid säger hen. Respondenten från den äldre generationen förklarade att tiden och processen handlar om att få den yngre generationen så varma i kläderna som möjligt så att de vidare klarar sig utan den äldre generationen. Nya generationen ska ta egna beslut. Men de ska fortsätta att informera dem gamla i alla fall, ta till sig idéer och använda oss som bollplank säger hen. Vi undrar varför. För att jag är intresserad av företaget, men det är för företagets skull också. Att kunna komma med råd. Kanske är övriga i den äldre generationen inte överens om detta. Men jag lägger stor vikt vid företagets profil utåt och att det inte ska gå för snabbt fram säger hen. Inte för förändringens skull, utan för att saker måste vara ekonomiskt lönsamt och ge nytta också. 84

5.5 Sammanställning av nyckelord Nedan följer en övergripande sammanställande tabell av nyckelord som frekvent förekommit i intervjuerna. Detta för att ge en övergripande bild av likheter och skillnader som framkommit i det empiriska materialet. Figur 10 - Sammanställande tabell över frekvent förekommande nyckelord i intervjuerna. 85

6. Presentation av empirisk analys I kapitlet presenteras analys och tolkningar av fallföretagen samtidigt som de sätts i relation till varandra och jämförs med presenterad teori. Presentationen av analysen är strukturerad utefter studiens nämnda kategorier. Vår analysmodell samt vår teoretiska modell (figur 1) ligger till grund för analysen och med hjälp av den teoretiska referensramen görs resonemang om vad som påverkar olika strategier för ett generationsskifte. I slutet av kapitlet presenteras identifierade strategier utifrån det empiriska materialet. 6.1 Familj och familjeföretag Familjemedlemmarna som tillhör den yngre generationen har i fallföretagen varierat till antalet. Det visar sig bland familjeföretagen i studien att ju fler som ingår i den yngre generationen, desto mer komplicerat tenderar skiftet att bli vilket analyseras utförligare i punkten 6.6 Mål- och förutsättningar. Gemensamt för samtliga fallföretag, och familjeföretag i allmänhet, är enligt studiens mening att alla som tillhör ett familjeföretags yngre generation är således i grunden potentiella efterträdare. Att driva familjeföretag är en livsstil där man sysslar med sin hobby sa en respondent i företag A. Vidare uppenbaras ordet livsstil även i företag B och företag D som en beskrivning av familjeföretag. Man brinner mer för det samt när man varit här så länge blir det en del av ens identitet. Ett andra hem sa respondenterna i företag B när de beskrev familjeföretag. Dessutom nämnde ena respondenten från företag A när jag sedan inte jobbar kommer jag vara mer som en rådgivare, samarbetsperson, vilket är en fördel med familjeföretag jämfört med en anställning där man bara går vidare. Livsstil, hobby, identitet, ett andra hem och att man brinner för något tolkar studien som ord som ryms inom en beskrivning för något som känns betydelsefullt. Studien tolkar även respondenternas beskrivning av familjeföretagande som en grundsten till varför en familjeföretagare inte känner sin anställning som en vanlig anställning som man bara går vidare från när man lämnar sin roll vid ett generationsskifte. Familjeföretagande bygger enligt studiens mening på psykologiska delar, där familjemedlemmarna i företaget känner samhörighet och ansvar för verksamheten oavsett om man som familjemedlem är ägare, anställd eller till och med har lämnat den dagliga verksamheten. 86

När vi diskuterade konflikter i familjeföretaget menade respondenterna från samtliga fallföretag att ärlighet och/eller öppenhet är lösningen på en konflikt. Intressant är dock hur ärlighet kan ses som en lösning men också tvärtom, som orsaken till en konflikt. Ena respondenten i företag D sa man vågar alltid vara ärlig och det är det som kan bli felet. Även respondenten från äldre generationen i företag B sa att hen tror att föregående generationsskiftes problem orsakades av att man var för ärliga mot varandra. En respondent från företag D sa också en familj ska hålla ihop i vått och torrt vilket kan vara en anledning till varför man ser ärligheten obegränsad eftersom man ändå menar att hålla ihop i vått och torrt. Studien tolkar dock situationen som att alla människor är olika, att man inte kan anta att samtliga inom en familj är exakta kopior av varandra, varför man inte heller kan förutsätta att familjerelationer klarar vilken belastning som helst. Studien har under denna punkt funnit hur alla som tillhör ett familjeföretags yngre generation i grunden är potentiella efterträdare i familjeföretaget. Att känna samhörighet och ansvar för verksamheten är något som empirin visat karaktäriserar familjeföretag. Studien antar därför att den äldre generationen känner en förhoppning att de potentiella efterträdarna i den yngre generationen ska känna samhörighet och ansvar och således vilja överta familjeföretaget. Familjeföretag karaktäriserar också av familjekänslan där ärlighet är ett kännetecken för familjemedlemmarnas relationer inom familjeföretaget. 6.2 Ägar- och ledningsskifte När vi frågat respondenterna i familjeföretaget har vi fått olika förklaringar på vilka man ser som ledningen i företaget. Respondenter från företag A och D menade att i ledningen sitter personer med ansvarsfulla roller och positioner. Respondenter från företag C tryckte främst på att ägarna sitter i ledningen. Att företag C tryckte på att ägarna, således de tre syskonen i familjen, är ledningen kan tänkas grunda sig i den styrelse-klausul som ena respondenten förklarade. Vi har tillsatt en klausul som säger att ingen av våra respektive får vara med i styrelsen eller ledningen, bara vi syskon då det blivit lite känsligt löd resonemanget kring klausulen som grundar sig i att syskonen tidigare haft personer i ledningen som inte haft blodsband med familjen. Dessa, så kallade externa, personer har inte haft målsättningar som överensstämt med 87

syskonens, vilket ena respondenten trodde sig ha med pengar att göra. Situationen som respondenten beskriv kan liknas vid Fama och Jensen (1983) samt Jensen och Meckling (1976) agentteoretiska agent- och principal-förhållande. Där en ingift person i familjen kan tänkas se sin respektives behov i första hand snarare än att ta parti för familjen. Således att en ingift persons lojalitet är starkare mot personen som hen är gift med än vad den är mot de övriga i hens respektives familj. Skulle familjemedlemmen, som har sin ingifta i företaget, inte ha överensstämmande intressen med sin familj, kan det tänkas att familjen ser den ingifte personen, alternativt hela paret, som några som påverkar varandra att driva familjeföretaget i fel riktning. Studien tolkar att en sådan situation kan vara en av anledningarna till företag Cs klausul. I företag B har en sådan situation också uppenbarat sig vilket ledde till ett utköp av ena familjemedlemmen. Detta då familjemedlemmen och hens respektive ville driva företaget i en annan riktning i jämförelse med resterande familj. Majoritetsbeslutet inom familjen ledde då till ett utköp. Utköp är således en arena som studien genom det empiriskt insamlade materialet identifierat, som tidigare inte nämnts under den teoretiska referensramen. Studien ser dessutom kompensation som ett alternativ till utköp vilket studien också identifierat genom det empiriskt insamlade materialet. Exempelvis uppenbarade det sig i företag A där den äldre generationen förklarade att de familjemedlemmar som inte övertog aktier vid föregående generationsskifte kompenseras ekonomiskt av föräldern. Den empiriskt identifierade arenan kommer därför kallas utköp/kompensation. Anledningen till att detta klassas som en arena är på grund av att studien ser det som en del i skiftesprocessen för familjeföretagets överlevnad. Vikten av att ägare och ledningen ska bestå av samma personer i företag C stärktes när ena respondenten från yngre generationen sa jag tror inte någon av oss syskon skulle klara av att inte jobba. Det är också viktigt för oss att hålla företaget i familjen, för att inte tappa kontrollen. Att ägare och ledningen ska vara desamma tycktes således enligt syskonen vara en förutsättning för att kunna styra verksamheten i den riktning som de vill och på så vis undviks de agentteoretiska intressekonflikterna. Därav kan klausulen förklara en stark strategi att hålla företaget med både ägande och kontroll inom kärnfamiljen. 88

I familjeföretag har forskningen dock visat att agentteoretiska problem och intressekonflikter även kan uppstå på grund av att familjemedlemmarna inte kommer överens (Schulze et al., 2001). Detta uppenbarades tydligt i företag B när de berättade om deras föregående infekterade skifte med resultat av utköp, långvariga konflikter och upprivna relationer. Företag B förklarade att dess ledning i familjeföretaget består av ägarna tillsammans med styrelsen, där samtliga personerna i styrelsen inte är familjemedlemmar. Respondenten från äldre generationen förklarade att hen för fem år sedan tog in en extern styrelseordförande och att denna person blivit ett bra bollplank. I företag D uppenbarade sig en liknande situation. Respondenten från yngre generationen menade att en styrelse behöver externa styrelserepresentanter för att fungera. En extern ordförande i styrelsen förklarade respondenten bidrar med professionalitet och utomstående kunskap och kan genom det styra upp ett familjeföretag. Enligt agentteorin kan exponeringen av konflikter minskas genom att tillämpa olika styrningsmekanismer i företaget, såsom styrelsen som övervakningsfunktion (Shleifer & Vishny, 1997). Studiens finner en tanke om att externa styrelserepresentanter i företag C samt tillsättningen av den externa styrelseordföranden i företag B grundar sig i målsättningen att familjen ska hålla sams. Det kan då tänkas att respondenternas sätt att beskriva egenskaper hos externa styrelsemedlemmar gällande professionalitet och bollplank medvetet eller omedvetet, grundade sig i en tanke om att extern styrelserepresentant bidrar med en liknande typ av övervakningsfunktion men som mer handlar om att förena familjen och få dem att hålla sams. Externa styrelsemedlemmar tolkar studien kan vara en del i en strategi för en målsättning om att förhindra konflikter i familjeföretaget och få familjens relationer att hållas goda. Studien har genom denna punkten identifierat ytterligare en arena för generationsskiften, utköp/kompensation. Studien förstår användandet av denna arena som en del av en strategi och lösning på om man inom familjeföretaget inte kommer överens alternativt när någon i familjen inte vill vara delaktig i familjeföretaget. En annan del av en strategi som studien identifierat för att uppnå målsättningen om att hålla sams, är att ta in externa styrelsemedlemmar som kan verka objektivt. 89

6.3 Generationsskifte När respondenterna fick förklara vad ett generationsskifte innebär svarade yngre respondenten i företag A formellt innebär generationsskiftet att en ny generation tar över driften, och i förlängningen ägandet. Respondenten från yngre generationen i företag D förklarade att det i första hand handlar om att ta över driften och att den äldre generationen inte längre lägger sig i. Sedan ett ägarskifte. Intressant är hur båda respondenterna skiljde på att driva ett företag och att äga ett. Att drift och ägande inte behöver skiftas samtidigt. Att man i företag D inte ser ett ägarskifte som det primära i ett generationsskifte tolkar studien har med deras föregående skifte att göra. Där ägandet inte växlades förens föräldrarnas bortgång och aktierna således gick i arv. I och med detta empiriska fynd klassar studien arv som en arena för generationsskifte som tidigare inte identifierats i den teoretiska referensramen. Studien antar en orsak till varför drift och ägande skiljer sig åt enligt respondenterna. Det kan bero på att den yngre generationen vill känna tillit från äldre generationen, och tvärt om, innan ett ägarskifte sker. Detta tolkas utefter den yngre respondenten i företag As resonemang kring att en förutsättning för att möjliggöra generationsskifte är att äldre generationen ska lita på den yngre. Den yngre respondenten i företag D förklarade att den äldre generationen inte ska sitta med i styrelsen och ha inflytande över det dagliga vid ett generationsskifte. Det tolkar studien som ett ytterligare tecken på att yngre generationen vill uppnå tillit från äldre generationen innan ett ägarbyte görs. Tillit kan därför ses som en målsättning vid ett generationsskifte, något som skapar strategin av att först skifta driften, så att tilliten kan bevisas, och efter det ägandet. Studien har genom det empiriska insamlade materialet för punkten identifierat ytterligare en arena, arv. Studien tolkar användandet av arenan som en situation under generationsskiftet där man inte valt att primärt fokusera på ägandet. Således har man skiljt på själva driften av familjeföretaget och ägandet av familjeföretaget. Studien har också identifierat hur en målsättning vid ett generationsskifte kan vara att generationerna ska känna tillit sinsemellan. Detta har format en del av en strategi om att först skifta driften och sedan, när tilliten är uppnådd, skifta ägandet. 90

6.4 In- och utfasning När det kommer till in- och utfasning av den yngre och den äldre generationen finner studien ett tydligt mönster när det kommer till sommarjobb. Samtliga respondenter hade någon gång sommarjobbat i företaget. Somliga respondenter menade att det inte fanns någon avsikt med att de sommarjobbade i familjeföretaget medan andra tror att det kan ha funnits en baktanke med det hela. Att få dem intresserade av företaget. Studien tolkar det i likhet med Churchill och Hatten (1997) och Fiegener et al. (1994) att sommarjobb är en möjlighet för att introducera familjemedlemmarna i företaget samtidigt som är ett sätt att lägga grunden för en långsiktig plan inför ett framtida generationsskifte, även om det kan vara ett omedvetet val. Förutom sommarjobb är styrelserummet en förekommande arena hos fallföretagen som är en del i själva infasningen eller utfasningen. I företag A hade den yngre generationen inkluderats i företagets styrelse i några år trots att de inte haft en aktiv roll i företaget. Detta såg dem själva som ett sätt hålla sig uppdaterade på vad som händer i företaget och studien tolkar det som ett sätt att försöka väcka intresset för företaget hos den yngre generationen. För den äldre generationen skapade styrelserummet istället en arena för att också se vilka från den yngre generationen som är intresserade eller har kapacitet att överta familjeföretaget. I företag B hade den yngre respondenten, något motvilligt av somliga ägare, inkluderats i styrelsen med hjälp av den externa styrelseordföranden. Hen själv ville gärna inkluderas och ser det som en möjlighet att utvecklas ytterligare inom företaget. Ytterligare en anledning varför hen ville inkluderas, som studien tolkar det, är för att hen vill bevisa motsatsen för ägarna som var mer tveksamma till att hen borde sitta i med styrelsen. I företag D inkluderades företagets familjemedlemmar i styrelsen och även några från den yngre generationen som inte är aktiva i den dagliga verksamheten. Studien tolkar styrelsemedlemskapen som en del i en strategi för att fasa in den yngre generationen där målsättningen är att få in dem ännu mer i verksamheten och vidare lära upp dem om företaget. Detta är även konstaterat av Corbetta och Tomaselli (1996). Det antas också av studien att det är ett sätt att inkludera den yngre generationen i beslutsfattandet, vilket kan ligga till grund för en god företagsstyrning. 91

Vidare berättade ena respondenten från äldre generationen i företag A att när hen var liten brukade hen tillsammans med sina syskon sitta med när möten om företaget hölls vid familjens matsalsbord hemma. Eftersom den äldre generationen vidare förklarade att den yngre generationen skolas in genom diskussioner om familjeföretaget på hemmaplan tolkar studien således att familjehemmet används som en arena för generationsskifte i företag A. Ena respondenten från företag B menade att det finns fördelar med att prata om företaget utanför dess väggar då det är ett gemensamt intresse som för familjen samman. Således tycks familjehemmet vara en arena i skiftesprocessen även i detta företag. När det kommer till utfasningen av den äldre generationen och styrelsen sågs det i företag A som respektfullt och symboliskt att låta den äldre generationen sitta med i styrelsen så länge de behagar för att känna sig som en del av företaget. I företag B är situationen liknande men en från den nuvarande äldre generationen uttryckte sig om att inte sitta kvar i styrelsen efter sitt utträdande vilket till stor del tyder på att hen inte vill bli som sin förälder, som efter sitt utträdande satt kvar i styrelsen. Förutom att styrelsen kan ses som en symbolisk position i utfasningen som den äldre generationen får behålla efter sitt utträdande har det även förekommit att man låter den äldre generationen gå runt på företaget med sina egna projekt. I företag C tilläts den utfasade komma in och arbeta lite som hen behagade och i företag B låter man den utfasade gå runt i produktionen med egna projekt. Medan man i företag A vid föregående generationsskifte försökte få föräldern att anta olika projekt men hen var för stolt och skulle då komma på de sakerna själv. Studien tolkar in- och utfasningen som en del i generationsskiftesprocessen som överlappar varandra och måste få ta sin tid, det är inget som kan ske över en natt. Precis som ena äldre respondenten i företag A förklarade - att det förmodligen hade känts värre om man helt plötsligt en dag bara skulle lämna allt samma dag som den yngre generationen träder in. Handler (1990) har också förklarat ett generationsskifte som en process där allting sker successivt och stegvis. Vad studien uppfattat är också att den yngre generationen känner en vikt i att den äldre generationen ska känna en tillit till de yngre och då våga släppa kontrollen och låta dem utvecklas och styra. De får gärna finnas som ett stöd, precis som fler av de äldre respondenterna angivit att de 92

önskar göra, men de ska inte lägga sig i för då kommer de yngre tappa motivationen och inte känna en glädje i att driva företaget om de inte får stå på egna ben. Detta går även att koppla till Cardieux (2007) fjärde fas återkallningsfasen som handlar om den äldre generationens acceptans av ett nu nytt ledarskap i företaget och förmåga att släppa taget av kontrollen, vilket är en emotionell utmaning. Studien tolkar att ägandets makt är i behov av att minskas när den nya generationen övertar driften. Den yngre generationen håller på att skapa tillit och om äldre generationen envisas med att fortsätta utöva ägandets auktoritet så försvåras tillitsprocessen vilket tillför att skiftesprocessen bromsas i sin helhet. Således beror tillit också på den äldre generationens lämnande av auktoritet och inte bara av den yngre generationens sätt att skapa det. Studiens teoretiska identifierade arenor sommarjobb, styrelserummet och familjehemmet har även genom det empiriska materialet uppenbarat sig som arenor där generationsskiftet ägt rum. Studien identifierade att styrelserummet används, likt den presenterade teorin, för både infasningen och utfasningen av generationerna. Vad som möjligen inte fanns i teorin var hur äldre generationen kan använda styrelserummet som arena för att se vilka från yngre generationen som är intresserade eller har förmågan att ta över familjeföretaget. Dessutom uppenbarades vikten av tillit mellan generationerna än en gång för att möjliggöra skiftet. 6.5 Identitet och status Studien finner hur samtliga respondenter känner sig som en del av företaget och på ett eller annat sätt identifierar sig med företaget. Precis som Gómez-Mejía et al. (2011) menar kan individen känna en stark identifikation med företaget och därför vilja upprätthålla ett gott rykte så att familjeföretagets bild inte skadas. En äldre respondent i företag A känner sig som en del av företaget på ett psykiskt plan och förklarade att det svåra vid utträdandet är känslan av att lämna en stor del av sin vardag. Detta har även Gersick et al. (1997) konstaterat att ledarna eller ägarna av familjeföretaget kan känna att deras identitet och status förloras när kontrollen och inflytandet i familjeföretaget ska överlämnas. Även i företag D framkom en oro över att släppa företaget och lämna över kontrollen i och med att företaget blivit en del av identiteten 93

för dem som arbetat där i 30-50 år. Studien tolkar det som att samtliga individer som känner en stark identifikation med ett företag även känner någon form av oro samt att det är känslosamt att försöka släppa kontrollen över företaget. Studien ser även indikationer på att dessa äldre respondenter kan eller kommer liknas vid stewards i och med sin starka vilja av företagets fortsatta välmående. Detta genom uttalanden som att de efter sina utträdanden vill känna sig behövda, delaktiga, vara ett bollplank eller en samarbetsperson för den yngre generationen och företaget. Då en steward som sagt är någon som agerar för företaget och organisationens intresse och tar stort personligt ansvar för företagets välmående ur ett perspektiv som är långsiktigt enligt Hernandez (2007). Förutom att deras beteende kan liknas vid en steward kan det liknas vid hur företaget tycks äga individen varför individen också har svårt att släppa taget. Ytterligare ett sätt som visar på hur en familjemedlem identifiera sig med familjeföretaget är hur respondenterna i företag A, C och D uttryckte sig om att familjeföretagandet är en livsstil. Gómez-Mejía et al. (2011) förklarar som sagt att familjeföretagande kan sägas vara en livsstil genom den tid och kraft som läggs ner i verksamheten. Studien tolkar det som att de som ser företaget som sitt andra hem eller känner att de blir förknippade med företaget när de går på stan även då känner företaget som en del av deras livsstil. I företag B nämnde man hur familjens efternamn är starkt förknippat med företaget. Detta antas bidra med att kunderna känner en identifiering mellan familjemedlemmarna och företaget, vilket även kan ses som någon sorts tillit mellan parterna. Respondenten från den yngre generationen trodde även att den äldre generationen känner en starkare identifikation med företaget, i och med den tid som de lagt ner i företaget. Studien anser vidare att uttrycket livsstil är intressant när respondenterna förklarar vad familjeföretagande innebär. Det är just livsstilen som framkommer när exempelvis den yngre respondenten i företag C sa att man inte räknar timmar som man jobbar. Och att detta beror på att man sysslar med sin hobby, att familjeföretaget är ett starkt intresse och därav känner man identifikation. Onekligen, ställer man sig frågan om vem som egentligen äger vem. Är det familjeföretaget som äger familjen, eller tvärtom? Studien antar att resonemanget är en av anledningarna till varför familjeföretagen prioriterar 94

att ha familjemedlemmarna anställda, för att dessa tenderar till att känna att familjeföretaget blir en livsstil. Som Cadieux (2007) förklarat kan den äldre generationen fortsätta ha daglig kontakt med företaget efter sitt utträdande i och med den starka identifikationen som kan finnas till företaget. Känslan av att förlora sin identitet och status kan försvåra utträdandet. Detta uppenbarade sig tydligt i företag C där en från den äldre generationen efter sitt utträdande självmant valde att komma in några timmar dagligen på företaget enda till sin bortgång. Den starka identifikationen som respondenterna i företag C känner med företaget har resulterat i att de ibland kan känna att företaget äger dem. En av de yngre respondenterna förklarade dock att hen inte lider av det utan känner att hen kan lämna företaget om det skulle behövas, men det är inget hen vill göra. Den äldre respondenten såg dock inte lika lätt på det från sin egen tid i företaget då hen ständigt tyckte företaget hängde över hen och att stora delar av det sociala umgänget gick förlorat. Familjeföretag har visat sig, i den empiriska undersökningen, vara en företagsform som anses statushöjande. Respondenten i företag A förklarade att hen tror att familjeföretagets anställda känner en trygghet av att en familj äger och driver företaget. I företag C sa ena respondenten från yngre generationen vår styrka på marknaden är att vi kan spela på att vi är familjeägda och den strategin har vi valt tillsammans. Ordet familjeföretag har vad studien tolkar enligt respondenternas resonemang en symbolisk konkurrenskraft vilken man vill värna om. Den identifikationen som familjemedlemmarna känner med företaget medför incitamentet att upprätthålla företagets goda rykte (Gómez-Mejía et al., 2011). Att man vill upprätthålla familjeföretagets goda rykte tolkar studien i grunden bland annat handlar om rädslan att förlora den symboliska konkurrenskraften. Målsättningen att vara konkurrenskraftig påverkar således ett användande av taktiken att spela på att man är familjeföretag. Resonemanget kring styrkan av att vara ett familjeföretag tycks också kunna förklara varför generationsskiftet står och stampar i företag D. Att familjestrukturen, med dess totalt nio individer i den yngre generationen som är utspridda i landet, har skapat komplikationer är ett faktum. Komplikationerna består i den ägarspridning som blir 95

större om fler från den yngre generationen ska ta på sig ett ägande. Ett spritt ägande där ägarna dessutom inte har möjligheten, av geografiska skäl, att delta aktivt i den dagliga verksamheten kommer således hota det som är den starka visionen och målsättningen i företag D - att vara nära och familjära med kunden och att ägaren ska synas på företaget. Alltså att deras bild av att vara ett familjeföretag på bygden där de verkar, där alla känner alla, förloras. Studien har sett hur teorin kring identifikationen som en familjemedlem känner med familjeföretaget stämmer även i studien empiriska datainsamling. Samtliga familjemedlemmar från den äldre generationen som känner en stark identifikation med familjeföretaget känner även en oro över att i någon gång släppa taget om familjeföretaget. Det är ytterligare en tolkning som studien gör utifrån det empiriska materialet. Vidare har studien förstått en målsättning om att vara konkurrenskraftig på marknaden påverkar taktiken av att spela på att man är familjeföretag. Till sist har det empiriska materialet visat hur familjestruktur som en förutsättning kan påverka skiftet positivt men även till att bli komplicerat. 6.6 Mål- och förutsättningar Studien har sett hur en av företag Bs målsättningar påverkar deras generatinsskiftesprocess. En stark målsättning som studien tolkat i företag B är att alla i familjen ska hålla sams, som påpekats tidigare i punkten 6.2 Ägar- och ledningsskifte, även under ett generationsskifte. Det är tydligt hur det föregående generationsskiftet i företag B har påverkat generationen som då skulle efterträda, således den äldre generationen idag. Det har också visat sig att den yngre generationen idag förstår hur den äldre generationen har påverkats av föregående skifte. Den yngre respondenten vet inte i detalj vad som hände vid föregående generationsskifte men eftersom familjerelationer rivits upp är hen högst medveten om att skiftet var och än idag infekterat. Den yngre generationen svarade till och med i studiens intervju att ett framtida skifte kan innebära att externa personer tillsätts i företagets beslutsfattande positioner. En tolkning av detta är att den yngre generationen i företag Bs inte bara förstår hur den äldre generationen fruktar konflikter vid ett framtida skifte, utan att hen själv också oroar sig över faktumet. 96

Som tidigare nämnt identifierar Sund (2001) en tydlig målsättning med familjeföretagande nämligen att behålla ägandet inom familjen. Detta är något som syntes tydligt i företag A där samtliga respondenter poängterade vikten av att behålla företaget i sitt styre. Även i företag D nämnde man vikten och förhoppningen om att företaget ska behålla sin familjära profil. Studien antar dock att det kan finnas fler målsättningar med ett generationsskifte än att endast behålla ägandet inom familjen. Att hålla sams inom familjen tolkar studien värderas högre i företag B än att behålla ägandet och på så vis fortsätta verka som ett familjeföretag. Därav verkar studien kunna förklara att i företag Bs fall är familjen målsättningen i familjeföretaget och det som i slutänden prioriteras högst och formar deras sätt att handla och tänka, nu och i framtiden. Värderingarna grundar sig i detta fall i företags B förflutna, men i allmänhet i rädslan för att sabotera familjerelationer. Studien ställer frågan, vad som är vad, vad är företaget och vad är familjen? Om företaget går i kras, förstörs då också familjen? eller tvärtom, om familjens relationer går sönder, förstörs då även företaget? Intressant är också att studien har anledning att anta att familjen som målsättning är applicerbart på andra familjeföretag. Detta beror på hur respondenterna från övriga fallföretag definierat begreppet familj. Respondenterna i företag B förklarade trygghet och personer som man kan lita på som familj. Företag C nämnde också trygghet när vi frågat om innebörden av familj. Respondenten från äldre generationen i företag D förklarade att en familj ska hålla samman och hålla ihop i vått och torrt. En individs definition på begreppet familj förklarar alltså de faktorer som en individ anser är viktiga att en familj har och präglas av. Trygghet, tillit, och att hålla samman är faktorer som endast kan tänkas rymmas inom familjen om de är sams och har en god relation med varandra. I vår studie har således flera respondenter, och då från olika familjeföretag, signalerat vikten av att en familj ska hålla ihop. Familjen som målsättning visar sig därför vara applicerbart på flera familjeföretag varför studiens resonemang och teori om familjen som målsättning stärks. En av studiens nämnda förutsättningar under punkten 3.4 Generationsskiftets mål- och förutsättningar är familjestruktur och hur den kan påverka ett familjeföretag och dess generationsskifte. I företag D är det tydligt hur familjestrukturen påverkar generationsskiftet och hur dess förutsättningar skapar problem. Alla som tillhör ett familjeföretags yngre generation är i grunden potentiella efterträdare. En potentiell 97

efterträdare kan därför också ses som en potentiell tillgång för familjeföretaget. Således, fler potentiella efterträdare skapar fler tillgångar vilket borde ses som positivt. Dock verkar det finnas en gräns för när antalet tillgångar i form av efterträdare snarare blir komplext än positivt. Företag D har nio potentiella efterträdare vilket enligt den yngre respondenten är orsaken för att skiftet står och stampar och tar sådan tid. Det hade varit enklare om det var en person istället för nio sa den äldre generationen vilket styrker den komplexitet som allt för många potentiella efterträdare innebär ytterligare. Resonemanget uppenbaras även i företag A då ena respondenten sa liknande...hade vi varit fler, exempelvis 16 stycken hade det nog inte gått att få in alla tror jag. Ett generationsskifte innebär att man växlar både ägandet och driften till nästa generation samt är man aktieägare ska man vara aktiv här, helst dagligen sa respondenten från yngre generationen i företag D. Man ska visa sig i företaget så att alla vet vilka familjen är. Vi vill uppnå en familjär känsla bland både medarbetare och kunder sa respondenten får äldre generationen. Både den yngre generationen och den äldre generationen visar således att en målsättning i företaget är att vara familjära och nära kunden. Dagligt aktivt ägandeskap blir därmed en del i företag Ds strategi för att uppnå detta mål. Anledningen till att strategin sedan försvåras och skapar problem grundar sig i företagets förutsättningar och då i form av familjestruktur. Summa, strategin för generationsskiftet påverkas således av en drivande målsättning men som försvåras på grund av deras förutsättningar kring familjestruktur. De aktiva familjemedlemmarna i företag D gav studien en verklighetsbild av hur den så kallade steward-människan fungerar. En steward försöker ständigt förmedla den kultur och de värderingar som familjeföretaget har till efterträdarna (Arregle et al., 2007) likt de aktiva familjemedlemmarna i familjeföretaget gör. Att man som ägare ska vara familjär mot kunderna och synas på företaget. Respondenten från yngre generationen i företag D sa att hen inte vet alls hur det skulle bli om företaget gick till försäljning på grund av att ett generationsskifte inte kan lösas. Situationen visar en prioritering av hur företaget är familjen likt studiens resonemang. Företaget spelar en högst viktig roll för de familjemedlemmar som är 98

aktiva i den dagliga verksamheten varför dessa personer troligen oroar sig över huruvida de icke aktiva familjemedlemmarna som är potentiella efterträdare känner likadant. Att generationsskiftesprocessen står och stampar kan grunda sig i en rädsla av vad som händer med företaget om man inte längre har förutsättningarna som krävs att hålla det inom familjen. Rädslan av vad som händer med familjens relationer om företaget inte överlever som ett familjeföretag. Eller rädslan över vad som händer med ens identitet om familjeföretaget försvinner. Flera av respondenterna från fallföretagen har tryckt på ett aktivt ägande. Ägande och delaktighet i driften hör ihop förklarade den yngre respondenten från företag D och att man ska ha ett dagligt aktivt engagemang som aktieägare i familjeföretaget. Den äldre generationen i företag D menade samma, att man ska visa sig på företaget och detta för att alla ska veta vilka familjen är som driver företaget. Den äldre generationen i företag B sa också att en person som är aktiv i familjeföretaget dagligen förtjänar mer aktier än en icke-aktiv familjemedlem. Respondenternas resonemang indikerar vikten av att man i familjeföretaget tycker att ägande och delaktighet i driften ska höra ihop. Det kan antas att detta krav ligger rotat i målsättningen om att vinna en form av acceptans från omgivningen och, som i företag Ds fall, i den bygd där man verkar. Gómez-Mejía et al. (2011) menar att positiv som negativ påverkan på företaget även kan innebära detsamma för familjen som associeras med företaget (ibid) varför studien antar att man inte bara som familjeföretag, utan att man också som familj, vill uppnå acceptans av omgivningen. Acceptans går vidare hand i hand med marknadsföring och konkurrenskraft likt resonemanget kring rädslan av att tappa den symboliska konkurrenskraften av att vara ett familjeföretag, som fördes i punkten 6.5 Identitet och status. Fallföretagen i studien är familjeföretag med någorlunda okomplex företagsstruktur och där vissa av dem dessutom verkar på förhållandevis små bygder. Samtliga ägare av fallföretagen har därför goda förutsättningar att kunna vistas i företagets lokaler, jobba på företaget bland anställda och kunder och således vara en dagligt aktiv aktieägare. Således blir aktivt ägande en del i en strategi just för att man har förutsättningarna att leva upp till normen. 99

Studien har genom den empiriska datainsamlingen funnit målsättningar med familjeföretag som inte tagits upp i studiens teoretiska referensram. I företag B har familjen uppenbarats som en målsättning. Dessutom tolkar studien, genom respondenternas definition på familj, att familjen som målsättning är applicerbart på fler familjeföretag. Studien har också förstått hur ett aktivt ägande och dagligt engagemang i familjeföretaget ställs på prov när de potentiella efterträdarna är många, som i företag Ds fall nio stycken. Strategin för generationsskiftet påverkas således av en målsättning av att vara en aktiv och närvarande ägare men som försvåras på grund av deras förutsättningar kring familjestrukturernas komplexitet. Tillit är återigen något som uppenbarar sig i det empiriska materialet och studien tolkar även det som att om den yngre generationen inte vinner tilliten hos den äldre generationen så kan inte företaget drivas vidare inom familjen. Detta då den äldre generationen inte anser att den yngre generationen är kapabla till skiftet, detta kan ses som att familjen är medlet och företaget är målet. Fungerar inte medlet måste det ersättas, således genom att sälja företaget. 6.7 Generationsskiftets process Samtliga företag talade om generationsskiftets process som något tidskrävande, som också måste få ta sin tid, som kräver någon form av planering och därmed kan liknas vid en process över tid. Studien tolkar detta som att de flesta talar av erfarenhet då samtliga företag genomgått minst ett generationsskifte och vissa håller mer eller mindre på med ett skifte just nu. I företag D är detta märkbart eftersom de påbörjade det senaste skiftet för flera år sedan men har inte lyckats slutföra det ännu. Respondenterna nämnde saker som att det handlar om att få den yngre generationen varma i kläderna, men det får inte ta hur lång tid som helst och det kan behövas ett slutdatum för när skiftet ska vara genomfört. Företag C belyste fördelen med ett generationsskifte inom en familj då det hela tiden går att fråga den äldre generationen om problematik eller oklarheter uppstår. Även de talade om vikten av att ha ett slutdatum för själva skiftet, så den yngre generationen då får stå på egna ben utan att den äldre generationen lägger sig i. De menade att på 100

pappret kan ett skifte vara genomfört när aktierna är överskrivna, vilket även respondenterna i företag B höll med om. Dock ansåg företag C att skiftet inte är helt genomfört så länge den äldre generationen sitter med i styrelsen eller liknande. Företag B belyste vikten av att ha en utformad plan för genomförandet av själva skiftet, vilket studien drar paralleller till oron från deras föregående skifte där det inte fanns en konkret plan innan. Både den yngre och den äldre generationen nämnde komplexiteten med ett generationsskifte och att det kan uppstå problematik. De har lärt sig av sitt föregående skifte och arbetar för att hitta lösningar och inte skapa problem inför det kommande skiftet. Studien tolkar deras föregående skifte med agentteoretiska konflikter som att de valde en strategi för att överleva och fortsätta verka som familjeföretag. Där familjen användes som ett instrument, genom att köpa ut en familjemedlem. Både respondenter i företag A och B sa lite skämtsamt att startskottet för generationsskiftet går när första barnet föds. I företag A började man diskutera detta pågående skifte för flera år sedan, så även de menar att det behövs en plan för skiftet. Vi tolkar det som att företag A har lite mer erfarenhet för generationsskifte i jämförelse med de övriga fallföretagen om man tänker på positioneringen i figur 3. Att företaget är det enda av studiens fallföretag som även valt att ta in den yngre generationen i styrelsen innan en anställning i företaget tolkar studien som ett stärkande av planeringen för ett generationsskifte i jämförelse med de övriga fallföretagen. Studien antar också att ju längre ett företag verkat som familjeföretag desto starkare är målsättningen vara om att fortsätta hålla det inom familjen och överleva fler skiften. Detta uppenbarade sig även under en intervju där en respondent sa men skulle det säljas är det inte längre ett familjeföretag vilket det varit i över 70 år, det är mycket känslor inblandade. Att respondenten nämnde hur länge företaget funnits inom familjen tolkar studien ha en betydelse i och med ju längre företaget funnit desto mer finns att förlora om företaget skulle upphöra som familjeföretag. I det första skedet av generationsskiftesprocessen har det förekommit att samtliga fallföretag använde sig av sommarjobb som en arena oavsett om det är ett medvetet eller omedvetet val inför ett generationsskifte. Även att anta olika roller på företaget och klättra upp till mer ansvarsfulla roller, således att använda företaget som en arena, 101

är frekvent förekommande likaså att använda styrelserummet vid in- eller utfasning förekom hos samtliga av fallföretagen. Detta tolkar studien bero på en norm som vuxit fram bland familjeföretagen och kan kopplas till den institutionella teorins isomorfism som handlar om att företagen anpassar sig till existerande normer i branschen och en härmande isomorfism förklarar varför företag tendera att efterlikna andra företags strukturer (Dimaggio & Powell, 1983). Detta tolkar studien även kan förekomma på grund av osäkerhet, som i företag D framkom det att de skulle samtala med ett annat företag som genomfört ett generationsskifte och höra hur de löste sina liknade problem. I företag D finns inte den rutin eller kunskap som kan behövas för att lösa dessa komplexa skiftesfrågor, därav har de kört fast i sitt skifte. Studiens teoretiskt identifierade arena företaget har även uppenbarat sig i det empiriskt insamlade materialet. Studien har vidare sett hur familjen använts som instrument för generationsskifte, för att möjliggöra skiftet köptes en familjemedlem ut. Detta är ett perspektiv som studien tidigare inte nämnt utan som uppenbarats genom den empiriska datainsamlingen. Till sist finner studien att familjeföreatgare kan känna att ju längre familjeföretaget funnits, desto mer finns att förlora, varför familjeföretaget blir viktigare och viktigare för familjen ju fler generationer som det vandrar genom. 6.8 Identifierade strategier Nedan sammanfattas identifierade strategier utifrån de nämnda arenorna i en tabell. Dessa utgår ifrån det empiriskt insamlade materialet. Studien identifierar strategier utifrån arenor eftersom skiftet är en process. Genom att förklara strategierna utifrån arenor skapas förståelse för att skiftesprocessen också varar över tid. Att studera strategier genom arenor belyser också hur skiftet sker, medvetet och omedvetet, i familjen och i familjeföretaget. Vid sammanställningen av denna data fann vi utköp/kompensation och arv som arenor som studien tidigare inte identifierat. Utköp/kompensation definierades som en arena där exempelvis den äldre generationen köpts ut ur företaget av den yngre generationen eller delar av den yngre generationen köpts ut alternativt kompenserats 102

då syskonen övertagit aktierna av den äldre generationen. Arv definieras som en arena då ägandet ärvts av den yngre generationen vid den äldre generationens bortgång. Figur 11 - Tabell över identifierade arenor som tillsammans samverkar och skapar potentiella strategier för generationsskifte. Strategi 1: Är en pågående strategi där den yngre generationen har sommarjobbat till och från i företaget. För att få dem intresserade och uppdaterade av företaget sitter den yngre generationen med i styrelsen, vilket de gjort i cirka tio år. Det pratas en del om företaget hemma för att öka intresset hos den yngre generationen. I och med en anställning i den dagliga verksamheten togs den yngre generationen även in i företagsledningen. Vid utträdandet av den äldre generationen stannar de kvar i styrelsen på obestämd tid. När eller hur överförandet av ägandet kommer ske är ännu inte uttalat i företaget. En förutsättning som visat sig viktig i familjeföretaget för att möjliggöra generationsskiftet är att den övertagande generationen har viljan och intresset att ta över. Genom användandet av arenorna familjehemmet och sommarjobb har äldre generationen indikerat för yngre generationen att familjeföretaget finns och på så vis öppnat upp för möjligheten att reflektera om de kan tänka sig att ta över företaget i senare åldrar. Att den äldre generationen uttrycker sig som att man accepterat att endast en från den yngre generationen vill vara dagligt aktiv i verksamheten tyder, enligt studiens tolkning, på en målsättning hos den äldre generationen om att den yngre generationen ska få känna att de står fria i viljan kring familjeföretaget. Trots det vill den äldre generationen såklart att familjeföretaget ska överleva som ett familjeföretag vid kommande generationsskifte. Studien tolkar det som att hoppet 103

fortfarande finns hos den äldre generationen om att någon mer från den yngre generationen ska ansluta. Styrelserummet och företagsledning är båda arenor som funnits med i strategin för infasningen av yngre generationen och utfasningen av den äldre generationen. Användandet av arenorna tolkar studien grunda sig i en målsättning om att generationerna sinsemellan ska känna den tillit som diskuterades under punkten 6.3 Generationsskifte. Denna tillit byggs upp mellan parterna när den yngre generationen får vara med i driften. Studien tolkar också att strategin innebär att den äldre generationen ska ta ett steg tillbaka för att den yngre generationen ska känna att denna tillit finns mellan dem. Strategi 2: Är en genomförd strategi där den yngre generationen började som sommarjobbare och antog flera olika roller i företaget för att klättra uppåt. Det pratades en hel del om företaget hemma, eventuellt för att väcka intresset om företaget hos den yngre generationen. Ägandet överfördes till den yngre generationen men inte direkt vid övertagandet av företaget. I samband med överföringen av aktierna kompenserades de syskon som valde att inte vara involverade i företaget. Den äldre generationen satt kvar i styrelsen efter utträdandet. Studien anser att det är tydligt hur den äldre generationen förväntade sig att familjeföretaget skulle övertas av nästa generation. Detta eftersom man använt flera arenor som strategi för infasningen för att få den yngre generationen intresserad och berika dem med kunskap. I företaget lät den yngre generationen föräldern sitta kvar i styrelsen så länge hen ville efter utträdandet. Studien tolkar detta som ett sätt för den yngre generationen att visa sin förälder omtanke och en typ av heder. Normen om att visa sin förälder respekt och heder är något som var starkare förr än idag. Tiden har förändrats mycket, likaså vi som människor i sättet att uppträda mot varandra, vilket är både på gott och ont. Studien tolkar strategin med att låta styrelserummet vara en något långdragen arena för utfasning således som ett sätt för den yngre generationen att visa sin förälder respekt. Att föräldern vidare ville sitta kvar i styrelsen ända till sin bortgång tolkar studien bero på hens starka viljor inom företaget och möjligen en målsättning om att upprätthålla och bevara det som hen och hens respektive genom tiden byggt upp. 104

Strategi 3: Är en pågående strategi där den yngre generationen började sommarjobba och har klättrat i företaget genom att anta fler olika roller. För att få mer kompetens i företaget är den yngre generationen med som suppleant i styrelsen och kommer förmodligen bli invald som ordinarie ledamot inom en snar framtid. Det diskuterades även om företag på vissa plan i hemmet, mycket på grund av det gemensamma intresset för företaget. Någon från den äldre generationen som inom en snar framtid ska träda ut ur företaget kan komma att köpas ut, men det är inte helt uttalat ännu. Förmodligen kommer den äldre inte sitta med i styrelsen eller liknande utan träda ut ur företaget helt och hållet direkt och då på eget initiativ. Att vara sams och ha goda relationer i familjen och genom ett generationsskifte är högst viktigt. Därav tolkar studien att familjen är en målsättningen som påverkar strategierna för ett framtida skifte. Familjens överlevnad prioriteras högst och sedan i förlängningen familjeföretagets överlevnad. En del i strategin för att ta sig igenom ett framtida skifte utan större konflikter är öppenhet inom familjen och familjeföretaget. Familjen ser öppenheten som ett verktyg för att hålla sams varför det inkluderas i strategin. Studien tolkar även att styrelserummet som arena inte bara används för in- och utfasning av generationerna utan även har blivit ett sätt att få in objektiva ögon i familjens relationer. Detta genom att de har tagit in en extern styrelsemedlem som studien tolkar kan hjälpa företaget framåt i ett generationsskifte utan konflikter, som är av vikt. En extern styrelsemedlem blir ett medel för att hålla familjen sams. Strategi 4: Är en genomförd strategi som skedde successivt under flera år. Där den yngre generationen sommarjobbade och antog flera olika roller i företaget. Delar av ägandet delades på syskonen i familjen men en i skaran köptes ut på grund av oenigheter. Det var inte förrän cirka femton år senare som hela ägandet överfördes från den äldre generationen till de aktiva syskonen. Den äldre generationen sitter kvar i styrelsen efter sitt utträdande från företaget. En målsättning som studien tolkar med strategin var att prioritera företagets överlevnad där familjen blev ett instrument för att köpa ut en familjemedlem för att fortsätta verka som ett familjeföretag. I och med oenighet och olika målsättningar med företaget i helhet fick majoriteten av familjens intresse med företaget prioriteras och resultatet blev då att köpa ut den ägare vars intressen inte överensstämde med 105

resterandes. I denna strategi tolkar studien hur företaget är familjen, där företagets välmående värderades högst. Att arenan styrelserummet använts som utfasning av den äldre generationen tolkar studien har med heder och respekt att göra likt resonemanget kring strategi 2, där den äldre generationen ägnat en stor del av sitt liv på företaget och känner en stark identifikation med det. Strategi 5: Är en genomförd strategi där den yngre generationen alltid har känt sig som en del av företaget och började som sommarjobbare. De har sedan klättrat i företaget och fick ta över en del av företaget för att testa driva det själva utan föräldrarnas inblandning. Alla syskon fick dela på ägandet men de fick inte ärva det utan fick jobba ihop pengar för att köpa ut föräldrarna. En person i syskonskaran valde att gå sin egen väg och blev därför utköpt. Den äldre generationen satt kvar i styrelsen ungefär ett år efter utträdandet. En målsättning med strategin var att låta den yngre generationen överta verksamheten så snart de var redo. Studien tolkade en längtan från den äldre generationen efter ledighet, vilket de under sin aktiva tid i familjeföretaget knappt haft. Den ena personen i den äldre generationen hade dock svårt att släppa taget av företaget och var i princip på företaget några timmar dagligen till sin bortgång. Den starka identifikationen som hen kände med företaget tolkar studien har att göra med faktumet att hen var med och grundade familjeföretaget. Det fanns en uttalad plan med skiftet över hur man skulle göra och för att inte skiftet skulle dra ut på tiden sattes ett slutdatum för när skiftet skulle vara helt genomfört. En del i strategin var att låta den yngre generationen testa sina vingar genom att driva en företagsgren innan de övertog hela verksamheten. Detta tolkar studien har med den tidigare nämnda tilliten att göra, att den yngre generationen skulle vinna tilliten hos den äldre generationen genom att först driva företaget för att de skulle våga släppa kontrollen. Studien tolkar även en målsättning med strategin som att familjens välmående och lycka prioriteras över företagets eftersom det var helt accepterat att ena syskonet ville bli utköpt och gå sin egen väg. Även idag talas det om att den tredje generationen måste känna en vilja av att driva företaget för att ytterligare ett generationsskifte ska ske. Således tolkar vi det som att familjen äger företaget snarare än tvärtom. 106

Strategi 6: Är en pågående strategi där den yngre generationen alltid har känt sig som en del av företaget och har sommarjobbat och antagit olika roller i företaget. Familjemedlemmarna inkluderas i företagsledningen när de är aktiva i den dagliga verksamheten. De sitter även med i styrelsen och den äldre generationen beräknas sitta kvar i styrelsen efter utträdandet. Problemet med att slutföra detta skiftet är hur ägandet ska överföras på den yngre generationen alternativt köpas ut eller kompenseras. En målsättning med strategin är att företaget ska behålla sin familjära profil. Studien tolkar det som att det därför är viktigt att samtliga involverade familjemedlemmar känner en stark identifikation med företaget och är närvarande. Detta kan vara anledningen till att arenorna sommarjobb, ledningen och styrelserummet är naturliga delar i företagets infasning av den yngre generationen. Vidare har familjestrukturen varit en förutsättning som påverkat strategin för skiftet och närmare bestämt gjort det komplicerat. Strategin om att köpa ut eller kompensera vissa familjemedlemmar från yngre generationen grundar sig i målsättningen om att en ägare av företaget ska vara aktiv i den dagliga verksamheten samt en målsättning om att alla ska behandlas lika. Studien tolkar denna önskan om rättvisa från den äldre generationen gentemot den yngre generationen när det kommer till ägandet som ytterligare en sak som försvårar genomförandet av skiftet. Strategi 7: Är en genomförd strategi där den yngre generationen började sommarjobba och antog flera roller i företaget för att avancera. Aktierna ärvdes av syskonen först vid föräldrarnas bortgång. De hade tagit över driften innan detta och den äldre generationen satt även kvar i styrelsen efter utträdandet från den dagliga driften. Företagets generationsskifte hade förutsättningen av tre syskon i den yngre generationen som redan var involverade i den dagliga driften i företaget. Målsättningen med skiftet var någorlunda liknande som idag, att företaget ska behålla sin starka familjära profil. Den äldre generationen hade svårt att släppa taget om företaget i och med den starka identifikationen hen kände. Att den äldre generationen satt kvar i styrelsen efter att den dagliga driften förts över tolkar studien hade med heder att göra, då den äldre generationen grundat företaget och den yngre 107

generationen därför ville visa respekt för detta. Även detta liknar resonemanget kring respekt i strategi 2 och strategi 4. Ägandet överfördes inte förrän den äldre generationens bortgång vilket delvis visar att arenan ägande inte var det primära i generationsskiftet då den dagliga driften redan övertagits. Studien tolkar det även som att ägandet är en känslig fråga för den yngre generationen, som kände att det inte var optimalt att driva företaget utan ägandet då det försvårade styrandet och beslutsfattandet men samtidigt verkar det inte vara något man ville be den äldre generationen om, vilket även framkommit hos fler fallföretag. 108

7. Slutsats och implikationer I det avslutande kapitlet sammanfattas studiens resultat. Diskussion och slutsatser kring strategier för generationsskifte presenteras. Detta följs av praktiska och teoretiska implikationer och studiens begränsningar innan förslag på vidare forskning kring ämnet anges. 7.1 Diskussion och slutsats Syftet med denna studie var att identifiera och förklara olika strategier för generationsskifte inom svenska familjeföretag. Detta för att undersöka hur strategier för genomförandet av ett generationsskifte kan se ut samt vad som påverkat dessa olika strategier. För att realisera uppsatsens syfte utgick vi från en deduktiv ansats och formade en teoretisk referensram där ett flertal frekvent förekommande begrepp definierades. Olika faktorer som kunde tänkas påverka ett generationsskifte lyftes fram i studien. Vi valde sedan att göra en kvalitativ flerfallsstudie med individuella intervjuer som datainsamlingskälla. En intervjuguide upprättades innan genomförandet av intervjuerna där studiens teoretiska referensram var utgångspunkten som även formade olika kategorier. Dessa kategorier genomsyrade sedan samtliga kapitel av studiens empiriska del. Den empiriska delen utgick från en induktiv ansats då vi valde att försöka identifiera och förklara saker som den tidigare teorin inte belyst. Som lyfts i analysen fann studien andra målsättningar med ett generationsskifte än att endast överföra ägandet och kontrollen av företaget inom familjen. Som studiens syfte bemärkt har tanken aldrig varit att komma fram till de bästa strategierna eller utforma en guide för hur ett generationsskifte ska gå tillväga. Vi har istället velat exemplifiera strategier för generationsskiften och efter det empiriska materialet samlats in kunde vi inte undgå att även belysa problematik som kan tänkas uppenbara sig vid ett generationsskifte. Studien har, i enlighet med den teoretiska modellen (figur 1), identifierat hur målsättningar och förutsättningar kan ha en påverkan på strategier för generationsskiften. En målsättning, som studien funnit, är familjen. Målsättningen grundar sig i att i familjen ska vara sams och att familjens överlevnad prioriteras högre än familjeföretagets överlevnad. Således familjen är företaget vilket påverkar ett 109

företags strategi för ett generationsskifte. För att undvika konflikter handlar en del av strategin om öppenhet, både inom familjen och i familjeföretaget, samt användandet av externa styrelsemedlemmar i studiens arena styrelserummet som kan se på familjeföretaget med objektiva ögon. Enligt agentteorin kan exponeringen av konflikter minskas genom att tillämpa olika styrningsmekanismer i företaget (Shleifer & Vishny, 1997), varpå studien finner att externa styrelsemedlemmar kan grunda sig i målsättningen om att familjen ska hålla sams. Således, en extern styrelsemedlem kan användas som styrmedel för att hålla familjen sams. En annan målsättning som studien identifierat är att man som familjeföretag vill vara konkurrenskraftiga. Familjeföretag i sin bemärkelse skapar en symbol som marknadsför företaget. Därav har en taktik blivit att man spelar på att man är familjeföretag. En målsättning är därför att bevara konkurrenskraften även genom generationsskifteprocessen, både under och efter. Detta kopplar även studien till den institutionella teorin där en målsättning är att vinna legitimitet. Ett familjeföretag med ett starkt varumärke har redan vunnit legitimitet på marknaden och därför är varumärket eller imagen en viktig del för familjeföretaget att upprätthålla. Betydelsen av ordet familjeföretag kan alltså ha konkurrenskraft, varför det då skapas skäl till att skifta till yngre generationen. Detta eftersom man då fortsätter att verka som ett familjeföretag, enligt Gilding, Gregory och Cosson (2015) resonemang, och då behåller konkurrenskraften. Familjen, och generationsskiftet, blir således ett medel för företaget och dess konkurrensverkan. Flera av respondenterna i fallföretagen har skiljt på ägande och drift av familjeföretaget. Genom detta har studien identifierat hur tillit är en förutsättning och målsättning. Studien har identifierat en del av en strategi där man först skiftar driften till yngre generationen, för att tilliten ska säkerställas mellan generationerna, sedan när tilliten är uppnådd genomförs ägarskiftet. Institutionella teorin pekar på en tröghet mot de isomorfiska faktorerna, eftersom dessa motarbetar större förändringar. I situationer med omfattande organisatoriska förändringar kan denna tröghet vara svårförenlig (Dillard, Rigsby & Goodman, 2004). Den institutionella teorin var relevant för denna studie eftersom den kunde förklara att ett generationsskifte kan bromsas, då det kan ses som en stor förändring i företaget när 110

ägandet och driften skiftas. Ahrens et al. (2018) belyser dock negativa konsekvenser som kan uppstå om den äldre generationen inte släpper taget av företaget. Studien tolkar, med resonemanget om att genom driften uppnå tillit, att ägandets makt behöver minskas när den nya generationen tar över driften. Detta är skedet då den yngre generationen håller på att skapa tilliten och om den äldre generationen härjar omkring, utan driftens auktoritet men med ägandets auktoritet så försvåras tillitsprocessen. Skiftesprocessen bromsas och störs alltså av detta i sin helhet. Således, tilliten beror inte bara på den yngre generationens övertagande av driften i familjeföretaget, utan också av den äldre generationens lämnande av auktoritet. Ytterligare en målsättning som studien identifierat är vikten av att vara en aktiv och närvarande ägare. Detta för att fler av fallföretagens image bygger på detta. Detta har dock studien förstått kan försvåras när de potentiella efterträdarna i familjeföretaget är många och dessutom på olika geografiska platser. Förutsättningarna, i form av komplexa familjestrukturer, kan således skapa problematik vid ett generationsskifte. Dessutom har studien förstått hur oenigheter som skapar agentteoretiska problem kan uppstå. Detta är i likhet med Schulze et al. (2001) resonemang kring agentteoretiska problem och intressekonflikter som uppstår på grund av att familjemedlemmarna inte kommer överens. Studien har identifierat hur den äldre generationen i ett familjeföretag, som genom sin starka identifikation med företaget, vill känna sig behövda och delaktiga efter utträdandet kan komma att liknas vid en steward. Detta med hänsyn till att enligt Hernandez (2007) är en steward någon som agerar för företaget och organisationens intresse och tar stort personligt ansvar för företagets välmående ur ett långsiktigt perspektiv. Fler respondenter från den äldre generationen har under intervjuerna uttryckt en önskan av att förmedla företagskultur vidare, vara ett bollplank eller en samarbetsperson för den yngre generationen vilket studien anser vara en familjeföretags-steward. Intressekonflikter mellan familjemedlemmarna i familjeföretaget är något som studien, genom det empiriska materialet, förstått kan påverka skiftesprocessen. Respondenterna i fallföretagen sade att öppenhet och ärlighet löser konflikter. 111

Dock visade det sig att ärligheten lika gärna kunde vara en orsak till att konflikterna uppenbarades, varför ärlighet således verkar på gott som ont. Att en familj ska hålla ihop i vått och torrt kan ses som en anledning till att ärligheten anses obegränsad, man ska kunna säga vad man vill för att man är en familj som ändå ska hålla ihop. Studien tolkar dock situationen som att människor, trots familjemedlemmar, är olika och att man i familjen inte är exakta kopior av varandra, varför man inte heller kan ta för givet att familjerelationer består i all belastning. Vidare har studien genom den empiriska datainsamlingen identifierat två arenor som studien i sin teori tidigare inte funnit, arv och utköp/kompensation. Arv används som arena när ägandet inte är primärt i generationsskiftet utan överförs i och med bortgång och utköp/kompensation är en arena för generationsskifte där alla potentiella efterträdare inte vill eller kan efterträda eller om den äldre generationen köps ut ur företaget. Studien har också förstått att generationsskiften i familjeföretagen sett olika ut över tiden. Tiden har ändrats och vi människor förändrats, varför man inte kan anta att man inom en familj är exakta kopior av varandra. Förr var det en större självklarhet att den yngre generationen skulle ta över familjeföretaget. Studien har identifierat hur man i vissa fall i princip bara förde över ägandet på den yngre generationen för man visste att de ville ta över. Idag ser vi tydliga indikationer på vikten av att få vara sin egen person och att man ska få göra det man vill och brinner för själv. Vill man inte ta över ett familjeföretag idag så måste man inte det, även om det är/skulle vara något som svider hos den äldre generationen fast att de är för stolta för att faktiskt säga det högt. Normer om att visa sina föräldrar respekt och heder är något, som på gott och ont, var starkare förr än idag vilket visat sig bland studiens fallföretag. Till sist, studien har identifierat sju strategier för generationsskifte med hjälp av den teoretiska referensramen och det empiriska insamlade materialet. Strategierna är utformade med hjälp av studiens teoretiska och empiriska funna arenor. Dessa har även förklarats med hjälp av studiens teoretiska modell (figur 1) och visar vidare hur målsättningar och förutsättningar i familjeföretagen spelar in och påverkar strategins utformande. Sommarjobb, styrelserummet och företaget är arenor som frekvent används vilket har gjort att flera strategier tenderar att likna varandra. Studien tolkar 112

detta som att en strategi är något som sker över tid där den börjar med att äldre generationen ser en potentialitet om att fortsätta verka som familjeföretag. Det är den yngre generationen som är företagets tillgångar och således potentialitet, varför den äldre generationens avsikt är att i tidigt skede fasa in dem, således genom ett sommarjobb, så att intresset väcks för familjeföretaget. Att sedan fortsätta strategin med att låta yngre generationen klättra i organisationen grundar sig i den äldre generationens tanke om att lära upp dem samt den yngre generationens chans att anta en roll som kan verka betydelsefull för dem. Styrelserummet blir sedan strategins sista arena för att förstå varandras intressen. Detta en del i strategin som handlar om att sköta driften tillsammans, för att säkerställa en tillit mellan generationerna samt den äldre generationens chans att se vilka personer i den yngre generationen som har den verkliga potentialiteten att överta. Strategin med sommarjobb, företaget och styrelserummet handlar således om att öppna upp för potentiella efterträdare, där individernas viljor och intressen sedan kommer bli strategins och generationsskiftes resultat. Studien tolkar en strategi för generationsskifte som något som tenderar att vara omedvetet, något som med tidens gång gror, växer fram och uppenbarar sig, och som till sist transformeras i familjeföretaget. 7.2 Teoretiska implikationer Tidigare litteratur har berört familjeföretag som den ledande företagsformen (La Porta, Lopez-de-Silanes & Shleifer, 1999) och generationsskifte som något komplext (Lansberg, 1999). Studiens fynd är intressanta och kan öppna upp för en bredare förståelse av vad som kan tänkas påverka ett generationsskifte inom svenska familjeföretag. Studiens identifierade strategi om att skifta drift och ägande av familjeföretaget i olika skeden öppnar upp för bättre förståelse för generationsskifte som en process över tid. Själva separationen av drift och ägande är intressant och tänkas bero på andra faktorer än just tillit som studien funnit. Studien bidrar således med en förståelse för separationen men öppnar också upp för att fortsätta tankesättet och hitta andra faktorer som orsakar separationen av drift och ägande. Att studien identifierat hur en förutsättning som familjestruktur kan vara en komplex utmaning är också något som forskning kan utveckla vidare. Studien bidrar med 113

förståelse för att familjens struktur påverkar skiftet genom det som studien kallar för potentiella efterträdare och att dessa kan liknas vid tillgångar till familjeföretaget. Studien öppnar också upp för att fortsätta förstå tankegången av potentialiteten, hur den överförs till verklighet genom individers motivation och vilja och vidare resulterar i övertagande men också utköp eller saboterade familjerelationer. En målsättning, som beskrivs i punkten 6.6 Mål- och förutsättningar och 7.1 Diskussion och slutsats, som studien identifierat är familjen vilken har sin grund i önskan om att man i familjen ska vara sams. Studien bidrar med en intressant infallsvinkel på hur familjerelationer påverkar ett familjeföretags generationsskifte som vidare öppnar upp för mer detaljerad förståelse för hur familjen är företaget eller tvärtom företaget är familjen. Som framkommit av Fiegener et al. (1994) och PwC (2018) krävs en utarbetad plan för att ett generationsskifte ska kunna genomföras så bra som möjligt vilket Kets de Vries (1993) påpekar en avsaknad av i de flesta familjeföretag. Studien bidrar med en förståelse av att generationsskifte en potentialitet i familjeföretaget, som under en längre tid ligger och gror, och beroende på individernas målsättningar och förutsättningar blommar en plan för skiftet ut. Antingen har man en utformad skiftesplan sen tidigare, eller så finns en beredskap och potentialitet för skifte, där planen sedan utvecklas och skapas med tiden. Studiens bidrag öppnar upp förståelsen för skiftesplanen, hur en skiftesplan kan vara förutbestämd eller skapas och vad skillnaderna, fördelarna och nackdelarna med detta är. Att ett generationsskifte är en känslig process är något som Lansberg (1999) säger. Våra fynd tyder även på att de som upplevt problematik vid ett tidigare skifte känner en rädsla att samma problem ska uppstå vid ett nytt skifte. Att då veta hur dessa känslor ska hanteras och hur man kan undvika dessa problem som tidigare uppenbarat sig är en teoretisk implikation som studien vill belysa. Att framtida litteratur ska ge konkreta tips på hur en plan för generationsskifte ska utformas där både praktiska som känslomässiga delar tas till hänsyn. Diskussionen för ett generationsskifte kan inte låsas till enbart att förutsättningar och målsättningar är påverkande faktorer. Studien menar på att det fenomen benämnt som 114

arenor ligger i grund för utformandet och genomförandet av ett generationsskifte. Detta är även en teoretisk implikation som vi anser är värd att lyfta med studiens resultat. Således bidrar denna studie med empiriska fynd som öppnar upp och utmanar framtida forskare att arbeta med en nyansering och en ny infallsvinkel i litteraturen. 7.3 Praktiska implikationer Studien bidrar med praktiska implikationer genom det empiriska materialet där strategier identifierats utifrån arenor. Detta eftersom studien förklarar och exemplifierar tillvägagångssätt för strategier för generationsskiften, vilket kan hjälpa familjeföretag som håller på med eller står inför ett generationsskifte. Under studiens gång har brister och problematik i tillvägagångssättet för genomförande av generationsskiften uppenbarats, studien hoppas bidra till detta eller åtminstone öppna upp diskussionen för detta. Antingen genom att familjeföretag väljer att efterlysa mer utformade tillvägagångssätt för ett generationsskifte eller att forskningen väljer att fortgå inom området. Detta är någonting som studien antar skulle förbättra statistiken kring att endast 30 procent av familjeföretagen överlever ett första generationsskifte och 10-15 procent överlever ett ytterligare skifte. Tidigare forskning har lyft enskilda arenor som faktorer för ett generationsskifte. Som Ahlberg (Forthcoming) lyfter styrelserummet som en arena att diskutera och genomföra ett generationsskifte i. Att begränsa enskilda arenor som påverkan för ett generationsskifte anser studien är otillräckligt. Våra fynd indikerar på ett samspel mellan flertalet arenor där hela generationsskiftet ses som en process som börjar redan på barnsben. Det vi vill säga är att ett generationsskifte är en komplex process precis som Lansberg (1999) säger. Genom att integrera fler arenor tillsammans med förutsättningar och målsättningar i familjeföretaget kunde strategier för generationsskifte exemplifieras. Studien anser att det är bristfälligt att inte ta hänsyn till detta i framtida litteratur. Ytterligare en praktisk implikation som studien bidrar med är att i resultatet belyses problematik som kan tänkas uppstå vid ett generationsskifte. Genom att uppenbara dessa för familjeföretagen vill studien vara till hjälp för dem att förbereda sig och ha 115

en kännedom kring problematiken för att eventuellt kunna förhindra dem. Studien har även bidragit med tankesättet gällande arenor. Där potentiella efterträdare och generationsskiften kan utvecklas genom olika arenor. Exempelvis kan somliga arenor innebära att den yngre generationen engagerar sig i den dagliga driften medan andra syftar till att skiftet sker då ägandet överförs. Således kan överlämnandet av kontrollen se olika ut i olika fall, i vissa fall sker driften först för att tilliten ska säkerställas mellan generationerna. Där det även är viktigt att den yngre generationen kämpar för att vinna tilliten och den äldre generationen måste våga ge dem möjlighet till att vinna tilliten. Vilka som anses vara potentiella efterträdare har studien även identifierat beror på hur man definierar familjen. Bedöms familjen till endast kärnfamilj är det medlemmarna i denna som anses vara efterträdare men har man en vidare syn som utökad familj blir de potentiella efterträdare och möjligheten för företaget att fortsätta verka som familjeföretag större. 7.4 Begränsningar En begränsning med denna studie är att slutsatserna inte går att generalisera. Detta då studien endas använt fyra små eller medelstora fallföretag vilket inte representerar hela populationen. Om studien skulle göras om skulle resultatet därmed förmodligen inte bli exakt likadant. Ytterligare en begränsning är att vi endast intervjuat två till tre personer tillhörande familjen på fallföretagen. Hade fler eller andra personer intervjuats hade andra synvinklar och aspekter kunnat framkommit, som hade kunnat varit användbara för studien. Att studiens datainsamling endast utgår från en typ av källa, intervjuer, är även att se som en begränsning. Hade exempelvis en dokumentstudie genomförts, som studien diskuterade, hade även andra aspekter som kan tänkas påverkat generationsskiftet kunna synliggjorts. Ytterligare faktorer än förutsättningar och målsättningar skulle även kunna tagits i beaktning i studien gällande vad som påverkat strategierna för generationsskiften. 116

7.5 Förslag till framtida forskning Denna studie utgick från att identifiera och förklara olika strategier för generationsskifte inom svenska familjeföretag. Detta gjordes genom en kvalitativ forskningsmetod. Genom att tillämpa en kvantitativ forskningsmetod skulle nya slutsatser kunna dras. Som nämnt var inte tanken med denna studie att generalisera eftersom den utgår från ett begränsat antal företag. Skulle en kvantitativ studie genomföras skulle resultatet kunna bli annorlunda och generaliseringar skulle kunna göras. Även andra empiriska metoder som observationer eller dokumentstudier skulle kunna vara andra tillvägagångssätt för framtida forskning. Studien fann det inte möjligt att använda observationer som empirisk metod då ett generationsskifte tar fler år att genomföra och denna studie var tidsbegränsad. Vid identifieringen av strategier fokuserade studien endast på faktorerna förutsättning och målsättning som något som påverkar strategierna. Men framtida forskning skulle kunna undersöka om andra faktorer har en påverkan som hur tiden förändrat samhället och människorna. Detta då studien uppfattat att den yngre generationen inte känner ett lika stort behov av en aktiv ägare som den äldre generationen angivit. Ytterligare en faktor som skulle kunna undersökas är om ekonomiska aspekter har en påverkan på strategierna, vilket skulle kunna göras genom en dokumentstudie med utgångspunkt i årsredovisningar. Studien ser även bransch som något mer omfattande studier skulle kunna undersöka i framtiden. Detta för att undersöka om olika branscher tenderar att göra på olika sätt vid generationsskiften. Ytterligare förslag till framtida forskning är att undersöka de företag som slutat verka som familjeföretag. Det går inte att förstå misslyckanden genom att studera de som lyckats. Det hade varit intressant att se vilka strategier de använde sig av och försöka förstå vad de hade kunna gjort annorlunda för att fortsätta verka som familjeföretag. Ett sista förslag för framtida forskning är en utveckling på studiens figur 1. Att undersöka vilken effekt genomförd strategi fått på företaget. Då studien antagit att effekten av generationsskiftet sker först efter något år var det inte möjligt för studien att undersöka detta med tanke på studiens omfattning. Men vi anser att det hade varit en intressant undersökning för framtiden. 117

Figur 12 - Modell för framtida forskning. 118