Styrning för ökad effektivitet Calona - 18 mars 2009 Lars Stigendal lars@stigendal.se Tel: 0709-603753 3. Styrning Processer 2. Kunder - dem verksamheten är till för 1. Vårt sätt att tänka styr resultaten Hur vi tänker (styrfilosofi/grundläggande föreställningar) Metoder och arbetssätt Resultat 1
Två sätt att tänka två modeller för att styra Weber/Taylorismen Deming, Ohno m.fl. Command and Control Systems thinking Systemsyn på verksamheten System Ledningens styrfilosofi och sätt att tänka S Y S T E M F A K T O R E R Struktur/ Regler/ Mål/mät- Info- IT- Kompetens, arbets-. proce- system system system kultur org. durer Brukare/ Kund Process Processens effektivitet och duglighet Två sätt att tänka två modeller för att styra Weber/Taylorismen Systemsynsättet Utgångspunkt Hierarki Flöden Perspektiv Uppifrån och ned (Top-down) Utifrån och in Inifrån och ut (Prestationer) (Värdeskapande för kund) Vad styrs? Funktioner (= delar) Processer (= helheter) Ledningens roll Hantera budget och Agera på systemet leda/styra medarbetare (Undanröja hinder) Syn på lednings- Styrning = kontroll uppgiften Styrning = skapa förutsättningar Tillämpning Traditionell ekonomi- Modern ekonomistyrning styrning, TPS/Lean 2
Ekonomistyrningens Systemsynsättets Optimeras delarna optimeras helheten Man behöver inte förstå verksamheten för att styra effektivt (= Mål- och resultatstyrning) Resultaten kan förbättras genom att sätta högre mål. (Stretched targets) Optimeras delarna suboptimeras helheten Man måste förstå den operativa verksamheten för att styra effektivt Ett system producerar alltid (med en normal variation) ett givet utfall. Bättre resultat kräver ändringar i systemet Trots att både läkemedelskostnader och personalkostnader i princip fördubblades så minskade totalkostnaden för kol-patienterna vid Simrishamns sjukhus med 13 procent. Med det nya sättet att arbeta skulle 1 miljard kronor kunna sparas per år om det används i hela landet. /DN 19 aug. 2006/ Ekonomistyrningens Systemsynsättets Optimeras delarna optimeras helheten Man behöver inte förstå verksamheten för att styra effektivt (= Mål- och resultatstyrning) Resultaten kan förbättras genom att sätta högre mål. (Stretched targets) Optimeras delarna suboptimeras helheten Man måste förstå den operativa verksamheten för att styra effektivt Ett system producerar alltid (med en normal variation) ett givet utfall. Bättre resultat kräver ändringar i systemet 3
Översättning 1 = politik till instruktion o regleringsbrev Översättning 2 = interna mål, strategier o planer Översättning 3 = mätsystem Politikens syfte Uppdrag/ övergripande mål (instruktion, regleringsbrev) Vision strategier mål planer Resurser Aktiviteter Resultatdialog Årsredovisning Uppföljning Resultat Prestationer Effekter Kopplingen mellan mål och mått är mycket otydlig för att inte säga obefintlig i vissa delar. Det går inte att med dagens uppföljning utläsa huruvida vi styr verksamheten mot de uppsatta målen eller inte. /Kronofogden. Rapport 2006:8/ Kriminalvården: två styrsystem? Politik Reglerings -brev Intern planering Minska återfall Regeringens politik Säker och kostnadseffektiv förvaring Årsredovisning Intern uppföljning Den operativa verksamheten 4
Ekonomistyrningens Systemsynsättets Optimeras delarna optimeras helheten Man behöver inte förstå verksamheten för att styra effektivt (= Mål- och resultatstyrning) Resultaten kan förbättras genom att sätta högre mål. (Stretched targets) Optimeras delarna suboptimeras helheten Man måste förstå den operativa verksamheten för att styra effektivt Ett system producerar alltid (med en normal variation) ett givet utfall. Bättre resultat kräver ändringar i systemet Restid till arbetet i minuter Styrdiagram över restid till arbetet 200 175 150 125 100 75 50 25 Övre gräns Medelvärde Undre gräns 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Arbetsdag Ett system åstadkommer ett givet utfall med en normal variation Sänka kvaliteten? Kvalitet Resurser Tid Öka resurserna? Ta längre tid? Eller.. * Förvanska resultaten? * Förvanska systemet? * Förbättra systemet? 5
Exempel 70 % av alla som går arbetsmarknadsutbildning ska ha arbete inom 90 dagar. /Arbetsmarknadsverket/ Patienter som kommer akut i ambulans till sjukhus ska inte behöva vänta mer än 4 timmar på operation /Storbritannien/ Systembaserad styrning och utveckling 6. Ledningens styrfilosofi och sätt att tänka 5. Systemfaktorer Struktur/ Regler/ Mål/mät- IT-stöd Kompetens Arbetsorg. Procedurer system och kultur 1. Vad är syftet (ur kundens perspektiv)? 4. Processens effektivitet (flow) 2. Efterfrågan: Vad är viktigt för kunden? 3. Hur svarar systemet på efterfrågan? (kapabilitet) Steg 1. Syftet ur kundens perspektiv Vad förväntar jag mig som kund när jag kommer i kontakt med Skatteverket? Vad är mitt syfte med att ta kontakt? 6
Steg 2. Efterfrågan Efterfrågan (demand) består av: Uttalade behov, krav och anspråk Förfrågningar, synpunkter och klagomål Felhandlingar, misstag etc., dvs allt som föranleder kunden att ta kontakt, eller som leder till ett felbeteende från kunden. Efterfrågan mäts i de punkter vi möter kunden. Två slags efterfrågan 1. Verklig efterfrågan (Value demand) = sådan efterfrågan vi vill ha. 2. Onödig efterfrågan (Failure demand) = sådan efterfrågan som beror på att vi underlåtit att göra något eller har gjort något fel ur kundens perspektiv. Onödig efterfrågan är normalt (i tjänstesektorn) = 20 45 % av den totala efterfrågan Exempel från studier av vissa processer - Polisen och socialtjänsten i England = 50 80 % - Försäkringskassan och Skatteverket i Sverige = 50 60 % Steg 3. Kapabilitet Kapabilitet = vad systemet normalt presterar. Kapabilitet är ett mått på systemets duglighet g när det gäller att hantera den verkliga efterfrågan Kapabilitet mäts med styrdiagram 7
Steg 4. Processanalys * Värdearbete, dvs. arbete som optimera skapar direkt värde för kunden * Arbete som är nödvändigt minimera men ej direkt värdeskapande * Icke värde arbete eliminera Mål: ett jämnt och störningsfritt flöde (one-piece flow) Steg 5. Systemfaktorer Exempel på systemfaktorer Organisation, arbetssätt Regelverk k(lagar, rutiner, ersättningssystem etc) Styrsystem (mål, mått mm) IT-system Kompetens och kultur 8
Steg 6. Styrfilosofi och sätt att tänka Hur vi tänker (styrfilosofi/grundläggande föreställningar) Vad behöver vi ändra i vårt sätt att tänka? Metoder och arbetssätt Resultat Vårt sätt att tänka styr systemets prestationsförmåga och resultat/utfall Några exempel på tillämpning Reparationer i kommunala fastigheter Mål: Måluppfyllelse: Akutfall 24 timmar 100 % Brådskande 7 dagar 100 % Icke-brådskande 28 dagar 100 % Genomsnittlig tid för reparationer från kundens perspektiv = 31 dagar med en normal variation mellan 0 dagar och 85 dagar (!). 9
Perioden innan systemet gjordes om tog det - i genomsnitt 51 dagar - men kunde ta upp till 147 dagar utan att vara onormalt När systemet gjorts om klarade man - akuta ärenden samma dag - alla andra ärenden inom 8 dagar Stora brister i servicen i kommunal äldreomsorg i Storbritannien King s Fund inquiry (juni 2005): bl.a. dåligt utbildad och okvalificerad personal samt otillräcklig finansiering Systemanalys (dec 2005): problemet är inte dåligt utbildad och okvalificerad personal, inte heller underfinansiering Problemet är att systemet var dåligt designat 10
Kommunal äldreomsorg i Storbritannien FÖRE EFTER Onödig 57-86 % 0 % efterfrågan Kapabilitet 20 dagar i snitt, men 3 dagar i snitt, och upp till 80 dagar, exkl. upp till 10 dagar 2-3 veckors väntetid Processen 81 steg 11 steg 5 % tillförde värde 50 % värdearbete Införande av call-center ökade handläggningstiden från 53 till 110 dagar! Grampian Criminal Justice Board Summary Justice cases Att läsa Joiner, Brian: Fourth Generation Management (1994) KKR: Processbaserad verksamhetsstyrning i staten (2004) (pdf-fil mot förfrågan från lars@stigendal.se) Seddon, John: Freedom from Command & Control (2005) Seddon, John: Systems thinking in the Public Sector (2008) Verva: Styrning för ökad effektivitet. Verva 2007:12 (pdf-fil mot förfrågan från lars@stigendal.se) 11