HeadCom Education vägledning för Chefer & Arbetsledare. HeadCom personal utvecklar

SSM - Sensible Smart Management om sunt förnuft i chefskapet. HeadCom Education vägledning för Chefer & Arbetsledare HeadCom personal utvecklar Copyright Sven-Erik Nyberg HeadCom Education 2011 All rights reserved HeadCom Solutions Licensing AB

Sensible Smart Management sunt förnuft i chefskapet. 1. Sensible Smart Management Inledning. 2. Chefscirkeln. 3. Avslutning 2

1 Inledning om sunt förnuft i chefskapet! Detta är en guide som fler chefer bör läsa då den handlar om enkel klokhet och sunt förnuft i chefs- och ledarskapet. Låt mig få klargöra en sak innan vi går vidare i guiden. Detta är ingen avkomma eller någon översatt tolkning av någon amerikansk chefsguide. Varför skulle det vara det förresten? Svenskt ledarskap och svenskt management är för övrigt väl ansett över hela världen. Ett svenskt ledarskap fungerar alldeles utmärkt. Vår svenska ledarskapsfilosofi och ideal är inriktad på humankapitalet. Vårt svenska ledarskap är bra för oss i sverige, i vår kultur, i vår människosyn och i vårt sätt att leda och hantera människan. Ett människoorienterat ledarskap som sätter fokus på företagets viktigaste resurs; Människan. Jag skall i denna guide försöka dela med mig av alla mina positiva erfarenheter inom chefs- och ledarskap under mina 35 år som chef och arbetsledare. Detta är mitt tankesätt, mina funderingar och mitt synsätt utifrån min värld och mitt perspektiv. Ingen annans värld. Jag har alltid haft en jordnära attityd till mitt ledarskap, ingen prestigebundenhet eller makthunger utan egentligen bara sunt förnuft. Här följer mitt enkla synsätt till vad jag tycker ett bra ledarskap skall innehålla och som jag själv alltid försökt att leva efter; - Visa öppenhet och transparens. Att bjuda på sig själv. - Var kommunikativ, tillgänglig och synlig. - Visa respekt och förtroende. - Skapa glädje och positiv energi till dina medarbetare. - Sunt enkelt förnuft, var dig själv, inga spelade roller. Dessa punkter och mer därtill skall jag försöka förtydliga i denna guide. Detta är mitt sätt att genom enkla åtgärder och enkla synpunkter och klokhet skapa positiva effekter att bli en omtyckt chef. En ledarstil som genom åren har varit mycket effektiv och omtyckt. Omtyckt ja, nyckelordet omtyckt tycks förbrylla många chefer och organisationer. Varför skall ordet och innebörden av omtyckt vara så 3

svårt att acceptera. Faktiskt kan man ju undra. Jag har med egna ögon och öron sett och hört chefer och arbetsledare som högt och tydligt deklarerat följande; Jag är inte här för att bli omtyckt! För mig är detta en ofattbar och respektlös attityd till sitt chefsjobb. Vadå, vill inte människan ha några vänner heller? Att vara vänlig och samarbetsvillig skall inte behöva vara en uppoffring utan en självklarhet. Punkt! Låt mig förtydliga lite innan vi går vidare. Omtyckt är inte att vara snäll eller hygglig, eller att bete sig på ett snällt vis. Absolut inte. Omtyckt handlar om något helt annat. Om bland annat rakhet och om ärlighet. Det räcker ibland att du som chef har en ärlig attityd och beteende. Att folk litar på dig. Att du står för dina ord och skapar förtroende. Omtyckt inom chefskap och ledarskap vill jag gärna förtydliga som följer; En chef och ledare som är omtyckt har alltid sunt förnuft och klokhet samt lite distans tills sitt ledarskap. En form av prestigelös attityd och inte någon maktgalen figur som vill placera sig själv högst upp i en hierarki. En omtyckt chef visar respekt, empati och har en stor portion social kompetens. En chef blir alltid omtyckt för sin tydlighet, sin ärlighet, sin kommunikation och för sitt sätt att vara synlig och tillgänglig. En medarbetare som blir sedd, hörd och respekterad i sitt arbete växer oerhört mycket i sin självaktning. Alltså, enkla små saker och detaljer som tack vare positiv attityd inte heller kostar vare sig tid eller pengar men som gör sina medarbetare bättre på alla plan. Att vilja bli omtyckt av ett gott och tydligt ledarskap kräver i viss mån både mognad och erfarenhet. En erfaren chef med sunt förnuft har oftast en säkerhet och trygghet i sin egen roll och attityd som allt som oftast smittar av sig på sina medarbetare. En trygg chef i sin roll skapar aldrig några kaosartade situationer. De som däremot skapar liknande situationer är otrygga chefer som gör saker och ting för egen vinnings skull och som är beredda att trampa på människor för att nå sitt mål. En mogen chef som är trygg, ansvarsfull och omtyckt i sin roll skapar alltid fina relationer på arbetsplatsen. Genom sin attityd och beteende skapar han eller hon alltid en mycket god sammanhållning och stämning i team och grupper. En mogen och omtyckt chef känner också en inre säkerhet och trygghet i sin roll. Ju bättre du själv mår som chef och ju säkrare du känner dig i din roll, desto bättre, bekvämare och mera kompetent ledarskap kommer du att uppnå. En mogen chef har i dessa sammanhang ingenting med ålder att göra. Mognad som chef kan komma i ett tidigt skede av karriären och har främst att göra med mognad som människa. Vissa personer kan vara en 4

mogen chef vid 24-28 års ålder medan vissa inte är mogna som chef ens vid 50 års ålder trots mångårig erfarenhet. Anledningen till detta beror helt på personens inställning och synsätt på ledarskap generellt, om dess motivation och vilja att leda, stödja och utveckla andra människor. De flesta vill tro att mognad och erfarenhet hör ihop och är samma sak, så är det kanske också i vissa fall men så är det oftast inte. Bäst är det givetvis om dessa egenskaper är kombinerade på ett bra sätt. Erfarenhet är inte bara arbetslivserfarenhet utan handlar också till stora delar av livserfarenhet och livsåskådning. En medelålders eller äldre chef har förhoppningsvis fått en mer respektfull inställning och attityd till människorna runt omkring sig i en organisation. Att värdera en persons erfarenhet och analysera dess värde kräver en viss form av eftertanke och konkret analys eftersom en persons breda erfarenhet av en viss roll eller befattning inte alltid är av godo. För att en erfarenhet skall vara en värdefull tillgång krävs det av personen att kontinuerligt utveckla och underhålla sin breda erfarenhet samt inte minst, att ny kompetens läggs till. Först då blir den samlade erfarenheten guld värd för vilket företag som helst. Om en person inte utvecklar sin erfarenhet och kunskap utan bara förvaltar densamma kommer erfarenheten istället att bli en belastning för företaget och organisationen och av personen själv som inte kan leva upp till ställda krav och förväntningar. En person som har lång och bred yrkeserfarenhet av en roll men som inte har något engagemang och motivation att utveckla och förfina sina kunskaper och erfarenheter hamnar lätt i en slentrianfälla och anses oftast som gammal och trött och som inte längre tillför organisationen någonting. Återigen, detta har ingenting med ålders att göra eller antal år i företaget att göra utan snarare om personens inställning och vilja. Helt enkelt om positiv eller negativ inställning till sin roll i organisationen. Om personen i fråga inte är en person i chefsbefattning handlar det mycket om att den närmaste chefen måste engagera och motivera personen i fråga. Om det är fråga om en chef måste denne hela tiden vara aktiv och positiv till förändringar, motiverad och mottaglig för förnyelser och nytänkande samt att ha ett positivt synsätt till livet och människorna runt omkring henne i organisationen. Viljan att utvecklas i sin yrkesroll och som människa får inte avstanna bara för att man fyllt 40 eller 55-60+. Motivationen att ständigt utvecklas måste vara en kontinuerlig process och grundtanke hos alla människor. 5

Apropå mognad och erfarenhet, jag läste tyvärr för ett tag sedan en artikel om en chef vid en kommun i Västsverige som blivit avstängd och uppsagd från sin tjänst som enhetschef. Chefen ifråga, hade under en längre tid behandlat sina medarbetare på ett undermåligt vis. Flera medarbetare hade blivit utskällda under en längre tid vilket generellt bara skapat mycket ett dåligt arbetsklimat, vantrivsel och dålig arbetsmiljö. En kvinnlig medarbetare som blivit illa behandlad och utskälld anmälde till slut chefen och fick 80,000 tusen i skadestånd. Chefen stängdes av under utredning och blev sedermera uppsagd med full ersättning och lön i tre år. Alltså, en chef som inte har rätt inställning och sunt förnuft i sitt ledarskap kan komma att kosta sin arbetsgivare och organisation oerhört stora pengar och även stora goodwillförluster och sårade människor, med förbrukat förtroendekapital som påföljd. Att passera gränsen till det befängda som här tydligen har skett är ett bevis om något för en chefs dåliga omdöme och brist på respekt inte bara till medarbetarna utan även till hela organisationen och människorna i den. Mitt syfte med denna chefsguide är inte att läxa upp mindre bra chefer eller att ställa mig upp och med pekpinnar och förmaningar om hur en bra chef bör vara eller inte vara utan syftet har helt varit att informera och vägleda samt även inspirera och motivera bra chefer att bli bättre ledare i sitt dagliga chefskap. Detta tillsammans är syften och viktiga detaljer som kan vägleda och guide om chefsrollen vid nyanställning av chef eller ledare. Kom ihåg följande tänkvärda tankar: Ett bra ledarskap är absolut ingen produkt av en akademisk examen då ingen i princip kan sitta på skolbänken och lära sig bli en omtyckt ledare utan det handlar alltid om hårt arbete, mognad och sunt förnuft. Jag har under åren upplevt och sett olika trender inom ledarskapet både på gott och ont men ett bra ledarskap blir aldrig omodernt så gå inte i fällan och fall för frestelsen att falla in i vissa ramar och mallar utan skapa dig en egen profil och stil som är baserad på dina starka egenskaper och förstärk gärna dessa med tiden och genom vad din erfarenhet lär dig. 6

Chefens roll handlar om en mängd olika saker men framförallt handlar det om att vägleda sina medarbetare och team samt att sätta upp tydliga mål, inte bara producerande mål utan även mål inom kompetensutveckling och personliga mål. En bra ledare upptäcker och vet att dessa alltid går hand i hand. Kom ihåg att en bra chef är en bra förebild för sina medarbetare. Du bedöms inte alltid för vad du säger utan för vad du gör, signalerar och uträttar. Som chef gör du din arbetsplats till vad den är och dina medarbetare till vad de är men också till hur de mår och hur de trivs på sitt jobb. Syftet med denna guide är att den skall ligga till grund för dig som är ny chef och ledare men också tjäna som en liten vägledning vad ett gott ledarskap kan innebära i din organisation. Glöm aldrig att ett bra ledarskap genererar alltid ger massor av positiva ringar på vattnet effekter i Din organisation! Hela HeadCom solutions affärskoncept, programvaror, utbildningskoncept, chefsmanualer och guider är uppbyggda på och omkring dessa synsätt och värderingar. Jag vill till sist dela med mig en tänkvärd tanke om vad personalansvar till en stor del går ut på och som följt mig under många, många år av mitt yrkesliv; Ledarskap handlar om att få sina medarbetare och personal att växa och utvecklas. 7

2 Chefscirkeln. I detta kapitel skall jag inte fördjupa mig alltför mycket i varje del och detalj då varje del har sin egen specifika chefsguide. Vissa delar har 2-3 chefsguider som fördjupar mera i ämnet. Inom varje del har jag även refererat till varje chefsguide som alla finns tillgängliga i systemet och HeadCom Education. Syftet med denna chefscirkel är att man skall kunna få en lättöverskådlig bild på verkligheten. En verklighet som på ett enkelt sätt förklarar vad som krävs och bör göras för att uppnå ett omtyckt chefs- och ledarskap på ett förnuftigt och klokt sätt. Återigen, detta är mitt tankesätt och mina värderingar utifrån mitt perspektiv och min värld sett men jag kan garantera att resultatet blir alltid en succé. Observera att ingen av nedanstående punkter har någon inbördes rangordning då alla delar är lika viktiga i helheten. 1. Respektera människan. Respektera medarbetarna, kollegorna, cheferna och alla runt dig inom organisationen. Skapa förtroende och föregå som ett gott föredöme. 8

2. Ge ansvar. Ge, ta och visa ansvar. Delegera arbetsuppgifter och visa förtroende. 3. Var kommunikativ. Ge feedback och ha regelbundna samtal med din personal. 4. Var tydlig, tillgänglig och synlig. Det är viktigt att du är tydlig i alla dina budskap och i all din information. Hela din attityd måste signalera att du finns tillgänglig. Gör dina medarbetare sedda. Otydlighet och kluvna budskap skapar konflikter. 5. Visa empati. Empati handlar inte om att vara snäll utan om inlevelse och känsla för andra människor. 6. Var lyhörd och lyssna. Lyssna på din personal. Gör din personal hörd. Var lyhörd och läs av stämningar i grupperna. 7. Utveckla individen. Kompetensutveckla med fokus på individens behov för att göra team och grupp starkare vilket leder till en stark organisation. 8. Individen i gruppen. Organisera din verksamhet. Lär känna individen i gruppen och dennes behov. Lär dig vilka knappar du skall trycka på hos varje individ för att gruppen skall utvecklas genom den lärande organisationen. Respekt. Oavsett vilken chefsbefattning eller ledarbefattning du än har krävs det obönhörligt att du visar respekt i ditt ledarskap. En av de viktigaste grundförutsättningarna i ledarskapet är respekten till medmänniskan och i ditt fall som chef, respekt till din personal och dina medarbetare. Detta skapar alltid trovärdighet till dig som chef, förtroende och trovärdighet. Att bygga sitt ledarskap på ömsesidig respekt är en av de allra viktigaste aspekterna och grunderna i ditt ledarskap. Som chef måste du visa respekt till din personal och dina medarbetare. Detta skapar alltid trovärdighet till dig som chef, förtroende och trovärdighet. Det är alltså inte av en slump att respekt finns med som en av ledarskapets tre viktigaste grundbultar. Här nedan följer en mycket tänkvärd tanke och min egen teori om vad respekt kan ge för positiva effekter. Här är några enkla funderingar på vad respekt kan generera; 9

Min egen huvudnyckel Leadership Master Key : Respekt bygger och skapar goda relationer. Goda relationer skapar gemenskap. Gemenskap skapar och bygger förtroende och tillit Förtroende skapar självförtroende. Självförtroende skapar ett bättre ledarskap. Bättre ledarskap skapar bättre medarbetare och effektivare team. Bättre team skapar högre effektivitet och bättre harmoni. Högre effektivitet och bättre trivsel skapar alltid bättre resultat och lönsamhet. En tryggare arbetsplats och alla finner glädje att gå till jobbet = Summan blir alltid succé! När du som chef åtnjuter stort förtroende och trovärdighet är det ett bevis på att du är högt respekterad av dina medarbetare. Förtroende är något du skall vara mycket rädd om och vårda ömt i ditt ledarskap. Det tar lång tid att bygga upp ett förtroendekapital men det kan raseras över en natt. Jag kan garantera dig att den dagen då du anammar alla punkterna i alla chefsguider så kommer dina medarbetare och personal att respektera dig högt och du kommer att bli en många gånger bättre chef och ledare. Och människa! Därför, undervärdera aldrig vikten av att visa respekt oavsett i vilken situation du än ställs inför. Ledarskap, kundvård, relationen till andra människor, service och omtanke, ja listan kan göras lång. I chefsguide nr. 12 kan du läsa mer om Respekt och Empati i ledarskapet. 10

Ge ansvar. Ansvar är en annan viktig grundbult i ditt ledarskap. Ansvar är någonting som alla i en verksamhet och organisation borde ta men som alla inte gör. Vissa människor tar mer ansvar än andra, vissa människor vill också ha mer ansvar då de finner detta stimulerande, motiverande och utmanande. Andra människor vill helt enkelt inte ha ansvar då de i dessa situationer kan känna sig pressade och nervösa och må dåligt. Detta är alltså en avvägning som alla chefer måste göra och respektera. Det är alltid så att alla förväntar sig att chefen skall ta det största ansvaret och så är det. I chefens roll och i dennes formella position som chef ingår det att ta ett stort ansvar, ett ansvar som växer och blir större ju högre positionen är. I chefens roll ingår bland annat att se till att organisationen har en så klar och tydlig struktur och ansvarsfördelning som möjligt. En organisation med en tydlig och klar ansvarsfördelning och rollfördelning är och borde vara en självklarhet men som inte alltid är det. Arbetsplatser som inte har tydliga ansvarsområden har problem och kommer oftast att få konfliktproblem och motivationsproblem som jag nämner i kapitlet om motivation. Oklara roller inom en arbetsgrupp eller organisation kan skapa svåra rollkonflikter och bråk. Onödiga konflikter som borde ha eliminerats i tid om chefen sett till att ha en klar ansvarsfördelning. Detta kan du läsa mer om längre fram i kapitlet om rollkonflikter. Här följer några punkter om vikten av en tydlig ansvarsfördelning: Tydliga klara roller. Tydlig organisation och tydliga team och gruppindelningar. Tydliga gränser. Tydliga mål. Tydligt och ansvarsfullt ledarskap i form av beslutsfattande och delegeringar. Minskar och eliminerar konflikter. Det är viktigt att chefen oavsett formell nivå ser över sina ansvarsområden och rollfördelningar regelbundet. Gå igenom befattningsbeskrivningar och befattningsnomenklaturer, roller och andra ansvarsindelningar. Alla parter mår bättre ju klarare och tydligare rollerna är i sin verksamhet. I chefsguide nr. 3 kan du läsa mer om ansvar och ansvarsfördelning. 11

Kommunikation och samtal. En bra chef och en kommunikativ chef för kontinuerligt en öppen och konstruktiv dialog med sina medarbetare om mål, arbetsuppgifter och samarbete, grupputveckling och individuell utveckling och kompetensutveckling. De enskilda och individuella samtalen som du har med dina medarbetare är av utomordentligt stor vikt för ditt ledarskap. Det är genom dessa samtal som du lägger grunden till dina medarbetares utveckling. Det är genom dessa samtal som du verkligen lär känna dina medarbetare, skapar förtroende och förhoppningsvis också hjälpa människor till ett bättre arbetsliv. Det är här du bygger upp en bra relation med dina medarbetare. Det är också genom dessa samtal och medarbetarnas utveckling som du samtidigt bygger upp företagets och organisationens utveckling, kompetens och kontinuitet. Alltså är dessa samtal av yttersta vikt även för företaget. Jag tycker utifrån min egen erfarenhet att man kan dela in samtalen i fyra huvudgrupper: Behovssamtalen. Både individens behov och chefens behov. Utvecklingssamtalet och Kompetenssamtalet. Team och Gruppsamtal Lönesamtalet. Utöver dessa formella samtal kan man också givetvis lägga till de mer dagliga och mindre formella samtalen. Dessa dagliga lite mer snabba och informella samtal är mera konversationer som man har. Dessa samtal skall man dock aldrig underskatta, de kan ge dig mycket av värde bara du är lyhörd och engagerad. Tydlig, synlig, tillgänglig och lyhördhet. Kommunikation är ett av de allra viktigaste verktygen i Ditt ledarskap! Jag vill direkt påstå att information, kommunikation och lyhördhet är själva nyckeln till ett framgångsrikt ledarskap. Underskatta därför aldrig någonsin vikten av en tydlig och klar kommunikation! I min ledarskapsfilosofi är en kommunikativ chef öppen, tillgänglig och positiv. Detta är egenskaper som gagnar alla parter i en organisation. Att vara positiv i sitt förhållningssätt bör vara en grundförutsättning och en självklarhet hos en ledare då den energin smittar av sig till alla och skapar en positiv stämning som genomsyrar hela organisationen. 12

Ett öppet ledarskap, eller ett transparant ledarskap som vissa väljer att kalla det, syftar jag på en öppen och tillgänglig kommunikation. Som chef måsta man vara kommunikativ för sina medarbetare, grupper och kollegor. Chefer som inte har detta synsätt och denna attityd är oftast ingen effektiv arbetsplats. Inom kommunikation bör du observera följande fyra nyckelord som är viktigast inom all kommunikation och som jag även berör i de fyra kommande punkterna, - Tydlighet. - Synlighet. - Tillgänglighet. - Lyhördhet. Tydlighet; Det är många konflikter på och ute på arbetsplatserna som har sina rötter i misstag och missförstånd och alla dessa beror till stor del på en otydlig och oklar information och kommunikation. Nonchalera därför aldrig vikten av att vara tillräckligt tydlig i ditt sätt att kommunicera oavsett vem du än talar med. Var noggrann och tydlig i all den information du ger ut. Var även tydlig i ditt sätt att sända ut din information, tänk på ditt kroppsspråk, din autenticitet (din äkthet) och din hållning att attityd gentemot gruppen. Synlighet; En chef har alltid kravet på sig från sina medarbetare att vara synlig och nära verksamheten. Detta är ett krav som är befogat, en bra chef är alltid synlig och närvarande bland sina medarbetare. Tillgänglighet; Det är likadant här. Kravet att en chef skall vara tillgänglig skall alltid finnas där. Chefen skall göra sig tillgänglig för samtal, stöttning och support för sina medarbetare. Att vara tillgänglig är ett sätt att osynligt ge stöd och support. Lyhördhet; Att vara lyhörd och lyssna på omgivningen är en mycket viktig aspekt inom social kompetens. Fäll ut dina känselspröt och lyssna av omgivningens och människornas behov och beteende. En duktig och kommunikativ ledare inom dessa fyra så viktiga punkter får alltid sina medarbetare att känna sig både sedda, hörda och respekterade. Dessa enkla små regler kanske ändå är de viktigaste aspekterna i ett ledarskap. 13

Kommunikation är ett mycket komplex begrepp. Kommunikation är ett sätt att klart, tydligt och koncist framföra och utbyta information, kunskaper och erfarenheter samt att lyssna och ta till sig information. En bra chef bör kunna hantera följande frågor inom kommunikation: Kommunicera ut tydlig information. Kommunicera ut tydliga budskap och mål. Aktivt lyssnande. Lyhördhet. Ge feedback i form av konstruktiv kritik och beröm. Enskilda samtal och Team- och Gruppsamtal. Motivera och peppa. Mentorskap och bollplank. Som chef och ledare måste du genom kommunikation skapa förtroende med dina medarbetare. Detta gör du bäst genom att kontinuerligt ha en öppen dialog med din personal genom att lyssna och att vara lyhörd men framförallt genom att på ett så klart, tydligt och objektivt sätt framföra din information. Som god kommunikatör måste du alltid vara tillgänglig och synlig. Du måste också se dina medarbetare och behandla alla som lika viktiga i teamet, gruppen eller i organisationen. Oavsett position och arbete är alla lika viktiga. Tala med dina medarbetare, inte till dom är en bra regel. Oavsett nivån i ditt chefskap måste du alltid ha en öppen dialog och bra kommunikation med din personal. Många personalundersökningar har gjorts genom åren och all statistik pekar på att information är en bristvara i alla företag och organisationer. De allra flesta önskar och vill alltid ha en bättre dialog med sin närmaste chef och arbetsgivare. Var du än befinner dig i hierarkin och organisationen önskar du alltid själv få mer information och kanske framförallt tydligare information uppifrån. Detta är ett sundhetstecken. Det vilar alltså på ditt ansvar som chef att se till att dina medarbetare får så tydlig och aktuell information som möjligt. Det är ditt ansvar som chef att eliminera eventuella misstag och missförstånd. Ju mer du fokuserar på ditt sätt att lyssna och ditt sätt att tydligt informera samt ditt sätt att sända signaler desto mindre konflikter kommer du att få. Ditt sätt att kommunicera, lyssna, prata samt att vara öppen och tillgänglig är ditt viktigaste verktyg i ditt ledarskap! Kom ihåg att dåligt chefskap oftast fallerar på grund av dålig kommunikation! I chefsguide nr. 13 kan du läsa mer om kommunikation samt i chefsmanualen Kommunikation & Medarbetarsamtal. 14

Visa empati. Definition av empati; Inlevelse i en annan persons känslor. / Bonniers ordbok/ I de flesta ledarskapstester ingår empati som en viktig faktor i testet då det anses att empati är en mycket viktig del av ledarskapet. Handen på hjärtat, alla vet inte vad empati egentligen innebär i ledarskapet utan förväxlar empatin med andra faktorer som vänlighet och snällhet vilket inte kan vara mer fel. Här nedan följer några konkreta exempel på vad många tror är empati och som förväxlar de med de allra vanligaste misstagen; Empati är inte att vara vänlig, snäll eller hygglig. Förväxla inte dessa mer ytliga begrepp med empatins verkliga inlevelse och känslomässiga aspekter. Empati är inte detsamma som sympati. Du kan vara empatisk även om du inte personligen tycker om en människa. En bra ledare måste skaffa sig denna erfarenhet och kunskap. En ledares professionalism kräver dessutom att man även är empatisk mot människor man inte gillar. Tänk på detta! Empati handlar inte om att vara hjälpsam. Empati handlar heller inte om att vara konflikträdd och undvikande för konflikter. Tvärtom. Du visar mer empati om du tar tag i konflikterna. Glöm inte det! I mitt synsätt handlar empati i ledarskapet framförallt om följande tre viktiga aspekter och som inte blandar ihop ovanstående ganska vanliga missförstånd; 1. Medkänsla. Att ha medkänsla för andra människors känslor och problem. Visa inlevelse. 2. Förståelse. Att förstå andra människors känslor och vilka problem människan upplever och står inför. 3. Intresse. Empati förutsätter att du som chef är intresserad av dina medarbetare och hur de upplever sin situation och om hur de mår. 15

Empati handlar alltså om inlevelseförmåga och medkänsla för andra människors känslor. Återigen, en ledare måste också visa empati för medarbetare och människor som man även inte tycker om. Du måste även lära dig att visa medkänsla och förståelse även för dessa människor. En erfaren ledare är empatisk mot alla. En annan viktig och konkret aspekt inom empati är att man aldrig får blanda in sina egna personliga känslor och värderingar. När du visar empati får du aldrig blanda ihop era känslor. Det är mycket viktigt att du sätter gränser i dessa fall. Du får absolut inte tala om dig själv och dina egna känslor och värderingar eller det värsta, säg inte att du själv vet och att du förstår, erfarenheten säger att det bara blir värre då. Det är snarare brist på empati. Du som chef skall visa din empati genom att försöka sätta dig in i den andra personens situation och problematik. Ta till dig om medarbetaren har det svårt och detta gör du bäst genom att lyssna och finnas tillgänglig för personen. Då visar du empati. Situationer när chefens empatiska egenskaper verkligen sätts på prov och ställs mot sin spets är exempelvis vid uppsägningar och när du måste hålla s.k. uppsägningssamtal. Då om någonsin måste du vara empatisk. Vid dessa situationer och tillfälle måste du verkligen stänga av dina egna känslor och funderingar och till 100 % fokusera på dina medarbetares känslor och problem. Var beredd på mycket starka känslor och försök att lev in i människans problem och känslor. Kom ihåg att lyssna. Lyssna är A och O. Var inte rädd för starka känsloyttringar som kan framkallas vid dessa situationer. Låt medarbetaren gråta och låt känslorna komma fram. Du visar din empati genom att bland annat lyssna, stödja och finnas till hands för personen. Låt det ta den tid det tar och prioritera dessa samtal. Låt dina medarbetare få all den tid de behöver. Då visar du empati. Stress och tidsbrist får inte förekomma i dessa sammanhang, det skapar olust och respektlöst handlande. 16

Var lyhörd och lyssna. Att aktivt lyssna och vara lyhörd är enligt min mening en av chefens och ledarens största svårigheter. Aktivt lyssnande är oerhört komplext och innehåller en så oerhörd mångfald av känslor, meningar, intryck och tolkningar, vilket gör att helheten vid aktivt lyssnande inte alltid är så lätt. Att lyssna är mycket mer än att höra och att lyssna passivt. En riktigt duktig och erfaren lyssnare kan få ut väldigt mycket information genom att lyssna, känna av röstlägen, stämningar, meningar och känna av vibrationer i samtalet. Kort sagt, att ha känsla och sensibilitet av att lyssna mellan raderna. Förmågan och kunskapen av att känna av underliggande budskap. Konsten att känna av meningens hela budskap och innebörd och vad som egentligen sägs. Att skaffa sig kunskap och färdigheter i aktivt lyssnande kräver träning och åter träning samt erfarenhet. Att ta till sig personens hela budskap kräver alltid koncentration, uppmärksamhet och engagemang. Utifrån min egen erfarenhet och vetskap tar jag här upp några viktiga punkter i aktivt lyssnande, dessa punkter är de allra viktigaste i ett framgångsrikt och effektivt lyssnande; Koncentration. Uppmärksamhet. Engagemang. Parafrasera rätt. Kontrollfrågor. Vaken och lyhörd. Det krävs mycket koncentration när du lyssnar och det är mycket energikrävande. Det krävs att du verkligen är på topp och är vaken och tar till dig all information. Kort sagt, sätt på din radarskärm, upp på tå! Var uppmärksam på alla små detaljer som personen sänder ut. Försök att tyda kroppsspråk och attityder. Håll ögonkontakt under hela samtalet, en naturlig ögonkontakt. Försök att lyssna på olika röstlägen och förändringar i rösten vid olika meningar och vid olika berättelser i samtalet. Detta är kanske det allra svåraste inom aktivt lyssnande, då du också måste lyssna med dina synintryck. Ha alla dina känselspröt ute och aktiverade. Grunden till ett aktivt lyssnande är ditt eget engagemang. Du måste visa att du deltar. Du signalerar intresse, du visar känsla och du uppmuntrar genom små hummanden som Jaha, Jasså, Aha, på det viset, små omedvetna ord som bekräftar och understryker meningar. Att upprepa vissa ord och korta meningar har också effekter. 17

Att parafrasera rätt, att ställa rätt frågor och kontrollfrågor är en mycket viktig detalj. Att parafrasera betyder helt enkelt att du med egna ord uttrycker vad den andre personen redan sagt. Använd nyckelord och andra viktiga uttryck för att få bekräftat och understruket vad personen sagt. Detta för att förtydliga vad som sagts och eliminera eventuella misstolkningar och missförstånd. En parafras kan exempelvis vara Menar du att En bekräftande parafras kan exempelvis vara Stämmer det att du eller Har jag uppfattat dig rätt när du säger att Kontrollfrågor typ bekräftande parafraser är viktiga, har du uppfattat rätt är det bara att fortsätta. Har du missuppfattat eller feltolkat är det bra för då får du klarhet i frågan. Var mycket försiktig med utmanande och provocerande frågor typ; Vad är det du säger, Vad menar du med det eller Kan du konkretisera. Denna typ av frågor säger också en del om din egen osäkerhet. Det är om inte annat ett bra sätt att få personen osäker och mindre kommunikativ. Var mycket sparsam med denna typ av frågor, eller undvik helt. Ställ rätt typ av frågor genom att ställa s.k. öppna frågor som kräver utförliga svar och där personen måste ge utvecklande svar och kommentarer. Exempel på detta kan vara Vill du berätta eller Kan du redogöra för eller Hur upplevde du. Vänliga öppna frågor som oftast får personen att öppna sig och prata. Frågor som också kräver ett mer omfattande svar än ja eller nej. Undvik slutna frågor som bara kan besvaras med korta svar eller med ja eller nej. Ställ heller inte ledande frågor. Denna typ av frågor leder ingenvart och får inte samtalet att utvecklas. I ett aktivt lyssnande krävs det att du är vaken och lyhörd. Många funderar nog hur man skall vara lyhörd när man lyssnar. Faktum är att när man är lyhörd lyssnar man mycket på individens och människans signaler och den egentliga innebörden av ord och meningar. Var observant på om personen håller inne med något eller kanske inte vill säga det rakt ut. 18

Utveckla individen. En av chefens och arbetsledarens största och viktigaste uppgifter är att utveckla individ, team och grupp. Med bredare individuell och kartlagd kompetensutveckling kommer team och grupp att utvecklas stort. Detta får självklart till följd att hela organisationen utvecklas. Därför, underskatta aldrig vikten av en god planlagd kompetensutveckling oavsett om denna är på en extern eller intern nivå. Budskapet måste vara detsamma till alla i organisationen. Stöd utbildning och personlig utveckling. Stöd chefsutvecklingen och framförallt; Stöd och ge utrymme för den lärande organisationen och dess tillväxt. Hela HeadCom Education koncept har i sin grund ett ganska omfattande utbildningsmaterial och guider för internt bruk. Material som alltid är integrerade i våra programkoncept och system. Jag tror inte jag har träffat någon person under alla mina verksamma arbetsår som inte vill utvecklas. Alla vill utvecklas. Vi mår alla mycket bättre på jobbet om vi får möjlighet att utvecklas. Det är en naturlig reaktion och tanke. I princip alla roller och moment i ett företag kräver en viss kompetens. Kompetensbegreppet har idag en central och framträdande roll i alla organisationer. Alltid kopplas och länkas till kompetensutveckling och rätt kunskap. Produktivitet, effektivitet, kundvård, service, affärsutveckling och konkurrenskraft. Ju högre kompetens och bättre kunnande ju starkare konkurrenskraft har företaget. Kunskap är makt och rätt kompetens är alltså ett konkurrensvapen. Lår oss stanna upp för ett kort ögonblick och reflektera över rätt kompetens. Vad är rätt kompetens och vad innebär det? Vem bedömer om rätt kompetens verkligen är rätt kompetens? Kompetens är ett mycket komplex och relativt begrepp. En medarbetare kan vara kompetent i en situation och inkompetent i en annan. Givetvis, då kompetens är ständigt föränderlig och rörlig. Kompetens bedöms utifrån situationen. Alltså relationen mellan individ och situation utifrån omständigheterna. Om kompetens kan du läsa mer om i chefsmanualen; Kompetensutveckla organisationen. 19

I mitt tankesätt och utifrån min erfarenhet inom begreppet kompetens vill jag, eller rättare sagt måste, och för att få en tydligare och mera konkret bild om vad kompetens verkligen innebär dela in begreppet i fem viktiga delar. Dessa är mina och HeadCom Education fem kompetensnycklar; - Social kompetens. - Yrkeskompetens. - Utvecklings- och förbättringskompetens. - Affärs- och verksamhetskompetens. - Den lärande organisationen. Dessa fem kompetensnycklar är själva grunden och basen i all kompetens, kunskap, erfarenhet och utbildning. Begrepp som också används och är vanliga inom kompetens är förmåga och vilja. Alltså, förmågan att kunna använda sina kunskaper och verktyg i olika situationer eller sättet att handla och agera utifrån olika oförutsedda situationer och händelser. Viljan och motivationen är sannolikt att utnyttja, utveckla och förbättra sina förmågor, talanger och kunskaper. Utifrån dessa nycklar och begrepp har du som chef och ledare grunden och stommen till att utveckla dina medarbetare. Att utveckla och kompetensutveckla sina medarbetare och chefer är en synnerligen viktig del i ett företags utveckling. Ja, den är rent av livsviktig skulle jag vilja påstå. Tyvärr finns det alltför många företag och chefer som ser kompetensutveckling och utbildning som en alltför stor kostnad. Detta är ett mycket dåligt argument och alltför kortsiktigt skäl. Istället bör och skall man se kompetensutvecklingen som ett sundhetstecken och en investering för framtida intäkter med högre produktivitet och effektivitet som alltid genererar i högre vinster och än mer motiverad och engagerad personal. 20

En annan viktig detalj, individens utveckling utvecklas och förbättras, gruppens kunskap förbättras och utvecklas och grupperna är de element i företaget som utvecklar hela organisationen och företaget. Med företagets utveckling ökar också konkurrenskraft och kvalité. Svårare än så är det inte. Återigen låt sunt förnuft råda. All utbildning och utveckling behöver inte vara extern eller med inhyrda konsulter. Oerhört mycket utbildning bör och kan också göras internt. Oavsett kompetensstatus i ett företag finns det sannolikt en stor samlad kompetensbank inom organisationen. Denna erfarenhetsbank måste givetvis användas och utnyttjas på bästa sätt. Något annat vore resursslöseri. Det är här som den lärande organisationen kommer in i bilden och som vi i tidigare chefsguider talat oss varma för. Den lärande organisationen är nyckeln till all intern utveckling. Följande steg och åtgärder bör sedan arbetas igenom: 1. Behovsanalyser. 2. Målbilder. 3. Resursinventering. 4. Kompetensutveckling. 5. Den lärande organisationens roll. Behovsanalys; Just denna vägledning är framförallt till medelstora och större företag. Mindre företag upp till cirka 50 anställda har oftast en närmare kontroll av sina behov och en snabbare väg till handling. En kompetensinventering måste i alla utföras även i mindre företag. Bilda om behov finns en kompetensgrupp som är en sammanhållande länk för all intern utbildning och utveckling. Detta kan ske på samma vis som man initierar och bildar en förbättringsgrupp. En kompetensgrupp är även den en form av förbättringsgrupp. Läs chefsguide nr. 18 om just förbättringsgrupper. 21

Första steget blir att göra upp en behovsplan. Gör upp en behovsplan för grupp, team och individ. Det är viktigt att även fokusera på ett teams samlade kompetens och helhet. Vad vill vi uppnå och vad är syfte och mål. Strukturera upp alla önskemål efter behov. Klargör vad som bara kan göras externt och i så fall vilka som skall göra detta. Gå sedan igenom behoven och ta sedan fram de roller, befattningar och den specialkompetens som skall utnyttjas och som krävs. Använd dig av den kompetensmatchning som finns tillgänglig inom HeadCom People. Där får du enkelt fram alla med spetskompetens inom specifika kriterier. Du använder dig även av denna kompetensmatchning när du skall ta fram de personer eller grupper som skall utbildas eller har ett påtagligt behov för utbildning inom exempelvis specifika roller eller specialkompetens. En klar och tydlig plan är ett krav för att få ett gott resultat. Målbilder. Gruppen måste arbeta fram en tydlig bild och målsättning vad man vill uppnå. Vad skall vi utveckla och i vad skall vi utbilda. Utse handledare och faddrar utifrån de roller och matchningar som gjorts. Tillse att dessa får de nödvändiga resurser och förutsättningar som krävs. Gör upp en kravspecifikation med alla viktiga punkter. Gör upp en tidsplan och strukturera upp schema och innehåll tillsammans med handledare och faddrar. Gruppen bör göra upp en generell mall på vad som kontinuerligt bör utvecklas. Resursinventering. Innan vi gör en strategisk och samlad plan för vår internutbildning och interna utveckling måste vi göra en inventering av våra resurser. Det är nödvändigt att få en klar bild och kartläggning över företagets samlade kompetens. Annars kan vi inte på ett optimalt sätt utnyttja resurserna fullt ut. Att göra en tydligt kartläggning av de samlade resurserna gör du bäst på HeadCom People programvara, ett komplett verktyg för detta syfte. När denna inventering väl är genomförd kan vi gå vidare i vår plan. Kompetensutveckling. Dags för konkret handling. Handledare och faddrar samlar alla de aktuella deltagarna och informerar om syftet med utbildningen och vad denna skall och bör leda till. I de flesta fall skall utbildningen leda till en certifierad kompetens för individen. Mål måste vara ett certifierat resultat. 22

Handledare och kompetensgrupp bör kontinuerligt göra uppföljningar på utbildningen. Detta bör vara enkelt med tanke på att utbildningen sker helt internt via den lärande organisationen. Vissa av dessa utbildningar kan vara mera formella än andra. Vissa utbildningar sker kontinuerligt och parallellt med det ordinarie arbetet. Den Lärande Organisationens roll. Allt lärande är att upptäcka saker och ting vilket förändrar och utvecklar människans tankesätt och handlande. Att lära innebär förändring och vi människor lär ständigt. Lärande är ett sätt för oss att omedvetet förhålla oss till vår omgivning. Lärande är en ständig process för oss i alla sammanhang och i alla relationer. Allt lärande ger en lång rad effekter, som att det ökar vårt beteende och attityd, ökar vår insikt, kunskaper och skicklighet och som allt sammantaget resulterar i större erfarenhet. Eftersom vi i princip befinner oss mer än 50 % av vår vakna tid på jobbet eller med arbetsinriktade frågor och tankar anpassas dess tankar till ett rent organisatoriskt tänkande. Den lärande organisationen i ett företag är en kontinuerlig utvecklingsdynamo. En lärande organisation är en organisation som hela tiden utvecklas och förändras i takt med att medarbetare och chefer utvecklas och förändras. Detta är oerhört viktigt i alla företag där äkta spetskompetens oftast besitts av ett fåtal personer och om någon av dessa lämnar företaget försvinner även viss spetskompetens. Den lärande organisationen har alltså en mycket stor roll eller rättare sagt, måste ha en stor roll - för ett företags kontinuitet. Det gäller för alla ansvariga, företagsledare och chefer att skapa former och förutsättningar och en bra intern plattform för lärandet som till att säkra så att kunskap och erfarenheter stannar kvar och utvecklas inom företaget. Läs gärna om den lärande organisationen i HeadCom Educations chefsguide nummer 5. 23

Individen i gruppen. Ett företags organisation återspeglar många gånger storleken och omfattningen på organisationen men även på ett företags tänk kring hur människor arbetar rent operativt i verksamheten. Inte alltid helt rätt organisatoriskt beroende på gamla invanda traditioner och slentrian. Det finns ytterligare en aspekt på organisationens uppbyggnad och det är företagets syn på ledarskapet. Vilken inställning och synsätt ledarskapet har och hur man vill att det i praktiken skall fungera. Ansvar och ansvarsfördelningar, rapportvägar och inbyggda kontrollfunktioner etc. är saker som definitivt återspeglar ledarskapets inställning i företaget. En chef och ledares stora uppgift är att organisera sitt företag eller sin verksamhet på ett så effektivt och produktivt sätt som möjligt. Detta är en självklarhet för de flesta men inte för alla. Många chefer och VD är alltför intrampade i gamla vanor och traditioner och har ibland svårt att se utanför givna mönster och ramar. Detta gäller såväl små som stora företag. I de små organiserar man hela dess operativa verksamhet i en organisation och i de större organiserar oftast i många verksamheter, enheter och avdelningar. En chefs roll är bland annat att organisera sitt företag eller arbetsplats på ett så effektivt sätt som möjlig. Detta är en självklarhet för de flesta men inte för alla. Med organisation menar jag inte bara helheten av ett företag utan även mindre enheter och verksamheter där organisationen är en del i en större organisation. Även verksamhetschefer och avdelningschefer måste ibland se över sin verksamhet och se om den är optimalt byggd för verksamheten. Ibland trampar många på i gamla invanda fotspår och har svårt att se andra lösningar. Det är nyttigt att ibland tänka utanför ramarna. De flesta företag och organisationer är idag organiserade i någon av de tre huvudmodellerna som dessa; 24

- Hierarkiska organisationer. Traditionella uppbyggnadsmönster med ett flertal olika chefsnivåer och stabsfunktioner med inbyggda rapporteringsvägar och kontrollfunktioner. Detta exempel på en hierarkis uppbyggd organisation är mest vanlig i lite större företag men förekommer lustigt nog även i mindre företag. - Teambaserade organisationer. I princip bara ett chefsled med många olika fristående team. Snabba besluts- och rapporteringsvägar. Stabsfunktioner som HR och ekonomi är egna team. Varje team är en egen operativ verksamhet förutom HR och ekonomi och inköp som är icke operativa team. En teambaserad organisation är att rekommendera i medelstora företag upp till 300-400 anställda. Mycket delegerat ansvar ut i varje team. Ett team har ingen chef utan har en teamledare/lagledare och teamets utpekade talesman. Personen kan vara en i gruppen. - Platta organisationer. Inga eller få chefer förutom VD förtydligar en platt organisation. Ansvar och ansvarsfördelningar är delegerat direkt på individnivå. Snabba beslutsvägar och allt rapporteras direkt till VD. En form av kollektivt ansvar. En platt organisation är en enorm styrka för små och mindre företag. 25

Operativ och icke operativ personal. Oavsett form och uppbyggnad av ett företags organisation finns det alltid operativ och icke operativt arbete. Många misstar sig kring detta och tror att operativt arbete är arbete medan icke operativt arbete är tjänstemän och chefer. Per definition är operativt arbete sådant arbete som i praktiken utförs mot kund. OBS att en kund även kan vara en intern kund i företaget. Operativt arbete är även direkt kopplat till försäljning och intäkter av produkter och tjänster. Konkreta exempel på operativa medarbetare kan vara busschaufförer och reseledare i ett turistföretag, biträden och kassapersonal i en butik och säljare och IT-utvecklare i ett dataföretag bara för att nämna några exempel. De icke operativa arbetena i en organisation ses av många företagsledare som bara kostnader. Icke operativa arbeten är icke desto mindre värdefulla för det utan de har an livsviktig funktion för företaget. Exempel på icke operativa arbeten kan vara lokalvårdare, administration, inköp, servicefunktioner och personalmatsal. Dessa arbeten är i praktiken internt operativa och där kunden är människor i organisationen. Hierarkisk organisation. De flesta företag är idag uppbyggda kring en viss hierarki. Mycket på grund av traditioner och gamla vanor som kanske är svårt att bryta. Hierarkiska organisationen med ett svensk management med en humanistisk syn på ledarskapet är oftast uppbyggd på grund av företagets storlek och där kontroll och rapportvägar måste finnas. 26

Här följer som ett komplement lite kortfattad information om vad ett gammaldags traditionellt hierarkiskt och auktoritärt ledarskap kan innebära och hur det fungerar i en organisation. Av detta kan man dock ta vissa lärdomar om hur en chef inte bör agera. Detta får ses som en parallell till all annan information. Ett hierarkiskt och disciplinärt ledarskap har sina rötter i en gammal militär form av ledarskap. Denna ledarskapsmetod är mycket vanlig i vissa delar av Mellaneuropa, Tyskland samt Japan. Man brukar ofta kalla denna form av ledarskap för ett auktoritärt ledarskap där chefen refererar till sin formella chefsposition i hierarkin. Denna form av ledarskap var tidigare vanlig även i Sverige och övriga Skandinavien. Auktoritärt och disciplinärt ledarskap brukar oftast refereras till Tyskt chefskap och ledarskap och som har ett helt annat synsätt till ledarskap än vad vi i Sverige är vana vid. Själv har jag under årens lopp både haft tyska chefer och underställd tysk personal. Båda parter har svårt att ta till sig formen empowerment eller formen av coaching. Tyskt ledarskap har en helt annan tradition, filosofi och kulturarv av hur ett chefskap skall vara och utövas. Tyskt och mellaneuropeiskt ledarskap arbetar oftast utifrån en stel hierarkisk och disciplinär organisation. Regler styr verksamheten som i sin tur beslutats av ledningen och organisationens topp. Staben och chefen tänker och beslutar och de anställda utför arbetena. Det är en chefs uppgift att ge order och bestämma. En chef förväntas kontrollera och övervaka samt ta allt ansvar. Arbetet går knappt att påverka och tar i mycket liten utsträckning hänsyn till och tillvaratar personalens kunskaper och kompetens, idéer och kreativitet. Detta är själva grundfilosofin. En traditionell tysk chef ger mycket sällan empowerment och uppmuntrar sällan sin personal till egna initiativ och idéer. Det förväntas helt enkelt av alla parter att idéer och order skall komma uppifrån enligt hierarkins mönster. En pyramidorganisation är ganska stelbent och oflexibel och har svårt att anpassa sig till förändringar och humanistisk människosyn. Tyskt chefskap är oftast ett stelt och opersonligt ledarskap med mycket litet personligt engagemang i sina medarbetare. Det förväntas heller inte att chefen skall ha ett personligt engagemang. Sådana traditioner finns inte, även om detta nu börjar mjukna upp och förändras sedan öststaternas fall. Trots ett opersonligt och mekaniskt ledarskap skapas det, och finns alltid i alla tyska företag och organisationer, i alla lägen den omtalade och berömda tyska effektiviteten och disciplinära ordningen. 27

Det är svårt för en svensk eller skandinavisk chef att vara chef i exempelvis Tyskland och tro att man kan utöva samma ledarstil som man utövar i Sverige. Ingenting i livet är förvisso omöjligt, men detta skulle bli oerhört svårt, det skulle vara en rejäl uppförsbacke i motvind med mängder av hinder på vägen. Ett svensk ledarskap i Tyskland anses som lite snäll och flat med alltför mycket humanistisk tänkande även om detta håller på att mjukas upp. Men även i Tyskland och andra länder i Mellaneuropa börjar man så smått ändra attityd och börjar få upp ögonen för coaching och de efterverkningar och positiva effekter riktigt bra coaching kan få. Men allt tar sin tid och många år och oftast krävs det nya generationer och de yngres synsätt på ledarskap för att ändra på en djupt ingrodd tradition och ett kulturellt ledarskapsmönster. Teambaserade organisationer. Många förväxlar platta organisationer med teambaserade organisationer och det är förståligt. Jag skall därför försöka att skingra begreppen och förtydliga medarbetarens roll i dessa organisationer. Många företag och organisationer har övergått till s.k. teambaserade organisationer baserat på små och effektiva självstyrande team istället för de traditionellt uppbyggda organisationsstrukturerna i ett företag. Fler företag upptäcker fördelarna och effektiviteten med dessa mindre självstyrande team och enheter. I dessa fall talar man oftast om målstyrd verksamhet istället för regelstyrd verksamhet där navet och kärnan i verksamheten är teamet. Även större företag kan organisera sin verksamhet i denna modell. I illustrationen här ovan kan även en VD vara s.k. verksamhetschef och teamen vara verksamheten som i sin tur ingår i en större koncern. 28