Etiska dilemman i socialtjänstens vardag

UMEÅ UNIVERSITET Institutionen för socialt arbete C-uppsats HT-2007 Etiska dilemman i socialtjänstens vardag En kvalitativ studie av personalens upplevelser Handledare: Mona Dufåker Författare: Elisabeth Byström

UMEÅ UNIVERSITET Institutionen för socialt arbete C-uppsats Författare: Elisabeth Byström Handledare: Mona Dufåker Titel: Etiska dilemman i socialtjänstens vardag. En kvalitativ studie av personalens upplevelser. SAMMANFATTNING Syftet med denna studie var att ta reda på ett lämpligt sätt att utforma en utbildning i etik för anställda i Umeå kommuns socialtjänst. För att ta reda på vad personalen har för behov har jag genomfört åtta intervjuer med anställda inom äldre- och handikappomsorgen, både omvårdnadspersonal och enhetschefer. Resultatet visar att de etiska problem som uppstår i arbetet och de förutsättningar man önskar för att hantera detta är till största del organisatoriska frågor och behovet kan inte fyllas av en traditionell utbildning. Några förutsättningar som skulle kunna förbättra det positiva lärandet i organisationen är en ledning som uppfattas som mindre passiv och arbetar närmare verksamheterna, tid för handledning och reflektion och att personalen har adekvat utbildning. Sökord: Etik - Lärandeorganisation

INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1. INLEDNING s 4 1.1 Bakgrund. s 4 1.2 Syfte. s 5 1.3 Frågeställningar. s 5 1.4 Relevans s 5 2. METOD s 6 2.1 Val av datainsamlingsmetod. s 6 2.2 Tillvägagångssätt och urval. s 6 2.3 Analysprocessen. s 7 2.4 Etiska reflektioner. s 7 2.5 Definitioner. s 7 2.6 Sanningskriterier. s 7 2.6.1 Reliabilitet. s 7 2.6.2 Giltighet och validitet. s 8 2.6.3 Analytisk generaliserbarhet. s 8 3. TEORI s 9 3.1 Distansens imperativ. s 9 3.2 Lärandeorganisationer. s 9 3.3 Individ- och gruppnivå. s 9 3.3.1.1 Känsla av sammanhang. s 9 3.3.1.2 Inlärd hjälplöshet. s 10 3.3.1.3 Grupper. s 10 3.3.2 Lednings- och organisationsnivå. s 10 3.3.2.1 Ledarskap. s 10 4. RESULTAT s 12 4.1 Intervjuer grupp a. s 12 4.1.1 Etiska dilemman i vardagen och hur de uppstår. s 12 4.1.2 Hur man hanterar det som händer praktiskt. s 12 4.1.3 Hur man hanterar det som händer känslomässigt. s 13 4.1.4 Var man söker stöd och vilken form av stöd man önskar. s 14 4.1.5 Om att förebygga. s 14 4.2 Sammanfattning intervjuer grupp a. s 14 4.3 Intervjuer grupp b. s 16 4.3.1 Etiska dilemman i vardagen och hur de uppstår. s 16 4.3.2 Hur man hanterar det som händer praktiskt. s 16 4.3.3 Hur man hanterar det som händer känslomässigt. s 16 4.3.4. Var man söker stöd och vilken form av stöd man önskar. s 17 4.3.5 Om att förebygga. s 18 4.4 Sammanfattning intervjuer grupp b. s 19 5. DISKUSSION s 21 5.1 Slutsats s 23 6. REFERENSLISTA s 24 Bilaga, Intervjuguide

1. INLEDNING 1.1 Bakgrund Umeå kommun har genomfört ett antal utbildningar i etik, under namnet etikrundan. Pengar har saknats för utvärdering. Därför önskar kursledaren synpunkter på kommande utbildningar, hur de ska utformas på ett sätt så att de är praktiskt genomförbara och så att de innehållsmässigt passar målgruppen och i förlängningen leder till en ökad etisk medvetenhet i vardagen. Etik-utbildningen började egentligen med att UFFE 1 ville få till stånd etikdiskussioner med hjälp av mail-listor. Mail-listorna hade man samlat in under etikkonferenser som hållits i landet efter det att antologin Utan fast punkt 2 kommit ut. Trots att ett 60-tal personer sagt sig vara intresserade av dessa etik-diskussioner var det för få som engagerade sig aktivt i detta för att det skulle gå arbeta vidare med det. Man testade då att skapa diskussionsforum på nätet, www.socialetik.nu startades våren 2003. Initialt hade man ett hundratal besökare per dag, 2005 var siffran ca 50 och är i dagsläget ungefär detsamma. En av sidans bärande idéer som var att ha en krönikör varje månad visade sig vara svår att genomföra. Utmaningen var att försöka skapa något som utan stora kostnader och med enkel administration kunde höja den etiska medvetenheten och ingå i vardagsarbetet på ett naturligt sätt. Den erfarenhet man dragit av etikcirklar som hållits i landet och kommunen är att de uppskattas när de genomförs men sedan faller i glömska, och när projektet är slut är arbetet slut. Ett exempel på detta är Marianne Forsgärdes studie Att skapa rum för reflektion 3. Hur ska man kunna förvalta den kunskap man fått och hur gör man etikarbetet till ett naturligt inslag i det vardagliga arbetet? Ett faktum som visar på svårigheten i detta är Umeå kommuns styrkort där tanken är att enhetschefen ska föra in de olika saker man arbetar med. Korten är uppdelade i Utveckling, Ekonomi, Yttre och Inre kvalitet, där etikfrågor saknar en given plats. Utbildningen Etikrundan utformades så att den har bestått av två delar, en heldagsföreläsning med Göran Odbratt, psykolog och författare som skrivit boken Dom alla 4 som används som kurslitteratur. Den andra delen har bestått av efterföljande reflektions seminarier, ledda av Elisabeth Larsson på UFFE eller psykologistudenter. Hittills har ca 150 personer deltagit i föreläsningen och 120 personer i seminarierna. Det har hållits fyra omgångar av etikrundan och etikrundan light har genomförts för sex arbetsgrupper. Etikrundan bestod av en heldagsförelsning med efterföljande seminarier där diskussioner hållits baserade på föreläsningen. Etikrundan light bestod av 3 timmars föreläsning med efterföljande seminarier där man diskuterat dilemman framarbetade tillsammans med enhetschefen. Etikrundan light hade mer fokus på arbetsgruppen och de etiska dilemman som kan uppstå i deras arbete. Etikrundan däremot handlade om samhället i stort. 1 Umeå Fälforskningsenhet 2 Börjeson (2001) 3 Forsgärde (2002) 4 Odbratt (2003)

Yrkeskategorierna var främst handikapp- och äldreomsorgspersonal men även enhetschefer och socialsekreterare. De sistnämnda gick Etikrundan, inte lightversionen. Etikrundans mål är att deltagarna i Etikrundan under en period aktivt ska fundera kring sina egna etiska ställningstaganden i sitt arbete. Att stimulera diskussioner om etik i den egna arbetsgruppen. 5 1.2 Syfte Att ta reda på ett lämpligt sätt att utforma utbildning i etik utifrån personalens behov och önskemål. 1.3 Frågeställningar Vad upplever personalen som problem/jobbiga situationer i det vardagliga arbetet? Vad har man behov av att prata om? Vad vill man ha hjälp med och hur vill man ha den hjälpen? 1.4 Relevans Etik är ett viktigt område och i socialtjänstens verksamheter ett ständigt aktuellt ämne. I verksamheter som arbetar med utsatta och hjälpbehövande människor kommer etiska problem alltid att uppstå, att belysa ämnet är ett sätt att minimera de problem som finns och uppstår, därför har jag valt att skriva denna uppsats. 5 Larsson, E Utkast till ansökan, Umeå 2005-09-28

2. METOD 2.1 Val av datainsamlingsmetod Jag har valt att använda mig av kvalitativ metod och genomföra intervjuer med åtta personer som arbetar i Socialtjänsten. Intervjuerna har varit halvstrukturerade, jag har använt mig av ett antal frågor men också haft möjligheten att ställa följdfrågor vid tillfälle. Valet av metod tedde sig ganska lätt då jag var ute efter personernas egna upplevelser. Det är just det den kvalitativa forskningsintervjun eftersträvar, att förstå världen ur de intervjuades synvinkel 6. 2.2 Tillvägagångssätt och urval Socialtjänsten är en stor organisation med många anställda och många olika arbetsområden. Inom ramen för denna uppsats finns inte möjlighet att täcka alla områden. Jag har valt att intervjua personer som arbetar inom äldre- och handikapp omsorgen, omvårdnadspersonal och enhetschefer. Detta på grund av att det är relativt stora personalgrupper. Jag har intervjuat två personer från varje grupp, två omvårdnadspersonal från äldreomsorgen och två enhetschefer, två omvårdnadspersonal från handikappomsorgen och två enhetschefer, totalt åtta personer. Kategorin omvårdnadspersonal består av yrkeskategorierna undersköterska, vårdbiträde och arbetsterapeut. För att välja intervjupersoner har jag bland enhetscheferna gått ut med ett informationsbrev och bett om namn på dem som är intresserade av att delta i undersökningen. Jag har gjort bedömningen att det är en yrkeskategori som är van att ta del av information den vägen och att ett e-mail ger ungefär samma respons som en presentation av undersökningen av mig personligen. Det är dessutom mycket smidigt och ett lätt sätt att snabbt nå många personer. Jag fick ett antal svar på det e-mail jag skickade ut, det var dock inte tillräckligt många. Jag ringde då personligen upp det antal som kvarstod och bad om en intervju. Omvårdnadspersonalen har jag valt ut genom att först välja ut medelstora arbetslag som jag besökt och där bett intresserade att anmäla sig till mig. Detta tillvägagångssättet har jag valt främst för att jag vill att deltagandet ska ske på frivillighet och ett eget intresse av att delta. I andra fall ville enhetschefen själv förmedla informationen och då fick jag kontakt med intresserad personal via telefon. För båda grupperna gäller att för att bli aktuell för intervju ska man ha arbetat minst 6 månader och ha en sysselsättningsgrad på minst 75%. Intervjuerna gjordes på de intervjuades arbetsplatser, intervjuerna bandades och skrevs ut ord för ord. Intervjupersonerna fick sedan läsa igenom utskriften och komma med eventuella synpunkter. 2.3 Analysprocessen Intervjupersonerna har delats upp i två grupper, detta eftersom förutsättningarna är så olika vad gäller genomförande av utbildning och arbetsuppgifter. Grupp a är personal som jobbar 6 Kvale 1997 s 9

direkt mot brukarna och inte kan styra sig egen tid utan är beroende av vikarier för att kunna vara borta. Grupp b är enhetschefer, som själva kan styra sin tid och inte behöver vikarier för att vara borta. När intervjuerna var nedskrivna sammanställde jag dem först fråga för fråga i de olika grupperna. Den åsikt som majoriteten av de intervjuade hade var det jag plockade ut. I alla fallen fanns det en majoritet som tyckte ungefär som varandra. Om någon av intervjupersonerna tolkat frågan likadant och svarat inom samma område med hade en avvikande åsikt redogjordes även det. Sedan skrev jag ihop frågorna under rubrikerna etiska dilemman i vardagen och hur de uppstår, hur man hanterar det som händer praktiskt, hur man hanterar det som händer känslomässigt, var man söker stöd och vilken form av stöd man önskar och om att förebygga. 2.4 Etiska reflektioner Alla intervjupersoner har informerats om syftet med studien och har gett sitt muntliga samtycke till att delta. De har också informerats om möjligheten att inte svara på någon eller några av intervjufrågorna och att de när som helst avbryta sitt deltagande. Att intervjupersoner är informerade och har gett sitt samtycke är enligt Kvale rimligt och förnuftigt. 7 För att garantera deltagarnas konfidentialitet, d.v.s. att man inte ska kunna identifiera personerna, 8 finns inga namn med i sammanställningen av intervjuerna, varken deltagarnas egna eller andra personer som de nämner i intervjuerna. Övrig information som kan avslöja arbetsställen och liknande har plockats bort ur intervjuerna. Anteckningar och bandinspelningar från intervjuerna har förstörts efter att jag skrivit ner dem i datorn. 2.5 Definitioner Olika arbetsplatser och yrkeskategorier använder sig av olika ord för att benämna den målgrupp man arbetar med. I intervjuerna blandas brukare och vårdtagare. Jag själv använder begreppet brukare i texten, i intervjuerna står det ord som personerna själva använt, men det syftar på samma sak. Etik definieras enligt Svenska nationalencyklopedien som läran om (god) moral. Moral definieras enligt samma ordbok som uppfattning om rätt eller fel. Man kan enkelt säga att etik är teorin och moral är en persons handlingar. De två begreppen är på så vis beroende av varandra. I denna uppsats använder jag ordet etik, som ett samlingsbegrepp. 2.6 Sanningskriterier Sanningskriterier brukar användas för att bedöma en studies trovärdighet. 2.6.1 Reliabilitet Reliabilitet handlar om att ha hög tillförlitlighet i de metoder som används. 9 Visst kan det vara så att jag under intervjuerna påverkat intervjupersonerna i någon riktning eftersom intervjuer bygger på ett mänskligt samspel. Risken för att intervjuaren får svar utifrån ledande frågor 7 Kvale (1997) s 107 8 Kvale (1997) s 109 9 Kvale (1997) s 213

finns alltid, men ledande frågor kan också användas för att pröva tillförlitligheten i en persons uttalanden. Jag har inte medveten använt mig av ledande frågor i intervjuerna. Jag har försökt minimera risken genom att ha väl utarbetade intervjufrågor. Det visade sig också att intervjumanualen fungerade bra, intervjupersonerna frågade sällan upp frågorna eller gav uttryck för att de var otydliga. De överlag samstämmiga svaren är också ett bevis på detta. Risken att utskrifterna av bandinspelningarna feltolkats av mig bedömer jag som liten eftersom det skrevs ner i nära anslutning till intervjutillfället så jag hade därför allt i färskt minne. Det finns naturligtvis en möjlighet att någon annan tolkat resultaten på ett annat sätt än jag gjort. För att öka undersökningens reliabilitet på det området har jag noggrant förklarat analysprocessen. 2.6.2 Giltighet och validitet En studies giltighet beror mycket på hur mycket data som insamlats, för denna studie skulle frågan handla om hur många intervjuer som genomförts 10. Målet är att uppnå teoretisk mättnad, d.v.s. att ytterligare data inte tillför något nytt. Validitet syftar på om man mäter det man avser att mäta. 11 Båda begreppen hänger ihop, att veta att andra data inte tillför ny kunskap är samma sak som att man är säker på att man mätt det man avsåg att mäta. Jag anser det vara svårt att veta om jag nått teoretisk mättnad. En viss mättnad tycker jag mig ha nått eftersom de intervjuer som gjorts varit till stor del samstämmiga. Däremot skulle man med säkerhet få mer/annan information om man intervjuade ytterligare yrkeskategorier och andra delar av organisationen. 2.6.3 Analystisk generaliserbarhet Begreppet generaliserbarhet innebär frågan om en studies resultat är giltiga på andra områden eller i andra verksamheter än den studerade 12. Jag har inte haft generaliserbarhet som ett mål när jag gjort denna studie, eftersom den varit helt inriktat på Umeå kommuns socialtjänst. Det är dock troligt att resultatet kan tillämpas på andra delar av organisationen än de som är representerade i studien eftersom man verkar i samma organisation. Det är heller inte omöjligt att det kan gälla även för andra kommuner, eftersom de flesta kommuner har relativt lika organisationsstrukturer. I slutändan anser jag ändå att frågan om generaliserbarhet får avgöras av läsaren. 10 Kvale (1997) s 210f 11 Kvale (1997) s 215 12 Kvale (1997) s 209

3. TEORI 3.1 Val av teori Jag har valt att använda mig av olika typer av organisationsteorier. Anledningen till att jag valt det och inte teorier om etik är att det resultat jag fick fram i intervjuerna mest visade på att det är i själva organisationen de flesta anledningarna finns till att etiska problem uppstår och är svåra att hantera. 3.2 Distansens imperativ Jag har använt Moréns teori om distans i socialt arbete. Han hävdar att socialt arbete bygger på en underförstådd uppdelning mellan vi, de normala, och de, de som behöver hjälp. Detta grundlägger ett distansens imperativ, att man som professionell ska avgränsa sig från den biståndssökande och inte komma för nära 13. Morén skriver visserligen om socialsekreterare som arbetar med omgestaltning av sina klienters verklighetsuppfattning, det är socialt arbete i en annan mening än undersköterskor och enhetschefer inom äldre- och handikappomsorgen ägnar sig åt. Jag tycker ändå att det finns beröringspunkter och anser därför teorin intressant att applicera på denna studie. Morén menar också att denna distansens princip får konsekvenser vad gäller utbrändhet i yrkeskategorin. Han menar att utbrändhet inte beror på ett svårt och komplext arbete med en stor mängd ingående kontakter utan tvärtom avsaknaden av sådana kontakter. Att arbeta i en verksamhet som är organiserad så att relationerna blir distanserade och formella leder till utbrändhet. Ett annat sätt att se på organisationer skulle vara att säga att organisationen består av människor och relationer som upprätthålls av kommunikation. Individerna i samspel med varann är sin organisation, organisationen finns så att säga i verksamheten. Med den synvinkeln kan man säga att individerna är med och återskapar villkoren för det egna arbetet. 3.3 Lärandeorganisationer Jag har även använt mig av Ellströms teorier om lärandeorganisationer, det vill säga vilka förutsättningar en organisation måste ha för att individerna som arbetar i den ska kunna lära sig i arbetet, och problem som hindrar ett positivt lärande. Om man har en organisation som uppmuntrar individers lärande får man också bättre verktyg för att lösa och förebygga att etiska problem. Det är trots allt liknande situationer som beskrivs som återkommer gång på gång. 3.3.1 Individ- och gruppnivå 3.3.1.1 Känsla av sammanhang Ellström nämner, med stöd av Antonovskys teorier, ett antal förutsättningar som krävs för att individerna i den ska kunna ägna sig åt ett positivt lärande. Bland annat nämns betydelsen av att ha en känsla av mening eller sammanhang i arbetet. 14 Det är tre faktorer som bidrar till det; 13 Moren (1992) s 11 14 Ellström (2001) s 49

meningsfullhet, hanterbarhet och begriplighet. Upplever man omgivningen som meningsfull ses också utmaningar positivt snarare än som hot. Individer med kort utbildningsbakgrund har oftare en snäv syn på utbildning, d.v.s. att utbildning inom yrket endast relateras till konkret användning i en arbetsuppgift. 15 3.3.1.2 Inlärd hjälplöshet Begreppet inlärd hjälplöshet innebär att en individ lärt sig att en situation inte är möjlig att påverka. Det leder till att individen slutar fundera över alternativa arbetssätt. I hierarkiska organisationer finns risk för detta, då andra personer utformat regler och rutiner för hur olika problem ska lösas. 16 Detta hör också samman med vilket handlingsutrymme man upplever sig ha. 3.3.1.3 Grupper Vanligt är att arbete organiseras i grupper. Arbetsgrupper har ofta setts som ett sätt att förbättra produktivitet och arbetsförhållanden. 17 Det räcker dock inte för att få ett lärande till stånd utan hinder som kan komma i vägen är tidsbrist, arbetsbelastning, individers kompetens, maktförhållander inom gruppen och gruppdynamiska processer. 18 Det har även gjorts studier på hur utformningen av grupporganiserad verksamhet påverkar arbetsgruppernas klimat. 19 I studien framkom att grupper med i övrigt gynnsamma förhållanden ändå inte fungerade bra om man inte hade någon direkt kontakt med arbetsledaren eller andra utanför gruppen. Andra saker som kan komma hindra ett positivt lärande är när gruppens dialog enbart fungerar sammansvetsande, inte reflekterande. Fem faktorer som visat sig viktiga för att skapa ett gott grupparbete är; tydliga mål, en ändamålsenlig struktur, en stödjande organisationskontext, väl fungerande grupprocesser och materiella resurser. 20 Lika viktigt som att det finns mål är att de anställda förstått innebörden i dem och varit delaktiga i utformandet. 21 3.3.2. Lednings- och organisationsnivå 3.3.2.1 Ledarskap Forskning har visat att ett s.k transformellt ledarskap är effektivt för att skapa organisatoriskt lärande. 22 Det innebär att ledaren inspirerar till utmaningar och ökade prestationer. Speciellt i dagens organisationer med stora krav på förändringar och snabba anpassningar är det viktigt att ledningen skapar möjligheter till kompetensutveckling och kan identifiera de behoven. Förutom det är det viktigt att ledaren kan handleda, inspirera och stöda medarbetarnas lärprocesser och uppmuntra dialogen inom gruppen och utåt. Ledaren har också betydelse 15 Ellström (2001) s 70 16 Ellström (2001) s 51 17 Mohrman (1995) refererad i: Ellström (2001) s 55 18 Ellström (2001) s 55 19 Olsson, Ingvad, Hansson (1995) refererad i: Ellström (2001) s 57 20 Hackman (1986) refererad i: Ellström (2001) s 58 21 Ellström (1996) s 165 22 Ellström (2001) s 61f

som modell för det kontinuerliga lärandet. Det handlar om ledarens eget dagliga lärande som ofta sker genom utbyte med medarbetarna. Att skapa forum för möten där man kan diskutera visioner och reflektera främjar lärandet på arbetsplatsen. Genom reflektion får man förståelse och mening för det man gör och lär sig. 23 Det är också ledningens ansvar att främja lärande genom att uppmuntra risktagande och oliktänkande. 24 23 Clarke (2005) refererad i: Hjärne mfl (2007) s 6 24 Ellström (2001) s 71

4. RESULTAT 4.1 Intervjuer grupp a 4.1.1 Etiska dilemman i vardagen och hur de uppstår De situationer som de intervjuade tar upp som problematiska och/eller jobbiga är framför allt situationer med brukarna. Hot och våld sen även ångestsituationer från brukarna. Omvårdnadssituationer där man kränker den boendes integritet på något sätt. En intervjuperson pratar om avsaknad av stöd från sin chef som svårt. Hon landar i slutändan av sitt resonemang i att brist på stöd och resurser skapar en jobbig situation i arbetet med brukarna då hon känner sig otillräcklig. Jag vet att det inte finns pengar men det är det argumentet jag alltid möts av när jag framför de här svårigheterna för min chef. Man nämner även relationer i arbetsgruppen som svårt att hantera ibland, dels hur man förhåller sig gentemot vårdtagare och även varandra. Man har olika syn på hur man ska agera gentemot de boende. Då kan det ju bli dilemman, att jag kan se att någon agerar på ett sätt som jag inte tycker är okej, det kan vara svårt att ta upp det, med en arbetskompis. När arbetskamraterna pratar om någon annan så ja kan det vara jobbigt kanske man inte vet, ja, vilken sida man ska ställa sig på och så där. En person nämner problematiska relationer med anhöriga. Man vill ju inte ställa sig på tvärsen så att man blir ovänner då går det ut över vårdtagaren till slut. Det som nämns som orsak till att svåra situationer uppstår okunskap om brukarna, bristande ledning och dålig kommunikation med anhöriga, men mest personalbrist och stress. Om man tar fallolyckor t. ex. Såna som är jobbiga för oss att hantera, i alla fall för mig, så handlar det ju ibland om att vi är lite personal alltså vi dras ju med ständigt dåligt samvete för att vi inte hinner med så att säga också inträffar det kanske incidenter där vi känner att vi kanske skulle ha klarat av det också byggs det på det dåliga samvetet. 4.1.2 Hur man hanterar det som händer praktiskt De svåra situationer som uppstår med brukare engagerar sig intervjupersonerna mycket för att lösa och förebygga. Man söker information, testar olika sätt att utföra det som måste utföras på och byter arbetsuppgifter med kollegorna när man känner att brukaren reagerar negativt. Ett gemensamt synsätt vi har utarbetat i samråd med psykolog och lite sunt förnuft.

Eftersom jag inte kan få de här verktygen som jag behöver hos ledningen då försöker jag lösa det genom att jag går in på nätet och läser väldigt mycket och tittar om det finns någonting där, som jag kan läsa om från andra verksamheter i landet. Och sen så ringer jag själv alltså till personer i Umeå som jag vet har jobbat väldigt länge. Anpassa sig efter alla är ju inte lika. Situationerna personalen emellan hanteras antingen genom att man tar upp problemet eller inte alls, vilket ofta leder till dålig stämning. 4.1.3 Hur man hanterar det som händer känslomässigt Ett sätt att må bra trots jobbiga situationer är att prata. Det man säger att man har behov av att prata om är brukarna och det gör man regelbundet. Dem pratar vi ju om hela tiden. När nån kanske har blivit våldsam, arg, klösts, spottat någon ramlar, man känner att man kan känna sig otillräcklig. Förutom brukarna är det relationer i arbetsgruppen och till anhöriga man säger sig ha behov av att prata om. 4.1.4. Var man söker stöd och vilken form av stöd man önskar Intervjupersonerna uppger att de pratar med framför allt sina kollegor och om det är större frågor, sin chef. Alla uppger att de känner ett stort stöd och förståelse från sin arbetsgrupp/närmaste kollegor eftersom de delar en gemensam vardag.. Ledningen känns längre bort och det varierar om man upplever att man får något stöd från sin chef eller inte. Den övriga organisationen verkar man inte ha någon direkt kontakt med eller uppfattning om, de enda som nämns är sjuksköterska, specialpedagog och mas, vars stöd man uppskattar. Ja från arbetskamrater tycker jag, vi stöttar varann jättebra I övrigt i organisationen så vet jag ingenting. Från chefens håll tror jag ibland det har varit svårt för dem att se vidden av problemet eftersom de inte är här så mycket. Jag vet inte om jag sett till nånting, från organisationen eller vad jag ska säga. Det finns inte heller någon vilja till att skaffa sig kunskapen. Det stöd man vill ha från sin chef är Att det finns nån där som som lyssnar. Då vill vi väl ha lite feedback, lite stöd.

Som exempel nämns att chefen tar en konflikt med anhöriga istället för att personalen ska göra det, som jobbar närmare brukarna och anhöriga och är beroende av att ha en fungerande relation. En av intervjupersonerna har en chef som helt saknar grundkunskaper i den målgrupp man arbetar med och intervjupersonen upplever att det är en förutsättning för att kunna ge det stöd personalen behöver. Några av personerna önskar handledning men ingen har fått det. Ja, alltså kontinuerlig handledning är ju inte så dumt. Om det hade kunnat finnas någon, jag vet ju inte ens om det finns, någon som har den funktionen i kommunen. Jag får inget stöd jag har bett om det och jag har argumenterar och förklarat med det svar jag får är att det finns inga pengar som kan betala någon handledning. Genomgående är att man önskar konkret handledning, tips på arbetssätt, mer än att prata om känslor, för det tycker man att man redan gör med sina kollegor och det är också så man vill ha det eftersom man känner dem bäst och känner sig bekvämast med dem. 4.1.5. Om att förebygga Som förebyggande åtgärd nämns en stabil organisation, kompetensutveckling, tydlig information gentemot brukare och anhöriga och en fungerande arbetsgrupp. Vad som är viktigt det är ju att på en arbetsplats att de som jobbar i en arbetsgrupp verkligen trivs på jobbet. Att de känner att det här är verkligen det de vill hålla på med. Och alltså, har liksom ett brinnande intresse för det. Många gånger så så är det grunden för att det ska fungera bra i en arbetsgrupp. Och fungerar det bra i arbetsgruppen så blir det mindre incidenter När man märker att nån kanske inte mår bra på jobbet, att våga ta upp det med den personen. Och liksom det kanske inte är så lätt för alla att uttrycka heller, alla kanske inte vet vad det handlar om själva, men att man ändå törs prata om det. Med varann. Det kan ju faktiskt vara en väckarklocka, det tror jag. Nån som inte trivs att jobba med dementa kanske skulle trivas jättebra inom hemtjänsten. Så man peppar sina arbetskamrater att prova om de känner att de inte trivs på jobbet. Ibland önskar man sig det att framtiden är förutsägbar. Så man kan koncentrera sig på sitt arbete och göra ett långsiktigt mål. Jag upplever att mycket är, en stor del av kommunens planering är kortsiktig. Lite mer tid för kontaktmannaskapet ha tid att ta kontakt med anhöriga, och reda ut om det är något kring de här vårdtagarna man har. 4.2 Sammanfattning intervjuer grupp a Intervjupersonerna tar upp många konkreta exempel från sitt arbete som de kanske inte alltid tänker på i termer som etik, men som de upplever som svåra att hantera praktiskt och känslomässigt, vilket tyder på en ganska hög grad av etisk medvetenhet.

De jobbiga situationer som intervjupersonerna beskriver är framför allt brukarrelaterade, när man känner att man kränker någon eller blir utsatt för hot och våld och liknande. Man nämner även komplicerade relationer med anhöriga och kollegor som svårt. De svåra situationer som uppstår i mötet med brukarna verkar man väldigt måna om att lösa. Man söker stöd från chef eller andra i organisationen och söker aktivt egen kunskap. Man uttrycker sig också väldigt positivt om det stöd man får från sina närmaste kollegor. När man har behov av att prata om arbetet med brukarna, vilket verkar vara regelbundet, är det oftast till dem man vänder sig och man upplever att man alltid får stöd och förståelse. Förutom brukarna är det relationer med kollegor och anhöriga man behöver prata om. När det är större frågor vänder man sig till sin chef och då vill man ha stöd i form av feedback, handledning, eller att chefen tar över en viss arbetsuppgift, t. ex samtal med anhöriga. Det är konkret hjälp man önskar, att prata av sig tycker man att man redan gör med sina kollegor. Det varierar om man tycker att man får det stöd man efterfrågar av sin chef, en person som inte tycker att hon får det tror att det beror på att chefen inte har någon kunskap om den målgrupp som de arbetar med. Det verkar också finnas ett avstånd till närmaste chef och övrig ledning, man uttrycker att de inte vet riktigt hur vardagen ser ut och man ibland måste kämpa för att ledningen ska ta de problem man tar upp på allvar. Intervjupersonerna talar om ständig tidsbrist som de upplever bidrar till de svåra situationer de hamnar i och också bygger upp ett dåligt samvete eftersom de känner sig otillräckliga hela tiden. Kompetensutveckling är viktigt i arbetsgruppen, brist på t. ex sjukdomskunskap kan leda till konflikter i arbetsgruppen. Att ha kollegor som inte trivs på arbetet skapar också dåliga förutsättningar för en väl fungerande arbetsgrupp och är svårt att hantera. Man önskar sig mer tid till att prata om jobbiga saker som hänt i arbetsgruppen och att ha en bra kommunikation med anhöriga. Man uttrycker också en längtan efter arbetsro och upplever ständiga omorganisationer som stressande för både personal och brukare.

4.3 Intervjuer grupp b 4.3.1 Etiska dilemman i vardagen och hur de uppstår Det är komplicerade situationer med brukare, personal och anhöriga som upplevs som svåra av alla intervjuade. En person beskriver sådana situationer och förklarar i vilket läge de blir speciellt jobbiga. Alltså där ansvaret egentligen inte vilar på mig men om jag inte tar ansvaret så händer ingenting när jag inte har makten i min hand att egentligen besluta detta men ändå om jag inte tar ansvaret så tar ingen det det tycker jag är jobbigt, inte att göra det utan att jag egentligen inte har befogenheter att fatta beslutet. I samband med personal nämns speciellt personal som gör ett inte tillfredsställande arbete utan att man som chef känner att man kan vidta de åtgärder man önskar. De får hållas för länge, alldeles för länge. Det tycker jag är svagt av det är beklagligt att inte kollegor till berörda personer säger det i tid och det är svagt av chefer, alltså enhetschefer att inte agera mycket tidigare. T.ex att inte lämna rätta referenser, utan att ge allmänna och neutrala för att jag ska bli av med dem och så lever problemet vidare. När det gäller anhöriga är det mest att de har en annan syn på sin släktings behov än personalen och i sådana situationer känner cheferna ett stort ansvar att stötta personalen. 4.3.2 Hur man hanterar det som händer praktiskt Man hanterar de uppkomna situationerna mest genom att prata med sina kollegor. Då har jag ju två kollegor som har jobbat jättelänge i många år också säger jag till dem att nu har det här hänt och så här tänker jag och då säger de att jomen det är riktigt eller har du tänkt så här sen agerar jag utifrån det. 4.3.3 Hur man hanterar det som händer känslomässigt Alla intervjupersoner nämner att prata med sina kollegor och någon form av egen tid/reflektionstid som förutsättningar för att må bra i jobbet. En person använder sin restid till och från jobbet för att varva upp och ner, en person går stavgång, en annan använder sin flextid och åker hem eller i alla fall bort från jobbet när det behövs. Intervjupersonerna ger uttryck för att få något sätt kämpa för att kunna lämna jobbet på jobbet och alla poängterar vikten av det. Försöker jag också ha så att jag har min dörr öppen, jag har ju alltid skitmycket att göra, så är det ju i det här jobbet, men jag har min dörr öppen för om personal vill komma och prata med mig så vet de det, ja det är ytterst ytterst få gånger jag säger att jag inte har tid jag tror det skapar en trygghet för dem att de vet att jag är tillgänglig när jag är här och då behöver man inte ringa hem till mig och fråga om saker och ting...alltså jag har skapat såna rutiner om inte chefen är på plats så ska man veta hur man ska hantera olika situationer. Och det skapar ju som ett lugn för mig.

Man kan ju känna att man skulle vilja göra mer men jag kan ändå känna att utifrån det jag har så har jag gjort precis allt jag kan. Och då känner jag mig nöjd med det. 4.3.4. Var man söker stöd och vilken form av stöd man önskar Man talar i uppskattande ordalag om sina kollegor, där man tycker att man alltid kan få prata av sig och få råd och stöd. Ledningen verkar man inte riktigt ha någon tydlig uppfattning om hur de förhåller sig, man uttrycker sig som att den är lite frånvarande. Organisationen tycker jag förhåller sig lite oförstående måste jag säga då. Jag tycker inte riktigt att man verkar begripa hur det ser ut, alltså, nej, det måste jag säga det ser så olika ut men på nåt vis tycker jag ändå att man inte riktigt verkar begripa var problemet är eller också är det så att man vet var problemet är men man har inte medel att göra något åt det, så kan det vara. Också att det finns inte pengar helt enkelt för att lösa problemet. Ja, alltså det ärligt talat så vet jag inte. Jag vet inte om det finns så mycket tid för att prata om det, det tror jag inte. Många uttrycker att de uppskattar det stöd man får från personalsekreterare och rehabhandläggare vid rehabiliteringssamtal de har med sjukskriven personal. Intervjupersonerna säger också att det alltid finns hjälp och stöd att få bara man frågar efter det. Men ja så det är väl tid. Där tror jag att om man hade, fick ett bättre stöd just med vissa administrativa bitar just att man inte skulle behöva liksom vara lika involverad i det utan att man kunde ha det här mer översikts, alltså att man har koll naturligtvis men inte sköta alla de här små puttinuttgregerna, då skulle man ju ha mer tid att ägna också mer regelbundet till sånt. Överlag så verkar man ha ett stort behov av att prata om sitt arbete och det gör man också. Det man har störst behov av att prata om är stora frågor eller situationer där ramarna är otydliga. Det handlar mest om personalfrågor och ovanliga händelser t. ex att en personal avlider. Det är en stor del av jobbet att göra individuella bedömningar av hela tiden av olika saker, och då måste man ibland få feedback på att man, man är sitt eget instrument i den bedömningen att man är rätt inställd på något vis. När man inte riktigt vet vad man får göra, man vet inte riktigt var ramarna finns just det här när man är ute i arbetsgruppen, kommer med olika funderingar och frågor, det kan vara konflikter och sådana saker, men det är där som jag inte riktigt vet var ramarna finns för vi gör så olika, det är väl såna gånger som jag känner att jag skulle vilja ha en liten grupp där man kan diskutera eller ha väldigt tydliga riktlinjer. Intervjupersonerna säger att om de söker stöd så får de stöd. En god relation med sin chef upplever man som viktig, även om de flesta säger sig utnyttja det relativt sällan är det en stor trygghet att veta att det stödet finns om det behövs.

Ja, alltså jag tycker ofta så får man väl ha förslag på egna lösningar många gånger men ibland har det väl hänt att man har gått till sin chef att få handledning t.ex av nån utomstående. Det är ju inte många gånger men det har ju hänt det har det. Och då har ju organisationen ställt upp om man säger så. En person uttrycker att det kan bli intressekonflikter om man söker stöd hos sina kollegor. Det som jag har sett när jag ska gå till mina kollegor, man är alltid sig själv närmast, alltså mina problem är mycket viktigare än dina, det är inte uttalat så utan man hjälper ju till när man känner att man kan men när man vill ha stöd i någonting som kanske någon annan har problem med då är det svårt att få någon typ av utbyte, om du har problem med någon personal och jag har problem med någon personal så jag vill inte ha din och du vill inte ha min. De olika intervjupersonerna säger förutom handledning att de önskar bli avlastade med olika arbetsuppgifter som de upplever som betungande och tidskrävande. Det största stödet det är att jag skulle vilja ha, när någon hamnar lite på sniskan, om en personal som jag har antingen blir långtidssjukskriven av olika anledningar så skulle jag vilja koppla bort den personen, att det finns någon som kunde ta hand om den som är sjuk, långtidssjukskriven. Nu skulle jag vilja ha nån som gjorde Palett och sen jag känner många som jobbar som enhetschefer som har gjort det i många år och de säger samma sak. Ja alltså jag skulle vilja ha regelbunden handledning i perioder emellanåt när man kommer i de här jättesvåra frågorna. Det existerar ju inte utan det blir mer punktinsatser För ett tag sen så hade vi ju, vi delade upp oss alla enhetschefer som sitter här då i två grupper och vi hade regelbundna träffar, vi träffades tror jag var fjortonde dag också fick vi var och en ta upp ett fall varje gång som vi satt tillsammans och diskuterade hur vi skulle lösa och det var faktiskt jättebra. Den här gruppen rann trots att det var uppskattat ut i sanden eftersom man inte upplevde sig ha tiden för det. 4.3.5 Om att förebygga Brist på utbildning uppges som en orsak till konflikter i arbetsgruppen, förändringar som inte är väl förankrade och kommunikations- och informationsproblem både inom kommunen och med andra organisationer är andra anledningar som enhetscheferna ser. Alla ser den här typen av svåra situationer som en del av arbetet som aldrig kan försvinna helt så länge det är människor man arbetar med. Problemen som uppstår av att det finns personal som inte gör ett godkänt arbete önskar enhetscheferna mycket att de fanns möjligheter att avsluta deras anställningar på ett mycket snabbare och smidigare sätt, för allas skull. En högre grad av samverkan inom och utåt organisationen och kortare beslutsvägar tror man också skulle kunna förebygga många av de svåra situationer som uppstår.

I och med att de finns ju kvar hos oss. Nej alltså jag tycker att det borde vara lättare att plocka bort dem, eller att ha en riktig insats för att få in dem i verksamheten igen för att nånstans så känns det som att vi enhetschefer är alltså vi har inte kunskapen att sätta in en sån person i en arbetsgrupp som fungerar och det ska bli bra. Dr kanske man känner att man skulle behöva lite mer hjälp och stöd sådana gånger för jag tror att det krävs ganska mycket. Förutom handledning och utbildning vill enhetscheferna ha tydligare ramar/regelverk, ett större handlingsutrymme och mindre administrativa måsten. Ett större handlingsutrymme är något som återkommer i alla intervjuerna, att man känner sig begränsad när man försöker hantera de problem som finns, och man upplever att man inte har tillräckligt med tid att lägga på dessa frågor. När jag själv har då ideér hur jag skulle kunna lösa det, för det är inte alltid lösningar som faller inom ramen på vad man får göra vilket för att man kan bli lite frustrerad över att det kan ta så lång tid saker och ting, jag får inte bara flytta den som jag tycker inte passar till något annat eller ta in vem jag vill utan då måste jag följa en viss ordning som bara gör att det blir ännu mer problem Det finns ju lagar som säger att man måste, jag får inte göra så här utan det finns ju rättigheter om man jobbar en viss tid, då har man en rättighet att komma med Övertalighet kan jag inte välja bort, och det finns ofta en anledning varför de är övertaliga. Där kan man känna sig lite bakbunden ibland. Mindre administrativa måsten att göra. Alltså ibland kan jag känna att det är lite slöseri med mina talanger och resurser att jag ägnar så mycket tid som jag gör idag åt administrativa saker. Jag måste naturligtvis vara involverad i de här delarna för att det är ju en viktig del av verksamhetsansvaret men vissa bitar som i Palett t. ex det tar väldigt mycket tid i förhållande till vad där jag hellre skulle lägga den tiden på personalen eller mer brukarrelaterade uppgifter som skulle kunna, ja göra det smidigare i verksamheten. 4.4 Sammanfattning intervjuer grupp b Intervjupersonerna tar upp många konkreta exempel från sitt arbete som de upplever som svåra att hantera praktiskt och känslomässigt, vilket tyder på en ganska hög grad av etisk medvetenhet. De enhetschefer som blivit intervjuade pratar om svåra och problematiska situationer med brukare, anhöriga och personal. När det gäller personal så handlar det till största del om anställda som inte gör ett bra arbete och som man inte kan avsluta, och som cirkulerar mellan olika personalgrupper och skapar problem. Man ger också uttryck för att hamna i situationer där man är osäker på vilka regler och ramar som gäller, vilket mandat man själv har eller att man inte har möjlighet att jobba på det sätt man vill på grund av alla ramar och regler. Intervjupersonerna tycker att om de söker stöd och hjälp så får de det från olika håll i organisationen. Man har ett stort behov av att prata om sitt arbete och mest pratar man med sina närmaste kollegor. Det är viktigt att veta att man kan ringa sin chef om det behövs, även om det verkar utnyttjas relativt sällan. Det varierar från person till person om man tycker att man får stöd från sin chef när man ber om det. Ändå verkar det vara långt till toppen, man uttrycker att ledningen inte har en riktig bild av vardagen och verksamheterna och att de förhåller sig ganska neutrala i många fall. De problem enhetscheferna brottas med säger de att

ledningen vet om men man vet inte som enhetschef hur ledningen ställer sig i de olika frågorna. Alla pratar om stress och tidsbrist som ett stort problem, man känner att administrativa arbetsuppgifter tar tid som man hellre skulle lägga på personal- och brukarfrågor där man känner att man behövs. Förutom det önskar man hjälp med att stötta långtidssjukskrivna, handledning och utbildning. Det man efterfrågar är väldigt konkret hjälp snarare än generell utbildning. För personalens del är det utbildning i den målgrupp man arbetar med som man efterfrågar, man tycker att brist på exempelvis sjukdomskunskap ofta leder till konflikter i arbetsgruppen.