PROJEKTLEDARE FÖR FÖRBÄTTRINGSARBETE I SMÅ OCH MEDELSTORA FÖRETAG VÅGA VINN $ UPPDRAG - RESURSER PROJEKTLEDAREN VERKTYGEN REDOVISNINGEN EN UTBILDNING OCH ETT UTBILDNINGSMATERIAL FRAMTAGET AV AIM Ledarskap, organisation, kvalitet, ekonomi, data, juridik, produktivitet, internkontroll, internrevision, miljörevision och projektledarskap 2010
FLIK 1 UPPDRAG - RESURSER FLIK 2 PROJEKTLEDAREN KURSSTART - PRESENTATION VAD ÄR OCH VARFÖR PROJEKT? PROJEKTBESKRIVNING MÅL OCH DELMÅL DISKUSSIONEN ÖVERSIKTEN RESURSBEHOV ROLLERNA, LEDAREN - MEDARBETARNA KOMPETENSEN VIKTIGA SKEDEN FÄLLOR OCH FEL SAMMANFATTNING VI-KÄNSLAN, ENGAGERA MEDARBETARNA ORDNING OCH REDA FLIK 3 VERKTYGEN MILSTOLPAR ANSVARSKORT ARBETS- / AKTIVITETSPLANERING FLIK 4 REDOVISNINGEN PROJEKTKALKYLERING HUR MÄTA RESULTATET HUR REDOVISA RESULTATET AVSLUTA PROJEKTET KURSAVSLUTNING MÅLANALYS UTVÄRDERING FLIK 5 ÖVRIGT ÖVNINGSEXEMPEL ÖVNINGSPROJEKT OH - BILDER
MÅLBESKRIVNING ATT STÄRKA ROLLEN SOM PROJEKTLEDARE GENOM KUNSKAP KRING PROJEKT OCH PROJEKTLEDNING OCH DÄRMED SKAPA FÖRUTSÄTTNINGAR FÖR ATT STARTA OCH DRIVA FÖRÄNDRINGSPROJEKT I FÖRETAG GE KUNSKAPER KRING PROCESSEN I ETT FÖRÄNDRINGSARBETE - HUR MAN SKAPAR MOTIVATION, FÖRÄNDRINGSVILJA OCH FÖRMÅGA TILL ATT DRIVA ETT PROCESSINRIKTAT FÖRÄNDRINGSARBETE GE PROJEKTET EN STRUKTUR - HUR MAN BRYTER NER, ORGANISERAR OCH STYR PROJEKTET MOT UPPSATTA MÅL AVLUTA PROJEKTET OCH ÖVERLÄMNA TILL UPPDRAGSGIVAREN AVSLUTET
UPPDRAG RESURSER DELMÅL (DETTA AVSNITT): DU SKALL VETA VAD ETT PROJEKT ÄR, VARFÖR MAN ARBETAR I DENNA FORM, HUR MAN BRYTER NER, ORGANISERAR FÖR ATT STYRA PROJEKTET MOT UPPSATTA MÅL OCH HUR MAN GÖR FÖR ATT STRUKTURERA ETT PROJEKT
VAD ÄR ETT PROJEKT? FÖR ETT VISST SYFTE INOM EN ORGANISATION SKAPAD TILLFÄLLIG GRUPP SOM GENOMFÖR AVSEDD UPPGIFT PÅ UPPSATT TID ETT PROJEKT - FRÅN BÖRJAN TILL SLUT - - KÄNNETECKNAS AV - OMFATTAR PERSONER FRÅN OLIKA ANSVARSOMRÅDEN - TVÄRFUNKTION KORSBEFRUKTNING ÖVERLAPPANDE BROBYGGANDE ÖVERGÅENDE TIDSBESTÄMD
VARFÖR PROJEKT? ÖKAR ORGANISATIONENS TÄNJBARHET SNABBHET VID SAMMANSÄTTNING SNABBHET VID UPPLÖSNING FLEXIBILITETEN FÖRÄNDRINGSBEREDSKAPEN LAGARBETE DEFINIERAT ANSVAR DEFINIERAD BEFOGENHET IDENTIFIERAT MÅL
PROJEKT BESTÅR AV 3 DELAR DEFINITIONSDELEN PROJEKTBESKRIVNING PROJEKTMÅL PROJEKTLEDNINGSDISKUSSION ARBETSÖVERSIKT RESURSBEHOV PLANERINGSDELEN ANSVARSFÖRDELNINGSMATRIS PROJEKTPLANERING POTENTIELLA PROBLEM POTENTIELLA MÖJLIGHETER PRESTATIONSANALYS RESURSPLANERING GENOMFÖRANDEDELEN ÖVERVAKNING OCH KONTROLL MODIFIERING AVSLUT UTVÄRDERING
MISSLYCKADE PROJEKT INGA DEFINIERADE BEHOV FEL PROJEKTLEDARE INGET STÖD FRÅN FÖRETAGSLEDNINGEN DÅLIGT FORMULERADE KRAV TILL PROJEKTGRUPPEN INEFFEKTIV ANVÄNDNING AV VERKTYGET ATT INTE VILJA AVSLUTA PROJEKTET
FRAMGÅNGSRIKA PROJEKT ENGAGEMANGET RÄTT INITIAL BEDÖMNING AV KOSTNADERNA PROJEKTGRUPPENS KUNSKAPER OCH FÖRMÅGA TILLGÄNGLIGA EKONOMISKA RESURSER UNDER PROJEKTTIDEN EFFEKTIVA PLANERINGS- OCH KONTROLLTEKNIKER (VERKTYG) MINIMALA UPPSTARTNINGSPROBLEM UPPGIFTSINRIKTAD PROJEKTGRUPP AVSAKNAD AV BYRÅKRATISK ORGANISATION OCH KONTROLL PROJEKTLEDAREN ARBETADE I ELLER I NÄRA KONTAKT MED PROJEKTET TYDLIGT FASTLAGDA KRITERIER FÖR FRAMGÅNG
DEFINITIONSDELEN GRUNDLÄGGANDE FRÅGOR VAD ÄR SYFTET MED PROJEKTET? VILKA ÄR PROJEKTETS MÅL? VILKA RESULTAT SKALL PROJEKTET GE? VILKA RESURSER KRÄVS? VERKTYG UNDER DENNA DEL PROJEKTBESKRIVNING PROJEKTMÅL PROJEKTLEDNINGSDISKUSSION ARBETSÖVERSIKT RESURSBEHOV
DEFINITIONSDELEN VERKTYG UNDER DENNA DEL PROJEKTBESKRIVNING PROJEKTMÅL PROJEKTLEDNINGSDISKUSSION ARBETSÖVERSIKT RESURSBEHOV RESULTAT ÅTGÄRD OCH SLUTRESULTAT TID BERÄKNAT SLUTDATUM KOSTNAD BERÄKNAD PROJEKTKOSTNAD FLYTTA LAGRET INOM TVÅ MÅNADER TILL EN KOSTNAD SOM INTE ÖVERSTIGER 300 000 SEK
DEFINITIONSDELEN VERKTYG UNDER DENNA DEL PROJEKTMÅL PROJEKTBESKRIVNING PROJEKTLEDNINGSDISKUSSION ARBETSÖVERSIKT RESURSBEHOV PROJEKTMÅLEN TAR FASTA PÅ RESULTATEN OCH BEGRÄNSNINGARNA RESULTATEN SKALL KUNNA MÄTAS I TERMER SOM AFFÄRSMÄSSIGHET OCH EKONOMI TEKNOLOGI ORGANISATION MARKNADSFÖRING ANDRA OMRÅDEN SOM BERÖR FÖRETAGET NÄR PROJEKTET ÄR GENOMFÖRT SKALL VI HA: MÖJLIGHET ATT SNABBT KUNNA REVIDERA KONTORSPLANEN FÖR FRAMTIDA BEHOV FÖRBÄTTRA INFORMATIONSFLÖDET MELLAN AVDELNINGARNA SMIDIGT FUNGERANDE KOMMUNIKATIONSFLÖDE MELLAN KONTOREN TILLGODOSE FÖRETAGETS NORMER VAD GÄLLER KONTORSUTRYMME, BELYSNING OCH BAKGRUNDSLJUDNIVÅ TILLRÄCKLIGT MED LAGERUTRYMME FÖR NUVARANDE OCH KOMMANDE BEHOV
DEFINITIONSDELEN VERKTYG UNDER DENNA DEL PROJEKTMÅL PROJEKTBESKRIVNING PROJEKTLEDNINGSDISKUSSION ARBETSÖVERSIKT RESURSBEHOV PROJEKTMÅLEN TAR FASTA PÅ RESULTATEN OCH BEGRÄNSNINGARNA BEGRÄNSNINGARNA SKALL KUNNA MÄTAS I TERMER SOM JURIDISKA FAKTORER MILJÖMÄSSIGA FAKTORER ORGANISATORISKA FAKTORER POLITISKA FAKTORER MARKNADS FAKTORER ANDRA EXTERNA OCH INTERNA FAKTORER ANDRA MÅL OCH BEGRÄNSNINGAR FLYTTNINGSKOSTNADERNA FÅR EJ ÖVERSTIGA 200 000 SEK FLYTTNINGEN MÅSTE VARA GENOMFÖRD INOM 2 MÅNADER MAXIMALT UTNYTTJANDE AV BEFINTLIG UTRUSTNING FÅR INTE PÅVERKA SERVICE OCH ANDRA ÅTAGANDEN NEGATIVT KOSTNADEN FÖR NY INREDNING FÅR EJ ÖVERSTIGA 100 000 SEK LAGRET MÅSTE RYMMAS PÅ DEN ANVISADE YTAN
MÅL BEHÖVS FÖR ATT MAN SKALL... KUNNA PRIORITERA PLANERA ARBETET SE SIN YRKESROLL SOM EN DEL I HELHETEN KUNNA BIDRA MED KOMPETENS KUNNA STYRA VERKSAMHETEN KUNNA UTVECKLA VERKSAMHETEN KUNNA DELEGERA KÄNNA SIG MOTIVERAD KUNNA UTVECKLA SIN KOMPETENS KUNNA MÄTA RESULTAT FÖLJA KOSTNADER KUNNA PLANERA FÖRÄNDRINGAR KUNNA GÖRA FÖRBÄTTRINGSPLANER
MÅL SKALL VARA TYDLIGT FORMULERADE KONKRET BESKRIVNA MÄTBARA TIDSSATTA RELEVANTA UPPNÅELIGA ÖVERENSSTÄMMANDE MED POLICYN ENGAGERANDE INSPIRERANDE UTMANANDE KOMMUNICERADE INFORMERADE ROLIGA
M Å L E N ÄR ETT STYRINSTRUMENT OCH VÄGBESKRIVNINGEN ÄR ETT MEDEL MÅLEN SKALL KUNNA BRYTAS NED TILL PRODUKTIONSMÅL OCH KORTSIKTIGA DELMÅL MÅLEN GÄLLER ALLA MÅLEN VISAR VÄGEN MÅLEN GÖR ORD TILL HANDLING
MÅLFORMULERING KRÄVER SVAR PÅ FRÅGORNA VAD SOM SKALL GÖRAS HUR DET SKALL GÖRAS VEM DET BERÖR NÄR DET SKALL VARA KLART VARFÖR VI GÖR DET MÅLFORMULERINGEN KRÄVER DELAKTIGHET FRÅN MÅNGA EN RAK KOMMUNIKATION RESPEKT FÖR ÅSIKTER (TROTS GEMENSAMMA BESLUT) ATT MAN TAR VARA PÅ ERFARENHETER
DEFINITIONSDELEN VERKTYG UNDER DENNA DEL PROJEKTBESKRIVNING PROJEKTMÅL PROJEKTLEDNINGSDISKUSSION ARBETSÖVERSIKT RESURSBEHOV PROJEKTLEDNINGSDISKUSSIONEN TAR FASTA PÅ BESKRIVNINGEN, RESULTATEN OCH BEGRÄNSNINGARNA OCH NU STARTAR OMFORMULERINGARNA AV FRÅGORNA: VAD SKALL VI HA NÄR PROJEKTET ÄR KLART? VILKA ANDRA PROJEKTMÅL ÄR VIKTIGA? VILKA BEGRÄNSNINGAR / BRIST PÅ RESURSER MÅSTE VI TA HÄNSYN TILL? NÄR PROJEKTET ÄR FÄRDIGT SKALL VI HA... ANDRA MÅL OCH BEGRÄNSNINGAR...
DEFINITIONSDELEN VERKTYG UNDER DENNA DEL PROJEKTBESKRIVNING PROJEKTMÅL PROJEKTLEDNINGSDISKUSSION ARBETSÖVERSIKT RESURSBEHOV BRAINSTORMING FÖRSLAGSTEKNIK GRUPPDYNAMIK ALLA SKALL SE VAR OCH EN FUNDERAR OCH SKRIVER NER LÅT FRÅGAN GÅ RUNT OCH SAMLA IN REDIGERA OCH FÖRTYDLIGA DISKUTERA MÅLEN OCH FÖR SAMMAN LIKNANDE MÅL RANGORDNA ; SAMMANSTÄLL RANGORDNINGEN IDENTIFIERA DE VIKTIGASTE DISKUTERA, UTVÄRDERA, SKAFFA ACCEPT PÅ ATT GRUPPEN UPPFATTAT UPPDRAGET PÅ RÄTT SÄTT INNAN DEFINITIV LISTA TAS FRAM IDÉER ÄR VÄRDEFULLA - JU FLER DESS BÄTTRE OKONVENTIONELLA IDÉER ÄR VÄLKOMNA KVANTITET ÄR VIKTIG KOMBINATIONER ELLER FÖRBÄTTRINGAR AV IDÉER SÖKS KRITIK AV IDÉ ELLER FÖRSLAG I DETTA SKEDE ÄR FÖRBJUDEN ALLA IDÉER ANTECKNAS INNAN UTVÄRDERINGEN
DEFINITIONSDELEN VERKTYG UNDER DENNA DEL ARBETSÖVERSIKT PROJEKTBESKRIVNING PROJEKTMÅL PROJEKTLEDNINGSDISKUSSION RESURSBEHOV IDENTIFIERA DE ÅTGÄRDER SOM ÄR NÖDVÄNDIGA FÖR ATT KUNNA NÅ MÅLEN DE UTGÖR GRUNDEN FÖR PLANERINGSFASEN GENOMFÖRANDEFASEN GÖR FÖRST UNDERLAG FÖR ATT: BESLUTA OM RESURSBEHOV FÖRDELA ANSVARET GÖRA PROJEKTPLANEN ÅTGÄRDSLISTA SEDAN; UTGÅ FRÅN SLUTPRODUKT - SLUTRESULTAT SEDAN; BRYT NER I DELMÅL; SLUTMÅLET ÄR SUMMAN AV DESS DELMÅL SEDAN; BRYT NER I DELDELMÅL; DELMÅLET ÄR SUMMAN AV DESS DELDELMÅL LISTA ARBETSÖVERSIKTEN - ARBETSÖVERSIKTSDIAGRAM
DEFINITIONSDELEN VERKTYG UNDER DENNA DEL RESURSBEHOV PROJEKTBESKRIVNING PROJEKTMÅL PROJEKTLEDNINGSDISKUSSION ARBETSÖVERSIKT RESURSBEHOVEN ÄR DE RESURSER SOM KRÄVS FÖR ATT NÅ MÅLEN VARJE MOMENT I ARBETSÖVERSIKTEN SKALL RESURSANALYSERAS IDENTIFIERA TYP OCH MÄNGD AV RESURSER SAMT DESS KOSTNAD PERSONAL TEKNISKA KUNSKAPER OCH FÄRDIGHETER MANTIMMAR FÖR VARJE BERÄKNAD KOSTNAD LOKAL TYP AV BYGGNAD ELLER LOKAL UTRYMME OCH NÖDVÄNDIG TID BERÄKNAD KOSTNAD UTRUSTNING TYP AV UTRUSTNING ELLER VERKTYG TIMMAR ELLER DAGAR AV VARJE BERÄKNAD KOSTNAD MATERIAL TYP AV MATERIAL ELLER FÖRNÖDENHETER KVANTITET AV VARJE BERÄKNAD KOSTNAD ANDRA BEHOV NATURRESURSER SVÅRÅTKOMLIGA RESURSER UNIK KOMPETENS OVANLIGA ENERGIKÄLLOR BERÄKNAD KOSTNAD
DEFINITIONSDELEN VERKTYGEN - RESULTATET - PROJEKTBESKRIVNING PROJEKTMÅL PROJEKTLEDNINGSDISKUSSION ARBETSÖVERSIKT RESURSBEHOV BESKRIVS I PROJEKTBESKRIVNINGEN PROJEKTMÅLEN ARBETSÖVERSIKTEN TIDEN - BESKRIVS I PROJEKTBESKRIVNINGEN SAMT I PLANERINGSFASEN KOSTNADERNA - BESKRIVS I PROJEKTBESKRIVNINGEN PROJEKTMÅLEN RESURSBEHOVET SAMT I PLANERINGSFASEN
DIN UPPGIFT SOM DELTAGARE I PROJEKTET BLIR DÄRFÖR ATT PRESENTERA EN POSITIV VISION VISA PÅ FÖRDELARNA SÅ ATT NACKDELARNA UPPVÄGS VINNA FÖRTROENDE PRESENTERA STRATEGIN VISA PÅ POSITIVA RESULTAT
PROJEKTET BESTÅR AV 3 DELAR DEFINITIONSDELEN PROJEKTBESKRIVNING PROJEKTMÅL PROJEKTLEDNINGSDISKUSSION ARBETSÖVERSIKT RESURSBEHOV PLANERINGSDELEN ANSVARSFÖRDELNINGSMATRIS PROJEKTPLANERING POTENTIELLA PROBLEM POTENTIELLA MÖJLIGHETER PRESTATIONSANALYS RESURSPLANERING GENOMFÖRANDEDELEN ÖVERVAKNING OCH KONTROLL MODIFIERING AVSLUT UTVÄRDERING
PROJEKTET BESTÅR AV 3 DELAR DEFINITIONSDELEN PROJEKTBESKRIVNING PROJEKTMÅL PROJEKTLEDNINGSDISKUSSION ARBETSÖVERSIKT RESURSBEHOV PLANERINGSDELEN ANSVARSFÖRDELNINGSMATRIS PROJEKTPLANERING POTENTIELLA PROBLEM POTENTIELLA MÖJLIGHETER PRESTATIONSANALYS RESURSPLANERING GENOMFÖRANDEDELEN ÖVERVAKNING OCH KONTROLL MODIFIERING AVSLUT UTVÄRDERING
PROJEKT- LEDAREN DELMÅL (DETTA AVSNITT): DU SKALL KUNNA DIN ROLL SOM PROJEKTLEDARE, VETA HUR MAN SKAPAR MOTIVATION, VILJA OCH FÖRMÅGA FÖR ATT DRIVA ETT FÖRÄNDRINGSPROJEKT
ROLLER UPPDRAGSGIVAREN fastställer spelreglerna och väljer näste man PROJEKTLEDAREN som skall driva projektet framåt och som väljer näste PROJEKTGRUPPEN som gör arbetet
PROJEKTLEDAREN Avsätter tid för projektet Deltar aktivt Ansvara för att beslut tas Ansvara för samordningen och finnas till hands Fungerar som motor och drivkraft Entusiasmerar och ger uppmuntran Svarar på de frågor som uppstår Löser konflikter
PROJEKTGRUPPEN är de som gör själva jobbet kan vara linjepersonal kan vara allmänutredare kan vara metodare kan vara andra specialister
Kompetens i projektet? Kännedom om organisationen, kontakter Kännedom om sakfrågorna i projektet Intresse för att förnya verksamheten Förmåga att leda möten Förmåga att delta i möten Metod-kännedom ADB-kunskap Kreativa idéer Analytisk förmåga Ordningssinne Dokumentationsförmåga Sammanfattningsförmåga Förmåga att sälja projektet till andra
VIKTIGA SKEDEN Medlemsskap - här diskuteras mål och medel, men handlar om vad de olika medlemmarna kan bidraga med - att bli godkänd Konflikter - handlar om hur gruppen skall fungera, vilka regler som skall gälla Makt och ansvar i gruppen skall klaras ut Projektledaren och dennes inflytande kommer att ifrågasättas Frågorna måste upp till ytan. Öppenhet alla kommer till tals och medlemmarna lyssnar på varandra i gruppen finns förtroende
VANLIGA FÄLLOR OCH FEL Uppdragsgivaren är osynlig Projektledaren deltar inte aktivt i arbetet Projektledaren har aldrig tid Användarna hörs inte - syns inte Det finns för många grupper Var och en jobbar för sig utan samordning Man hittar inga gemensamma tider för möten Mötena ger inga resultat Informationen sprids i korridoren - inte på informationsmöten Projektet drar ut på tiden
SAMMANFATTNING Klara och entydiga mål som alla kan enas om Oklarheter måste klaras ut i början Välj projektledare och gruppmedlemmar med omsorg Både det skriftliga och psykologiska kontraktet måste stämma Var flexibel när du organiserar Ta inte med alla Medarbetarna måste kunna avsätta tid för arbetet i gruppen Håll den arbetande projektgruppen liten - men dra in många och deras kunnande Håll arbetsseminarier- det är en lämplig arbetsform Ta tillvara kunnandet i organisationen Håll öppen dialog Låt användarna medverka aktivt Krångla inte till beslutsorganisationen i onödan Gruppens resultat kommer att användas
Vi-känslan Utöver brist på vi-känsla är det vanligt med otydligheter i vem gör vad! Ordning och Reda är bra
VERKTYGEN DELMÅL (DETTA AVSNITT): DU SKALL KÄNNA TILL OCH KUNNA GÖRA UPP EN MILSTOLPESPLAN, ETT ANSVARSKORT OCH KUNNA AKTIVETETSPLANERA MOT EN MILSTOLPE
Planering generellt En god planering är: - Enkel - Överskådlig - Talar om när olika saker skall göras och av vem - Inbjuder till kommunikation - Styr mot resultat - Är lätt att följa upp Målinriktad projektstyrning Den bygger på följande: 1. Plan för hela projektet där viktiga kontrollpunkter, milstolpar, anges 2. Succesivt förfinade arbetsplaner 3. Vem beslutar, vem gör vad, redovisas på ansvarskort 4. Regelbunden uppföljning kopplad till åtgärder
Arbetsgång Första steget i planeringen är att enas om klara och tydliga mål för uppdraget. De mål som sätts upp för projektet måste stämma överens med de mål som gäller för verksamheten. Nästa steg är att se vilka vägar man har att nå dit. Det gäller att hitta delmål att arbeta mot, eftersom det ofta är långt till slutmålet. I utvecklingsarbete gäller det att inte ta för stora kliv, utan att gå fram steg för steg. Dessa delmål kallar vi milstolpar. När dessa milstolpar passeras skall en förutbestämd del av arbetet ha utförts men det skall också hålla en fastställd kvalitet. Milstolparna skall ange vad som skall ha blivit klart men inte hur arbetet skall bedrivas. Det är alltså ett visst resultat som skall ha uppnåtts. Som milstolpar väljs punkter som kan identifieras och kontrolleras.
" Krav " på milstolpar " Naturliga " Viktiga besluts / styrpunkter Kontrollerbara Inte för många Inte mer än tre månader mellan varje Inte för många olika aktiviteter mellan två milstolpar
Milstolpeplanering 1. Det kan kräva en tung intellektuell insats att formulera en bra milstolpeplan. Man måste logiskt tänka igenom, vilka tillstånd ett projekt måste inta för att nå de uppsatta målen. 2. En milstolpe är en tillståndsbeskrivning. Den skall beskriva, vad som skall uppnås, inte hur. Skall vara lösningsneutralt formulerat. Ex. Exempel på alldagliga tillstånd - Vara vaken klockan 06.30 - Ha kommit till jobbet i tid - Vara mätt ( De flesta människor är inte så vana att tänka i tillstånd. Man sysslar mest med aktiviteter ). 3. Milstolpar är: - Kontrollstationer som medger kontroll av kursen - Beskrivningar av de tillstånd, som projektet bör befinna sig vid skilda tillfällen. - Tillstånd som måste passeras för att nå målet
Arbetssteg vid milstolpsplanering 1. Börja med att sätta upp mål för projektet 2. Ta fram viktiga delresultat - milstolpar - som måste passeras för att nå slutmålet. Det är oftast lättast att utgå från målen och sedan backa. Tänk på att inte göra för detaljerade milstolpar utan ta fram de delresultat som är viktiga. 3. Klargör i vilken ordning milstolpar passeras och hur de är beroende av varandra. Vissa milstolpar bildar naturliga lopp. 4. Förteckna för varje milstolpe de arbetsuppgifter som skall utföras för att milstolparna skall nås. Uppskatta därefter vilka resurser som krävs. Beräkna tiden när milstolparna nås. 5. Blanketten används också vid uppföljning av milstolpsplanen.
Makt över projektet Ett bra hjälpmedel för att klara ut inflytandefrågorna är att upprätta ett ansvarskort. Gå igenom viktiga ansvarsfrågor för projektet och klara ut hur de bör lösas. Vilka personer beslutar, vilka bör informeras eller rådfrågas. Gå igenom vilka beslut som skall fattas av andra än projektgruppen. Ange sedan för varje beslut eller milstolpe vem som skall besluta vad, vem som skall informeras eller rådfrågas.
Ansvarskort Ansvarskortet upprättas vid starten av uppdragsgivaren, projektledaren och andra nära berörda som en del av ett kontrakt för förändringsarbetet. Ett sådant ansvarskort gör man i princip upp en gång för alla i projektet. Vi skiljer på följande typer av inflytande: U= Utför A= Ansvarar B= Beslutar S= Samråd / remiss b= Delbeslut R= Rådfrågas I= Information / förhandling När man skall klara ut ansvarsförhållandena i projektet kan man gå tillväga på följande sätt: 1. Ange de förhållanden där inflytandet behöver klaras ut. Bra är att följa milstolpsplanen. 2. Förteckna de personer instanser som är berörda. 3. Markera för varje person / instans vilken typ av inflytande den skall ha.
Grupparbetsuppgift 2 Fyll i ansvarskortet för rekryteringsprocessen. Utgå från er milstolpsplan!
Arbetsplanering - När milstolpsplanen har fastställs är det dags att gå in på hur arbetet skall bedrivas dvs att göra en arbets- och aktivitetsplan. - Arbetsplanering är en angelägenhet för själva projektgruppen. De som skall utföra de olika arbetsuppgifterna måste tillsammans planera hur arbetet skall bedrivas och beräkna vilken tid som krävs. - I arbetsplanen förtecknas alla de arbetsuppgifter som skall utföras för att nå nästa milstolpe. Utgå från den förteckning över arbetsuppgifter som gjorts i samband med milstolpsplanen. Komplettera den. Uppskatta också vilken tid som som åtgår för de olika arbetsuppgifterna.
Arbetssteg vid arbetsplanering 1. Ange den milstolpe som skall nås. 2. Förteckna alla arbetsuppgifter som skall slutföras för att nå milstolpen. Utgå i från den förteckning som gjorts i samband med milstolpsplanen. Komplettera och justera den vid behov. 3. Ange de personer som ingår i projektet. Fördela arbetsuppgifter och ansvar. Ange också de personer som skall påverka resultaten dvs besluta, rådfrågas etc. Utgå då från det ansvarskort som upprättats vid projektstarten. 4. Uppskatta hur mycket resurser som krävs för varje arbetsuppgift. Denna uppskattning görs av projektledaren tillsammans med den som skall utföra uppgiften. 5. Planera in de olika arbetsuppgifterna i kalendertid genom att sätta upp arbetsuppgifterna i ett gantschema. 6. Blanketten används även vid uppföljning av arbetsplaneringen.
Grupparbetsuppgift 3 Detalj- / Arbetsplanera hur respektive milstolpe i rekryteringsprocessen skall nås.
Grupparbetsuppgift 1 En arbetsgrupp består av VD, avd.ch, förman, personalchef och en facklig representant i ett medelstort verkstadsföretag. Ni har behov att rekrytera en kvalificerad svetsare. Uppgift: Upprätta en milstolpsplan på hur ni vill bedriva rekryteringsprocessen.
Uppföljning av milstolpar Den planering som visas utåt i organisationen och hos uppdragsgivare är milstolparna och uppföljningen av dessa. Den uppföljningen bör inte tyngas av detaljer från arbetsplaneringen. Det är endast det väsentligaste från arbetsplaneringen, som skall redovisas här. När avvikelser i arbetsplanerna påverkar milstolparna måste man se på orsakerna och ta ställning till vilka åtgärder som skall vidtagas. Är det bara en tillfällig avvikelse eller är tidplanen för optimistisk och måste ändras. Det är ett alternativ som beslutsfattarna för projektet måste ta ställning till. Andra alternativ kan vara att tillföra mer resurser eller att sänka ambitionerna för projektet.
Vanliga orsaker till att en tidplan spricker Medarbetarens kompetens felbedömd Oförutsedda avbrott i arbetet Sjukdom och ledigheter Bristande planer för frigöring av personal som deltar i projekt Tydlig nedprioritering från ledningens sida Nedprioritering från medarbetarens sida Bristande projektstyrning
Projektuppföljning Rappportblanketten bör fokusera på förhandsbestämda uppföljningskriterier Rapportera på kopior av plandokument
När planen spricker... - Flytta milstolpen eller milstolparna - Sänk ambitionsnivån - Tillför ytterligare resurser - Omfördela arbetet
Projektuppföljning Rapportera till projektledaren: - Om planen inte kan hållas. Det värsta är inte att en plan spricker, utan om projektledaren inte får veta det i tid. - Verklig utnyttjad resursinsats - Återstående behov av resursinsats - Kvalitén på det utförda OK? - Följs ansvarskortet? - Ändringar / tillägg - Väntetid - Speciella problem
REDO- VISNINGEN DELMÅL (DETTA AVSNITT): DU SKALL VETA HUR MAN AVSLUTAR ETT PROJEKT OCH VAD EN REDO- VISNING ÄR SAMT HUR MAN ÖVERLÄMNAR DETTA TILL UPPDRAGSGIVAREN OCH DRAR NYTTA AV ERFARENHETERNA
ÖVRIGT DELMÅL (DETTA AVSNITT): DU SKALL VETA ATT: HÄR KAN DU SÄTTA IN DET KOMPLETTERANDE MATERIAL DU FÅR AV HANDLEDAREN ELLER SOM DU PRODUCERAR PÅ EGEN HAND