Uppsala universitet Institutionen för informatik och media C-uppsats i medie- och kommunikationsvetenskap Framlagd HT 2016 Intern kommunikation vid en organisationsförändring En studie av ett drivmedelsföretags interna kommunikation vid en konceptförändring som rör stationsanställda Författare: Amanda Larsson & Julia Tunedal Handledare: PG Holmlöv
Sammanfattning Denna uppsats studerar ett drivmedelsföretags konceptförändring och hur den interna kommunikationen fungerat under förändringen. Studien fokuserar på hur medarbetarna på 105 stationer i Sverige har upplevt kommunikationen under processen. Syftet med studien är att undersöka hur den interna kommunikationen fungerat och uppfattats under organisationsförändringen. De tre frågeställningar uppsatsen har som avsikt att besvara är: Hur har Drivmedelsföretaget kommunicerat internt vid förändringen till det nya konceptet? Hur har kommunikationen tagits emot av de stationsanställda vid förändringsprocessen? På vilket sätt önskar de stationsanställda att den interna kommunikationen ska fungera vid framtida förändringsprocesser? Den huvudsakliga metoden är en kvantitativ enkätundersökning med stationsanställda som arbetat innan, under och efter konceptförändringen. Dessutom har en kvalitativ metod i form av en fokusgrupp med fyra anställda på huvudkontoret genomförts för att få deras perspektiv på den interna kommunikationen, bakgrundsinformation om konceptförändringen samt för att utforma enkätfrågor. Resultaten som framkommit genom undersökningen har analyserats utifrån Shannon och Weavers kommunikationsmodell i kombination med teorier om organsationsmedlemmars upplevelser kring förändring, intern kommunikation, förändringskommunikation och organisationskommunikation. Ett resultat som framkommit av undersökningen är att huvudkontoret främst kommunicerat till stationens säljchef och där har möjligtvis ett stopp uppstått. Trots det upplever majoriteten av de anställda att de är nöjda med hur kommunikationen fungerat, vilket är möjligt att se i och med att majoriteten av respondenterna är positiva till de nya arbetsuppgifterna. En minoritet har en mer negativ bild och har upplevt att möjligheten att vara delaktig i processen inte funnits. Huvudkontoret behöver, i större mån, ha en tvåvägskommunikation med stationernas anställda vid framtida förändringsprocesser. Nyckelord: Förändringskommunikation, organisationskommunikation, intern kommunikation. 1
Abstract This study is about a fuel company s concept change and how the communication operated during the change. This by focusing on how the employees of 105 stations in Sweden experienced the communication during the process. The aim with this bachelor thesis is to examine how the internal communication operated and was perceived within the organization during the change. The research questions this study aims to answer are: How has the fuel company communicated internally during the change process to the new concept? How has the communication been received by the employees during the change process? In which way does the employees want the internal communication to operate during future change processes? The main method is quantitative in form of a survey with station employees who have been working before, during and after the concept change. As a complement, a qualitative focus group with four employees at the main office was used to get their perspective on the internal communication, to receive background information and to design survey questions. The results in the survey has been analyzed by using Shannon and Weaver s communication model in combination with theories about organization members experiences during change, internal communication, change communication and organizational communication. A result that emerged through the research is that the main office communicates to the sales manager at the station where there seem to have occurred a stop. Despite that, the majority of the employees that responded to the survey experienced that the communication was good. But a minority did not. In the future, the main office need to have a greater two-way communication with the station employees so everyone has the possibility to be involved during the change process. Key words: change communication, organizational communication, internal communication. 2
Förord Först och främst vill vi rikta ett stort tack till de anställda på Drivmedelsföretagets huvudkontor som hjälpt oss med bakgrundsinformation och för all tid och ekonomiska resurser ni lagt på att hjälpa oss med denna uppsats. Vi vill också tacka alla respondenter som valt att besvara vår enkätundersökning - utan Er hade denna uppsats inte gått att genomföra. Slutligen vill vi tacka vår handledare, PG Holmlöv, för en god handledning under höstterminen. Tack för din feedback och konstruktiva kommentarer om vårt arbete! Vi båda har tillsammans skrivit denna uppsats samt bearbetat samtliga delar tillsammans. Vissa kapitel har delats upp för att effektivisera arbetet, där Amanda haft större ansvar för teorier, och Julia för tidigare forskning. Under resultatarbetet har båda författarna deltagit i uträkningarna men Amanda har haft ansvar för att sammanställa tabeller och diagram, medan Julia ansvarat för att sammanställa analysavsnittet. Dock har båda läst igenom och varit delaktiga i uppsatsens alla kapitel och därmed står vi båda bakom allt som står i uppsatsen. Uppsala 3 januari 2017 Amanda Larsson & Julia Tunedal 3
Innehåll 1. Inledning 6 1.1 Problemformulering 6 1.2 Syfte och frågeställningar 7 1.3 Områdesidentifiering 8 1.4 Forskningsdesign 9 1.4.1 Forskningsparadigm 9 1.5 Avgränsningar 10 1.6 Huvudbegrepp 11 1.7 Definitioner 12 1.8 Disposition 12 2. Företagsbakgrund 14 2.1 Bensinstationers utveckling 14 2.2 Drivmedelsföretaget 14 2.3 Konceptförändringen 14 2.4 Drivmedelsföretagets kanaler 15 3. Tidigare forskning och teorier 17 3.1 Tidigare forskning 17 3.1.1 Intern kommunikation vid organisationsförändringar 17 3.1.2 Intern kommunikation 17 3.1.3 Organisationsförändringar 18 3.2 Bidrag till forskningsområdet 19 3.3 Teori 20 3.3.1 Kommunikationsmodellen 20 3.3.2 Organisationsmedlemmarnas upplevelser kring förändring 21 3.3.3 Förändringskommunikation 22 3.3.4 Organisationskommunikation 23 3.3.5 Kommunikationskanaler 24 3.4 Sammanfattning 25 4. Metod och material 26 4.1 Val av metod 26 4.1.1 Fokusgrupp 26 4.1.2 Enkät 27 4.2 Urval 28 4.2.1 Fokusgrupp 28 4.2.2 Enkät 28 4.3 Material 29 4.4 Genomförande 30 4
4.4.1 Fokusgrupp 30 4.4.2 Enkät 31 4.5 Representativitet 31 4.6 Validitet och reliabilitet 33 4.7 Analysmetod 34 4.8 Etiska överväganden 35 5. Resultat 37 5.1 Frågeställning 1 37 5.1.1 Uppstartsmöte 38 5.1.2 Besvarade frågor 39 5.1.3 Delaktighet i processen 40 5.1.4 Nya arbetsuppgifter 41 5.2 Frågeställning 2 42 5.2.1 Nya arbetsuppgifter 42 5.2.2 Utbildning 43 5.2.3 Nöjd eller missnöjd med kommunikationen 44 5.3 Frågeställning 3 47 5.3.1 Kommunikationskanaler 48 5.3.2 Kommunikation i tid 50 5.3.3 Engagemang i processen 51 6. Analys, kritisk tolkning och diskussion 55 6.1 Frågeställning 1 55 6.2 Frågeställning 2 57 6.3 Frågeställning 3 58 6.4 Teorireflektion 60 7. Avslutande diskussion, slutsatser och framtida forskning 62 7.1 Avslutande diskussion 62 7.2 Kritik mot undersökningen 64 7.3 Slutsatser och sammanfattning 65 7.3.1 Slutsatser 65 7.3.2 Sammanfattning 67 7.4 Framtida forskning 67 Referenser 69 Bilagor 71 Bilaga 1 71 Bilaga 2 75 5
1. Inledning Hur förändringar kommuniceras är ofta centralt för om de blir lyckade eller inte. - Andersson, 2007 Vid organisationsförändringar har kommunikation en betydelsefull roll för att förändringen ska ske så effektivt som möjligt och bli lyckad. Forskare har visat på att bristande intern kommunikation är en av de största orsakerna till att planerade organisationsförändringar misslyckas (Heide & Johansson, 2008). Detta understryks av citatet ovan som visar att god kommunikation är grunden för att en organisation ska uppnå en framgångsrik förändring. Vid organisationsförändringar har de anställda förväntningar och krav på kommunikationen från ledningen när det kommer till hur information ska tilldelas. Det inkluderar information om vad som ska göras och hur det ska göras, men anställda kräver även information om varför det ska göras och hur resultatet kommer att se ut. (Strid, 1999) Under början av 2010-talet påbörjade Drivmedelsföretaget en konceptförändring på bensinstationerna som förändrar de stationsanställdas arbetssituation i form av bl.a. nya arbetsuppgifter och ändrade arbetstider. För att organisationsförändringar som påverkar anställdas arbetssituation ska bli så framgångsrika som möjligt krävs tydlig och konsekvent kommunikation från ledningen. Men för att undvika envägskommunikationen är det även viktigt att medarbetare inkluderas och har möjlighet att vara delaktiga i processen för att kunna påverka förändringen (Heide & Johansson, 2008). Med denna insikt förtydligas att organisationsförändringar kräver god intern kommunikation, men även förståelse för vilken betydelse organisationsmedlemmarna har i processen för att förändringen ska genomföras framgångsrikt. 1.1 Problemformulering I ett samhälle som är i ständig förändring tvingas företag ändra inriktning och koncept för att vinna över sina konkurrenter och för att anpassa sig efter samhällsförändringar (Heide & Johansson, 2008). Bensinstationer är ett exempel på en sådan bransch. Biltillbehör blir mer 6
specificerat till ett visst bilmärke och bensinstationer blir utkonkurrerade av att bilen lämnas in på service hos bilfabrikanten, istället för att folk själva lagar bilen eller lämnar in den på bensinstationen. Dessutom beräknas oljan ta slut inom 60 år (Dagens Industri, 2014) och de senaste åren har oljans miljöpåverkan gjort att bensinskatten höjts radikalt. I och med elbilens framfart på marknaden finns det behov av att drivmedelsföretag vidgar sitt sortiment i det som är lönsamt (ABB, 2016). Denna studie har som avsikt att undersöka Drivmedelsföretaget som under 2010-talet påbörjade sin omprofilering till att laga butiksfärska smörgåsar och fikabröd (Drivmedelsföretaget, 2014) istället för de tidigare vakuumförpackade. I och med detta genomgår företaget en förändringsprocess som rör såväl ledningen som anställda på station. Arbetsuppgifterna, rutinerna och arbetspassen blev förändrade för de stationsanställda och detta har mottagits på olika sätt hos de anställda, som alltid vid förändringar (Heide & Johansson, 2008). Denna uppsats har som avsikt att, genom en fokusgrupp och enkätundersökning, se hur ledningen och de anställda i butik upplever att den interna kommunikationen fungerat under denna organisationsförändring. Vi har valt att ta bort företagets namn för att företaget inte ska kunna identifieras. Företaget kommer därför benämnas som Drivmedelsföretaget i uppsatsen. Detta ämnesområde intresserar oss då intern kommunikation har en stor betydelse inom företag. Om den interna kommunikationen inte fungerar som den ska eller är bristande kan det påverka företagets mål och de anställdas åsikter. Extern kommunikation från organisationer tar vi del av i samhället konstant, och även fast det fungerar bra betyder det inte att den interna kommunikationen fungerar. Genom att genomföra en undersökning om intern kommunikation ger det oss en inblick i hur kommunikationen faktiskt fungerar på ett företag och vid en organisationsförändring. 1.2 Syfte och frågeställningar Syftet med denna studie är att ta reda på hur Drivmedelsföretaget kommunicerat internt under konceptförändringen, samt hur den interna kommunikationen har mottagits av medarbetarna och hur kommunikationen önskas fungera vid framtida förändringsprocesser inom företaget. 7
Detta kommer framgå av informationen som framkommer genom våra valda metoder och diskuteras i analysen utifrån metodernas resultat. Detta leder fram till följande forskningsfrågor: - Hur har Drivmedelsföretaget kommunicerat internt vid förändringen till det nya konceptet? - Hur har kommunikationen tagits emot av stationsanställda vid förändringsprocessen? - På vilket sätt önskar de stationsanställda att den interna kommunikationen ska fungera vid framtida förändringsprocesser? Denna undersökning är begränsad till Drivmedelsföretaget och deras konceptförändring, men frågeställningarna kan användas vid liknande undersökningar på andra företag inom samma område. 1.3 Områdesidentifiering Denna studie ingår i ämnesområdet strategisk kommunikation med ett specifikt fokus på intern kommunikation vid förändringsprocesser. Området grundar sig i organisationskommunikation, vilket handlar om organisationers interna och externa kommunikation (Heide, Johansson & Simonsson, 2012). Genom att undersöka hur detta upplevs av de anställda vid förändringsprocesser har den interna kommunikationen störst relevans då det är studiens utgångspunkt. Strategisk kommunikation handlar om en organisations medvetna kommunikationsinsatser för att nå sina mål (Heide, Johansson & Simonsson, 2012), vilket på ett övergripande plan innefattar denna studie. Undersökningen är inom området strategisk kommunikation, men skiljer sig till viss del från området då den har ett större fokus på organisationskommunikation. Organisationskommunikation är ett bredare begrepp än förändringskommunikation eftersom det förstnämnda inkluderar all kommunikation som sker inom organisationen. Förändringskommunikation handlar specifikt om kommunikation vid förändringsprocesser vilket är det som studien fokuserar på. 8
1.4 Forskningsdesign Detta avsnitt beskriver undersökningen som utförts i korta drag och kommer presenteras mer djupgående och detaljerat i kapitel 4. Undersökningsprocessen inleddes med ett möte med projektledare för konceptförändringen som gav oss information och dokument att ha som bakgrundsmaterial för uppsatsen. Informationen från projektledare har använts för att beskriva företaget i uppsatsens olika delar. För att besvara forskningsfrågorna har en fallstudie genomförts med hjälp av två metoder; en inledande kvalitativ och en omfattande kvantitativ. Den kvalitativa metoden var en fokusgrupp av informell karaktär med anställda på Drivmedelsföretagets huvudkontor där en diskussion fördes om deras syn på den interna kommunikationen inom företaget för att få en allmän bild om företagets kommunikationsinsatser. I samband med fokusgruppen förekom det även en mindre workshop där enkätfrågor formulerades. Fallstudien av Drivmedelsföretaget innebär att den interna kommunikation studeras under förändringsprocessen. Det är relativt ovanligt att använda enkätundersökningar vid fallstudier då de oftast utförs i samband med kvalitativa metoder. En fallstudie identifieras genom att forskaren studerar en instans, i det här fallet en organisation, och analyserar hur den fungerar på djupet. Genom att istället använda en kvantitativ metod, i form av enkäter, som primär metod är det möjligt att generalisera resultatet av fallstudien (Heide & Simonsson, 2014). Till enkäten formulerades frågorna med huvudkontoret och tillsammans med handledare från Uppsala Universitet. Enkätundersökningen fokuserar på hur de anställda upplever att den interna kommunikationen fungerat under deras stations konceptförändring, men även frågor om hur delaktiga de känt sig och hur de önskar att kommunikationen ser ut vid framtida förändringar inom företaget. 1.4.1 Forskningsparadigm Den huvudsakliga metoden i denna uppsats är en kvantitativ enkätundersökning. Kvantitativa metoder är ofta förankrade i ett positivistiskt forskningsparadigm. Denna syn handlar om att objektifiera världen runt omkring sig, i syfte att förklara samband mellan olika faktorer 9
(Falkheimer, 2014). Det förekommer en objektiv syn på företaget och på organisationsförändringen utan några antaganden eller personliga åsikter. Huvudkontorets tankar kring konceptförändringen och hur kommunikationen tros ha tagits emot av de stationsanställda, och de anställdas faktiska åsikter från enkätundersökningen har kombinerats i denna studie. Utifrån huvudkontorets bidrag tillsammans med de stationsanställdas svar är det möjligt att dra slutsatser om hur verkligheten ser ut. Studiens resultat leder till att generaliseringar kan göras inom företaget (Falkheimer, 2014). Som komplement till positivismen är denna studie även förankrad i kritisk realism. Denna syn innebär att det finns flera förklaringar i samhället som fungerar på olika sätt. Detta utgörs av hur vi ser världen och av förståelsen om att verkligheten är föränderlig. De motstånd som bemöts i verkligheten bidrar till att vi måste tänka om till vilken förklaring som passar. Detta stämmer överens med denna studie då det finns en tro om hur den interna kommunikationen fungerar och att det finns olika förklaringar från ledningen och de anställda. Det betyder att allas verkligheter måste inkluderas och finnas i åtanke, även om en del förklaringar passar in bättre än andra i vissa avseenden. (Brandén, 2015) Efter att ha studerat avhandlingar och andra C-uppsatser inom samma ämnesområde finner vi en tendens att kvalitativa metoder (t.ex. intervjuer) ofta används och att dessa inte är särskilt generaliserbara i och med att så få intervjuer gjorts inom organisationen. Dessutom är alla intervjuer unika och inte representativa för hela organisationen. Därför anser vi att det saknas kvantitativa studier om intern kommunikation vid förändringsprocesser och vi hoppas att enkätundersökningen kan ge ett tydligt resultat där alla anställda på de utvalda stationerna får möjlighet att svara, och därmed har chansen att framföra sin åsikt. Vi har även förhoppningar om att fler inspireras till att använda kvantitativa metoder som primär metod inom medie- och kommunikationsvetenskap, i synnerhet inom ämnet förändringskommunikation. 1.5 Avgränsningar Valet av Drivmedelsföretaget istället för ett annat företag inom samma sektor gjordes då en av oss varit anställd hos dem och hade information och kunskap om att de genomgått en konceptförändring. Det gjorde att det fanns ett intresse för företaget redan från start, och den 10
befintliga insikten i hur företaget arbetar har använts som en fördel i uppsatsen. Den andra författaren har dock ingen tidigare koppling till företaget och har därför en opartisk roll som även det varit fördelaktigt. Bådas perspektiv tillsammans har skapat en balans under studiens gång. Drivmedelsföretaget har hundratals stationer runtom i landet (Drivmedelsföretagets hemsida, 2016) och bland dessa finns det bemannade och obemannade stationer (som endast erbjuder möjligheten att tanka). De bemannade stationerna består utav olika ägandeformer, i denna uppsats benämnda som A, B och C. Denna undersökning är avgränsad till stationerna under en av dessa ägandeformer (A) och de stationer som faller inom ramen för de andra två ägandeformerna (B och C) kommer inte att undersökas närmare. Av stationer av ägandeform A har de som genomgått förändringen och haft det nya konceptet under en tid på stationen valts ut. De stationer som var först med förändringen har räknats bort i och med att de anställda kan ha svårt att minnas hur förändringen gått till. Även stationer som nyligen genomgått förändringen räknades bort i och med att dessa inte har hunnit etablera konceptet till fullo. Kvar blev 105 stationer som fick möjlighet att delta i undersökningen. 1.6 Huvudbegrepp Intern kommunikation Heide, Johansson och Simonsson (2012) definierar intern kommunikation som den kommunikation som sker inom en organisation. Intern och extern kommunikation har ett nära samband och gränserna mellan organisationer och omgivningen har blivit allt mer vaga. Organisationsförändring Förändring är grundläggande och något som driver människan framåt. Organisationsförändringar är vanliga som managementverktyg och för att få företag att gå framåt och för att anpassa sig till rådande omvärldsförändringar. (Heide & Johansson, 2008) Strategisk kommunikation Strategisk kommunikation sammankopplas ofta med planerad kommunikation, som är en organisations planlagda kommunikationsaktiviteter. En alternativ beskrivning är strategisk 11
kommunikation som organisationers medvetna kommunikationsinsatser för att nå sina övergripande mål. Strategisk kommunikation kan därför ses som en lednings- och verksamhetsutvecklande process. (Eksell & Thelander, 2014) Organisationskommunikation Putnam och Poole (2008) beskriver organisationskommunikation som processen vid användandet av meddelanden och social interaktion för att skapa en mening. Deetz (2001) identifierar begreppet på tre olika sätt. Det första är att se organisationskommunikation som ett specialområde som utförs av människor i praktiken. Det andra är att se det som ett fenomen som finns inom organisationer och som många skolböcker använder sig av. Det tredje är att uppfatta organisationskommunikation som ett särskilt sätt att beskriva och förklara organisationer (Heide, Johansson & Simonsson 2012, s.65). 1.7 Definitioner Behovsanställd - En person som är anställd per timme vid behov. Kan jobba oregelbundet och ha olika arbetstimmar varje vecka. Tillsvidareanställd - Anställd på station med ett visst antal förutbestämda och schemalagda arbetstimmar varje vecka. Biträdande säljchef - Anställd på stationen med större ansvarsområde än tillsvidareanställda. Säljchef - Anställd som chef på stationen och den som sköter kontakten med huvudkontoret. Till denna person kommunicerar huvudkontoret i första hand, som sedan kommunicerar vidare till de anställda på stationen. Konceptförändring - Organisationsförändring genom ett konceptbyte. Här på Drivmedelsföretagets stationer och inom företaget. Organisationsmedlem - Person som har en koppling till organisationen. I detta fall de anställda inom organisationen. 1.8 Disposition Detta inledande kapitel har bidragit med övergripande information och bakgrund kring ämnesområdet och undersökningen, utöver en beskrivning av studiens syfte och forskningsfrågorna som uppsatsen har som avsikt att besvara. I kapitel 2 kommer 12
Drivmedelsföretagets och konceptförändringens bakgrund att presenteras i samband med bensinstationers utveckling. Kapitel 3 presenterar tidigare forskning och teorier inom området som har en koppling till undersökningen. Detta övergår sedan till kapitel 4 som fördjupar sig inom studiens metod och material. Därefter presenterar kapitel 5 undersökningens resultatet utifrån de tre forskningsfrågorna, för att sedan genomgå kapitel 6 som inkluderar analys, kritisk tolkning och diskussion av resultatet. Avslutningsvis presenterar kapitel 7 en avslutande diskussion, slutsatser och framtida forskning inom ämnesområdet. 13
2. Företagsbakgrund För att få en djupare insikt i Drivmedelsföretaget och hur den interna kommunikationen fungerar kommer detta kapitel presentera bakgrundsinformation. Det inkluderar bakgrund om bensinstationers utveckling, om Drivmedelsföretaget, om konceptet och de kanaler som Drivmedelsföretaget använt sig av för att kommunicera internt under förändringsprocessen. 2.1 Bensinstationers utveckling Som nämndes i inledningen har det skett stora förändringar för bensinstationer och deras utveckling i samhället. Den traditionella bensinstationen som har haft som avsikt att sälja fordonsbränsle, erbjuda biltvätt och verkstad har utvecklats till att sälja dagligvaror i större utsträckning (Intern powerpointpresentation, 2014). Försäljning av mat har ökat markant då det har blivit den största inkomstkällan för bensinstationer. I och med att bensinstationer fokuserar mer på uthyrning, färdigmat och detaljhandelsvaror är drivmedel inte längre det som företaget tjänar mest på (Lagerström, 2013). Genom att utgå från den traditionella macken har dagens bensinstation blivit mer samhällsanpassad med fokus på service, vilket kommer utvecklas ännu mer med tiden (Intern powerpointpresentation, 2014) 2.2 Drivmedelsföretaget Som inledningen presenterade har Drivmedelsföretaget genomgått samma utveckling som resterande bensinstationer i samhället. När försäljningen av mat ökade utvecklades Drivmedelsföretagets nya koncept. Företaget kommer att fortsätta sin utveckling och har som mål att utvecklas från dagens bensinstation till att istället kallas servicestation (Intern powerpointpresentation, 2014). Med detta menas att fler personer än endast bilägare ska ha anledning att besöka stationen. Konceptförändringen är ett steg på vägen för detta och kommer presenteras mer djupgående nedan. 2.3 Konceptförändringen Koncept har som avsikt att vara ett modernt, serviceinriktat och sammanhållet koncept för alla av Drivmedelsföretagets stationer och ska erbjuda den bästa service- och 14
kundupplevelsen i branschen. Företaget vill också ta marknadsandelar av konkurrenterna i fråga om mat och kaffe och vill erbjuda bättre service för kunderna. Konceptet erbjuder ett utökat matsortiment med butiksfärska bröd och smörgåsar. Ombyggnationer har skett på stationerna med en loungedel och nya sittplatser för en möjlighet att äta maten på plats. Butikerna har dessutom en uppgraderad avdelning för bilister. (Drivmedelsföretagets hemsida, 2014) 2.4 Drivmedelsföretagets kanaler Nedan presenteras Drivmedelsföretagets interna kanaler som använts i samband med konceptförändringen. För att ge en djupare insikt i hur den interna kommunikationen går till under processen presenteras både formella och informella kanaler. Intranätet Drivmedelsföretaget använder sig av ett intranät för företagets anställda. På denna kanal 1 publiceras nyheter, artikelförändringar, planogram, kampanjer och generell information för företagets anställda. På alla stationer finns checklistor som de anställda ska använda sig av för att se vad som ska göras varje dag. På listan är en av punkterna att gå igenom om det finns några nyheter på intranätet. E-mail Alla stationer har en stationsmailadress som de anställda har tillgång till. Hur den används är olika på varje station. På checklistan är en av punkterna att kolla stationsmailen och se om ny information inkommit. Alla säljchefer har också en egen mailadress där information från huvudkontoret skickas. Till mailen kan även kunder vända sig för att kontakta säljchefen. Uppstartsmöte med försäljningschef Innan ombyggnationen påbörjas ska alla stationsanställda delta på uppstartsmöte med försäljningschefen. Försäljningschefen är anställd via huvudkontoret och har ofta tidigare själv arbetat på station. Denne ansvarar för ett visst antal stationer. På detta möte introduceras personalen till det nya konceptet, de nya produkterna, framtida utbildningar, de olika stegen i processen och får tips om hur de lyckas behålla kunderna under ombyggnationen. Även 1 Planogram: en mall för hur varor ska placeras i butik. 15
diverse frågor kan ställas och målet är att alla, efter mötets avslutande, ska ha kunskap om konceptet och förändringsprocessen. Interna utbildningar Drivmedelsföretaget använder sig av ett online-utbildningsverktyg för att säkerställa och uppdatera kompetens hos stationsanställda. Där finns ett antal olika utbildningar som alla anställda ska göra för att ha kunskap om produkter och företaget. Vid implementeringen av konceptet på station ingår det att göra ett antal utbildningar i utbildningsverktyget. Dessa är bl.a. utbildningar inom mat, hygien och bilistiskt. Alla stationsanställda ska dessutom ha en heldags matutbildning där det nya konceptet och de nya rutinerna gås igenom. Utbildningarna utförs innan stationsinvigningen av en utbildare som har god kunskap om hur det är att arbeta på station. (Internt dokument, 2016) Som en utveckling av inledningen och bakgrundsinformationen i detta kapitel, kommer nästa kapitel att presentera tidigare forskning och teorier som studien grundar sig på. 16
3. Tidigare forskning och teorier För att undersöka vad forskare tidigare undersökt inom ämnesområdet kommer följande kapitel att presentera tidigare forskning inom besläktade områden, men även teorier som har relevans för studien och är kopplade till ämnesområdet. 3.1 Tidigare forskning Inom det specifika ämnesområdet intern kommunikation vid organisationsförändringar finns ett underskott av forskning (Johansson & Heide, 2008), detsamma förekommer inom området intern kommunikation. Den forskning som finns inom studiens område kommer att presenteras nedan under samhörande rubrik. Forskningen kommer därefter att kopplas samman med denna studie för att diskutera hur uppsatsen kommer att bidra till forskningsområdet. 3.1.1 Intern kommunikation vid organisationsförändringar I von Platens (2006) forskning om intern kommunikationen vid en strategisk förändring fokuserar hon på hur den interna kommunikationen påverkar organisationsmedlemmarnas uppfattning kring strategisk förändring. Det handlar inte om att ta reda på hur intern kommunikation ska utföras för att vara mest effektiv, utan om hur förändring och kommunikation upplevs och hur det påverkar organisationen. Von Platen använder sig av kvalitativa metoder i form av observationer och intervjuer för att ta reda på hur ledningen hanterar den interna kommunikationen vid en förändring. Forskaren har genom sin studie kommit fram till att vid en organisationsförändring är den interna kommunikationen grunden för organisationsmedlemmarnas meningsskapande och delaktighet. Men inte ens i idealistiska kommunikationssituationer upplever anställda att kommunikationen varit tillräcklig eller att de känt sig delaktiga i förändringsprocessen. 3.1.2 Intern kommunikation Heide (2002) forskar inom organisationskommunikation, vilket har en bredare omfattning än intern kommunikation då det även inkluderar den externa kommunikationen. Genom att utgå 17
ifrån det interna kommunikationsperspektivet är det på grund av den allt större konkurrensen mellan organisationer som behovet av effektiv kommunikation ökat. Det måste ske tydlig och konsekvent kommunikation från ledningen med information om var, och genom vilka kanaler, specifik information kan finnas. Inom större företag upplevs det finnas ett avstånd mellan chefer och medarbetare när det kommer till kommunikationen. Men trots att det är uppfattningen om större företag, är det inte alltid förekomsten. Om cheferna inom organisationen är öppna och mottagliga så har de anställda inga problem med att närma sig dem med åsikter eller diskussioner. Med det menas att även fast det är en hierarkisk arbetsplats så kan ett informellt kommunikationsklimat förekomma inom organisationen beroende på chefernas attityd. Denna typ av hierarkiska arbetsplats understryks även av Johansson (2003) som beskriver att intern kommunikation styrs av cheferna inom organisationen. Forskaren menar att vid samarbeten inom organisationer krävs god intern kommunikation för att det ska ske på ett så effektivt och inkluderande sätt som möjligt. På samma sätt har bra kommunikation och informationstillgänglighet en nära koppling till varandra, vilket bidrar till ökat samarbete inom organisationen och motverkar konflikter. När Johansson diskuterar framtida forskning nämner hon att det skulle vara intressant att undersöka vilka skillnader anställda upplever när det kommer till den interna kommunikationen inom en organisation. Detta inkluderar även problematiken med att chefer inte vet hur de ska ta reda på hur kommunikationen faktiskt fungerar inom organisationen. 3.1.3 Organisationsförändringar I Melén Fäldts (2010) forskning om organisationsförändringar och de anställdas upplevelser kring detta förklarar hon att för att förändringar ska kunna ske måste organisationen ha förmågan att uppnå vidare utveckling genom förändringen. För att en organisation ska kunna förändras måste även individernas beteenden inom organisationen förändras. För att förtydliga vilka åtgärder som krävs vid en förändring diskuteras två typer av förändringar som finns inom en organisation, episodisk- och kontinuerlig förändring. En episodisk förändring är tillfällig och pågår under en begränsad tid, medan en kontinuerlig förändring inom en organisation är ständigt pågående. 18
Målet med en organisationsförändring är att få de anställda att tänka i nya tankebanor och utveckla nya vanor istället för det som är implementerat sedan tidigare. Detta gör att förändringen blir mer framgångsrik. Men i de flesta fall är inte medlemmarna speciellt mottagliga för nya förändringar då det är lättare för individer att hålla fast i det som är bekant än att förändra sitt beteende. Detta gör att förändringar ofta förknippas som något negativt. Lundgren & von Schantz Lundgren (2009) forskar om uppfattningar om organisationsförändringar och anser att förändringar måste få ta tid för att bli så lyckade som möjligt, och att alla inom organisationen ska ha möjligheten att vara delaktiga i förändringen. Utifrån ett medarbetarperspektiv fokuserar de anställda lätt på det negativa vid förändringar då det är lättare att framföra åsikter om sådant som inte fungerar än sådant som fungerar. En viktig faktor vid organisationsförändringar är informationen som ska framgå till organisationsmedlemmarna. Informationen tolkas ofta på olika sätt av mottagarna, vilket påverkar förändringsprocessens utveckling och slutresultat. 3.2 Bidrag till forskningsområdet Överlag förekommer det tämligen få avhandlingar och böcker som har som syfte att forska om den interna kommunikationen vid organisationsförändringar. Det finns en hel del litteratur kring ämnet, men det finns ett underskott av forskning och genomarbetade teorier inom forskningsområdet (Johansson & Heide, 2008). Den tidigare forskning som förekommer inom området fokuserar mycket på cheferna och ledningen, om deras roll och hur de påverkar den interna kommunikation. Det förekommer relativt sällan forskning baserat på anställdas perspektiv, även fast det är de som tar emot och påverkas av hur kommunikationen fungerar inom organisationen. Denna uppsats har som avsikt att bidra till området då resultatet utgår från de anställdas uppfattningar och önskningar. Genom att undersökningen utgår från ett stort svenskt företag kan den bidra med ökad förståelse inom området intern kommunikation vid organisationsförändringar, bl.a. liknande företag inom samma bransch, men främst och huvudsakligen för Drivmedelsföretaget. 19
Avhandlingar och studier inom området använder ofta primärt kvalitativa metoder i form av t.ex. intervjuer och observationer. Det förekommer mer sällan kvantitativa metoder som primär metod i denna typ av undersökningar. Detta beror på att en del forskare anser att resultatet blir för ytligt utan någon djupgående förklaring på varför det är som det är (Strid, 1999). Trots detta använder denna studie huvudsakligen en kvantitativ metod i form av en enkätundersökning. Vi anser att generaliseringar inte är något negativt utan det ger en bredare bild av vad fler inom företaget tycker. Även fast utformningen av enkäten utgår från en fokusgrupp, som är en kvalitativ metod, så är den endast grunden till den primära metoden. Enligt Johansson och Heide (2008) saknas svensk forskning inom kommunikation vid förändringsprocesser. De menar att det finns för lite forskning och att området behöver utforskas mer. Svenska forskare kan kunskapsmässigt ha hamnat efter inom ämnesområdet på grund av detta. Det saknas dessutom undersökningar om förändringskommunikation ur ett medarbetarperspektiv, vilket har upptäckts vid sökning efter tidigare forskning. Därför känns denna undersökning viktig för att fylla den forskningslucka som finns, även fast denna studie endast är en mindre undersökning av endast ett företag. Förhoppningsvis inspirerar detta även andra att bidra med studier och forskning till området. 3.3 Teori Som följd efter den tidigare forskningen kommer detta avsnitt presentera befintliga teorier inom forskningsområdet. Dessa kommer att presenteras följt av en förklaring av hur de kommer att appliceras på undersökningen och varför de är viktiga för studien. 3.3.1 Kommunikationsmodellen 20
Den mest kända kommunikationsmodellen är troligtvis Shannon och Weavers (1949) linjära modell. Den inleds med att en sändare skickar ett budskap till en mottagare som tar emot det skickade budskapet. Däremellan kan det förekomma brus och störningar. Detta är emellertid en simplifierad modell som finns i mer detaljerade beskrivningar. Modellen kan användas vid analys av både intern och extern kommunikation. Brus kan uppstå och göra att mottagaren inte förstår meddelandet eller tar till sig det som planerat. Sändaren och mottagaren kan också ha olika kunskaper, vilket bidrar till att meddelandet inte tas emot på det tänkta viset. Utöver denna modell förekommer det andra kommunikationsmodeller, bl.a. Berlos (1960) som inkluderar källa, meddelande, kanal och mottagare i sin modell. Rogers och Agarwala-Rogers (1976) utvecklar denna modell ytterligare genom att lägga till effekter och feedback. Effekterna är den förändring som uppstår hos mottagaren som tar emot meddelandet. Feedbacken beskrivs som den respons mottagaren uppfattar och ger tillbaka till sändaren. Detta skapar en tvåvägskommunikation och gör att kommunikationen blir mer dynamisk. De inkluderar både positiv och negativ feedback, varav negativ feedback är mer effektivt. Ju mer feedback som finns i en kommunikationsprocess, desto mer effektiv anses den vara. Dessa två (effekt och feedback) kan användas som komplement till kommunikationsmodellen, som endast är en simplifierad modell, för att förstå den process som ofta kan vara mer komplicerad. De forskningsfrågor som förekommer i denna studie berör kommunikation och hur kommunikationen fungerar inom Drivmedelsföretaget. Specifikt den fråga som fokuserar på hur kommunikationen mottagits av de anställda. Det är detsamma som modellen, som visar på hur budskapet från sändaren tas emot av mottagaren. Frågan blir därför lämplig att koppla samman med denna modell då uppsatsen undersöker hur kommunikationen fungerat mellan ledning och anställda, då det mycket väl kan ha förekommit brus i kommunikationsprocessen. 3.3.2 Organisationsmedlemmarnas upplevelser kring förändring Med kommunikationsmodellen som utgångspunkt bygger Cepaites (2008) teori vidare på organisationsförändringar och tydliggör hur dessa hänger ihop. Han skriver om vikten av att organisationer behöver ta hänsyn till medarbetarnas osäkerhet kring förändringar. Alla tolkar information olika, dessutom finns olika behov hos personalen. Förändringar bemöts sällan 21
positivt utan skapar ofta en osäkerhet hos berörda. Vid diskussion kring delaktighet bland anställda vid organisationsförändringar finns olika uppfattningar av vad som faktiskt är delaktighet. Bland anställda uppfattas delaktighet som att påverka strukturer och ledningen inom organisationen, medan chefer ser delaktighet som en chans att diskutera och ha möjlighet att vara engagerad i processen. Besluten ska dock fattas av ledningen. Kommunikatören och ledningens roll är att se till att anställda förstår förändringen gemensamt. Om förändringen likväl ses som en försämring är det svårt att ändra bilden hos medarbetarna och en negativ bild återstår. Denna teori bygger vidare på den linjära kommunikationsmodellen då huvudkontoret även måste ta hänsyn till medarbetarnas åsikter och behov. Detta sker via feedback och delaktighet hos de anställda för att huvudkontoret ska få insikt i hur medarbetarna upplever organisationsförändringen. Genom att göra medarbetare delaktiga inom organisationen blir det även möjligt att ta reda på om det förekommer överflödig information, eller om information saknas. 3.3.3 Förändringskommunikation För att en förändring ska bli framgångsrik inom en organisation är det viktigt att de anställda blir inkluderade i processen (Johansson, 2008). Forskaren tydliggör att resultatet av förändringen som helhet blir bättre för organisationen om de anställda får möjlighet att delta och påverka processen. Det är vanligt att de anställda har stort behov av information och upplever ofta att för lite information funnits tillgänglig under förändringen. Den information som tilldelas tas inte nödvändigtvis emot på det tänkta viset utifrån ledningens perspektiv. Inställningar till förändringen, den egna rollen i processen, kommunikation i allmänhet och dylikt kommer göra att informationen mottas och tolkas olika. Vikten av effektiv kommunikation vid förändringar diskuterar även Erikson (2011). Han menar att god intern kommunikation leder till att medarbetarna har förståelse för oväntade förändringar som kan förekomma inom organisationen. Det leder i sin tur till att alla organisationsmedlemmar är förberedda vid oplanerade förändringar och kan därför agera mer strategiskt. Det är viktigt att ha en plan för hur kommunikationsprocessen ska se ut vid 22
förändringar. Det handlar bl.a. om vilka kanaler organisationen ska använda internt för att upplysa medarbetarna om förändringen, och på vilket sätt kanalerna ska användas. Som utveckling av Eriksons argument har Johansson (2008) genom sina undersökningar kommit fram till att det är viktigt att i ett tidigt stadie göra medarbetarna delaktiga i förändringen. Anledningen är, för det första, att medarbetarna kan ha perspektiv som är väsentliga som ledningen inte känner till, och för det andra kan medarbetarna bli negativt inställda om de inte får möjlighet att vara delaktiga i processen. Det även viktigt att inte tala över medarbetarna, utan istället låta de få möjlighet att smälta processen och allt nytt som förändringen medför. Det är relevant att använda sig av professionella kommunikatörer med rätt utbildning för att planera processen för en framgångsrik förändring. Som presenterades i föregående avsnitt är det viktigt att medarbetarna känner sig delaktiga inom en organisation. Inom detta avsnitt förstärks detta då de anställda måste få möjlighet att påverka förändringsprocessen då de kan besitta perspektiv som är väsentliga för förändringen. Det betyder att simpliciteten i kommunikationsmodellen är nödvändig att utveckla vid förändringskommunikation. Information om förändringen ska vara tydlig och kommuniceras i god tid till alla inom företaget, samt öppna upp för delaktighet. Det innebär att feedback bör uppmuntras för att ta reda på hur informationen mottagits av de anställda. 3.3.4 Organisationskommunikation Kommunikationen mellan chefer och medarbetare inom en organisation är mycket betydelsefull för att förändringen ska bli väl genomförd och planerad (Johansson, 2008). Forskning om organisationskommunikation där kommunikationen går uppifrån och ner, det vill säga från chefer till medarbetare, är vanligare och mer utforskat än kommunikation som går nerifrån och upp. En av anledningarna kan vara att chefer faktiskt inte har något intresse av de anställdas åsikter. En annan orsak kan vara att det är svårare att konfrontera en chef med högre status om personen som ifrågasätter har en lägre status själv. Cheferna får därmed sällan feedback och de olika uppfattningarna bildar stora klyftor inom organisationen. Erikson (2011) diskuterar Johanssons argument vidare om att chefer inte uppmärksammar medarbetarnas åsikter och beskriver att medarbetarna måste ses som en resurs i den interna 23
kommunikationen för att den ska fungera effektivt. Den viktigaste informationen inom en organisation kommuniceras informellt mellan de anställda, och inte formellt från ledningen som det kan uppfattas. För att kunna påverka den informella kommunikationen som pågår måste de informationsansvariga fånga upp vad som sägs för att förstå sig på de anställdas tankar och åsikter. Kommunikationen inom Drivmedelsföretaget går från ledningen till medarbetarna, vilket grundar sig i kommunikationsmodellen där budskapet går från sändaren till mottagaren. Eftersom det kan vara svårt att konfrontera ledningen är det viktigt att kommunikationen är inkluderande och att huvudkontoret är öppna för feedback då det minskar avståndet till de anställda och öppnar upp för dialog. Det bidrar även till att ta reda på hur budskapet tas emot och om det krävs ytterligare kommunikationsinsatser. 3.3.5 Kommunikationskanaler Johanssons (2008) tidigare studie på andra företag med liknande förändringar visade att medarbetarna främst vill ha muntlig information från sin närmaste chef. Strid (1999) skriver även om informationsmöten som förekommer inom organisationer. Dessa är ofta väldigt formella där ledningen eller cheferna leder mötet, vilket gör att de anställda oftast sitter helt tysta och endast lyssnar. Det kan både vara för- och ofördelaktigt, vilket ökar vikten av att strategiskt förbereda hur mötet ska gå till. Val av kanaler vid organisationsförändringar diskuterar även Erikson (2011). Han menar att de ordinarie kanalerna kan behöva kompletteras med projektbaserade kanaler, kopplade till den specifika förändringen, under en viss period. Om information förmedlas via speciellt utvalda kanaler, endast menade för förändringen, kan processen upplevas som mer omfattande av de anställda än om den förmedlades via de ordinarie kanalerna. Hur information förmedlas och genom vilka kanaler kommunikationen sker till de anställda måste vara tydligt från ledningen. Att medarbetare främst vill ha information från närmaste chefen grundar sig i kommunikationsmodellens utformande. Detta måste dock utvecklas och appliceras på de kanaler som används inom Drivmedelsföretaget för att tydliggöra var specifik information kan hittas. 24
3.4 Sammanfattning Både den tidigare forskning och de teorier som presenterats är relevanta för studien och är inom det ämnesområde som uppsatsen studerar. Vissa teorier och en del tidigare forskning sammanflätas och berör samma typ av områden, såsom intern kommunikation och organisationskommunikation. Men de olika perspektiven är relevanta då det blir möjligt att jämföra och se hur organisationens kommunikation förhåller sig till dessa. Kommunikationsmodellen i kombination med teorierna om organisationskommunikation och förändringskommunikation behandlar specifikt det som studien avser undersöka, vilket bidrar till analysen där det är möjligt att se hur den interna kommunikationen fungerat under förändringsprocessen. Den linjära kommunikationsmodellens är möjlig att utveckla tillsammans med ovanstående presenterade teorier. För att den interna kommunikationen ska fungera på bästa möjliga sätt är det viktigt att huvudkontoret tar hänsyn till de anställdas olika behov och åsikter. Detta genom att vara inkluderande i sin kommunikation och uppmuntra feedback för att kunna utvecklas, och vid behov, införa ytterligare kommunikationsinsatser. Det betyder att den linjära modellen där budskapet går från sändare till mottagare bör utvecklas för att passa in i dagens organisationsklimat där det mottagna budskapet ska kunna återkopplas till sändaren. Eftersom att det även finns många olika kanaler som kommunikationen sker via finns det större risk för att brus och informationsöverflöd uppstår. Genom att bygga på modellen med övriga teorier är det möjligt att ta reda på hur kommunikationen kan utvecklas inom organisationen för att bli så fungerande som möjligt. Efter en genomgång av tidigare forskning och teorier inom området presenterar nästkommande kapitel metoderna och bakgrundsmaterialet som använts för studien. Kapitlet ger en bredare beskrivning av hur undersökningen har genomförts som utveckling av det inledande avsnittet om forskningsdesign i kapitel 1. 25
4. Metod och material I följande kapitel kommer de valda metoderna, fokusgrupp och enkät, att presenteras mer utförligt. Först förklaras vad som utmärker metoderna genom hur de kan användas och hur tankegången har gått kring valprocessen. Därefter beskrivs hur urvalet har gått till genom att förklara varför just dessa respondenter valdes ut för att besvara enkäten och delta i fokusgruppen, för att sedan övergå i en fördjupande beskrivning av hur genomförandet av metoderna har gått till rent praktiskt. Beskrivning av bakgrundsmaterialet i form av bl.a. litteratur och artiklar presenteras i ett eget avsnitt. Den analysmetod som används följer efter det, detsamma gäller etiska reflektioner som framkommit kring metod och material. Under de olika underrubrikerna presenteras metoderna var för sig. 4.1 Val av metod Denna studie har som huvudsaklig metod en kvantitativ enkätundersökning. Som förberedande metod har en kvalitativ fokusgruppsdiskussion av informell karaktär utförts för att ta reda på huvudkontorets syn och bakgrundsinformation om förändringsprocessen. De utmärkande dragen för fokusgrupp och enkät kommer att presenteras nedan, följt av varför dessa metoder valdes vid utförandet av denna studie. 4.1.1 Fokusgrupp Den första metoden som utförts är en fokusgrupp av informell karaktär med anställda från Drivmedelsföretagets huvudkontor som arbetar med konceptförändringen. Metoden fokusgrupp definieras som en mindre gruppdiskussion av konkreta ämnen som ställs av en moderator (Eksell & Thelander, 2014). Eftersom att denna var av informell karaktär innebär det att diskussionen var mer öppen då även vi var en del av diskussionen. I samband med fokusgruppen utfördes även en mindre workshop för att formulera enkätfrågor. I en workshop är målet för gruppdiskussionen bestämt, men innehållet och resultatet skapas på plats under workshopen (Lacinai, 2015). Fokusgruppen valdes att vara av informell karaktär för att olika teman skulle diskuteras utan konkreta frågor. Syftet med metoden var att diskutera företagets syn på den interna 26
kommunikationen, ta del av bakgrundsinformation om Drivmedelsföretaget och konceptförändringen, samt att formulera enkätfrågorna i en avslutande workshop. Medverkande i fokusgruppen var personer som på något sätt varit engagerade i processen och som är anställda på huvudkontoret. Valet av att ha en informell metod togs på grund av att de svar som de deltagande gav ska vara så naturliga som möjligt utan några begränsningar. Vid en mer formell metod (t.ex. intervju) kan svaren bli mer begränsade och att endast frågorna besvaras utan någon vidareutveckling. Fokusgruppen har bidragit med funderingar och tankar från de anställda på huvudkontoret som inte begränsats till specifika frågor som ställs. 4.1.2 Enkät En enkätundersökning är kvantitativ, vilket menas med att svaren är baserade på likvärdiga frågor som gör svaren möjliga att jämföra. En enkätundersökning utförs av så pass många personer att resultatet kan analyseras med siffror. Vid en enkätundersökning ställs samma frågor till alla respondenter och det förekommer ofta förutbestämda svarsalternativ som respondenten får välja mellan. Även öppna frågor kan förekomma i enkäter där respondenten får berätta med egna ord, dessa är dock oftast kopplade till ett specifikt ämne för att svaren inte ska bli alltför spridda. Enkätundersökningar är ofta uppbyggda av strukturerade och precisa frågor, till skillnad från kvalitativa metoder. Det handlar om att hitta mönster i de mottagna svaren och genom detta kunna förklara varför olika respondenter svarar olika. (Esaiasson et.al., 2012) I och med att en kvantitativ undersökning ger svar som inte behöver tolkas, utan generella siffror, är det en fördelaktig metod att använda sig av när det kommer till medarbetarundersökningar. Enkätundersökningen utfördes av anställda på 105 stationer som genomgått konceptförändringen och därmed finns det tydliga fördelar att använda en enkätundersökning. För det första tar undersökningen inte speciellt lång tid att besvara, vilket gör att företaget har råd att låta sina anställda besvara enkäten. För det andra nås en stor mängd anställda, från olika delar av landet och med olika anställningsformer, vilket ger undersökningen en bred grund att stå på. De anställda på de 105 utvalda stationerna är vana med att besvara enkäter då företaget använder sig av den typen av undersökningar hos medarbetare sedan tidigare. Undersökningen är en respondentundersökning vilket innebär att den information som framkommer ska vara utifrån respondentens egna tankar och åsikter 27
kring en specifik situation eller händelse (Esaiasson et.al., 2012), i detta fall konceptförändrningen. Denna enkätundersökning har som avsikt att ta reda på hur den interna kommunikationen fungerar på Drivmedelsföretaget vid en förändringsprocess, där alla respondenter får samma frågor och möjlighet att bidra med sina åsikter. Det bidrar till den mest täckande skildringen av förändringen. 4.2 Urval Urvalet för de två valda metoderna har främst varit strategiska och kommer att presenteras mer djupgående under rubrikerna för de specifika metoderna. Avsnittet bidrar med information om hur urvalsprocessen gått till. 4.2.1 Fokusgrupp Under början av oktober kontaktades projektledaren för konceptförändringen och ett möte ägde rum för att diskutera uppsatsens syfte. Under mötet föreslogs en fokusgruppsdikussion med anställda som har ansvar för konceptet och kommunikationen på olika sätt, varefter dessa personer kontaktades. Ett strategiskt urval gjordes i och med att dessa personer handplockades av projektledaren på grund av deras position inom företaget. Antalet personer som deltog valdes genom de olika roller som finns inom företaget, och mer specifikt som har en koppling till organisationsförändringen. Säljcoacher, projektledare, konceptutbildare och försäljningschef blev inbjudna där alla har en koppling till konceptförändringen. Av dessa hade projektledare och säljcoacher möjlighet att närvara den 17/10-16, och det totala antalet blev därav fyra stycken exklusive oss själva. 4.2.2 Enkät Utifrån avgränsningarna som presenterades i inledningen (1.6) valdes 105 stationer ut för att delta i enkätundersökningen. Dessa stationer har genomgått förändringen och haft konceptet under en tid så att de nya arbetsuppgifterna implementerats till viss del. Tillsammans med enkäten skickades en inledningstext där det stod att de som är behöriga att besvara enkäten har fått ett mail skickat till stationen. Av de stationsanställda är alla behöriga att svara med sina anställningsformer. Men eftersom åsikter om hur kommunikationen har fungerat under 28
hela förändringen ska framföras angavs det även i inledningstexten att de som besvarar enkäten ska ha arbetat innan, under och efter konceptförändringen. 4.3 Material I samband med fokusgruppen och genom kontakt med projektansvariga för konceptförändringen har dokument tilldelats som varit till hjälp vid utförandet av undersökningen. Dessa dokument behandlar ombyggnationsprocessen, checklistor och generell information om det nya konceptet. I studiens material ingår även litteratur och artiklar som använts för att framställa uppsatsen. Detta inkluderar bl.a. avhandlingar inom forskningsområdena strategiskt kommunikation, intern kommunikation, organisationskommunikation, organisationsförändringar och förändringskommunikation. Materialet inkluderar även engelsk och svensk kurslitteratur inom samma områden. Dessutom har metodböcker använts, både generella böcker men även metodböcker med specifikt fokus på området kommunikation. Vid beskrivningar av aktuella situationer har artiklar inkluderats. Dessa har handlat om Drivmedelsföretagets bakgrund och framtida utveckling, bensinstationers utveckling och bakgrund samt artiklar om diverse teorimodeller som inkluderats i undersökningen. Artiklarna har fungerat som komplement till de dokument som tilldelats från huvudkontoret och den kunskap som funnits sedan tidigare. I studien har endast relevant material använts. Litteratur är det som främst har tillämpats och artiklar har fungerat som ett komplement. Böcker och vetenskapliga artiklar har högre trovärdighet än annat material från internet, då dessa kräver källkritik så inte felaktig information förekommer i studien. För att undvika detta har de flesta artiklar tagits fram via sökmotorn Retriever. Avhandlingarna som använts har tagits fram via bibliotekets sökmotor på Uppsala Universitet. Detsamma har även gjorts för den litteratur som funnits inom området. Materialet som använts för studien har en viktig roll för undersökningens bakgrund och resultat. Böckerna, avhandlingarna, artiklarna och dokumenten har alla en koppling till ämnesområdet och har bidragit till studien på olika sätt. En del litteratur och avhandlingar som studerar samma sak har använts för att jämföra olika definitioner av begrepp och 29
situationer som beskrivs. De har även använts som hjälp då de stärker varandras argument vilket bidrar till att exempelvis teorier bekräftas om de förekommer i flera källor. 4.4 Genomförande Följande avsnitt presenterar metodernas utförande och hur processen har gått till. Detta genom att mer detaljerat förklara arbetsprocessen och vad som diskuterats för att få fram det slutgiltiga resultatet. 4.4.1 Fokusgrupp I fokusgruppsdiskussionen 17/10-16 var det fyra anställda på huvudkontoret som hade möjlighet att närvara. Syftet med metoden var främst att ta reda på hur företaget kommunicerar vid organisationsförändringar, dessutom för att se hur de anställda på huvudkontoret ser på den interna kommunikationen. Utifrån detta var det möjligt att identifiera möjliga forskningsfrågor och ämnesområden, vilket var behjälpligt vid utformandet av frågor till enkätundersökningen som både förankrades i vår akademiska aspekt och Drivmedelsföretagets sätt att beskriva verkligheten. Inför fokusgruppen utformades frågor till enkäten som grundade sig i de områden som var av intresse att undersöka. Specifika teman förbereddes även för diskussionen, angående organisationsförändringen och den interna kommunikationen kring detta. Enkäten bearbetades och det diskuterades bl.a. hur många grader det skulle vara på skalorna, om fler alternativ än ja och nej skulle läggas till, eller om fler alternativ skulle förekomma på flervalsfrågorna (se bilaga 1). Valet att inte inkludera svarsalternativ som övrigt eller vet ej, och att ha en 6-gradig skala utan ett alternativ mittemellan, gjordes för att respondenten skulle ge ett tydligt svar och få framföra sin åsikt. De anställda på huvudkontorets egen syn på företagets interna kommunikation var även ett diskussionsämne, detsamma gäller vad de känner att de kunnat göra annorlunda under förändringsprocessen och vad de anser kan förbättras vid framtida förändringar inom företaget. 30
4.4.2 Enkät Genom att utforma enkätfrågor som var anpassade efter frågeställningarna har vi tillsammans med anställda på Drivemedelsföretagets huvudkontor diskuterat enkäten. För att inte frågorna skulle bli ledande på något sätt har dessa diskuterats och omformulerats flera gånger, även tillsammans med handledare från universitetet. Företaget sände ut formuläret via sitt interna program för enkätutformning. Innan enkäten sändes ut undersöktes formuläret och några sista ändringar gjordes. Anställda på stationerna är vana vid att använda det interna programmet och programmet fungerar i de webbläsare som finns på stationerna. En anställd på företagets huvudkontor la in frågorna i det interna enkätprogrammet som därefter godkändes av oss. Enkäten skickades till stationsmailen, säljchefen och lades upp på intranätet tillsammans med en inledningstext (se bilaga 1). För att besvara enkäten skulle respondenten ha arbetat innan, under och efter konceptförändringen. Enkäten var öppen i två veckor, den skickades ut måndag 7/11-16 och stängdes måndag 21/11-16. Detta för att två helger skulle inkluderas så de som kanske bara arbetar varannan helg på stationen skulle ha möjlighet att besvara enkäten. En påminnelse skickades ut till stationerna efter att halva tiden hade passerat och efter två veckor stängdes enkäten och all data skickades i en excelfil via E-mail till oss. Utifrån de 119 svar som inkom skedde det ett bortfall, vilket resulterade i 118 slutgiltiga respondenter. Enkäten inkluderade inte frågor om ålder eller kön då dessa inte har någon betydelse för undersökningens resultat. Det gör det dessutom svårare att koppla svaren till en specifik anställd. 4.5 Representativitet Alla stationer som genomgått förändringen inom tidsperioden som presenterades i inledningen (1.6) fick enkäten skickad till sig. Respondenterna fick ange stationsnummer för att det skulle kunna urskiljas inom vilket distrikt de arbetar. Tabellen nedan visar hur många som svarade från varje distrikt samt vilket ungefärligt område detta distrikt omfattar. 31
Tabell 1 - Representativitet bland olika regioner Som tabellen visar så varierar antalet respondenter inom olika regioner. I vissa regioner svarade fler medan vissa bidrog med väldigt få svar. Anledningen till detta kan bero på olika orsaker. När enkäterna skickades ut till säljcheferna kan en del ha vidarebefordrat det till de anställda på stationen, vilket gör att de har fått en direktlänk till enkäten. Inom de regioner där förekomsten var lägre är det möjligt att dessa respondenter inte fått enkäten skickad till sig, utan att de tagit del av den via intranätet eller stationsmailen. Om säljchefen uppmanat de anställda att svara på enkäten är det större chans att de har gjort det, till skillnad från om det inte har skett. Med svar från totalt 118 respondenter (exklusive ett bortfall) utslaget på 105 stationer innebär det att i alla fall en anställd på varje station svarat, med undantag för två respondenter på 14 stationer. Inget tillgängligt dokument behandlar hur många som arbetar på varje station, men beräknat utifrån ett snitt att ungefär fem personer arbetar på varje station fanns det en möjlighet att ca 525 svar kunnat inkomma. Men på grund av kravet att respondenten måste ha arbetat innan, under och efter förändringen är det nuvarande antalet mer logiskt och representativt för gruppen. 32
Tabell 2 - Representativitet bland olika anställningsformer VA: Visstidsanställda BA: Behovsanställda TA: Tillsvidaraeanställda SC/BSC: Säljchef/Biträdande säljchef I och med att endast 6 behovsanställda svarade på enkäten kommer de inte jämföras som en egen kategori, som tillsvidareanställda och säljchefer/biträdande säljchefer kommer göras i resultatavsnittet. Svar från så få respondenter gör det svårt att dra slutsatser av. De kommer dock räknas med när resultat som rör alla respondenter presenteras. Ingen hade angivit att de var visstidsanställda och därför kommer detta alternativ inte heller diskuteras närmare. Det tabellen ovan visar är att det är mer än dubbelt så många svar som inkommit från säljchefer/biträdande säljchefer jämfört med tillsvidareanställda. En anledning till detta kan vara att säljchefen fick enkäten skickad till sin mail vilket gör att personen har större möjlighet att svara på enkäten. Eftersom vi inte vet om det är säljchefen eller biträdande säljchefen som svarat är det svårt att dra slutsatser, men i och med att säljchefen fick enkäten skickad till sin egen E-mail är det större chans att det är de som svarat mest. Den höga svarsfrekvensen hos säljchef/biträdande säljchef kan även bero på att dessa har varit mer involverade i förändringsprocessen och påverkats av den mer eftersom de har övergripande ansvar för stationen. Det kan ha bidragit till att de velat dela med sig av sina åsikter om förändringen via enkäten i större grad än personer med annan anställningsform. 4.6 Validitet och reliabilitet Studiens reliabilitet, som innebär att undersökningen är genomförd på ett konsekvent och trovärdigt sätt, visas utöver hela uppsatsen genom flera olika aspekter. Det som inte är våra 33
egna analyser och tolkningar refereras alltid till originalkällan för att hänvisa var informationen är hämtad. Vid användning av internetkällor studeras dessa kritiskt för att försäkra att de är trovärdiga. Som beskrevs i materialavsnittet (4.3) har olika databaser och sökmotorer använts för att hämta artiklar. Att undersökningen genomförts på ett konsekvent sätt presenteras i detta kapitlet där hela processen presenteras med de olika delar som studien inkluderar. Argument som inte kommer från oss själva hänvisas konstant till originalkällan för att inte missleda läsaren. Resultaten har räknats minst två gånger för att se att allt överensstämmer och om någon skulle genomföra en likadan studie skulle samma resultat uppstå, vilket stödjer uppsatsens reliabilitet. Likväl har tematiseringarna kodats av oss båda och samma resultat har framkommit. För att försäkra studiens validitet handlar det om att visa att vi undersöker det som forskningsfrågorna säger att uppsatsen ska undersöka. En punkt inom detta presenteras av Gustafsson (1998) som säger att ju längre tid som spenderas hos företaget och ju närmare forskaren kommer de individer och processer som studeras, desto bättre, säkrare och mer valida blir resultaten. Genom att ha korrekt information från företagets huvudkontor och jämföra det med de anställdas syn, blir det möjligt att urskilja hur det verkligen fungerar inom organisationen vilket gör att verkligheten är korrekt avbildad och tolkad. Genom att även konstant använda termer inom ämnesområdet, återkopplas argumenten till forskningsfrågorna och studiens syfte för att förtydliga att allt sammankopplas och är relevant för uppsatsen. 4.7 Analysmetod Som analysmetod kommer en bivariat analys användas genom att jämföra diagram och tabeller med varandra. Detta görs för att identifiera hur två olika variabler hänger samman (Hjerm, 2014). De öppna svar från enkäten kommer att kategoriseras i tabeller för att urskilja vilka teman som svaren berör. De tre forskningsfrågor som studien innefattar kommer att representera de teman som resultaten sorteras in i när resultat- och analyskapitlet presenteras. Frågorna från enkäten delas upp under forskningsfrågorna och svaren presenteras i samband med frågorna och hur 34
dessa hänger samman. Detsamma inkluderar resultatet från fokusgruppen som kommer presenteras under den frågeställning som rör hur företaget kommunicerar internt. Svaren från enkäterna omvandlas till diagram som visar förekomst och åsikter på ett tydligt sätt för att ge möjlighet att jämföra och urskilja skillnader. Utifrån dessa analyseras svaren. Resultaten innehåller olika utgångspunkter, bl.a. geografisk plats, så stationernas distrikt kan jämföras för att se om det förekommer några skillnader. Analysen av resultatet bottnar i kommunikationsmodellen i kombination med resterande teorier som presenterades i föregående kapitel. Dessa kopplas samman med den forskningsfråga som berör samma område som teorierna presenterar och utvecklas med diskussion om det stämmer överens eller inte. Svaren analyseras även utifrån anställningsform då det kan finnas skillnader på exempelvis säljchefens syn jämfört med en tillsvidareanställds, som inte har lika mycket ansvar för arbetsuppgifterna och rutinerna på stationen. Jämförelser kan även göras mellan de anställda och hur länge de arbetat på stationen. Det kan förekomma skillnader i exempelvis hur lång tid det har tagit för en anställd att bli bekväm med de nya arbetsuppgifterna beroende på om personen har varit anställd i 1 år eller 10 år. 4.8 Etiska överväganden Vid en undersökning som berör anställdas åsikter om den interna kommunikationen inom företaget är det flera etiska dilemman som måste diskuteras. Det är viktigt att respondenterna får tillräcklig information från oss om vad enkätundersökningen handlar om och hur processen går till. Enkäten skickades ut tillsammans med ett personligt brev (se bilaga 1) där det står beskrivet vad som undersöks och hur deras svar bidrar till studien. Denna skickades från huvudkontoret, signerat från oss och dem. I detta introduktionsbrev står det beskrivet vilka som ska svara på enkäten, då dessa måste ha arbetat innan, under och efter förändringsprocessen. Genom att de svarar på enkäten ger de oss samtycke att använda dessa i studien. Frågorna har formulerats på så sätt att enskilda personer inte kan identifieras, detta har även försäkrats i det bifogade brevet där respondenten informerades att svaren är anonyma. Information har även utgått om att svaren endast kommer användas för denna 35
studie och att det bara är vi som kommer ta del av svaren. Detta bekräftades även av huvudkontoret som tog emot svaren för att skicka till oss. Ett etiskt dilemma som har diskuterats är frågan om anonymitet i enkäten. Alla som besvarar enkäten ska fylla i vilken anställning de har, och eftersom det finns fler på stationen som har samma anställningsform bör respondenterna inte ha känt sig utpekade. Men eftersom varje station endast har en säljchef och en biträdande säljchef skulle dessa kunna identifieras då även stationsnummer står med i enkätsvaret. För att lösa detta sammanställdes dessa till samma kategori (säljchef/biträdande säljchef) vilket gör att ingen av dem blir utpekade. 36
5. Resultat Efter en genomgång av studiens metod och material kommer detta kapitel presentera undersökningens resultat. De tre forskningsfrågorna anges som rubriker, där diskussionen tillsammans med fokusgruppen, samt frågor och svar från enkäten, kopplas till sammanhängande frågeställning för att tydliggöra resultaten. Alla respondenter föll inom ramen för urvalet angående vilka stationer som skulle besvara enkäten. Svar från alla stationer har inte inkommit, men från en del stationer har flera svarat. Nedan redovisas de tabeller och jämförelsegrupper (exempelvis anställningsformer och distrikt) som anses vara av relevans för att besvara uppsatsens frågeställningar. Alla tabeller finns som bilagor dit vissa svar kommer att hänvisas. 5.1 Frågeställning 1 - Hur har Drivmedelsföretaget kommunicerat internt vid förändringen till det nya konceptet? Hur företag kommunicerar vid förändringsprocesser skiljer sig från företag till företag. I denna studie med fokus på hur Drivmedelsföretaget har kommunicerat under förändringsprocessen har information framkommit genom bl.a. fokusgruppsdiskussionen tillsammans med anställda på huvudkontoret. Idag går informationen vid förändringsprocesser uppifrån och ner, från huvudkontor till säljchef i butik, som sedan ska förmedla ut informationen till anställda på stationerna. Denna information inkluderar allt som är nödvändigt att förmedla till de anställda angående förändringen. Vid frågor ska de anställda vända sig till säljchefen först som sedan kan vidarebefordra till någon annan inom företaget. Även fast det är så här som kommunikationsprocessen ska se ut betyder inte det att det har fungerat hela vägen. Därför diskuterades möjliga stopp eller problem som kan ha uppstått i kommunikationsprocessen. Genom att inkludera olika anställningsformer i enkäten är det möjligt att se om informationen framgått från olika perspektiv. De deltagande i fokusgruppen 37
tror att det kan ha skett ett stopp hos säljchefen som har som uppgift att föra informationen från huvudkontoret vidare till de anställda. Det är en av anledningarna varför enkäten riktades till både säljchefen och de stationsanställda. Vid diskussionen om vad som hade kunnat gjorts annorlunda kommunikationsmässigt i efterhand var svaret att de borde ha gjort uppföljning med stationerna som genomgått förändringen för att se hur det har fungerat. De är medvetna om att behovet av information och god kommunikation är enormt då detta bidrar till att se fler perspektiv från de anställda. I efterhand kan de också se att de i början inte riktigt hade någon tydlig plan och därmed kan kommunikationen ha fungerat sämre i början av processen. En viktig kommunikationskanal, som projektledaren tog upp, är uppstartsmöte med försäljningschefen. Alla anställda på stationen ska ha haft ett sådant möte inför ombyggnationen och konceptförändringen för att lära sig mer om konceptet och vad som kommer ske under processen. Projektledaren visste dock inte om alla hade deltagit på detta, fast det i teorin bör ha varit så. Nedan följer resultatet från enkäten. 5.1.1 Uppstartsmöte Enkätfråga: Har du deltagit i uppstartsmöte med försäljningschef? Tabell 3 - Uppstartsmöte med försäljningschef: säljchefer/biträdande säljchefer SC: Säljchef BSC: Biträdande säljchef Tabellen presenterar säljchefernas/biträdande säljchefernas svar på ovanstående fråga. Resultatet presenteras i antal och procent. Resultatet visar att majoriteten av denna kategori 38
(79%) har deltagit på ett uppstartsmöte med försäljningschef. Nedan presenteras samma fråga utifrån de tillsvidareanställdas svar. Tabell 4 - Uppstartsmöte med försäljningschef: tillsvidareanställda TA: Tillsvidareanställd I denna kategori anger färre att de deltagit på ett uppstartsmöte jämfört med föregående kategori. Av de tillsvidareanställda har 60% deltagit på mötet. Enligt huvudkontoret ska alla som har tagit del av förändringen befunnit sig på ett uppstartsmöte. Varför detta inte har skett kan bero på olika anledningar. Vissa kan ha glömt att de deltagit på mötet och tänkt att frågan syftade på något annat möte. En del kan ha varit frånvarande den dagen som mötet ägde rum. Eller så har de som svarat nej helt enkelt inte deltagit, vilket är det vi utgår ifrån då frågan var så tydligt ställd. Eftersom att detta möte har haft en stor roll i förändringsprocessen, och haft som avsikt att bidra med all information, kan det ha påverkat de anställdas syn på hur kommunikationen har fungerat överlag. 5.1.2 Besvarade frågor Enkätfråga: Upplever du att din närmsta chef har kunnat besvara eventuella frågor? Tabell 5 - Procentuell skillnad när förändringen genomfördes För att se om det fanns några skillnader när respondenterna påbörjat förändringen på stationerna sorterades stationerna efter när de genomgick konceptförändringen. 13 personer 39
arbetade på stationer som genomgått förändringen 2014, 65 personer år 2015 och 40 st under 2016. En långsam ökning sker för varje år, det vill säga att ju senare stationen genomgick förändringen desto fler anställda uppfattar att den närmsta chefen kunnat besvara eventuella frågor, procentuellt sett. Emellertid är det färre som svarat på enkäten av de stationer som genomgick förändringen under 2014, vilket kan vara en orsak till att resultatet blev lägre. När det är färre som svarar blir avvikande svarande större rent procentuellt. Dock vet vi inte anledningen till varför resultaten visar som de gör, annat än att informationen som utläses i tabellen ovan. Fler verkar alltså tycka att chefen kunnat besvara eventuella frågor ju senare stationen genomgått förändringen. Detta beror troligtvis på att processen fungerar bättre under förändringens olika stadier och att företaget inte hittat formerna för kommunikation i början, vilket anställda på huvudkontoret nämnde i fokusgruppen som ägde rum innan enkäten skickades ut. 5.1.3 Delaktighet i processen Enkätfråga: Hur delaktig har du känt dig i processen? Välj mellan 1-6 där 1 är instämmer ej och 6 är instämmer. Tabell 6 - Säljchefer/biträdande säljchefer om delaktighet Tabellen visar säljchefernas/biträdande säljchefernas svar i frågan om de känt sig delaktiga i förändringsprocessen. På skalan med enheter från 1 till 6 har 1-3 och 4-6 kategoriserats. Resultatet visar att 81% anser att de känt sig delaktiga vilket motsvarar 62 av 77 personer. Tabell 7 - Tillsvidareanställda om delaktighet 40
Denna tabell är uppbyggd på samma vis som den ovan fast med de tillsvidareanställdas resultat. Av 35 respondenter var det 20 st (57%) som kände sig delaktiga i processen på olika nivåer av skalan. Tabell 8 - Samtliga respondenter om delaktighet Ovan visas de sammanlagda svaren från alla anställningsformer inklusive behovsanställda. De tidigare tabellerna visar att mellan säljchefer/biträdande säljchefer och tillsvidareanställda skiljer sig svaren ganska mycket. 81% av den första kategorin kände sig delaktiga i processen, medan endast 57% av de tillsvidareanställda gjorde det. Skillnaden mellan anställningsformerna kan bero på att det blir ett stopp i kommunikationen hos säljchefen som får information från huvudkontoret, vilket gör att de tillsvidareanställda inte får ta del av informationen till samma bredd och därför inte blir lika engagerade och delaktiga i processen. När samtliga respondenter presenteras i tabell 8 är det möjligt att urskilja att majoriteten av de behovsanställda (4 av 6) inte kände sig delaktiga i processen. Vid läsandet av tabell 8 bör det has i åtanke att det var fler säljchefer/biträdande säljchefer än tillsvidareanställda och behovsanställda som besvarade enkäten. Men på ett övergripande plan har hela 71% känt sig delaktiga av samtliga respondenter. 5.1.4 Nya arbetsuppgifter Enkätfråga: Hur lång tid tog det för dig att bli bekväm med konceptförändringen och de nya arbetsuppgifterna? 41
Diagram 1 - Bekväm med nya arbetsuppgifter Diagrammet visar på den liggande axeln antal respondenter som svarat på frågan, och på den stående axeln vilka alternativ som det fanns att välja mellan. För 39 av 118 respondenter tog det 1-2 månader att bli bekväm med de nya arbetsuppgifterna. 26 personer blev bekväma på mindre än en månad och 6 personer är ännu ej bekväma med arbetsuppgifterna som tillkommit efter förändringen. 5.2 Frågeställning 2 - Hur har kommunikationen tagits emot av de stationsanställda vid förändringsprocessen? Resultatet på denna forskningsfråga framkommer genom vissa av enkätsvaren. Detta inkluderar frågor som berör de anställdas åsikter om kommunikationen och förändringen som bidrar till att ge en helhetsbild av hur kommunikationen mottas. 5.2.1 Nya arbetsuppgifter Enkätfråga: Hur upplever du de nya arbetsuppgifterna (nya rutiner, bland annat tillredning av mat)? Fler alternativ kan väljas. 42
Diagram 2 - Nya rutiner och arbetsuppgifter Diagrammet visar hur de anställda upplever de nya arbetsuppgifterna som tillkom med konceptförändringen. 83 av 118 respondenter upplever att de nya arbetsuppgifterna är roliga och 68 tycker att de är stressiga. Nästan hälften tyckte att de var intressanta, samt under kontroll. Endast 6 av 118 tyckte att de nya arbetsuppgifterna är svåra samt ointressanta. Det fanns ingen markant skillnad mellan tillsvidareanställda och säljchefer/biträdande säljchefer som upptäcktes under genomgången av resultaten. Att så pass många ser de nya uppgifterna och rutinerna som roliga och stressiga kan kopplas till hur de kommunicerats ut från huvudkontoret. Beroende på hur dessa har kommunicerats från huvudkontoret tas de emot på olika sätt av de anställda, som i flera fall kombineras med olika känslor. 5.2.2 Utbildning Enkätfråga: Upplever du att du fått tillräcklig utbildning och information för att utföra det nya arbetet? 43
Diagram 3 - utbildning och information Detta diagram visar respondenternas svar uppdelat i två kategorier för alternativen 1-3 jag instämmer inte och 4-6 jag instämmer. 90% anser att de fått tillräckligt med utbildning för att genomföra det nya arbetet som tillkommer konceptförändringen. Vid genomgång av enkäten skiljde sig inte resultatet mellan tillsvidareanställda och säljchefer/biträdande säljchefer särskilt markant och har därför inte inkluderats här. Resultatet visar att de allra flesta anser att utbildningen och informationen varit tillräcklig, vilket huvudkontoret inte trodde. Detta kan bero på att denna fråga begränsas till det nya arbetet och inte förändringen överlag. 5.2.3 Nöjd eller missnöjd med kommunikationen Enkätfråga: Är du nöjd med hur kommunikationen har fungerat? Om ja, varför? Om nej, varför inte? Diagram 4 - Kommunikationen 44
På frågan om respondenten är nöjd med hur kommunikationen har fungerat svarade majoriteten på 66% ja och 34% nej, vilket visas i diagrammet ovan. Respondenten fick därefter möjlighet att svara på en öppen fråga beroende på om personen svarade ja eller nej. För att sammanställa frisvaren gjordes en kategorisering av olika teman som respondenterna nämnt i sina kommentarer. Vissa kommentarer innehöll flera teman, samt svar i både ja och nej-kolumnerna. Därför kan samma svar innehålla flera teman och att samma respondent kommenterat både ja- och nej-frågan. Tabellerna nedan presenterar frisvaren och tematiseringen av dessa. Tabell 9 - Tematisering om ja, varför? A: Allmänt/Ej relevant B: Bra info/info i tid C: Svar på frågor D: Bra ledare E: Bra utbildningar F: Team/Kollegorna G: Delaktighet/Ansvar Tabellen visar 7 olika teman som representerar svaren på frågan om varför respondenterna är nöjda med hur kommunikationen har fungerat. Förekomsten presenteras under bokstäverna som representerar olika teman. Flest personer (16) hade allmänna eller irrelevanta kommentarer om kommunikationen, såsom kul och allt har fungerat bra hos oss, vilket gjorde att de placerades i den kategorin. Därefter var temat bra info/info i tid som flest hade nämnt och 6 personer poängterade att de fått svar på frågor som uppkommit. Nedan följer två kommentarer som är särskilt intressanta för undersökningen: Kommunikationen har generellt sett varit bra, däremot har planering och deadlines varit väl snäva. - Säljchef/biträdande säljchef 45
Detta citat representerar liknande svar som inkommit på denna fråga och räknas in i kategori B. Kommunikationen i sig har alltså rent allmänt upplevts som fungerande, men när det kommer till andra delar av förändringen har det varit bristfälligt. På ett sätt kan även det ses som kommunikationsbrister om inte planeringen har fungerat som den ska, men helhetsintrycket är att majoriteten är nöjda med hur själva kommunikationen har fungerat under förändringsprocessen. Det framkommer även genom nedanstående citat: Man har alltid fått svar på sina oklarheter och det har funnits andra som kunnat hjälpa till. - Behovsanställd Som tabellen visar så förekom det i 7 av svaren att de anställda fått svar på frågor. Detta citat inkluderas i kategori C och förstärker argumentet, men förtydligar även att andra kollegor har funnits till hjälp som komplement till huvudkontoret. Tabell 10 - Tematisering om nej, varför inte? A: Ej svar på frågor/dålig info B: För mycket förändringar/rörigt C: Brist i planering D: Brist i kommunikationen E: Allmänt/Ej relevant F: Bristande uppföljning G: Löften som ej hålls H: För lite tid I: För få utbildningar Tematiseringen av de som upplevde att de inte var nöjda med hur kommunikationen fungerat var svårare att kategorisera i och med att kommentarerna var fler och berörde ofta många olika ämnen. Totalt i tabellen förekommer det 9 teman där förekomsten presenteras under sammanhörande bokstav. 12 respondenter menar att ingen har kunnat svara på frågor och att de fått dåligt med information, bl.a. när det kommer till interna dokument, vilket föregående tabell visar motsatsen för. Många av kommentarerna ansåg att kommunikationen under förändringen har varit rörig samt att det funnits brister i planeringen. Vissa poängterar att de 46
dokument som finns är för krångliga, samt att det sker för många förändringar inom företaget. Nedan följer några av de kommentarer som är särskilt intressanta för undersökningen: Svårt att hitta info om förändringar, mycket spritt på intranätet. Ingen vet vem som är ansvarig för vad. - Säljchef/biträdande säljchef Som tabellen visar anges det av flest respondenter att kommunikationen inte har fungerat på grund av att frågor inte har blivit besvarade eller att informationen varit bristfällig. Citatet ovan är en del av kategori A och B och förklarar att det har varit svårt att hitta specifik information på grund av att det har varit rörigt. Personen antyder att kommunikationen måste tydliggöras genom att förklara var specifik information kan hittas och vem de ska vända sig till vid frågor. Följande citat fokuserar mer på uppföljning från ledningens håll: Tycker det skall vara fysisk uppföljning, samt utbildningar för nyanställda. Efterlevnaden är viktig. Det ändras på saker utan att man förstår varför - Säljchef/biträdande säljchef Detta citat inkluderas i kategorierna F och I, och understryker vikten av uppföljning efter en omfattande organisationsförändring. Flera svar inkluderade åsikter om att det borde ske uppföljning för att se att de anställda gör rätt och för att huvudkontoret ska se hur det fungerar på stationen. I citatet förklaras det även att alla ändringar kräver information och förklaringar för att de anställda lättare ska kunna implementera förändringen i vardagen. 5.3 Frågeställning 3 - På vilket sätt önskar de stationsanställda att den interna kommunikationen ska fungera vid framtida förändringsprocesser? Utifrån denna forskningsfråga har svaren identifierats i de frågor som behandlar hur de anställda önskar ta del av information och de frågor som kan kopplas till hur framtida processer önskas se ut. Detta går att utläsa från åsikter som uppstått kring denna förändring, speciellt från de kommentarer som gjorts i de öppna frågorna. 47
5.3.1 Kommunikationskanaler Enkätfråga: På vilket sätt vill du ha information? Välj de alternativ som du tycker stämmer in. Flera alternativ kan väljas. Diagram 5 - Önskade kommunikationskanaler Diagrammet ovan visar vad samtliga respondenter svarade på frågan om på vilket sätt de vill ha information. Alternativen är uppdelade i olika typer av kanaler som används inom företaget idag. De flesta vill ha information genom E-mail, därefter via intranätet. Lite fler än hälften vill få information från säljchefen. Endast ett fåtal vill ha information från kollega på huvudkontor samt skriftlig information från säljchef och kollegor. Att ha i åtanke är att majoriteten av de som besvarade enkäten är säljchefer/biträdande säljchefer varav säljcheferna troligtvis inte vill ha information från sig själva. Därför har säljchefer/biträdande säljchefer och tillsvidareanställda delats upp och redovisas i figurerna nedan. 48
Diagram 6 - Tillsvidareanställda och information På frågan på vilket sätt vill du ha information? kunde respondenten välja fler alternativ att kombinera. Som synes ovan vill flest tillsvidareanställda ha information av sin säljchef (som även är den närmsta chefen). Därefter fick intranätet och muntlig kommunikation från kollega flest svar. Endast 3 tillsvidareanställda angav att de vill få information direkt från kollega på huvudkontoret. Diagram 7 - Säljchefer/biträdande säljchefer och information I ovanstående diagram presenteras säljchefernas/biträdande säljchefernas svar. De flesta inom denna anställningsform angav att de vill ha information skriftligt via E-mail. 46 respondenter vill ha information via intranätet. 33 vill ha information från säljchef, vilket kan innebära att det antingen är biträdande säljchefer som svarat eller att säljcheferna tolkar alternativet som sin närmaste chef. Endast 11 av 77 vill ha information skriftligt av kollega och 12 av 49
säljcheferna/biträdande säljchefer vill ha information från kollega på huvudkontor. Dock är detta alternativet oklart i och med att E-mail och information på intranätet ofta kommer från kollegorna på huvudkontoret. Definitionen av vem kollegan på huvudkontoret är och hur denna kommunicerar kan vi i efterhand se att alternativet inte är helt lätt att förstå. Mellan de olika anställningsformerna är det stor skillnad på hur de vill ha information. Säljcheferna/biträdande säljcheferna vill helst ha information via E-mail och intranätet, vilket är skriftliga kanaler, medan tillsvidareanställda helst vill ha information muntligt av säljchef och därefter muntligt från kollega. 5.3.2 Kommunikation i tid Enkätfråga: Känner du att information om ombyggnaden och konceptförändringen har kommunicerats i tid? Välj mellan 1-6 där 1 är jag instämmer inte alls och 6 är jag instämmer helt. Diagram 8 - Om kommunikation skett i god tid Diagrammet ovan visar en sammanställning av skalans enheter, där 1-3 definieras som jag instämmer inte och enheterna 4-6 definieras som jag instämmer. 74% ansåg att information kommunicerats i god tid, medan 26% inte gjorde det. För att vidare se om det fanns några skillnader rent geografiskt jämfördes de olika distrikten i frågan som presenteras nedan. 50
Tabell 11 - Geografiska skillnader: om kommunikationen skett i god tid Tabellen ovan visar vad de olika distrikten svarade. Liksom i diagram 8 delades de olika enheterna på skalan in som att 1-3 inte upplevde att information kommunicerats i god tid, medan de som svarade 4-6 upplevde att så var fallet. I de olika distrikten skiljde sig inte uppfattningen om att information kommunicerats i tid eller ej så markant. Dock var distrikt 31 (Sydväst) och 32 (Norrland) de två distrikt där flest instämde med påståendet. De distrikten där minst antal personer instämde att informationen kommunicerats i god tid var distrikt 4 (Göteborg/Malmö) och 9 (Stockholm norr). Vid genomgång av resultaten fanns inga utmärkande skillnader mellan tillsvidareanställda och säljchefer/biträdande säljchefer. Den geografiska platsen av stationen har därför ingen avgörande roll, utan det beror istället på huvudkontorets och den närmsta chefens tidsmässiga kommunikation. 5.3.3 Engagemang i processen Enkätfråga: Skulle du velat vara mer engagerad i processen? Om ja, på vilket sätt? Tabell 12 - Mer engagemang hos säljchefer/biträdande säljchefer 51
Enligt resultatet av ovanstående fråga skulle 38% av säljchefer/biträdande säljchefer ha velat vara mer engagerade i förändringsprocessen, medan 62% inte velat det. Tabell 13 - Mer engagemang hos tillsvidareanställda Som tabellen ovan visar hade 23% av tillsvidareanställda velat vara mer engagerade i processen medan 77% inte hade velat det. Tabell 14 - Tematisering av om ja, på vilket sätt? A: Butiksplanering B: Allmänt/Ej relevant C: Egna stationen D: Att någon lyssnar E: Utbildningar/Möten F: Tidsplanering De som svarat ja på frågan fick möjlighet att utveckla sina tankar i en frisvarsfråga där de fick ange på vilket sätt de skulle ha velat vara mer engagerade i processen. Dessa svar kategoriserades efter 6 teman som kunde utläsas av deras personliga svar som presenteras i tabellen ovan. 9 st ville vara mer engagerade när det kom till butiksplanering. 6 st hade allmänna eller irrelevanta kommentarer som en del saker glömdes bort i kommunikationen och andra svar som allmänt berör kommunikationsaspekten. 6 st hade också poängterat att de hade velat vara mer engagerade i frågor som rör just deras station. Vissa svar berör flera teman och kan därför förekomma i flera kategorier. Nedan följer några exempel på frisvar som är intressanta för undersökningen: Från början fanns vissa saker som jag ville men som man inte lyssnade på. I efterhand känner jag att jag hade rätt i många av fallen. - Säljchef/ biträdande säljchef 52
Som tabellen visar var det flera som hade velat vara mer engagerade genom att bidra med idéer och åsikter. Citatet räknas in i kategori D och understryker just detta. Respondenten anser även att sina lösningar hade fungerat bättre än det som är idag. Personen hade alltså önskat att huvudkontoret såg de anställda som en resurs och tog vara på deras idéer istället för att endast följa konceptplanen som kanske inte passar alla stationer lika bra. Nedanstående citat förstärker detta argument:...det kändes som all expertis på stationerna om stationerna trycktes bort och ingen ville lyssna. Även då om våra ideer i många fall var bättre eller i alla fall kändes bättre. - Tillsvidareanställd Citatet visar detta ytterligare då den anställde menade att det är de som arbetar på stationerna som har bäst koll på vad som behöver korrigeras för att bästa möjliga resultat ska uppnås med konceptförändringen. Detta kan kopplas till att kommunikationen möjligtvis kunde förtydligas från huvudkontoret så att de stationsanställda förstår varför ändringarna genomförs. Tabell 15 - Jämförande mellan delaktighet och engagemang hos säljchefer/biträdande säljchefer Tabellen visar vad respondenten svarat i tabell 6 på frågan hur delaktig har du känt dig i processen? och om de hade önskat vara mer engagerade (tabell 13). 11 av de 29 som inte kände sig delaktiga skulle ha velat vara mer engagerade i förändringsprocessen. 18 st kände att de var delaktiga i processen men skulle ändå ha velat vara mer engagerade. Av de 48 st som svarade att de inte hade velat vara mer engagerade i processen var det 4 st som inte hade känt sig delaktiga. 44 st hade inte velat vara mer engagerade i processen samt kände sig redan engagerade under förändringsprocessen. 53
Tabell 16 - Jämförande mellan delaktighet och engagemang hos tillsvidareanställda Genom att se vad respondenten svarat i tabell 7 på frågan hur delaktig har du känt dig i processen? och i tabell 13 (om de skulle velat vara mer engagerade) är det möjligt att se om det finns något samband mellan hur personerna har svarat. Som synes i tabellen ovan hade samtliga respondenter som svarat att de hade velat vara mer engagerade också svarat att de inte hade känt sig delaktiga i processen. Av de som svarade att de inte hade velat vara mer engagerade i processen var det 7 av 27 som upplevde att de inte känt sig delaktiga i förändringen och 20 som svarat att de känt sig delaktiga. Bland säljchefer/biträdande säljchefer är det endast 11 av 29 som önskade vara mer engagerade i förändringsprocessen. Bland tillsvidareanställda skiljer sig dock resultatet då alla som svarade att de önskade vara mer engagerade även svarade att de inte kände sig delaktiga. Detta kan bero på att de tillsvidareanställda känner att de inte fått en möjlighet att vara delaktiga medan säljchefer/biträdande säljchefer kan ha fått det alternativet. Utifrån resultatet som presenterats i detta kapitel kommer nästa kapitel att analysera dessa. Kapitlet kommer bidra med tolkningar och diskussioner kring resultatens samband med teorierna som presenterades i kapitel 3. 54
6. Analys, kritisk tolkning och diskussion Utifrån undersökningens resultat som presenterades i föregående kapitel kommer vi i detta kapitel att analysera, tolka och diskutera dessa. Resultaten kommer att kopplas samman med teorier som presenterats i kapitel 3, och utifrån dessa kritiskt tolka och diskutera samband med forskningsfrågorna. 6.1 Frågeställning 1 - Hur har Drivmedelsföretaget kommunicerat internt vid förändringen till det nya konceptet? I fokusgruppen diskuterades kommunikationsprocessen som har skett från ledningen till de anställda och att det har kunnat förekomma eventuella stopp längs vägen. Med bakgrund mot Shannon och Weavers kommunikationsmodell (1949) visar resultaten att kommunikationen går från huvudkontoret till säljchefen. I och med att 77 av 118 respondenter var säljchefer eller biträdande säljchefer är det svårt att se om kommunikationsprocessen har gått vidare till de stationsanställda. Säljchefer/biträdande säljchefer som har svarat på enkäten fick den skickad till sin mail för att vidarebefordra det till de anställda. Det kan tolkas som att informationen har stannat hos säljcheferna och stoppat kommunikationsprocessen. Det liknas med kommunikationsmodellen som menar att det kan förekomma brus på vägen mellan sändaren och mottagaren, där sändaren är huvudkontoret och mottagaren är de stationsanställda. Men istället för brus, som kan handla om att information inte når fram på korrekt vis, så har det skett ett stopp som gör att de stationsanställda inte får informationen alls. De anställda är i behov av all information som är nödvändig för att kunna förstå varför organisationsförändringen görs, detta diskuterar Erikson (2011) i sin teori om att anställda har stort behov av information och tycker ofta att det förekommer alldeles för lite under förändringen. Kommunikationsmodellen tillsammans med teorier inom organisationskommunikation tydliggör vikten av feedback från de anställda för att ta reda på om information når fram överhuvudtaget och hur detta kan åtgärdas. 55
I resultaten på frågan om de anställda känt sig delaktiga i processen (tabell 8) har totalt 71% känt sig delaktiga. Men det skiljde sig mellan säljchefer/biträdande säljchefer där 81% kände sig delaktiga och tillsvidareanställda som visade en siffra på 57%. Det förstärker argumentet om att kommunikationen inte nått fram hela vägen till de anställda, vilket är nödvändigt att åtgärda för att de ska känna sig inkluderade i processen. I Heides (2002) tidigare forskning beskriver han att det måste ske tydlig och konsekvent kommunikation från ledningen om var information kan hittas och vem de anställda ska vända sig till vid frågor. Kommunikationsmodellen i kombination med teorier inom förändringskommunikation tyder på att de kanaler som används för att sprida information behöver tydliggöras för att underlätta för de anställda var information om förändringen finns. Det visar resultatet på frågan om de upplever att närmsta chef har kunnat besvara eventuella frågor. Enligt de anställda har det utöver tre år ökat procentuellt från 77% till 85% vilken kan ha att göra med att företagets kommunikation har förbättrats med tiden när det kommer till konceptförändringen. En aspekt som diskuterades i fokusgruppen var att de anställda på huvudkontoret ansåg att de borde haft mer uppföljning med de stationer som genomgått konceptförändringen för att se hur det fungerar och vad som kan förbättras, enligt de anställda. Detta förklarar Johansson (2008) i sin teori om att medarbetarna måste få känna sig delaktiga då de har ett annat perspektiv med väsentliga punkter som ledningen nödvändigtvis inte tänker på. Genom att uppmuntra till feedback för att ta reda på budskapets effekt hos de anställda och deras perspektiv på organisationsförändringen blir det möjligt att effektivisera processen. Resultatet på frågan om hur lång tid det har tagit för de anställda att bli bekväma med de nya arbetsuppgifterna och rutinerna visar att det har för majoriteten tagit två månader eller kortare tid. Men för resterande som svarat längre än så är det viktigt att ha Cepaites (2008) teori i åtanke som menar att personer behöver olika lång tid på sig för att bli bekväma med förändringen. Genom att se till att information når fram till mottagaren och att ha uppföljningar efter en specifik tid bidrar till att ledningen får en större insikt i hur det fungerar på stationen, och om informationen och kommunikationen varit tillräcklig eller behöver åtgärdas. 56
Tidigare forskning av von Platen (2006) visar att även i ideala kommunikationssituationer upplever anställda att kommunikationen inte varit tillräcklig och att de inte känt sig delaktiga i processen. Enligt Cepaite (2008) betyder det att det är viktigt att ta hänsyn till de anställdas osäkerhet kring förändringar och låta det ta tid då det finns olika behov hos de anställda, vilket även blir tydligt tillsammans med kommunikationsmodellen. Det är alltså viktigt att ta till specifika kommunikationsåtgärder vid episodiska förändringar som är tillfälliga och ta reda på de anställdas tankar och åsikter genom att kommunicera öppet. Men det ska has i åtanke att förändringar ofta bringar negativa känslor till de anställda oavsett. 6.2 Frågeställning 2 - Hur har kommunikationen tagits emot av de stationsanställda vid förändringsprocessen? De anställda verkar i största mån anse att de nya arbetsuppgifterna är roliga, vilket visas i diagram 2. Positiva begrepp som intressant och under kontroll hade också många valt, vilket kan ha en koppling till hur förändringen har kommunicerats. Melén Fäldts (2010) tidigare forskning visar på att anställda ofta ser förändringar som negativt, vilket inte framkommer i denna undersökning. Detta kan dock diskuteras utifrån kommunikationsmodellen då all information inte nått fram till mottagaren, vilket gör det svårt att veta de anställdas åsikter fullt ut till skillnad från om kommunikationen skulle skett utan stopp. Att resultatet visar att de nya arbetsuppgifterna känns stressiga är inte särskilt överraskande, då alla som fått sina arbetsrutiner förändrade troligtvis upplever detta. I och med att förändringen inkluderar en hel del tillredning av mat och nya städrutiner blir det mer att göra på stationen och det kan ta tid för de nya rutinerna att implementeras hos de anställda. Det är svårt att veta vilken mängd information som är att föredra, vilket några respondenter angav i en frisvarsfråga (tabell 10). Von Platens (2006) forskning visar att det är svårt att kommunicera tillräckligt, och enligt Cepaite (2008) behövs olika mängd information eftersom det finns olika behov bland medarbetarna. I kombination med kommunikationsmodellen visar detta att kanalval för budskapet, men även feedback från mottagaren, är relevant för effektiv förändring. Detta är även möjligt att se i resultaten (tabell 9 & 10) där vissa angivit att de upplever kommunikationen som bristfällig, samtidigt som andra menar att den varit 57
tillräcklig. Det gör att det blir ännu viktigare att planera förändring, samt att låta de anställda vara delaktiga i processen (Johansson, 2008). Många angav att de var nöjda med hur kommunikationen fungerat, samtidigt som 34% inte var det. Det är nödvändigt att fokusera på dessa 34% för att minska eventuell dålig ryktesspridning, samt att den negativa feedbacken från mottagaren till sändaren är mer effektiv för huvudkontoret att ta till sig för att genomföra eventuella åtgärder (Rogers & Agarwala-Rogers, 1976). Samtidigt menade 90% att de tycker att de fått tillräckligt med utbildning och information för att utföra det nya arbetet. Även om den information som först var tänkt att kommuniceras är bra och väsentlig, kan den upplevas annorlunda hos mottagaren om brus uppstått, vilket Shannon & Weavers kommunikationsmodell visar (1949). De 34% som inte var nöjda med kommunikationen kan ha upplevt brus eller stopp på vägen. Om detta stopp uppkommit hos säljchefen eller om informationen enligt dessa var bristfällig redan innan kan vara intressant för framtida forskning att se närmare på. 6.3 Frågeställning 3 - På vilket sätt önskar de stationsanställda att den interna kommunikationen ska fungera vid framtida förändringsprocesser? En del av hur de anställda vill att kommunikationen ska fungera i framtiden är kopplad till vilka kanaler de vill ha information ifrån. Utifrån de olika anställningsformerna vill säljchefer/biträdande säljchefer ha information via E-mail och intranätet, medan tillsvidareanställda föredrar information muntligt från säljchefen. Eftersom att det är dessa kanaler som används idag av företaget innebär det att de är väl implementerade och väl utvalda. Om informationen inte stannar hos säljcheferna, som det ser ut att göra idag, så skulle den interna kommunikationen fungera smidigare. Detta grundar sig i Eriksons (2011) teori som menar att de anställda är i stort behov av information och att det ska vara tydligt var specifik information finns. Johanssons (2008) tidigare forskning visar på att medarbetare främst vill ha information muntligt från sin närmsta chef, vilket det separata diagrammet för 58
tillsvidareanställda (diagram 6) visar då den kanal de helst vill ha information från är muntligt av säljchef. Diagrammet för säljchefer/biträdande säljchefer (diagram 7) visar att de föredrar E-mail. Det betyder att dagens kommunikationsprocess är den som föredras, men att specifikt kommunikationen mellan säljchef och stationsanställda måste fungera smidigare för att informationen ska nå hela vägen fram till mottagaren enligt kommunikationsmodellen. I och med att ett av alternativen på frågan på vilket sätt vill du ha information var muntligt av säljchef samt skriftligt av säljchef kan säljchefen ha uppfattat alternativen en aning oklara i och med att de är säljchefer själva. Kanske tänkte de att alternativet syftade till försäljningschefen som är säljchefens närmaste chef. Syftet med frågan var att se vilka kommunikationskanaler som fungerar idag och hur medarbetarna på stationerna vill ha information. En annan problematik är alternativet från kollega på huvudkontor i och med att vi inte angett om det är muntlig eller skriftlig information. Detta alternativ hade kunnat tas bort eller endast benämnas som muntligt från kollega på huvudkontor i och med att den informationen som kommer via E-mail ofta är från en av kollegorna på huvudkontoret, liksom den informationen som står på intranätet. Utifrån Eriksons (2011) teori om att god intern kommunikation från ledningen leder till att de anställda har förståelse för förändringen, visar resultatet på frågan om förändringen upplevs ha kommunicerats i tid då 26% anser att det inte har kommunicerats i tid. Detta visas även i resultatet från de öppna svaren i frågan om de är nöjda med hur kommunikationen har fungerat (tabell 10) som berörde att tidsplanen inte följts i flera fall. Detta förtydligas med kommunikationsmodellen då budskapet måste nå fram till mottagaren genom utvalda kanaler för att tidsplanen ska kunna följas. Det är möjligt att om informationen kommit ut tidigare till stationen hade de anställda varit mer mottagliga för förändringen. De geografiska skillnader som visas i tabell 11 kan bero på att en del distrikt har hållit tidsplanen och genomgått förändringen under schemalagd tid, medan de som är mindre nöjda haft problem med detta och förändringen kan ha skjutits fram (se bilaga 2). Vad som kan tolkas från det totala resultatet önskar de anställda att information om förändringen kommuniceras i god tid då de är mer förberedda på vad som kommer ske i samband med förändringen. 59
Johanssons (2008) teori om delaktighet menar att det är viktigt att anställda får möjlighet att vara delaktiga i förändringen för att kunna påverka resultatet. Det betyder att kommunikationen måste vara öppen och inkluderande från huvudkontoret utan brus eller stopp längs vägen. Det visar resultatet på frågan om de anställda önskade vara mer engagerade i processen (5.3.3) där 38% av säljcheferna och 23% av de anställda svarade ja. Det betyder att de redan känt att de varit delaktiga eller att de inte tycker att det spelar någon större roll. Att säljcheferna/biträdande säljcheferna vill vara mer engagerade än tillsvidareanställda är mer logiskt då dessa har en större överblick av stationen på vad som fungerar och inte. Resterande som svarade ja på frågan ville vara mer engagerade i butiksplaneringen eller sådant som specifikt rörde deras station. Detta stämmer överens med Johanssons teori som tyder på att kommunikationsinsatser krävs i början av förändringsprocessen för att inkludera de anställdas åsikter. Utifrån citaten som presenterades under tabell 14 anser en del anställda att deras röst inte blir hörd, vilket är viktigt att tänka på från ledningens håll i form av feedback och återkoppling. Men eftersom de flesta inte önskade vara mer delaktiga i förändringen blir teorin överflödig och inte överensstämmande med verkligheten. Jämförelsen mellan frågorna om säljcheferna/biträdande säljcheferna kände sig delaktiga och om de önskade engagera sig mer (tabell 15) visar att de allra flesta som inte kände sig delaktiga ändå inte ville engagera sig mer, vilket kan tolkas som motsägelsefullt. Precis som Johanssons (2008) teori om att de anställda ofta har perspektiv som är behjälpliga i förändringen så borde de anställda vilja engagera sig mer om de inte känt sig delaktiga. Vid samma jämförelse bland tillsvidareanställda däremot visade resultatet att alla som inte kände sig delaktiga ville engagera sig mer i processen, vilket är mer logiskt då de får möjlighet att bidra med sina åsikter. 6.4 Teorireflektion Den teori som används som grund för resterande teorier är Shannon och Weavers kommunikationsmodell från 1949. Den största kritiken mot denna modell är att den är så pass gammal och att kommunikationsprocesser har utvecklats från den simpliciteten som modellen visar. Vid analysen av en kommunikationsprocess krävs det att flera olika delar vägs in i och 60
med att kommunikation idag sker genom flera olika kanaler och inkluderar även återkoppling till sändaren. Det bidrar till att mer brus kan uppstå, eller som i detta fall, att det har skett ett stopp mellan sändare och mottagare. På det sättet blir modellen missvisande, men det är fortfarande möjligt att applicera modellen på studien för att se hur kommunikationen fungerar. I kombination med resterande teorier, som behandlar kommunikation inom organisationer och förändringar, utvecklas modellen och blir anpassningsbar för det organisationsklimat som finns idag. Men det är även relevant att påpeka att de flesta teorier och den tidigare forskning som använts i uppsatsen är från några år tillbaka, vilket gör att det inte reflekterar verkligheten till fullo då mycket kan ha utvecklats inom området sedan dess. Men dessa har valts på grund av relevansen för studien då de behandlar det område som studien undersöker. 61
7. Avslutande diskussion, slutsatser och framtida forskning Denna undersökning har handlat om hur den interna kommunikationen fungerat på Drivmedelsföretaget vid en förändringsprocess. Syftet har varit att ta reda på hur kommunikationen har fungerat och mottagits av de anställda, och hur de önskar att den interna kommunikationen fungerar vid framtida förändringsprocesser. Med hjälp av en fokusgrupp bestående av anställda från huvudkontoret och en enkätundersökning har frågeställningarna besvarats. Våra huvudresultat kommer att jämföras med resultat från relaterade studier i den avslutande diskussionen. Ett avsnitt med kritik mot undersökningen kommer att presenteras för att sedan övergå i forskningsfrågornas slutsatser och en sammanfattning av studien. Avslutningsvis presenteras förslag på framtida forskning inom ämnesområdet. 7.1 Avslutande diskussion Von Platens (2006) tidigare forskning om intern kommunikation vid organisationsförändringar visar att den interna kommunikationen är grunden för organisationsmedlemmarnas meningsskapande och delaktighet i förändringen. Hennes fokus var att ta reda på hur ledningen hanterar den interna kommunikationen vid en förändring, vilket kan liknas med denna studie. Forskaren har använt sig av kvalitativa metoder för att få fram resultatet till skillnad från oss som använt en kvantitativ enkätundersökning som primär metod. Von Platens forskning är mer djupgående på ett mindre omfång av personer, medan denna undersökning är generell för hela företaget och gjord på ett större omfång anställda för att kunna dra slutsatser som har ett bredare underlag. Inom intern kommunikation har Heide (2002) genom sin forskning kommit fram till att inom organisationer krävs tydlig och konsekvent kommunikation från ledningen till de anställda där informationen innefattar vilka kanaler information kan hittas och vem de ska vända sig till vid frågor. Detsamma visas i Johanssons (2008) forskning som uttrycker att kommunikation och informationstillgänglighet har en nära koppling till varandra och måste fungera väl. Utifrån svaren som inkom från undersökningen har samma resultat visats i denna studie. Kommunikationen ska vara planerad och information ska finnas tillgänglig. Det som skiljer 62
sig är att resultaten i denna studie även visar att detta är extra viktigt i förändringsprocesser, och det framgår även från respondenternas svar på hur de vill ha information. Johansson nämner även att hon önskar se framtida forskning om vilka skillnader anställda upplever när det kommer till den interna kommunikationen inom en organisation, vilket är något som denna studie bidrar med. Användningen av en fokusgrupp och enkätundersökning som metoder har fungerat väldigt effektivt och som planerat. Eftersom fokusgrupp valdes för den informella atmosfären har ärliga tankar och svar framkommit om den interna kommunikationen inom företaget. Den primära anledningen till varför metoden valdes var för att diskutera företagets interna kommunikation och huvudkontorets syn. Vilket gjorde det naturligt att även diskutera och framställa enkätfrågor som stämmer överens med både vårt och Drivmedelsföretagets perspektiv. Anledningen till varför enkätundersökningen valdes som metod var för att få fram ett generaliserbart resultat som representerar företaget utifrån flera av de anställdas åsikter och tankar än det som presenterats av tidigare forskning. Svaren gör det möjligt att se vad som fungerar i den befintliga kommunikationen och vilka åtgärder som krävs från ledningens sida på ett övergripande plan. Eftersom det finns ett underskott av tidigare forskning inom detta ämnesområde, har denna studie bidragit till en forskningslucka. På grund av att en kvantitativ metod varit den primära, vilket är bristfälligt i tidigare studier, så förekommer en generell överblick av intern kommunikation vid organisationsförändringar inom Drivmedelsföretaget. Vi vill belysa hur betydelsefullt det är att företag planerar sin kommunikation i samband med organisationsförändringar. Alla anställda ska få tydlig information i den mån som går. Inför förändringen bör en tydlig plan göras om vad som ska kommuniceras när, på vilket sätt och genom vilka kanaler. Alla anställda ska även få möjligheten att inkluderas i processen. För att skapa en positiv bild av förändringen bör osäkerheter tas hänsyn till (Cepaite, 2008). Det bör också göras tydligt hur delaktigheten definieras. Vi rekommenderar företag av denna typ att erbjuda de anställda att delta i någon form av fokusgrupp där de kan få diskutera 63
organisationsförändringen och hur de stationsanställda känner inför denna. Detta ger en möjlighet till delaktighet och en chans för ledningen att ta till sig av de idéer som finns bland de anställda. 7.2 Kritik mot undersökningen Efter att ha genomfört enkätundersökningen och mottagit resultaten har en del bortfall gjorts. Innan resultaten kunde sammanställas och analysen påbörjas behövde vi försäkra att alla som svarat varit anställda innan, under och efter konceptförändringen, och att ingen station utöver de vi begränsat oss till råkat svara. Det fanns en möjlighet att detta kunde ske eftersom enkäten och introduktionsbrevet lades upp på företagets intranät. Alla svar behövde läsas igenom för att säkerställa att alla var behöriga att svara, och att de öppna svaren fokuserar på företagets kommunikation och inte andra områden som de anställda har åsikter om. Det första bortfallet gjordes då respondenten skrev i ett öppet svar att personen anställdes under förändringsprocessen, vilket gjorde att uppfattningen från den anställdes perspektiv inte stämde överens med det vi ville undersöka. En del av de öppna svar vi fick in fokuserar mycket på respondentens åsikter om specifika områden som inte har en direkt koppling till företagets kommunikation. Det kunde exempelvis handla om produkter som önskas komma tillbaka i sortimentet eller butikens utformande efter förändringen. Vissa svar kan kopplas till den interna kommunikationen om det nämns att respondenten kontaktat eller försökt kontakta huvudkontoret om detta, men i en del fall måste tolkningar göras av vad som menas vilket gör att svaren inte kan användas i undersökningen. Vid de fall där det senare har förekommit har respondentens stängda svar med alternativ inkluderats i analysen, men de öppna svar som inte berör kommunikationen har exkluderats. När svaren från enkäten skickades till oss upptäckte vi några mindre fel som uppstått vid formulerandet av enkäten. Det första som noterades var att fråga 1 fallit bort helt från enkäten och att inga svar var kopplade till denna fråga. Det innebär att den första frågan i formuläret hade rubriken: fråga 2 då den första frågan inte inkluderats. Denna fråga undersöker på vilket sätt de anställda vill ha information, och alternativen till frågan kan tolkas som 64
problematiska och är nödvändiga att tolka för att få fram informationen. De flesta som har svarat på enkäten är säljchefer/biträdande säljchefer och ett av alternativen är om informationen önskas komma muntligt från säljchef, vilket vi tolkar som att de önskar information muntligt från närmaste chef. Detsamma gäller alternativet om information önskas från kollega på huvudkontor, detta borde vara mer specificerat med två alternativ om det ska ske muntligt eller skriftligt. Eventuellt kunde en övrigt-fråga läggas till som sista alternativ för möjligheten om ett annat sätt önskas. Vi upptäckte även att en formulering av en av frågorna har varit problematisk på så sätt att fråga 6 har formulerats på följande vis: Hur delaktig har du känt dig i processen? Välj mellan 1-6 där 1 är jag instämmer inte alls och 6 är jag instämmer helt. Frågan borde ha formulerats på ett annat sätt så att svarsalternativen stämmer överens med frågan. Dessa fel borde ha uppmärksammats tidigare när vi gick igenom enkäten innan den skickades ut till stationerna. Fråga 1 handlade om hur de anställda fått information om konceptförändringen med alternativ på olika kanaler, vilket hade varit behjälpligt för att se hur många som mottagit information från de kanaler som planerades delge information om förändringen. Utan denna fråga kan vi endast se hur informationen önskas förmedlas och inte hur den faktiskt förmedlades. Den sista frågan har öppna följdfrågor där endast en av dessa skulle besvaras beroende på om respondenten svarade ja eller nej. Denna har tolkats fel av en del respondenter då de svarade på båda följdfrågorna istället för att endast svara på den som är kopplad till antingen ja eller nej. Dessa svar har ändå inkluderats eftersom det handlar om varför de anställda tycker som de gör, vilket bidrar till resultatet oavsett om de svarat på båda frågorna eller bara en av de som var tänkt när enkäten skickades ut. 7.3 Slutsatser och sammanfattning Avslutningsvis i denna uppsats lyfts de viktigaste resultaten och slutsatserna fram. Dessutom förekommer det en sammanfattning av studien och det vi kommit fram till. 7.3.1 Slutsatser Ett av de mest intressanta resultaten från undersökningen är att 26% av de tillsvidareanställda som var missnöjda med hur kommunikationen fungerat hade inte velat vara mer engagerade i 65
processen. De kan tidigare ha upplevt att deras åsikter inte blivit hörda under tidigare förändringar. Av säljcheferna skulle 38% velat vara mer engagerade. Av de som vill vara mer engagerade vill flesta ha möjlighet att påverka när det kommer till den egna butiken och planeringen kring butikens uppbyggnad. Detta handlar alltså om de vardagliga förändringar som huvudsakligen rör stationsanställda och deras vardag på arbetsplatsen. Det är där av högsta vikt att kommunikationen är tydlig och koncis från ledningen. I och med att nästan alla tillsvidareanställda vill ha information från sin säljchef är det viktigt att säljchefen kan svara på frågor och tillgodose sina anställda med viktig information. Vid fokusgruppsdiskussionen trodde de anställda på huvudkontoret att det uppkommit ett stopp hos säljchefen på stationen, vilket också genomgående är någonting som framkommit i undersökningen och måste åtgärdas. En viktig informationskälla inför förändringen var uppstartsmöte med försäljningschefen, och 40% av de tillsvidareanställda angav att de inte har deltagit på mötet. För att inkludera och vinna de stationsanställdas förtroende måste huvudkontoret kommunicera inkluderande för att de ska få en möjlighet att vara delaktiga i förändringsprocessen. Detta för att anställda kan ha viktig information och andra perspektiv att bidra med, samt för att det är främst dem som förändringen berör rent arbetsmässigt. Annars kan framtida förändringsprocesser, och den relationen mellan stationer och huvudkontor, komma att försämras och en konflikt kan uppstå parterna emellan. Vid problem med den interna kommunikationen kommer detta troligtvis gå ut över kunderna och en negativ bild kan uppstå om företaget, vilket både bidrar till dåligt rykte och påverkar företagets ekonomiska vinning. Att ha missnöjda stationsanställda kan bidra till förödande effekter i och med att dessa är de som främst har kontakt med kunderna och är ansiktet utåt för hela företaget. Majoriteten av de anställda på Drivmedelsföretaget är dock nöjda med hur kommunikationen har fungerat, vilket bör finnas i åtanke. Majoriteten upplevde de nya arbetsuppgifterna som roliga, vilket visar på en positiv bild av förändringen. Många hade dock också angett att de nya arbetsuppgifterna som stressiga, vilket kan vara en anledning till att antalet respondenter var så pass få. De som inte svarade kan ha känt sig för stressade för att hinna besvara enkäten. Det var relativt få tillsvidareanställda och behovsanställda som besvarade enkäten, vilket också kan vara en anledning till bristande intern kommunikation. Stationsanställda kan ha en 66
negativ bild när någonting kommer från huvudkontoret. Eller så har de inte fått information från sin säljchef, alternativt använder sig inte av intranätet. Kanske är de anställda nöjda med hur kommunikationen har fungerat, eller så har de inte funderat särskilt mycket över processen vilket gör att de kan ha valt att inte besvara enkäten. Bortfallet kan säga en del om kommunikationen i stort och vi kan diskutera och spekulera i efterhand, men tyvärr vet vi inte anledningen. Detta kan vara av intresse för huvudkontoret att ha i beaktning vid framtida interna undersökningar. 7.3.2 Sammanfattning Studiens syfte har varit att undersöka Drivmedelsföretagets interna kommunikation och hur den har fungerat under en organisationsförändring, hur de anställda tar emot kommunikationen och hur de önskar att den interna kommunikationen ska fungera vid framtida förändringsprocesser. Med hjälp av en fokusgrupp med anställda från huvudkontoret och en enkätundersökning med de stationsanställda har ett resultat framkommit som svar på forskningsfrågorna. Huvudkontoret har en klar bild av hur deras kommunikationsprocess ser ut, men inte hur det tas emot av de anställda och hur de önskar att kommunikationen ska fungera. Det måste förekomma en tvåvägskommunikation mellan de anställda och huvudkontoret för att förändringen ska ske så effektivt som möjligt och för att alla inom organisationen ska inkluderas i processen. Som Andersson (2007) antyder i det inledande citatet så är kommunikationen grunden till om förändringar blir lyckade eller inte. 7.4 Framtida forskning Denna studie har bidragit till forskning inom området intern kommunikation vid organisationsförändringar. Eftersom effektiv och strategisk kommunikation blir allt viktigare inom organisationer blir forskning inom området allt viktigare. Förändringar kräver förberedelse och planering av hur kommunikationen ska tilldelas de anställda. Detta visar på att vidare forskning inom området är betydelsefullt. Vidare forskning skulle kunna innebära att gå in mer djupgående på de anställdas upplevelser av kommunikationen. Brus som kan uppstå i kommunikationsprocessen kan vara intressant att undersöka djupare. Det vore intressant med forskning om en organisation där den interna 67
kommunikationen upplevs som fungerande av de anställda. Då detta inte existerar till 100% i största sannolikhet är det möjligt att undersöka hur en ideal situation ser ut rörande intern kommunikation. Framtida forskning på specifikt drivmedelsföretag och konceptförändringar skulle kunna innebära att gå mer på djupet inom de anställdas perspektiv i kombination med huvudkontoret. Detta genom att använda bl.a. intervjuer där det är möjligt att ställa följdfrågor för att få fram genuina tankar och åsikter. I kombination med denna kvantitativa studie blir skildringen mer täckande och djupgående. Eftersom denna studie undersöker ett så pass stort drivmedelsföretag skulle vidare forskning kunna ske av mindre företag, eller företag med annan inriktning än service. Detta gör det möjligt att jämföra hur det ser ut inom olika typer av organisationer som i sin tur representerar en större del av intern kommunikation. 68
Referenser Litteratur Brandén, H. (2015). Kritisk realism. Linköping. Cepaite, A. i Heide, M., Johansson, C. & Simonsson, C. (2012). Kommunikation i organisationer. Stockholm: Liber Cornelissen, J. (2014). Corporate Communication - a guide to theory and practice. Eksell, J. & Thelander, Å. (2014). Kvalitativa metoder i strategisk kommunikation. Esaiasson, P., Gilljam, M., Oscarsson, H. & Wägnerud, L. (2012). Metodpraktikan - konsten att studera samhälle, individ och marknad. Gustafsson, B-Å. (1998). Symbolisk organisering - en studie av organisatorisk förändring och meningsproduktion i fyra industriföretag. Lund. Heide, M. (2002). Intranät - en ny arena för kommunikation och lärande. Lund. Heide, M. & Johansson, C. (2008). Kommunikation i förändringsprocesser. Heide, M., Johansson, C. & Simonsson, C. (2012). Kommunikation i organisationer. Stockholm: Liber Hård af Segerstad, P. (2011). Kommunikation och information - en bok om människans förmåga att tänka, tala och förstå. Johansson, C. (2003). Visioner och verkligheter - Kommunikationen om företagets strategi. Uppsala. Lundgren, M. & von Schantz Lundgren, I. (2009). Uppfattningar om en organisationsförändring - En fallstudie av en förändrad ledningsorganisation avseende Barnoch ungdomsförvaltningen i Rättviks kommun. Dalarna. Melén Fäldt, M. (2010). Förändringskompetens - en studie av anställdas upplevelser och lärande i samband med organisationsförändring. Kristianstad. Rogers, E-M. & Agarwala-Rogers, R. (1976). Communication in organizations. New York. Strid, J. (1999). Intern kommunikation - inom organisationer, företag och myndigheter. Von Platen, S. (2006). Intern kommunikation och meningsskapande vid strategisk organisationsförändring - en studie av Sveriges Television. Örebro. 69
Dokument Checklista ny koncept-station SC (2016-08-23). Pdf. Koncept - Drivmedelsföretagets butikskoncept (2016-09-19). PowerPoint. Koncept-stationer i enkät anl-id [2016-11-07]. Excel. Internetkällor Andersson, K. (2007). Astra Zeneca pressas av lågpriskonkurrenter. Svenska Dagbladet, s.1 [2016-11-02] Håkansson, J. Så ser morgondagens mack ut. [Elektronisk] ABB. Tillgänglig: http://www.abb.se/cawp/seitp202/f863b78205112565c1257f09003c6b9f.aspx Odaterad [2016-11-20] Lacinai communication and performence development (2015) Konsten att leda workshops. [Elektronisk] Tillgänglig: http://lacinai.se/wp-content/uploads/2015/10/konsten-att-leda-workshops.-en-enkel-summeri ng.pdf [2016-11-27] Lagerström, R. (2013) Framtidens bensinstation. [Elektronisk] TT Spektra. Tillgänglig: http://www.ltz.se/motor/framtidens-bensinstation [2016-12-01] Drivmedelsföretagets hemsida (2015) [2016-12-08] Drivmedelsföretagets hemsida (2014) [2016-12-08] Information om Drivmedelsföretaget (2008) [2016-12-01] 70
Bilagor Bilaga 1 Introduktionsbrev Kommunikation i samband med införande av nytt butikskoncept Under vecka 45 kommer en enkät att sändas till drygt 100 st utvalda stationer. Enkäten sänds via e-post till station och säljchef. Du som har varit anställd i butik före, under och efter förändringen är mycket välkommen att besvara frågorna - hela enkäten tar högst 5 minuter att svara på. Läs mer i brevet nedan: Vi skriver en C-uppsats om Drivmedelsföretagets ombyggnad och konceptförändring och genomför en enkätundersökning för att ta reda på hur kommunikationen har fungerat internt. Enkäten riktar sig till dig som varit anställd i butik före, under och efter förändringen. Målet är att ta reda på hur kommunikationen har upplevts av anställda, och svaren kommer bidra till framtida förbättringar av kommunikationen. Enkätsvaren är anonyma men kan knytas till enskild station. Enkäten tar ca 5 minuter att besvara. Dina svar bör baseras på dina personliga och spontana reaktioner. Försök att svara så ärligt som möjligt! Anläggnings-ID ska anges för att se vilka stationer vi fått svar från och för att se om det förekommer några skillnader. Resultatet presenteras i början av 2017. Tacksamma för svar! Julia Tunedal och Amanda Larsson Uppsala Universitet 71
Enkätundersökning: Fyll i stationsnummer (5 siffror): Min anställningsform är...: Säljchef/biträdande säljchef Tillsvidareanställd Visstidsanställd Behovsanställd Anställd på Drivmedelsföretaget sedan (ange året du påbörjade din anställning). Skriv hela årtalet, t ex 1990: Fråga 2. På vilket sätt vill du ha information? Välj de alternativ som du tycker stämmer in. Flera alternativ kan väljas: Muntligt av säljchef Muntligt av kollega Intranätet E-mail Skriftligt av säljchef Skriftligt av kollega Från kollega på huvudkontor Fråga 3. Känner du att information om ombyggnaden och konceptförändringen har kommunicerats i tid? Välj mellan 1-6 där 1 är jag instämmer inte alls" och 6 är "jag instämmer helt": 1 2 3 4 5 6 Fråga 4. Har du deltagit på uppstartsmöte med din försäljningschef inför ombyggnaden?: Ja Nej Fråga 5. Upplever du att din närmsta chef har kunnat besvara eventuella frågor?: Ja Nej 72
Fråga 6. Hur delaktig har du känt dig i processen? Välj mellan 1-6 där 1 är "jag instämmer inte alls" och 6 är "jag instämmer helt": 1 2 3 4 5 6 Fråga 7. Skulle du velat vara mer engagerad i processen?: Ja Nej Om ja, på vilket sätt? Fråga 8. Hur upplever du de nya arbetsuppgifterna (nya rutiner, bland annat tillredning av mat)? Klicka i de alternativ du tycker stämmer. Flera alternativ kan väljas: Roligt Tråkigt Svårt Lätt Stressigt Under kontroll Utmanande Planerat Oplanerat Intressant Ointressant Lärorikt Jobbigt Fråga 9. Upplever du att du fått tillräcklig utbildning och information för att utföra det nya arbetet? Välj mellan 1-6 där 1 är "jag instämmer inte alls" och 6 är "jag instämmer helt": 1 2 3 4 5 6 73
Fråga 10. Hur lång tid tog det för dig att bli bekväm med konceptförändringen och de nya arbetsuppgifterna?: Mindre än en månad 1-2 månader 2-3 månader 3-6 månader Mer än 6 månader Är ännu inte bekväm Fråga 11. Är du nöjd med hur kommunikationen har fungerat? Ja Nej Om ja, varför? Om nej, varför inte? 74
Bilaga 2 Sammanställning av resultat Fråga 1 På vilket sätt vill du ha information? Välj de alternativ som du tycker stämmer in. Flera alternativ kan väljas Figur 1 - alla anställda Figur 2 - alla säljchefer och biträdande säljchefer 75
Figur 3 - alla tillsvidareanställda Fråga 2 Känner du att information om ombyggnaden och konceptförändringen har kommunicerats i tid? Välj mellan 1-6 där "1 är jag instämmer inte alls" och 6 är "jag instämmer helt" Figur 4 - alla respondenter Figur 5 - indelat efter distrikt 76
Fråga 3 Har du deltagit i uppstartsmöte med försäljningschef? Figur 6 - alla säljchefer/biträdande säljchefer SC/BSC Antal Procent Ja 61 79% Nej 16 21% Totalt 77 100% Figur 7 - alla tillsvidareanställda TA Antal Procent Ja 21 60% Nej 14 40% Totalt 35 100% Figur 8 - alla respondenter Alla anställda Antal Procent Ja 84 71% Nej 34 29% Totalt 118 100% Fråga 4 Upplever du att din närmsta chef har kunnat besvara eventuella frågor? Figur 9 - indelat efter år 77
Figur 10 - säljchefer/biträdande säljchefer SC/BSC Antal Procent Ja 64 83% Nej 13 17% Totalt 77 100% Figur 10 - tillsvidareanställda TA Antal Procent Ja 28 80% Nej 7 20% Totalt 35 100% Figur 11 - samtliga respondenter Alla anställda Antal Procent Ja 98 83% Nej 20 17% Totalt 118 100% Fråga 5 Hur delaktig har du känt dig i processen? Välj mellan 1-6 där 1 är jag instämmer inte alls och 6 är jag instämmer helt. Figur 12 - säljchefer/biträdande säljchefer SC/BSC Antal Procent Instämmer ej (1-3) 15 19% Instämmer (4-6) 62 81% Totalt 77 100% Figur 13 - tillsvidareanställda Tillsvidareanst. Antal Procent Instämmer ej (1-3) 15 43% Instämmer (4-6) 20 57% Totalt 35 100% 78
Figur 14 - samtliga respondenter Alla anställda Antal Procent Instämmer ej (1-3) 34 29% Instämmer (4-6) 84 71% Totalt 118 100% Fråga 6a Skulle du ha velat vara mer engagerad i processen? Figur 15 - säljchefer/biträdande säljchefer Figur 16 - tillsvidareanställda Figur 17 - samtliga respondenter Fråga 6b Skulle du ha velat vara mer engagerad i processen? Om ja, på vilket sätt? Tematisering av fråga 6b A: Butiksplanering B: Allmänt/Ej relevant C: Egna stationen D: Att någon lyssnar E: Utbildningar/Möten F: Tidsplanering 79
Jmf fråga 5 och 6 Jämförelse mellan vilken siffra respondenten valde i fråga 5 och om respondenten svarade ja eller nej i fråga 6: Figur 18 - säljchefer/biträdande säljchefer Figur 19 - tillsvidareanställda Figur 20 - samtliga respondenter Figur 21 - respondenter indelade efter distrikt 80