Familjecentralen utifrån ett samverkansperspektiv ULRIKA WESTRUP
Agenda Samverkansperspektiv? Samverkan och förutsättningar vi behöver ta ett steg till! Organisering av välfärdstjänster hur, varför och konsekvenser? Människonära tjänster och behovet av multiprofessionella insatser Hur kan vi ta hjälp av service management och synen på värdeskapande? Hur komma igång (med ett anpassat tjänsteperspektiv )? Vems ansvar är samverkan? Chefskapets betydelse
Samverkan Med samverkan avses att verksamheter och dess professioner behåller sina kompetenser och ansvarsområden i samarbetet med andra kring vissa specifika frågor. Det finns dock ett gemensamt mål fo r vart man vill nå och en klar fördelning av arbetsuppgifter. (Berggren, 1982; Westrup, 2000)
Framgångsrik samverkan Professioners samverkan - klara gränser Professioners samverkan - suddiga gränser X X A Y B A B (Rushmer & Pallis, 2002)
Ta ett steg! Komma vidare Hur ser vi på oss själva, hur ser vi på andra och hur ser andra på oss?
Hur ser vi på oss själva, hur ser vi på andra och hur ser andra på oss? Synen på oss själva speglar förmodligen hur andra ser på oss.[ ] Vi ses troligtvis inte som tillräckligt effektiva. Det är inte ovanligt att andra organisationer undrar varför allt tar sådan tid, det är ju flera månader sedan de gjorde en anmälan. Det vi ser som smidighet och flexibilitet i arbetet kan uppfattas som otydligt och rörigt.
Organisering av välfärdstjänster Ulrika Westrup
Eller så här! Välfärdens stuprörsorganisationer Ulrika Westrup
Välfärdens stuprörsorganisationer Konsekvenser Avsaknad av helhetsansvar Brist på samordning av resurser Begränsad kunskapsutveckling
New Public Management Given input/inflöde Tydlig början på processen Given output/utflöde Tydligt slut på processen Antal och tid Antal barn Antal elever Antal ärende Antalet platser Antal besökare Antal telefonsamtal Aktiviteterna är repetitiva Aktiviteterna är standardiserade Antalet utförda behandlingar Andel öppnade utredningar Genomloppstider Kapacitetsutnyttjande via beläggningsgrad Tid- och resursåtgång
Varulogik (New Public Management ) Det är som en produkt som vi levererar och när vi levererat den klart så är allt klart. Nästa! Det är väldigt industriellt. (Familjebehandlare, Socialtjänst) Det dagliga arbetet blir allt mer introvert. Vi är upptagna av att hålla fast vid inre strukturer och rutiner. Vi pratar mer om hur processerna i organisation ska se ut än hur vi ska utgå från barnets behov och tillsammans formera hjälpen kring barnet. (Utredare, Socialtjänst) Vi verkar i en produktionskultur och trycket är hårt på alla medarbetare. Kan vi se att hjälpbehovet kan tillgodoses av någon annan? Det budskapet är inte sällan sprungit från den interna organisationen, i stället för hur vi tillsammans kan göra det bästa möjliga. (Psykolog, BUP)
Alltså, kontentan blir att Om vi inte tar till vara våra professioners kompetenser utan låter oss ledas vidare av produkttänket, dokumentationsivern och importsjukan kommer vi längre och längre bort från hantverket, barnperspektivet och självtilliten som samverkan kräver och vi har inte något vi kan erbjuda varandra och vi kan inte längre sätta ord på det vi är duktiga på. (Professioner i en forskningscirkel)
Människonära tjänster ingen produkt eller tjänst i vanlig mening! Välfärdstjänster handlar i mångt och mycket om att i olika grad hjälpa människor att utveckla och förändra sig själva och sina livsvillkor. Det är den behövande individen själv som är den som ska utvecklas eller förändras. (Austin, 2002; Hasenfelt, 1983; Osborne, 1992; Westrup, 2016)
Eller /- - -/ subjects to work with rather than objectives to be worked on. (Hasenfelt, 2015 p. 1)
När människor arbetar med människor Individen är i processen något ska hända med individen. Individen avgör till stor del arbetets innehåll och form, såväl som dess resultat. Relationerna i arbetet är unika, nära och ömsesidiga.
Individen är en helhet Det är inte individerna som upplever behovet att multiprofessionella insatser, utan som människor söker de rätt och slätt stöd för sina behov.
Familjecentral bygger på individen som en helhet och multiprofessionella insatser Flera professioner kommer i kontakt med samma barn och föräldrar genom sitt arbete, men tillhör olika organisationer. Hur arbetet som helhet fungerar, eller inte fungerar, när det gäller att stödja barn och föräldrar är avhängigt av om och hur insatserna samordnas. Familjecentralen behöver drivas som en sammanhängande helhet och inte som flera enskilda delar. Målen behöver ta fasta vad man ska uppnå tillsammans genom samverkan. Här finns gott om utmaningar!
Den stora utmaningen? Organisering av en familjecentral är komplex eftersom många verksamheter och tillhörande professioner ofta är involverade i en och samma individ. Vi talar ofta om att vi arbetar i våra stuprör vilket begränsar våra möjligheter att samarbeta och se helheten. Indelningar i verksamheten kan ur barnets/familjens perspektiv dölja många systemfel eller svårigheter i att utvecklas eller förändras i önskvärd riktning. Den stora utmaningen är därför att hitta sätt att arbeta på så att barnet/familjen står i centrum och kan få stöd utifrån ett helhetsperspektiv. I sin tur kräver det en syn på familjecentralens verksamheter som går bortom befintliga organisatoriska gränser och formella ansvarsområden, så att resurserna på bästa sätt kan bidra till barnets/familjens utveckling och förändring. Detta samtidigt som man inte får tappa bort medarbetarnas behov av specialisering, struktur och åtagande utifrån lagstiftning, politik och tillgängliga resurser.
Produktion av tjänster (människonära tjänster) Även om medarbetare på en familjecentral inte är säljare och barn/familj inte är kunder, så är det uppenbart att verksamheten innebär produktion av tjänster. & Moren 2012) (jfr. Blom
Hur kan vi ta hjälp av service management? Ulrika Westrup
Service management - kundorientering Kundorienterade tjänsteverksamheter måste kunna erbjuda servicemöten som koordinerar olika verksamheter inom den egna organisationen och mellan olika organisationer. Det är inte bara de enskilda aktiviteterna som är viktiga för kunden i sitt värdeskapande utan också, och främst, att det finns en väl fungerande tjänsteprocess som helhet. (Edvardsson & Witell, 2012; Grönroos 2008, Lusch & Vargo 2014)
Fundera! Fundera på någon sammansatt tjänsteprocess där du som kund/individ upplevde att gränserna/skarvarna var tydliga eller obefintliga. Och varför var det så?
Ett utifrån-och-in-perspektiv Kundens/individens (barnet, eleven, klienten, patienten etc.) behov och hur dessa behov skall tillgodoses står i centrum.
Vandra med kundens/individens skor Ulrika Westrup
Tjänstelogiken Inom teoribildningen tjänstelogiken är det kundens eller individens egen situation som utgör utgångspunkten för hur tjänsteprocessen ska utformas i sin helhet. Enligt tjänstelogiken tillhandahåller inte organisationer tjänster utan skapar förutsättningar för tjänster, eller annorlunda uttryckt skapar möjligheter till tjänster. Det är kunden eller individen som skapar sitt eget värde eller betjänar sig själv med hjälp av andra. Ett sådant sätt att se på tjänster gör att det centrala blir att utveckla de rätta eller bästa förutsättningarna för kunden eller individen att kunna skapa sitt värde.
Värde Enligt tjänstelogiken är slutanvändaren den vars välstånd tjänsten är tänkt att gynna, exempelvis en individ. Värde är ett uttryck för att individen ska få det bättre. Enligt tjänstelogiken får individen hjälp att skapa sin egen lösning sitt värde genom att andras aktörers resurser kompletterar individens egen kompetens och egna aktiviteter.
Värdet skapas av kunden/individen Det kunden/individen själv som skapar eller producerar sitt värde i tjänsteprocessen. Medarbetarna hjälper kunden/individen att skapa sitt värde. Innan dess finns bara resurser som tjänster, information, teknologi, kunskaper, färdigheter, fysiska produkter och kunden/individen själv som väntar på att användas. Organisationens roll är att underlätta barnet/ungdomens eget värdeskapande (skapa förutsättningar). Den stora utmaningen för organisationen blir att ta fasta/reda på det som skapar värde för kunden/individen och hjälpa kunden i tjänsteprocessen. Ingen enskild aktör har ensam tillgång till alla resurser resurserna måste integreras i värdeförslag/erbjudanden.
Några centrala begrepp Värde: Få det bättre Det är kunden själv som bestämmer om värde har skapats. Värdeskapande: Det är kunden själv som skapar sitt värde (inte organisationen). Kundens roll är värdeskapande (kundens värdeskapandeprocess). Organisationens roll är att underlätta för kundens värdeskapande. Värdesamskapande: När organisationen aktivt hjälper kunden att skapa värde. Interaktionen (samspelet) mellan organisationen och kunden. Kunden och organisationen tillsammans skapar värde hjälper varandra.
Samverkan - värdesamskapande Aktörer och resurser Värdeförslag Organisationen skapar förutsättningar för värdeskapande - vem gör vad?
Värdesamskapande Aktörer, resurser och värdeförslag Värdesamskapande Vardagsprocesser Organisationen skapar förutsättningar för värdeskapande Kunden/individ en skapar sitt eget värde
Familjecentral - värdesamskapande Aktörer, resurser och värdeförslag Distrikssjuksköterskor Barnmorskor Barnskötare Förskollärare Socialrådgivare Samordnare Psykolog Logoped Barnläkare Specialpedagog Sjukgymnast Dietist Tandläkare Verksamhetschef Barnet/familjen Värdesamskapande Organisationen skapar förutsättningar för värdeskapande Vardagsprocesser Barnet/familjen skapar sitt eget värde
Barn som misstänks ha utsatts för misshandel eller sexuella övergrepp Socialtjänst Polis BUP Åklagare Barnet Barnmedicin Rättsmedicinalverket
Barnahuset Aktörer och resurser Koordinatorer Socialtjänst Polis Åklagare Barnmedicin BUP Organisationen skapar förutsättningar för barnperspektivet Rättsmedicinalverket Barn/ungdom
Barnahuset och värdesamskapande Aktörer, resurser och värdeförslag Koordinatorer Socialtjänst Polis Åklagare Barnmedicin BUP Rättsmedicinalverket Barn/ungdom Organisationen skapar förutsättningar för barnperspektivet Värdesamskapande Vardagsprocesser Barnet/ungdom en skapar sitt eget värde Myndigheterna kommer till barnet Gemensamma och anpassade lokaler Slipper att berätta sin historia så många gånger Snabbare och bättre hantering Utredningen och rättsprocessen så smärtfri som möjligt Samtalsstöd för utsatta barn och ungdomar samt deras anhöriga. Tappar inte barnperspektivet
Kräver försiktighet, varsamhet, klokskap. Tjänstelogiken är utvecklad för att bidra till ökad lönsamhet i privata företag. Kundens avgör om värdet motsvarar priset. Det är inte fråga om en (fri) marknad bestående av kunder som genom sina val av tjänster avgör om de får värde för de pengar de betalar. Offentlig organisationer ska förvalta andra värden (samhälleliga/kollektiva värden). Får inte välja bort vissa individer för att de är för resurskrävande. Det är den politiska processen och professioner bedömningar som reglerar vad som erbjuds. Regleras och specificeras i lagstiftning, regelverk och organisationers uppdrag. Barn och fo räldrar kan inte likställas med starka, frivilliga eller självständiga kunder. Inte är ett jämlikt förhållande. I motsats till privata företag är det inte en lätt sak att avgo ra vem Kund är. Det är inte alltid uppenbart vem slutanvändarna är. Tolkningsföreträdare (föräldrar/vårdnadshavare).
Vad är poängen? Fruktbart? Tjänstelogiken fokuserar på att organisationer ska fungera mer effektivt i rollen som resursintegratör och värdesamskapare (samverkan). Tjänstelogiken utgår ifrån att ingen enskild aktör har ensam tillgång till alla resurser. Tjänstelogiken tar ett användarperspektiv och inte ett organisatoriskt perspektiv (utan yttre effektivitet får den inre effektiviteten ingen effekt). Ett utifrån-in-perspektiv. (Lusch & Vargo, 2015, sid. 228, 260)
Alltså, om vi ser det så här Familjecentralen verksamhet handlar om att hjälpa barnet/familjen att utveckla och förändra sig själva och sina livsvillkor. Verksamheten skapar inte utveckling och förändring för ett barn/familj utan med barnet/familjen. Eller, omvänt kan man säga att barnet/familjen skapar sin förändring genom att betjäna sig själv med det som familjecentralen erbjuder. Ser vi familjecentralen utifrån detta perspektiv så blir det centrala uppdraget för verksamheten att lyckas utveckla de rätta eller bästa förutsättningarna för barnet/familjen att lyckas ( handlingskapacitet ).
Hur utveckla förutsättningarna? Underlätta för barnet/familjen att skapa värde i högre grad ( att få det bättre ) - den värdeskapande processen ska bli smidigare och enklare (hantera situationer enklare, skapa samvaro och relationer, kommunicera med andra, lära sig nya saker, spara tid etc.). Stimulera innovationsförmågan Det gäller att se bortom de regelverk, instruktioner, normer, rutiner, procedurer och maktstrukturer som finns (alltså, sådant som chefer och medarbetare själva har varit med att etablera och upprätthålla)
Stimulera innovationsförmågan utgångspunkter i en workshop Underlätta för individen Företräda individerna Hela systemet Kreativt spänningsfält Zooma in/zooma ut Spänner över flera områden, tjänster eller aktiviteter
Frågestyrd workshop Steg 1: Barnets/familjens hela behov Startpunkten är förståelse av barnets/familjens hela behov ur dennas perspektiv. Det handlar om att förstå barnets/familjens liv för att kunna underlätta på bästa sätt och beskriva hur de tänker, känner och beter sig. Frågor: Hur skapar i barnet/familjen sin utvecklings- och förändringsprocess? Vad är det som underlättar för barnet/familjen att utvecklas och förändras? Vilka av processer och aktiviteter är kritiska för utveckling och förändring i barnets/familjens perspektiv? Steg 2: Bästa användning av resurserna Genom att tänka baklänges från den utveckling och fo rändring som ska skapas kan det synliggöras vilket sätt att arbeta på som krävs för att underlätta för barnets/familjens utveckling och förändring. Innovationsförmågan är här beroende av att se bortom hur arbetet utförs idag. Frågor: Hur kan vi arbeta på ett bästa sätt för att underlätta för barnets/familjens utveckling och förändring? Hur skulle det sättet att arbeta på underlätta för barnets/familjens utveckling och förändring? Steg 3: Förändringar i arbetet Resultatet kan innebära att arbetet kan komma att organiseras om helt eller delvis. Det kan innebära att roller och ansvar kan behöva omdefinieras. Frågor: Vilka förändringar krävs för att etablera det nya sättet att arbeta på? Vad innebär det konkret? Vad behöver göras, hur kan det göras och vem ska göra det? Vilka är problemen/hindren kan begränsa innovationen (lagstiftning, ekonomi, politik)? Innebär innovationen några konsekvenser för regelverk med mera?
Utmaningen Hur leda, organisera och styra tjänsteverksamheter föra att stödja och underlätta för medarbetarna att arbeta över organisatoriska gränser?
Gränsöverskridande chefskap Ulrika Westrup
(Persson & Westrup 2014, sid 95 ) Ulrika Westrup
(Persson & Westrup 2014, sid 154 ) Ulrika Westrup
Gränsöverskridande chefskap - samverkanskompetens Utmaningen är att utveckla ett gränsöverskridande chefskap som minimerar den vertikala strukturens negativa konsekvenser. Gränsöverskridande chefskap behöver inte stå i konflikt med eller konkurrera med det vertikala sättet att leda, organisera och styra i respektive organisation. I stället kan man se det som en utvidgning av de chefskompetenser som behövs i organisationen och som en höjning av chefskompetensen totalt sätt.
Nyutkommen rapport om samverkan ANNIKA NILSSON Helsingborgs stad, Forsknings- och utvecklingsenheten för social hållbarhet annika.nilsson6@helsingborg.se
Tack för att ni har lyssnat och lycka till med ert arbete med familjecentraler!