Organisationskultur i två organisationer med skilda inriktningar

Transkript

1 Uppsala Universitet Företagsekonomiska Institutionen Magisteruppsats HT-09 Handledare: Christina Hultbom Organisationskultur i två organisationer med skilda inriktningar En jämförande studie Författare: Tanja Redzepagic

2 Förord Ett stort tack till de deltagande organisationerna som varit behjälpliga och gjort det möjligt för mig att nå ut till de nödvändiga respondenterna och ett stort tack till respondenterna som tagit sig tid att delta i enkätundersökningen. Ert deltagande gjorde denna studie möjlig. Jag vill även framföra ett stort tack till min handledare som varit ett mycket stort stöd under arbetets gång. Hennes stöd har underlättat och gjort det möjligt för mig att skriva denna uppsats.! "!

3 ! Sammanfattning FÖRETAGSEKONOMISKA INSTITUTIONEN Magisteruppsats, Uppsala Universitet, HT-09 Tanja Redzepagic!!! Organisationer skapar egna kulturer innanför sina väggar, i likhet med varje land som har en egen kultur innanför landets gränser. Det finns ett intresse att ta sig innanför dessa väggar i ett försök att få en inblick i organisationskulturens prägel. Det var detta intresse som väckte idén till denna jämförande studie vars syfte är: att lyfta fram skillnader samt likheter mellan de två studerade organisationernas organisationskulturer. Organisationerna som har studerats är ett företag tillhörande den privata sektorn och en kommun tillhörande den offentliga sektorn. Studiens konkreta frågeställning lyder: Vilka likheter respektive skillnader finns mellan organisationskulturen i den studerade organisationen som är verksam i den privata sektorn och organisationskulturen i den studerade organisationen som är verksam i den offentliga sektorn? Den valda metoden är en kvantitativ studie i form av en webbaserad enkätundersökning där full anonymitet erbjudits de båda organisationerna och samtliga respondenter i hopp om att svaren på det viset ska vara sanningsenliga och öppna. Studiens slutsats är att det finns både kulturella skillnader och kulturella likheter mellan de två undersökta organisationerna. Organisationskulturerna i båda organisationerna har drag som är karaktäristiska för just dem men likheterna är stora i till exempel attityden till arbetet och arbetsuppgifterna samt uppfattningen om organisationens atmosfär. En stor skillnad, kanske den främsta, återfinns i organisationernas värderingar som är en viktig del av organisationskulturen.! #!

4 Innehållsförteckning 1. INLEDNING!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!"! 1.1 BAKGRUND%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%% &! 1.2 PROBLEMPRESENTATION %%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%% '! 1.3 PROBLEMFORMULERING%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%% (! 1.4 SYFTE %%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%% )! 1.5 ARBETETS DISPOSITION%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%% *! 2. TEORETISK REFERENSRAM!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! #$! 2.1 SCHEINS DEFINITION AV KULTUR OCH TRE KULTURNIVÅER %%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%+,! 2.2 FEM KULTURELLA DIMENSIONER%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%+"! 2.3 ORGANISATIONSKULTUR%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%+$! 2.4 ANALYSMODELL%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%+(! 3. METOD!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! #%! 3.1 ÄMNESVAL %%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%+)! 3.2 KVANTITATIV RESPEKTIVE KVALITATIV METOD%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%+)! 3.3 URVAL%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%"+! 3.4 RELIABILITET OCH VALIDITET %%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%""! 3.5 METODDISKUSSION %%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%"#! 4. EMPIRI!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! &"! 4.1 RESPONDENTERNA%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%"&! 4.2 LEDARE OCH ORGANISATIONSKULTUR%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%"'! 4.3 ARBETSPLATSEN%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%"(! 4.4 ARBETSUPPGIFTER OCH DELTAGANDE %%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%#+! 4.5 RELATION TILL CHEFEN %%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%##! 5. ANALYS!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! '(! 5.1 KULTURENS TRE NIVÅER %%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%#'! 5.2 FEM KULTURELLA DIMENSIONER%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%#)! 5.3 HOFSTEDES SEX DIMENSIONER AV ORGANISATIONSKULTUR%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%$,! 6. SLUTSATS!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! )&! 6.1 ORGANISATIONERNAS SKILLNADER RESPEKTIVE LIKHETER%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%$"! 6.2 FÖRFATTARENS REKOMMENDATIONER FÖR VIDARE FORSKNING%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%$'! REFERENSFÖRTECKNING!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! )*!! $!

5 ! FÖRETAGSEKONOMISKA INSTITUTIONEN Magisteruppsats, Uppsala Universitet, HT-09 Tanja Redzepagic! "! 1. Inledning I detta kapitel återfinns en presentation av ämnesvalet i form av en bakgrund, problemformulering och syfte. Även arbetets disposition redovisas under egen sektion. 1.1 Bakgrund Begreppet kultur associeras förmodligen vanligtvis med länder. Att varje land präglas av en egen kultur tycks inte vara en främmande föreställning för människor, inte heller att varje lands kultur speglas av gemensamt accepterade värderingar och handlingsmönster. Det finns många förutfattade meningar om vad för slags kultur olika länder har innanför deras gränser och det är inte sällan som människor jämför länder och kulturer. En del skillnader och likheter är faktiska medan andra mer framhävs i en humoristisk anda utan egentligen några belägg. Att det faktiskt existerar skillnader och likheter mellan kulturer bör dock vara lika lite överraskande som det är att det finns skillnader och likheter mellan oss som individer. Inte heller borde det därför vara överraskande att även organisationer skapar egna kulturer innanför sina väggar. De är trots allt inga självgående apparater utan drivs av oss människor med alla olika beteenden, attityder, värderingar och erfarenheter som vi bär på. Artikeln Sjukfrånvaro och organisationskultur finns det ett samband?, publicerad i Copenhagen Institute for Future Studies i november 2003, diskuterar huruvida den höga sjukfrånvaron i Sverige har en koppling till organisationskultur. I artikeln beskrivs det att undersökningar har visat på att arbetsmiljön i Sverige upplevs som sämre än i grannlandet Danmark. Medarbetarna på de svenska arbetsplatserna anses ha ett ganska stort inflytande när beslut ska fattas vilket kan bli ett problem. Anledningen är att det kan hämma den enskildes möjlighet till självständiga beslut eftersom man i regel strävar efter en bred förankring i verksamheten innan beslut fattas och realiseras. I och med detta finns det en risk att det blir svårt för medarbetaren att lösa problem utanför de normala riktlinjerna vilket i sin tur kan leda till osäkerhet och slutligen vantrivsel. Den svenska arbetsplatsen jämförs med den danska där beslutsprocessen ofta är enkel eftersom ledningen eller chefen många! &!

6 gånger fattar besluten själva. Medarbetarna får sedan en inte alltför detaljerad order som de själva kan tolka efter sin förmåga (Persson, H 2003) Detta leder i sin tur till ett större individuellt inflytande över genomförandet av arbetsuppgifter och därmed ett större handlingsutrymme i arbetet (Persson, H 2003). Artikeln är intressant för att den visar ett av många exempel på hur organisationskultur kan analyseras för att eventuellt komma åt anledningar till många företeelser i en organisation. Det är ett ämne som kan och bör studeras mer i flera olika sammanhang. Organisationskulturens komplexitet möjliggör flera intressanta frågeställningar. Men innan man använder sig av organisationskulturen som ett verktyg för att analysera andra situationer bör man nog som ett första steg studera hur den rådande organisationskulturen faktiskt ser ut. Och det är just detta som denna studie ämnar göra, fast i två organisationer för att sedan jämföra kulturerna i hopp om att kunna belysa intressanta skillnader respektive likheter. 1.2 Problempresentation Bakgrunden ovan väcker ett intresse för att ta sig innanför organisationens väggar där organisationskulturen skapas och lever för att försöka få en inblick i dess prägel. Mer intressant blir det om det finns möjlighet till en jämförelse med en annan organisation, som dessutom är av annan organisationsform. Organisationsformen avslöjar en hel del om organisationen. Den berättar bland annat vilken sfär den är verksam i, vem som har bestämmanderätt, vilket syfte organisationen drivs i och vilken målgruppen är. Dessa nämnda egenskaper varierar beroende på organisationsform och därför är det intressant att undersöka om även organisationskultur kan skilja sig mellan organisationsformer och i sådana fall på vilket sätt. Med anledning av detta är de två organisationerna som studerats i denna studie inte av samma organisationsform. Det finns några huvudsakliga skillnader mellan de två studerade organisationsformerna. Den ena organisationen, företaget, är verksam på marknaden. Företaget kännetecknas av köp och försäljning där priset spelar en viktig roll då vinstintresset är den drivande motorn. Relationen på marknaden är frivillig vilket betyder att aktörer fritt kan välja partners. Konkurrensen kännetecknar den privata sektorn och gör den effektiv. Ett företags huvudman, det vill säga den i organisationen! '!

7 FÖRETAGSEKONOMISKA INSTITUTIONEN Magisteruppsats, Uppsala Universitet, HT-09 Tanja Redzepagic! #!! som har bestämmanderätt, är ägaren som har ett vinstintresse vilket går hand i hand med verksamhetens syfte, nämligen att förränta ägarnas kapital. Det finns en tydlig gräns mot målgruppen kunder och finansieringen av verksamheten sker genom försäljningsintäkter (Forssell & Ivarsson Westerberg 2007). Den andra organisationen, kommunen, är verksam i den offentliga sfären. Verksamheten är ofta inriktad på tjänster såsom utbildning, sjukvård, barnomsorg, sjukförsäkring, renhållning m.m. Medborgarna är obligatoriskt bundna till kommunen. Produkterna utgörs av nyttigheter som samtliga medborgare i en viss kategori har rätt till. Dessa nyttigheter fördelas efter behov och inte efter betalningsförmåga. Kommunen har offentliga huvudmän och myndighetsutövning samt produktion av service är verksamhetens syfte. Finansieringen av verksamheten sker genom skatter. Det som skiljer organisationsformerna från varandra är i huvudsak målet med organisationens verksamhet samt organisationernas förhållande till sin omgivning (ibid.). Kultur och ledarskap är nära förknippat med varandra (Alvesson 2001). Organisationskulturen utvecklas ofta i hög grad av ledarskapet i organisationen men även det omvända kan gälla, med andra ord kan ledarskapet i organisationen påverkas och utvecklas av organisationens kultur (Bass & Avolio 1993). Den här studiens teoretiska referensram visar just att ledaren har en central roll i den rådande organisationskulturen. Därför bygger många frågor på ledarens roll och respondenternas relation till denne. 1.3 Problemformulering Studiens frågeställning är följande: Vilka likheter respektive skillnader finns mellan organisationskulturen i den studerade organisationen verksam i den privata sektorn och organisationskulturen i den studerade organisationen verksam i den offentliga sektorn?! (!

8 1.4 Syfte Denna jämförande studie har som syfte att lyfta fram skillnader samt likheter mellan de två studerade organisationernas organisationskulturer. Den ena organisationen är ett företag tillhörande den privata sektorn medan den andra organisationen är en kommun tillhörande den offentliga sektorn.! )!

9 ! FÖRETAGSEKONOMISKA INSTITUTIONEN Magisteruppsats, Uppsala Universitet, HT-09 Tanja Redzepagic! $! 1.5 Arbetets disposition - Kapitel 2 - I arbetets andra kapitel återfinns den teoretiska referensramen för studien i form av en utförlig presentation av de redan existerande teorierna som har varit studiens utgångspunkt. - Kapitel 3 - I det tredje kapitlet redovisas metodvalet och dess fördelar och nackdelar presenteras i en metoddiskussion. - Kapitel 4 - Studiens resultat redovisas i det fjärde kapitlet som utgör arbetets empiri. Resultatet är det resultat som framkommit av enkätundersökningen genomförd i organisationerna. - Kapitel 5 - Det femte kapitlet består av en jämförande analys av resultatet från organisationerna. Analysen jämför även resultatet med den teoretiska referensramen. - Kapitel 6 - I det sjätte och sista kapitlet presenteras slutsatserna som kunnat dras med hjälp av analysen i föregående kapitel, vilka också fungerar som svar på studiens frågeställning. Som ett avslutande moment ges förslag till vidare forskning av studiens författare.! *!

10 2. Teoretisk referensram I detta kapitel presenteras den teoretiska referensramen som använts i studien, med hjälp av en utförlig redovisning av teorierna. 2.1 Scheins definition av kultur och tre kulturnivåer En ledare påbörjar skapandet av kulturen för ledaren färgar av sina värderingar på de människor som gruppen involverar. Om gruppen leds till framgång ärvs kulturen av framtida generationer med den rådande ledarskapsstilen som den acceptabla. Det är på det viset som ledarskap definierar kulturen. Men som i det mesta uppkommer det ibland hinder som måste kommas över och genast intar ledarskapet en stor roll återigen då den sätts på prov. Ledarskap likställs då med förmågan att se på hindret med andra ögon än den egna kulturens för att kunna skapa en förändring som ska se till att det blir möjligt att komma över hindret. Den essentiella utmaningen för ledarskapet blir just den här förmågan att kunna se den egna kulturens begränsningar och att då möjliggöra en utveckling (Schein 2004). Kultur är för en grupp det som personligheten är för oss som individer. Resultatet blir tydligt genom vårt beteendemönster men vad som är mindre tydligt är de krafter inom oss som driver fram detta beteende. Vår personlighet begränsar och färgar beteendet och detsamma gäller beteendemönstret i en grupp. Gruppens beteende färgas och begränsas av kulturen inom gruppen. Det är de delade normerna som är i kontroll. Personligheten hos oss individer kan ses som kulturell inlärning från flera områden såsom hemmet, skolan, samhället, arbetet och umgänget. Därmed kan kultur betraktas som en inneboende hos individer och som genomgår en konstant utveckling genom att vi som individer knyter oss till nya grupperingar som i sin tur skapar nya kulturer. Med detta menas att begreppet kultur är en abstraktion men att beteende och attityd är kulturens konkreta följder. Kultur kan definieras som ett mönster av grundläggande antaganden som en grupp har lärt sig och tagit till sig genom anpassning till omvärlden och intern integrering. Gruppen ska då ha haft så goda erfarenheter av dessa antaganden att de kommit att betraktas som valida och godkända av gruppen vilket gör dem godtagbara att läras ut till nya medlemmar (ibid.)! +,

11 FÖRETAGSEKONOMISKA INSTITUTIONEN Magisteruppsats, Uppsala Universitet, HT-09 Tanja Redzepagic! %%!! Kultur kan analyseras med hjälp av tre olika kulturnivåer av organisationskultur. Nivåerna är baserade på kulturens grad av synlighet (Schein 2004). Figur 1. Scheins tre kulturnivåer Schein (2004). Egen figur. Artefakter Denna första nivå kan liknas med organisationens yta där allt synligt, hörbart och kännbart inkluderas. Det innefattar den fysiska omgivningen där språkbruk, teknologi, klädsel och sådant som sägs om organisationen är exempel på artefakter. Organisatoriska processer och strukturer hör också till denna nivå där processerna ligger till grund för beteendemönstret inom organisationen som blir till rutiner. Strukturerna kartlägger via formella beskrivningar hur organisationen fungerar. Vad som är viktigt att veta om denna nivå är att artefakterna är direkt synliga för en iakttagare men däremot svåra att tyda (ibid.). Värderingar På denna nivå återfinns organisationens gemensamma värderingar och normer, helt enkelt allt sådant som gruppens medlemmar anser vara vitalt och normalt. Här ingår medvetna målsättningar, strategier och principer. På denna nivå kan en iakttagare urskilja värderingarna och det finns en högre grad av medvetenhet än på nästa nivå. Värderingarna kan, om de leder till framgång, övergå till att bli grundläggande antaganden som tas för givet utan någon nämndvärd reflektion. Det är genom dessa! ++

12 värderingar och artefakterna i nivå ett som de grundläggande antagandena influerar kulturen (Schein 2004). Grundläggande antaganden Om nivå ett liknas med organisationens yta kan denna tredje nivå liknas med organisationens djup. Nivån är osynlig för att dessa antaganden är så pass djupt rotade i organisationen och dess medlemmar att de tas för givet. De driver fram medlemmarnas val av handling i olika situationer, färgar deras förståelse om saker och ting samt påverkar hur medlemmarna reagerar känslomässigt på olika händelser i organisationen. Medlemmarna upplever en hög nivå av bekvämlighet med individer som delar dessa antaganden medan samma medlemmar är väldigt obekväma i situationer där de möter andra slags antaganden. Anledningen till det kan vara en bristande förståelse för dessa annorlunda antaganden eller helt enkelt en missuppfattning om dem. Det som tas för givet i en organisation behöver inte vara lika självklart i en annan (Schein 2004). En organisations historia och erfarenheter ligger till grund för dess kultur. Redan från start börjar organisationskulturen bildas och ta form genom att organisationens grundare utvecklar värderingar och antaganden baserade på deras erfarenheter och framgångar. Dessa värderingar och antaganden förs sedan vidare till medlemmarna i organisationen som i sin tur fortsätter att föra dem vidare. Genom framgång blir det tydligt vad som fungerar och inte. Det som leder till framgång förs vidare och det som inte gör det blir även det en erfarenhet att lära sig av och att utveckla värderingar från (Schein 1997) 2.2 Fem kulturella dimensioner Hofstede (2005) talar om fem kulturella dimensioner. 1. Maktdistans Maktdistans visar på beroendeförhållandena i ett land och kan förklaras som graden av förväntning och acceptans, från de mindre inflytelserika medlemmarna, av ojämnt fördelad makt. Dimensionen visar helt enkelt på hur underställda uppfattar skillnader i maktfördelningen. Maktdistansindexet visar på 31 poäng för Sverige. Denna låga! +"

13 FÖRETAGSEKONOMISKA INSTITUTIONEN Magisteruppsats, Uppsala Universitet, HT-09 Tanja Redzepagic! %!!! maktdistans avslöjar att det finns ett mindre beroende av chefer och att de underställda istället föredrar ett ömsesidigt beroende. Med andra ord anser inte de underställda att det är svårt att närma sig cheferna eller att säga emot (Hofstede 2005). 2. Kollektivism kontra individualism Individualistiska samhällen präglas av Jag -grupper medan kollektivistiska samhällen präglas av Vi -grupper. I ett samhälle med individualism förväntas individer ta hand om de närmaste och sig själva medan ett samhälle med kollektivism kännetecknas av individer som från födseln tillhör grupper med förväntningar om ovillkorlig lojalitet livet ut. Dessa grupper kännetecknas av stark sammanhållning som utgör ett skydd för individen. Individualismindexet visar att Sverige har 71 poäng. Ju högre poäng desto mer individualistiskt är landet där 100 står för det mest individualistiska landet (Hofstede 2005). 3. Femininitet kontra maskulinitet Denna tredje dimension kan också betraktas som självhädelse kontra blygsamt uppträdande. Maskulina samhällen har åtskilda emotionella könsroller där maskulint och feminint är tydligt uppdelat. Den vanliga uppfattningen är att män ska hävda sig och ha en tuff och konkurrensinriktad attityd medan kvinnor ska värna om människor, barn och hem. De feminina samhällena har däremot överlappande emotionella könsroller där både män och kvinnor har de feminina karaktäristiska dragen blygsamhet, ömsinthet och värnande om livskvalitet. Maskulinitetsindexet avslöjar att Sverige befinner sig sist på listan med sina 5 poäng. Ju högre poäng desto mer maskulint är landet (ibid.). 4. Osäkerhetsundvikande Denna dimension visar hur pass skrämmande okända situationer är för individer och vilket behov det finns av struktur, eller med andra ord regler för att minimera stress och ångest. I osäkerhetsundvikandeindexet placerar sig tämligen lågt med 29 poäng (ibid.).! +#

14 5. Långsiktig kontra kortsiktig inriktning Den femte och sista dimensionen talar om långsiktig inriktning där framtiden står i fokus. Där är det viktigt att sådant som ger belöningar i framtiden främjas, som exempelvis uthållighet och sparsamhet. Det motsatta, kortsiktig inriktning, betonar dåtid och nutid. Där är det viktigt att traditioner respekteras och att sociala skyldigheter uppfylls. Indexet över långsiktig inriktning visar att Sverige har 33 poäng och placerar sig någonstans i mitten på listan (ibid.). 2.3 Organisationskultur Det saknas en standarddefinition på organisationskultur men de flesta skulle nog instämma med att organisationskultur är holistiskt, historiskt determinerad, relaterad till sådant som antropologer studerar, socialt konstruerad, mjuk och att den är svår att förändra. Kultur är en kollektiv mental programmering som skiljer på individer i en grupp från individer i en annan. Det betyder också att organisationskultur skiljer på medlemmar från olika organisationer. Dock är det inte endast organisationens medlemmar som är avgörande för dess kultur utan även andra aktörer som på ett eller annat sätt har anknytning till organisationen, som exempelvis leverantörer, kunder och myndigheter (Hofstede 2005). Nationalkultur och organisationskultur är inte samma sak och enbart information om nationalkulturer är därför inte tillräckligt för att fullt förstå organisationskulturer. De fem kulturella dimensionerna speglar nationalkulturer och hjälper till att öka förståelsen för organisationskulturer men det behövs mer än så. Därför finns organisationskulturers sex dimensioner som är baserade på en studie som genomfördes på 20 enheter i tio olika organisationer varav 5 i Danmark och 5 i Nederländerna (ibid.).! +$

15 ! FÖRETAGSEKONOMISKA INSTITUTIONEN Magisteruppsats, Uppsala Universitet, HT-09 Tanja Redzepagic! %"! +%! -./ ! 5/46.7!.129: !! "%! -1.2/47: ! 5/46.7! 7.; ! #%! <=.167> ? !5/46.7! 81! $%! 2:9616!2C261D! &%! EF7>!5/46.7!26.356! 5/46./::! '%! Figur 3. Organisationskulturers sex dimensioner enligt Hofstede (2005). Egen figur. 1. Processinriktad kontra resultatinriktad Processinriktade kulturer präglas av att medlemmarna undviker risker, att de anstränger sig måttligt och att varje dag upplevs som likadan. Resultatinriktade kulturer präglas av att medlemmarna inte är obekväma med främmande situationer, de anstränger sig maximalt och de upplever att varje dag innebär nya utmaningar (ibid.). 2. Personalinriktad kontra arbetsinriktad I personalinriktade kulturer är organisationerna måna om medlemmarnas välmående och tar således hänsyn till personliga problem och fattar beslut i grupp. I arbetsinriktade kulturer visar organisationerna istället ett intresse för själva arbetet som utförs, beslut fattas av enskilda individer och det finns en press hos de anställda att få arbetet slutfört (Hofstede 2005). 3. Företagsidentifierande kontra uppgiftsidentifierande Organisationers normer styr beteendet hos medlemmarna i företagsidentifierande kulturer och vid anställning finns det ett lika stort intresse kring medlemmarnas sociala bakgrund som kring deras kompetens. Långsiktiga planer görs inte av medlemmarna. I uppgiftsidentifierande kulturer är privatlivet ens ensak och organisationerna intresserar sig endast för kompetens vid anställning. Här planerar medlemmarna långsiktigt (ibid.).! +&

16 4. Öppet system kontra slutet system I organisationer med öppet system finns en öppenhet gentemot utomstående, både från medlemmarnas sida och från organisationens sida. Där slutet system råder upplevs organisationen hemlighetsfull och det kan ta lång tid innan nya medlemmar känner sig bekväma (ibid.). 5. Svag kontra strikt kontroll Svag kontroll innebär att kostnadsfrågor inte tar upp någon större tid, att tider för möten inte alltid hålls då det inte är så hårt med det och att det finns en acceptans för skämt om både företaget och arbetet. I organisationer med strikt kontroll är punktlighet viktigt och det förekommer sällan skämt om varken företaget eller arbetet. Dessutom är dessa organisationer mycket kostnadsmedvetna. (ibid.). 6. Normativ kontra pragmatisk I normativa organisationer är det ytterst viktigt att följa procedurer på ett korrekt sätt. Det ställs höga krav på ärlighet och företagsetiska frågor. I pragmatiska organisationer ligger fokus på kundens behov och tillvägagångssättet är inte lika viktigt som själva resultatet (ibid.) En stark organisationskultur är essentiellt för ett konsekvent beslutsfattande när en organisation expanderar. Och just en stark organisationskultur är det effektivaste verktyget en ledare kan ha för när organisationen växer blir det svårare för ledaren att vara involverad i varje beslut. Då är det viktigt att medarbetarna i organisationen kan fatta beslut utifrån organisationens mål. Samtliga beslut som fattas ska tillsammans leda organisationen åt det håll ledaren vill att den ska gå. Då är det viktigt att vara medveten om den rådande organisationskulturen så att organisationen leds åt rätt håll (Christensen 2006).! +'

17 ! FÖRETAGSEKONOMISKA INSTITUTIONEN Magisteruppsats, Uppsala Universitet, HT-09 Tanja Redzepagic! %#! 2.4 Analysmodell Studiens analys är uppdelad i tre delar och följer en analysmodell som är baserad på den teoretiska referensramen. Analysen följer helt enkelt tre steg där teorin jämförs med empirisk data och sedan jämförs upptäckterna i respektive organisation med varandra. Resultatet från enkätundersökningen jämförs med teoretiska referensramen i tre steg: Kulturens 3 nivåer: 1. Artefakter 2. Värderingar 3. Grundläggande antaganden 5 kulturella dimensioner: Maktdistans Kollektivism-individualism Femininitet-maskulinitet Osäkerhetsundvikandet Långsiktig-Kortsiktig inriktning 6 dimensioner organisationskultur: 1. Process - Resultatinriktad 2. Personal - Arbetsinriktad 3. Företags - Uppgiftsidentifierande 4. Öppet - Slutet system 5. Svag - Strikt kontroll 6. Normativ - Pragmatisk Figur 4. Analysmodell. Egen figur.! +(

18 3. Metod I detta kapitel finns en kortfattad beskrivning av ämnesvalet medan fokus ligger på den valda metoden. En metoddiskussion belyser metodens fördelar och nackdelar. 3.1 Ämnesval Ämnesvalet styrdes av mitt intresse för organisationer. Det är fascinerande med både stora och små organisationer, i alla konstellationer. Utåt sett kan de verka skrämmande, stora, välfungerande, kaotiska och annat som tänkas kan. Det är sällan som en utomstående har en djup inblick i en organisation och de människor som arbetar i den. Dennes uppfattningar bygger troligen oftast på hörsägen och kanske erfarenheter av vissa delar av organisationen. Vid sidan om intresset för organisationer har jag ett brinnande intresse för kultur. Det är med denna bakgrund som ämnet valdes. Det finns en spänning med att komma innanför organisationers väggar och nå de individer som håller upp dem. Därför föll det naturligt att vilja undersöka den rådande kulturen i två organisationer för att sedan sammanställa och jämföra resultatet för att finna likheter och skillnader mellan kulturerna. För att ge studien en ytterligare intressant infallsvinkel valdes medvetet två skilda organisationsformer där ena är verksam i den privata sektorn och den andra är verksam i den offentliga sektorn. 3.2 Kvantitativ respektive kvalitativ metod Operationaliseringen genomfördes genom en kvantitativ studie och då med hjälp av en webbaserad enkätundersökning. Till en början övervägdes strukturerade intervjuer men sållades slutligen bort. Anledningen till att en kvalitativ studie valdes bort var tidsaspekten och det faktum att jag gärna ville komma i kontakt med många fler respondenter än vad som skulle varit möjligt med intervjuer. Det fanns helt enkelt inte tid för intervjuer i den omfattningen. Därför valdes formaliserade enkäter istället. Den främsta skillnaden mellan strukturerade intervjuer och enkätundersökningar ligger i att det saknas en intervjuare vid enkätundersökningar. Därför måste enkäterna utformas på ett enkelt sätt då respondenterna inte kan förväntas vara tränade i det sätt! +)

19 FÖRETAGSEKONOMISKA INSTITUTIONEN Magisteruppsats, Uppsala Universitet, HT-09 Tanja Redzepagic! %$!! som intervjuaren arbetar på. Konkret leder detta till att enkätundersökningar tenderar att ha färre öppna frågor eftersom det är enklare att besvara frågor med fasta svarsalternativ. De brukar även ha en enkel design så att respondenterna enkelt kan följa med i frågorna och de brukar också vara kortare för att förebygga att respondenterna tröttnar (Bryman & Bell 2007). Vid utformningen av formuläret togs flera aspekter i beaktning däri bland en felaktig tro som delas av många, nämligen att det fördelaktigaste är att formuläret är så kort som möjligt för att fler av de kontaktade ska välja att svara. Detta är som sagt felaktigt då det egentligen är mer fördelaktigt med en attraktiv design. Vad det snarare gör är att det får formuläret att se sammanpressat ut. Det viktigaste är designen, att den är lättsam för ögat och att den underlättar för respondenterna att förstå och svara på frågorna, inte antalet frågor i sig (Bryman & Bell 2007). Det är också viktigt att designen är konsekvent till exempel i valet av typsnitt, storlek och placering av rubriker. I formulär där svarsalternativen är horisontellt placerade finns det en större risk för felaktiga svar. Anledningen kan vara att respondenterna av misstag väljer ett felaktigt svarsalternativ på grund av att alternativen är placerade så nära varandra. En vertikal placering reducerar inte bara denna risk utan skiljer också mer tydligt frågorna från svarsalternativen. Dessutom ser det inte lika sammanpressat ut (ibid.). För denna studie skapades ett webbaserat formulär med hjälp av en tjänst på Internet som gör det möjligt att skapa och dela ut formulär till respondenter med hjälp av en länk som leder till undersökningen. Formulärets design var standard för den specifika tjänsten och var både modern och stilren. Designen valdes på grund av enkelheten då formuläret blev enkelt att följa och förstå. Den var konsekvent på så sätt att stilen på rubrikerna, frågorna, svarsalternativen och övrigt innehåll alltid såg detsamma ut. I de fall där det fanns särskilda svarsalternativ för de chefer som deltog var jag konsekvent med att använda en annan stil som skiljde sig från stilen på de övrigas svarsalternativ. Över lag anser jag att formulärets utseende var konsekvent, tydligt och attraktivt. Svarsalternativen hade en vertikal placering som motverkade ett sammanpressat! +*

20 utseende och underlättade för respondenterna att tydligt kunna särskilja frågor från svarsalternativ vilket troligen reducerade risken för felaktiga svar. Huruvida formuläret skulle bestå av öppna eller fasta svarsalternativ var valet relativt enkelt då min tidigare erfarenhet har visat att en kombination av båda är en bra lösning. Tanken var att intressanta aspekter och åsikter från respondenterna riskerade att falla bort det ifall endast fasta svarsalternativ användes. Samtidigt fanns det en medvetenhet om risken att respondenterna kunde tröttna och inte vilja slutföra formuläret om frågorna endast var av öppen karaktär. Därför kombinerades fasta svarsalternativ med öppna. I slutet på formuläret fanns även utrymme för egna kommentarer utifall svarsalternativen inte var tillräckliga (Trost 2001). Öppna frågor har sina fördelar. Respondenterna blir inte påtvingade forskarens val av termer då de ges möjlighet att besvara frågorna med egna. Inte heller blir de influerade av forskaren i deras svar vilket de annars kan bli med de fasta svarsalternativen som forskaren själv har valt. Öppna frågor kan ge nyanserade svar och därmed kasta ljus på sådant som forskaren tidigare inte reflekterat över. Men som med det mesta finns det även nackdelar och den främsta kanske är det faktum att öppna frågor är tidskrävande för forskaren. De kräver också en högre grad av ansträngning från respondenterna. Att själv behöva skriva och förklara sina svar kan leda till att många väljer att avstå ifrån medverkan. Det i sin tur kan göra att studien inte får in tillräckligt många svar. Fasta svarsalternativ har också fördelar och nackdelar där en stor fördel med alternativet är att det blir betydligt enklare att jämföra svaren med varandra och att påvisa likheter samt skillnader. Nackdelen är att respondenterna kan uppleva de fasta svarsalternativen som påtvingade svar som de själva inte hade valt om de hade fått skriva fritt. Intressanta åsikter kan också gås miste om (Bryman & Bell 2007). Respondenterna gavs tillgång till formuläret via deras organisations intranät men också via . I två veckor var formuläret aktivt och respondenterna fick fritt välja om, varifrån och när de önskade att delta. Båda organisationerna och samtliga respondenter erbjöds full anonymitet. Detta antas vara till fördel då det förhoppningsvis öppnat upp för öppnare reflektioner och ärligare svar. De flesta frågor i formuläret formulerades som påståenden som respondenterna skulle ta! ",

21 FÖRETAGSEKONOMISKA INSTITUTIONEN Magisteruppsats, Uppsala Universitet, HT-09 Tanja Redzepagic! &%!! ställning till. Svaren bestod av fyra fasta svarsalternativ: (Instämmer ej), (Instämmer delvis), (Instämmer) och (Instämmer helt). När svaren var inskickade efter två veckor sammanställde jag resultatet och analyserade sedan det i enlighet med min analysmodell. 3.3 Urval Undersökningen genomfördes i två svenska organisationer där den ena är en kommun och den andra är ett företag. Det var ett medvetet val att välja en organisation från respektive sektor då syftet är att jämföra de två organisationsformerna för att se vilka skillnader och likheter det finnas mellan deras organisationskulturer. Det var också ett medvetet val att välja just dessa två organisationer då båda är välkända organisationer och båda visade intresse för studien. Rekommendationen vad gäller antal respondenter är att undersökningen bör omfatta minst 30 respondenter (Saunders, Lewis & Thornhill 2009). Men exakt hur många som bör delta i undersökningen är inte alltid enkelt att besluta då många faktorer kan påverka. En av faktorerna är begränsad tid för insamling av data (Bryman & Bell 2007). Det är också denna faktor som varit avgörande för antalet respondenter i den här studiens. Förutom tidsbegränsningen för studien var även tidspunkten då studien genomfördes en avgörande faktor. Slutet på året brukar vara en stressig period för många organisationer och detta tillsammans med tidsbegränsningen gjorde att ett antal om 50 respondenter från respektive organisation valdes. Totalt sett deltog 100 personer i studien. Jag ansåg att det var till fördel för studien med ett så stort antal respondenter som möjligt men att antalet samtidigt behövde vara realistiskt. Det är den absoluta storleken på antal deltagare som är viktigt och inte den relativa storleken. Därför är det oviktigt att ställa antalet om 50 personer från respektive organisation i relation till antal anställda i organisationerna (Bryman & Bell 2007). Respondenterna var både män och kvinnor med olika arbetsroller. I början av enkätundersökningen fick de möjlighet att berätta sin könstillhörighet och arbetsroll.! "+

22 De som deltog hade antingen en administrativ, operativ eller någon form av ledarroll. När formuläret hade besvarats av 50 personer från respektive organisation stängdes formuläret ner och inga fler inlämningar kunde göras. 3.4 Reliabilitet och validitet Enligt Saunders, Lewis & Thornhill (2009) krävs det att fyra händelser inträffar för att en fråga i enkätundersökningen ska betraktas som reliabel och valid. Det första som krävs är att forskaren är medveten om vilken data som behövs samlas in och utformar frågorna utifrån det. Sedan krävs det att respondenten läser och uppfattar frågorna i enlighet med forskarens intentioner, att respondenten besvarar frågorna och att forskaren slutligen läser och uppfattar respondentens svar såsom respondenten tänkt (Saunders, Lewis & Thornhill 2009). Studien har uppnått både hög reliabilitet och hög validitet genom flera steg. Först och främst har varje fråga i enkätundersökningen övervägts noggrant, ständigt med studiens syfte i åtanke. Frågorna har formulerats för att komma åt så relevant data som möjliggör en mätning av det som studien faktiskt vill mäta så att syftet med studien kan uppfyllas. Sedan har organisationerna och respondenterna erbjudits full anonymitet vilket ökar reliabiliteten på grund av att anonymitet förhoppningsvis leder till att deltagarna känner sig mer bekväma med att svara öppet och ärligt. Dessutom har deltagandet varit helt frivilligt vilket gjort att ingen har behövt känna sig tvingad att svara på någonting som de inte känt sig bekväma med. Respondenterna har inte bara haft möjlighet att själva bestämma huruvida de ska delta utan de har också haft möjlighet att slutföra formuläret i egen takt och i den miljö de önskar. Målet har varit att erhålla respondenternas egna uppfattningar och reflektioner och genom att formuläret funnits tillgängligt på Internet istället för att ha delats ut av fysiska personer har påverkan från andra i organisationen kunnat undvikas. Detta tillsammans med anonymiteten har troligen lett till att respondenterna delat med sig av sina ärliga uppfattningar och enkätundersökningen har lyckats nå det som studien vill mäta. I och med ovanstående torde även validiteten vara hög. (Bryman & Bell 2007).! ""

23 ! 3.5 Metoddiskussion FÖRETAGSEKONOMISKA INSTITUTIONEN Magisteruppsats, Uppsala Universitet, HT-09 Tanja Redzepagic! &!! Det finns flera fördelar med att använda sig av enkätundersökningar framför strukturerade intervjuer. Det förstnämnda är betydligt enklare att administrera och man kan nå ut till ett väldigt stort antal respondenter på samma gång. Däremot finns det naturligtvis en risk att det krävs en och annan påminnelse för att få fart på inlämningarna av svaren, som för övrigt kan dröja flera veckor. En annan viktig fördel är att enkätundersökningar reducerar risken för att respondenternas svar influeras av en intervjuare och att svar av känsligare karaktär inte besvaras ärligt, vilket det anses finnas en risk för vid strukturerade intervjuer. Enkätundersökningar är även en mer bekväm metod för respondenterna då de tillåts att besvara frågorna när de själva vill och i den takt de önskar (Bryman & Bell 2007). En nackdel med metoden är att det saknas en närvarande person som kan vara till hjälp vid eventuella svårigheter vid besvarandet av frågorna. Inte heller finns det möjlighet att ställa följdfrågor till respondenterna vilket annars skulle kunna vara ett hjälpsamt komplement. En annan nackdel är risken att respondenterna väljer att inte besvara vissa frågor vilket leder till att en del enkäter inte blir fullständigt besvarade (Bryman & Bell 2007). Jag anser att kombinationen av öppna och fasta svarsalternativ i enkätundersökningen ger ett större djup till studien då det både ger direkt mätbar data, i form av fasta svarsalternativ som är enkla att jämföra mellan organisationerna, och utrymme för respondenternas egna reflektioner och åsikter i de öppna frågorna. Förhoppningen har också varit att kombinationen skulle öka intresset från respondenternas sida då formuläret inte blev så monotont med denna kombination. Med facit i hand har några av ovan nämnda nackdelar upplevts i studien. Det som främst har varit påtagligt är det faktum att det inte funnits möjlighet att ställa följdfrågor. Hade en sådan möjlighet funnits hade det varit mycket enklare att analysera och förstå några av svaren på de öppna frågorna. Sedan har det även skett inlämningar av formulär som inte varit fullständiga då några respondenter valt att hoppa över vissa frågor. Vid en strukturerad intervju hade detta troligen kunnat! "#

24 undvikas men å andra sidan hade studien inte kunnat omfatta ett lika stort antal respondenter som den gör. Det finns alltså en medvetenhet om att metoden har sina begränsningar. Mycket av det som är synligt för ögat har gåtts miste om. Detta hade kunnat undvikas med observationer på plats i båda organisationerna där aktiviteter och samspel pågår. Med hjälp av sådana observationer som komplement till den webbaserade enkätundersökningen hade full förståelse om organisationskulturerna kunnat uppnås. Dessvärre satte tidsbegränsningen sina gränser. Slutligen fanns det en nackdel med den tjänst som användes för att skapa och dela ut enkäterna, nämligen att det inte fanns möjlighet att studera enskilda formulär vilket omöjliggjorde regression. Analysen har därefter utgått från den totala statistiken i respektive organisation. Studiens slutsatser kan inte anses vara generaliserbara för alla andra organisationer då studien baseras på endast två organisationer med 50 respondenter från vardera. Totalt sett är det 100 personer som ingår i studien. Strukturer, ledare, personal, bakgrunder och värderingar varierar från en arbetsplats till en annan och därför kan inte slutsatserna anses vara generaliserbara för alla typer av organisationer. Dock vill jag påstå att denna studie kan ses som en intressant jämförelse mellan två organisationsformer och att den erbjuder ett bra perspektiv där vissa skillnader och likheter förmodligen även kan finnas i andra organisationer.! "$

25 ! FÖRETAGSEKONOMISKA INSTITUTIONEN Magisteruppsats, Uppsala Universitet, HT-09 Tanja Redzepagic! &"! 4. Empiri I detta kapitel redovisas enkätundersökningens resultat för respektive organisation. Tabeller påvisar skillnader och likheter mellan organisationerna. 4.1 Respondenterna Kvinnor är tydligt överrepresenterade i båda organisationerna. 84 procent av respondenterna från kommunen och 69 procent från företaget var kvinnor. Från företaget valde 13 procent att inte avslöja sin könstillhörighet vilket betyder att det egentligen kan handla om fler kvinnor än vad statistiken visar. Från kommunen var det däremot ingen som valde detta tredje svarsalternativ. De flesta av respondenterna från både företaget och kommunen har en administrativ roll. Den stora skillnaden är att väldigt få av respondenterna från kommunen har en operativ arbetsroll jämfört med de från företaget där fördelningen mellan de som arbetar administrativt och de som arbetar operativt inte är lika stor. Se diagram 1. +,-./01,02, ,2-3/77589:5 H4474!./::! *! ")! -./J156:187.1KH.;162:187.1! I@1.763F! (! *! +#! #)! <=.167>! L/DD94! H8D F! $(! &,!,! +,! ",! #,! $,! &,! Diagram 1. Respondenternas svar, i procent, på vilken arbetsroll de har i organisationen.! "&

26 Respondenterna som svarade att de har en roll som projektledare eller arbetsledare hade varierande svar på följdfrågan om vilka faktorer som påverkar deras ledarstil. Gemensamma svar för båda organisationerna var att vision, mål, personlighet och övrig ledning är betydande för ledarstilen. Kommunens respondenter nämnde även andra faktorer såsom aktuell situation, förutsättningar som ständigt är i förändring, kreativitet, positivitet, informella strukturer och gruppstorlek. 4.2 Ledare och organisationskultur Respondenterna gav många och varierande svar på frågan om vad en bra ledare är för dem och vad en ledares främsta uppgift är. En del svar var gemensamma för båda organisationerna och förekom mer än andra. En bra ledare anses vara den som är engagerad i sitt arbete och som skapar engagemang bland de anställda. Ledaren ska vara tydlig, lyhörd, tillgänglig, rak, inspirerande och uppmuntrande gentemot sina medarbetare. Ledarens främsta uppgift anses vara att samordna, leda samtliga berörda mot gemensamma mål, delegera, coacha och föra en dialog. Det svar som var utmärkande för kommunen var att en bra ledare ska vara en god förebild och visa hur arbetsplatsen bör fungera och vilket beteende som är önskvärt. Till detta hör att ledaren själv beter sig i enlighet med det önskvärda beteendet. En god förebild innebär också att man ser till den enskilda i organisationen så att samtliga individer känner sig respekterade och hörda. I företaget anses det vara viktigt att en bra ledare ska ha förtroende för de anställda och låta de arbeta på ett självständigt sätt. Respondenterna från företaget anser alltså att en bra ledare tillämpar frihet under ansvar och att denne ser till att det finns utrymme för idéer och kreativitet. Svaren var varierande och många även på frågan om vad organisationskultur innebär för respondenterna men de flesta svar förekom lika frekvent från båda organisationerna. Det vanligaste svaret var att organisationskultur är det som sitter i väggarna, med andra ord det som organisationen byggt upp som sanningar och som de anställda valt att ta till sig som sådana oavsett om det är rätt eller fel. Vissa benämnde det som osynliga regler och menar att organisationskulturen är det som organisationen andas och förmedlar.! "'

27 FÖRETAGSEKONOMISKA INSTITUTIONEN Magisteruppsats, Uppsala Universitet, HT-09 Tanja Redzepagic! &#!! Andra svar som förekom ofta från kommunens respondenter var att organisationskultur innebär tillhörighet, struktur, gemensamma mål och traditioner. Respondenterna från båda organisationerna var rörande överens om att det finns gemensamma värderingar inom den egna organisationen. Från kommunens håll valde många att svara på denna fråga medan det var betydligt färre svar från företaget. Dock var det tydligt att laganda, engagemang, lojalitet och kundfokus ansågs vara de mest essentiella värderingarna i företaget med kundfokus som en särskilt viktig värdering. Från kommunen angavs omtanke, tillgänglighet, människors lika värde, respekt, öppenhet och att följa riktlinjer, lagar och delegationer som de viktigaste värderingarna där det sistnämnda, att följa riktlinjer, lagar och delegationer, är oerhört viktigt. 4.3 Arbetsplatsen Organisationerna ställde sig olika till påståendet att beslut fattas i grupp där allas välmående tas i beaktelse. Majoriteten av respondenterna från kommunen instämde delvis i påståendet medan det vanligaste från företaget var att instämma. Att instämma delvis var inte heller främmande för de från företaget men skillnaden är att det är en mer jämn fördelning mellan svaren från företagets respondenter än från kommunens. Kommunens respondenter hade en tydlig favorit bland svarsalternativen då hela 65 procent valde att instämma delvis. Se diagram 2. ;<-2<,01,=5>,-7?25@4224-5A5B3?..51C DC7E<,01,524-5A56,4F20A0B589:5 M426NDD1.!O1:6! &! ",! M426NDD1.! M426NDD1.!81:F32! M426NDD1.!1J! (! *! ",! ##! $,! '&! <=.167>! L/DD94! Diagram 2. Respondenternas svar, i procent, på påståendet: Beslut fattas i grupp där allas välmående tas i beaktning.,! +,! ",! #,! $,! &,! ',! (,!! "(

28 Båda organisationerna upplever att arbetet presenterar nya utmaningar varje dag och att de presterar deras yttersta. Detta blev tydligt när 42 procent från kommunen och 49 procent från företaget valde att instämma samtidigt som 35 procent från kommunen och 31 procent från företaget instämde helt. I både företaget och kommunen instämde de flesta med påståendet att organisationen är öppen gentemot utomstående och nya arbetskollegor. Det var en likartad fördelning mellan svaren. 57 procent av kommunens respondenter och 47 procent av företagets respondenter instämde medan 23 procent från kommunen och 33 procent från företaget instämde helt vilket gjorde det svarsalternativet till det näst vanligaste. I kommunen instämde 36 procent med påståendet att det råder en avslappnad atmosfär på arbetsplatsen. Jämfört med företagets 44 procent som svarade på samma sätt blir det tydligt att detta svarsalternativ var populärast i båda organisationerna. 31 procent av respondenterna i både företaget och kommunen instämde helt med påståendet. /IH5.3AIF4!589:5 M426NDD1.!O1:6! M426NDD1.! M426NDD1.!81:F32! M426NDD1.!1J! $! "! *! *! ",! #*! &,! '(! <=.167>! L/DD94!,! +,! ",! #,! $,! &,! ',! (,! Diagram 3. Respondenternas svar, i procent, på påståendet: Jag upplever att organisationens fokus ligger på att tillfredställa kundens behov snarare än att procedurerna ska följas till punkt och pricka. En intressant och nämnvärd skillnad visade sig i svaren till påståendet att organisationens fokus ligger på att tillfredsställa kundens behov snarare än att procedurerna ska följas till punkt och pricka. I företaget, som ju är en kommersiell! ")

29 FÖRETAGSEKONOMISKA INSTITUTIONEN Magisteruppsats, Uppsala Universitet, HT-09 Tanja Redzepagic! &$!! organisation med vinstintresse, instämde hela 67 procent i påståendet jämfört med kommunens 39 procent. 9 procent i företaget instämde helt. Hälften av kommunens respondenter instämde delvis i påståendet. Endast 20 procent från företaget instämde delvis vilket är en anmärkningsvärd skillnad. Svaren avslöjar att det är mycket viktigare med kundfokus än procedurer för företaget. Se diagram 3 ovan. 50 procent från kommunen instämde delvis med påståendet att respondenterna alltid utgår ifrån gruppens bästa. Endast 16 procent från företaget valde samma svarsalternativ och istället var det vanligast att instämma med påståendet vilket hela 51 procent gjorde. Instämde gjorde också 39 procent från kommunen. Det var betydligt fler från företaget än kommunen som instämde helt med påståendet. De olika ställningstagandena utgör ytterligare en skillnad mellan organisationerna. Se diagram 4. ;<-2<,01,=5G4B5?2B<354772A15A@3<05B3?..,0-56C :5 M426NDD1.!O1:6! '! "$! M426NDD1.! M426NDD1.!81:F32! +'! #*! &+! &,! <=.167>! L/DD94! M426NDD1.!1J! *! '!,! +,! ",! #,! $,! &,! ',! Diagram 4. Respondenternas svar, i procent, på påståendet: Jag utgår alltid ifrån gruppens bästa. Hela 75 procent från kommunen svarade att de inte har svårt att hävda sig på arbetsplatsen till skillnad från företagets 39 procent. Bland företagets respondenter var det mer vanligt att instämma delvis vilket 43 procent gjorde. De som svarade att de har svårt att hävda sig var oftare från företaget. 14 procent av företagets respondenter instämde med påståendet jämfört med kommunens 4 procent. Se diagram 5.! "*

30 ;<-2<,01,=5G4B5H435-D< HCD145EAB5.<5EA05 436, :5 M426NDD1.!O1:6! &! "! M426NDD1.! M426NDD1.!81:F32! $! +$! ",! $#! <=.167>! L/DD94! M426NDD1.!1J! #*! (&!,! ",! $,! ',! ),! Diagram 5. Respondenternas svar, i procent, på påståendet: Jag har svårt att hävda mig på min arbetsplats. Påståendet att respondenterna har lätt för att ta plats och konkurrera med andra gav också en skillnad mellan svaren från de två organisationerna. Från företaget instämde 41 procent av respondenterna medan endast 27 procent av kommunens respondenter kände sig lika övertygade med samma svarsalternativ. I kommunen valde istället 40 procent att instämma delvis och endast 13 instämde helt. Företagets respondenter var däremot mer bekväma med att instämma helt i påståendet vilket 30 procent gjorde. Detta skapar en intressant skillnad. Se diagram 6. ;<-2<,01,=5G4B5H4357C225@J /IH5 F/0F?33,345E, :5 M426NDD1.!O1:6! +#! #,! M426NDD1.! M426NDD1.!81:F32! ",! "(! $+! $,! <=.167>! L/DD94! M426NDD1.!1J! *! ",! Diagram 6. Respondenternas svar, i procent, på påståendet: Jag har lätt för att ta plats och konkurrera med andra.,! +,! ",! #,! $,! &,!! #,

31 FÖRETAGSEKONOMISKA INSTITUTIONEN Magisteruppsats, Uppsala Universitet, HT-09 Tanja Redzepagic!!%!! 53 procent från företaget instämde i påståendet att organisationen tänker långsiktigt och att den främjar sådant som lönar sig i framtiden snarare än håller fast vid gamla traditioner jämfört med de 31 procent från kommunen som gjorde detsamma. Några fler, 39 procent, valde istället att instämma delvis. Detsamma gjorde 27 procent av företagets respondenter. Från kommunen var det 17 procent som inte alls instämde vilket är några fler än företagets 9 procent. Många instämmer med att regler och struktur hjälper respondenterna att minimera stress. Det var populärt att instämma från både kommunens och företagets håll. 40 procent från kommunen och 39 procent från företaget gjorde det. Fördelningen mellan de andra svarsalternativen var snarlik i båda organisationerna. 35 procent av respondenterna från kommunen och 30 procent av de från företaget instämde delvis med påståendet. Det var inte heller främmande att instämma helt då 20 procent från kommunen och 23 procent från företaget gjorde det. 4.4 Arbetsuppgifter och deltagande Majoriteten av respondenterna från båda organisationerna svarade att de delvis upplever att de är styrda i deras arbetsuppgifter. 57 procent från kommunen och 69 procent från företaget svarade med det svarsalternativet. 22 procent från kommunen och 13 procent från företaget instämde medan endast 9 procent från kommunen och 2 procent från företaget instämde helt. Samtidigt valde 11 procent från kommunen och 16 procent från företaget att inte alls instämma med påståendet och upplever således inte att de blir styrda i sina arbetsuppgifter. Endast 2 procent från företaget och 2 procent från kommunen upplever att de inte alls deltar i planeringen av deras arbetsuppgifter. Hela 62 procent från företaget och 43 procent från kommunen instämde i påståendet. Så mycket som 22 procent från företaget och 28 procent från kommunen instämde dessutom helt. Positiva siffror för båda organisationerna. Positiva siffror återfinns även i svaren på påståendet att respondenterna blir tillfrågade om synpunkter och idéer. Det är endast 7 procent från företaget och 9 procent från! #+

32 kommunen som inte instämde med påståendet och upplever således inte att de blir tillfrågade. Från företaget var det 60 procent som instämde och 16 procent som instämde helt medan 46 procent från kommunen instämde och 22 procent instämde helt. Majoriteten upplever alltså att deras synpunkter och idéer efterfrågas. Respondenterna hade varierande svar på frågan om hur respondenterna blir tilldelade deras arbetsuppgifter. Det råder en jämn fördelning i båda organisationerna mellan de som upplever att chefen tilldelar dem uppgifterna och de som anser att det är de själva som gör det. Andra svar har varit att det är handlingsplaner som bestämmer arbetsuppgifterna men även att de tilldelas från annat håll såsom från kollegor. De tilldelas i huvudsak via de fasta handlingsplanerna och men det händer även att de tilldelas uppgifterna muntligt. I företaget bestämmer respondenterna mycket själva över genomförandet av arbetsuppgifterna men det kan även bestämmas inom de grupper som samarbetar. Respondenterna har framfört att vissa arbetsuppgifter har en fast form med klara instruktioner medan andra möjliggör ett större inflytande. Från kommunen har svaren visat på att det är mer blandat. Både medarbetare och chefer bestämmer om genomförandet av arbetsuppgifterna beroende på situation och typ av uppgift. Oftast är det medarbetarna själva som har den största kunskapen om sitt område och cheferna har förtroende för att de bäst kan bedöma hur uppgifterna ska genomföras. Därutöver påverkas de även mycket av lagar och regler vilket inte är så förvånansvärt med tanke på organisationens politiska inriktning. Med anledning av detta händer det att bestämmandet emellanåt sker i samråd med andra. Ovanstående väcker intresse för huruvida respondenterna anser att det råder en hög grad av självständighet i deras arbete. Svaren visar att de flesta av respondenterna anser att de själva har möjlighet att bestämma mycket om hur arbetsuppgifterna ska genomföras. Hela 58 procent instämmer i påståendet att det råder en hög grad av självständighet och 33 procent instämmer helt. Det är alltså endast ett fåtal som upplever att det inte alls eller delvis finns en hög grad av självständighet. Samma mönster urskiljs även bland svaren från kommunen där ingen inte instämde alls. Istället var det 40 procent som instämde och 47 procent som instämde helt.! #"

33 ! 4.5 Relation till chefen FÖRETAGSEKONOMISKA INSTITUTIONEN Magisteruppsats, Uppsala Universitet, HT-09 Tanja Redzepagic!!!! Respondenterna från företaget svarade att deras relation till chefen är godkänd. Det finns inga extremet åt något håll även om det fanns ett och annat tveksamt svar där respondenterna uttryckte sitt missnöje över att de inte har någon relation till chefen på grund av att de knappt träffar sin chef. Majoriteten svarade dock att relationen är godkänd, åtminstone utåt sett som en och annan respondent uttryckte det. De chefer som svarade på denna fråga har svarat att de upplever att de har en bra relation till sina medarbetare. Från kommunen har responsen sett annorlunda ut där lovorden varit många. Majoriteten svarade att relationen är mycket god och flera respondenter har beskrivit den som öppenhjärtig, positiv, varm och avslappnad. Men den har också beskrivits som professionell och korrekt av vissa. En del har till och med valt att gå så långt som att beskriva relationen som vänskap. Det har funnits ytterst få negativa svar från kommunen. Cheferna har också beskrivit relationen till sina medarbetare som mycket god. På frågan om huruvida respondenterna är nöjda med deras chefs ledarskap gentemot dem och vad de skulle ändra om de inte var nöjda har svaren skiljt sig i viss omfattning mellan organisationerna. I företaget är de flesta nöjda men anser att det finns utrymme för förbättring. De menade att det saknas en dialog med chefen, att chefen saknar kunskap om deras kompetens, att chefen inte är lyhörd och att chefen måste bli mer konsekvent i sina beslut. Cheferna har även de haft skilda meningar där en har varit helt nöjd med ledarskapet medan en annan har ansett att ledarskapet kan bli bättre genom att bli mer tydlig och mer i fas än tidigare. I kommunen var det många fler som var nöjda med chefens ledarskap och de som ansett att det finns sådant som kan förbättras har nämnt att de önskar se mer struktur och att chefen ska bli mer tillgänglig och tydlig. Cheferna har inte uttryckt något missnöje över deras ledarskap.! ##

34 Det var fler från företaget än kommunen som instämde i påståendet att deras kompetens tas tillvara och att chefen anpassar ledarskapet efter deras kompetensnivå. 47 procent från företaget och 37 procent från kommunen instämde. Bland de som instämde delvis var det ganska jämnt, 16 procent från företaget och 22 procent från kommunen. Det var också ganska jämnt mellan de som instämde helt i påståendet, 20 procent från företaget och 24 procent från kommunen. Cheferna har svarat lite annorlunda beroende på organisation. De från företaget har antingen inte instämt eller instämt medan de från kommunen antingen instämt eller instämt helt. Se diagram 7. ;<-2<,01,=5G4B5?..7,D,354225EA05F/E.,2, A77D4345/IH5 4225EA05IH,@ ,143-F4.,25,@2,35EA05 F/E.,2,0-0AD<!58LE5IH,@=5G4B5?..7,D, ,540-2C F/E.,2, A77D4345/IH54225K4B ,143-F4.,25,@2,351,34-5F/E.,2,0-0AD<589:5 M426NDD1.!O1:6! ",! "$! M426NDD1.! #(! $(! M426NDD1.!81:F32! +'! ""! M426NDD1.!1J! PO1AQ!M426NDD1.!O1:6!,! "! +#! ++! <=.167>! L/DD94! PO1AQ!M426NDD1.! "! $! PO1AQ!M426NDD1.!81:F32!,!,! PO1AQ!M426NDD1.!1J! "!,!,! +,! ",! #,! $,! &,! Diagram 7. Respondenternas svar, i procent, på påståendet: Jag upplever att min kompetens tas tillvara och att min chef anpassar ledarskapet efter min kompetensnivå. I både företaget och kommunen svarade de flesta av respondenterna att de upplever att de kan framföra sina åsikter sin chef. Det var ytterst få, 4 procent från företaget och 2 procent från kommunen, som svarade att de inte alls upplever att de kan göra detta. Cheferna från både företaget och kommunen svarade att de upplever att deras medarbetare känner sig bekväma med att framföra sina åsikter till dem.! #$