Innehåll. Sektion 3.1 Introduktion Kapitel 3. Sektion 3.2 Mål Kapitel 3. Sektion 3.3 Introduktion till värdeflödesanalys. Sektion 3.

Transkript

1 Innehåll Sektion 3.1 Introduktion Kapitel 3 Sektion 3.2 Mål Kapitel 3 Sektion 3.3 Introduktion till värdeflödesanalys Sektion 3.4 Varför VSM Sektion 3.5 Att välja produktfamilj Sektion 3.6 Att kartlägga det nuvarande värdeflödet Sektion 3.7 Att utveckla det ideala värdeflödet Sektion 3.8 Att skapa det framtida värdeflödet Sektion 3.9 Att uppnå det framtida värdeflödet Sektion 3.10 Sammanfattning Sektion 3.11 SAQs Sektion 3.12 SAQ Lösningsförslag Sektion 3.13 Referenser

2 Sektion 3.1 Introduktion Kapitel 3 I det här kapitlet introduceras begreppet värdeflödesanalys. Därpå identifieras och förklaras fördelarna med att använda värdeflödesanalys samt varför VSM spelar en så avgörande roll i implementeringen av en Leanstrategi i en verksamhet. Inledningvis ges en överblick över VSM. Därefter förklaras de olika stegen som ligger till grund för en värdeflödesanalys, från identifieringen av en produktfamilj, konstruerandet av en bild av det nuvarande värdeflödet, skapandet av ett idealt värdeflöde, genererandet av en bild av det framtida värdeflödet och slutligen en implementeringsplan för att uppnå det framtida värdeflödet. Sektion 3.2 Mål Kapitel 3 När du har slutfört detta kapitel kommer du att kunna: Beskriva varför värdeflödesanalys är ett viktigt Leanverktyg Beskriva och förklara de huvudsakliga fördelarna med VSM Förklara de huvudsakliga stegen och förutsättningarna för att kunna göra flödeskartor för nuläge, idealtillstånd och framtida läge Beskriva och planera en värdeflödesaktivitet Utveckla en implementationsplan för framtida läge Sektion 3.3 Introduktion till värdeflödesanalys Introduktion Definitionen av värde och värdeflöde togs upp som de två första principerna i kapitel 1 i den här modulen. Ett värdeflöde är i grund och botten summan av alla de steg som måste genomföras i en fördefinierad ordning för att skapa och leverera värde till kunden. Det fullständiga värdeflödet inkluderar alla de steg som krävs för att upptäcka efterfråga, planera och utföra. I värdeflödet inkluderas alla processtegen; värdeadderande såväl som icke värdeadderande. Om det finns en produkt eller en process åt kunden, finns det ett värdeflöde. Att kartlägga värdeflödet är ett kritiskt och mycket viktigt steg i transformeringen till en Leananpassad verksamhet och när värdeflödesanalys används på ett korrekt sätt är det en kraftfull och effektivt sätt att ta sig från en planerad Leanstrategi till en levande Leanverksamhet. Många Leanverktyg finns till för att ge support till en organisations Leantransformation. VSM är i detta avseende speciellt viktigt, då det tillhandahåller en metodik för att identifiera var i processer slöseri förekommer samt en metodik för att designa ett önskvärt värdeflöde. Därmed underlättas resursallokeringen för förbättringar som kommer att ge en fördelaktig påverkan på värdeflödet.

3 Utan VSM misslyckas ofta leanaktiviteter och förbättringar med att fokusera på de kritiska områden som leder till övergripande förbättringar. Därmed skapas suboptimering och öar av utmärkta verksamhetsområden utan att förbättra det övergripande värdeflödet. Sådana satsningar förbättrar ofta en liten del av värdeflödet och effektiviserar flödet förbi denna del av det totala flödet, men värdeflödet stannar ofta upp i ett träsk av onödiga mellanlager och problem framför nedströms processteg. Slutresultatet kan ofta innebära att inga kostnadsbesparingar har åstadkommits, inga förbättringar i kundservice eller kvalitet samt att de eventuella förbättringar som trots allt har skett inte är beständiga. I och med detta spelar VSM en viktig roll i att se till att förbättringar påverkar det övergripande värdeflödet snarare än att påverka och förbättra isolerade delar i värdeflödet. Sektion 3.4 Varför VSM? Introduktion VSM handlar huvudsakligen om att kartlägga förflyttningen av information och material längs värdekedjan. VSM följer en produkts produktion från start till mål, och ritar upp en visuell bild av varje process i material och informationsflödet. Att kartlägga värdeflödet innebär att vi får möjlighet att se vår verksamhet från ett annat perspektiv med nya ögon. Det finns en rad specifika fördelar som VSM leder till, nämligen: Det underlättar för oss att se på verksamheten ur mer än ett processperspektiv, vi får möjlighet att se verksamheten ur ett dörr till dörr perspektiv De hjälper oss att identifiera områden där slöseri finns De tydliggör hur informations och materialflöden hänger ihop, alternativt saknar sammanhang. VSM är det enda verktyg som inkluderar kritiskt informationsflöde och mycket av Leankonceptet är beroende av hur informationsflöden hanteras Det underlättar för skapandet av ett gemensamt språk och stödjer arbetet med att kommunicera idéer om framtida läge Det underlättar arbetet med att identifiera förbättringsprojekt som gör en definitiv skillnad vad gäller värdeflödets prestanda VSM underlättar valet av lämpliga verktyg för att uppnå visionen om det framtida läget Det skapar en mall för förbättringar Det binder samman olika leankoncept och leantekniker I kapitel 2 introducerades begreppet slöseri (muda) och de sju olika typerna av slöseri som finns. VSM belyser var många av dessa slöserier finns i värdeflödet, så som: Överproduktion: att producera 6 8 veckor före slutkonsumtion Fel: fel som detekteras längre ned i värdeflödet alternativ hos och av kunden Onödigt lager: att producera mer än det som var beställt Onödigt arbete: omarbete Onödiga transporter: stora förflyttningar av material mellan olika processteg Väntande: operatörer som väntar Onödig rörelse: operatörer som går omkring och letar efter verktyg, material, mätverktyg etc.

4 För att kunna hålla kunderna nöjda krävs det att du reagerar på efterfrågan genom att leverera deras order i tid och med god kvalitet, inom ramarna för budgeten. Om du upplever svårigheter att arbete inom de tids och kostnadsramar som kunden kräver finns risken att kunden vänder sig till andra leverantörer. För att kunna växa och tjäna pengar i dagens marknadssituation krävs det att du kombinerar bra arbetsätt och effektiva metoder för att ständigt utveckla systemet som slutligen ger kunden det den efterfrågar. Värdeflödesanalys (VSM) hjälper dig att förstå och utveckla detta system. Vad värdesätter kunden? För att förbli konkurrenskraftig måste du veta var värde finns för kunden. Leanfilosofin fokuserar systemet mot kunden. Systemet måste i slutändan på det mest effektiva sättet erbjuda kunden vad denna till slut är villig att betala för. För att bygga upp ett lojalt och långsiktigt förhållande med din kund så måste varje del av organisationen känna till och förstå sin del av verksamheten ur kundens perspektiv. Vad gör du för närvarande åt kunden? Vad borde du göra för kunden? VSM hjälper dig att på ett ärligt sätt utvärdera dessa typer av frågor. Du måste kunna ge kunden ett bra värdeerbjudande. Ett värdeerbjudande består av: 1. Tid 2. Kvalitet 3. Kostnad VSM är ett verktyg som kommer att ge dig möjligheten att skapa en aktivitetsplan. Genomförs denna på ett effektivt sätt ökar värdeerbjudandet. Kan du förbättra det värdeerbjudande som du för närvarande erbjuder dina kunder? Att identifiera ett värdeflöde Där det finns värde ur din kunds ögon finns ett värdeflöde. Utmaningen ligger i att identifiera dessa områden. Ett värdeflöde är alla de aktiviteter (både värdeadderande och icke värdeadderande) som krävs för att få produkten genom de processer som krävs för att producera en produkt eller en tjänst. Genom att se verksamheten ur ett värdeflödesperspektiv kommer du att kunna utvärdera hela systemet från råmaterial till när kundens efterfrågan av en vara eller en tjänst tillfredsställs. Ett exempel Stonebridge är ett företag som specialiserar sig på precisionsmaskineri och svetsning. De producerar delar till branscher som oceanografi och försvarsindustri. Genom att använda Lean med värdeflödesanalyser har de kunnat identifiera slöseri i sina processer. Detta reducerande av slöseri ledde till en rad förbättringar.

5 Leveranser i tid ökade från 17 procent till över 95 procent. Produktiviteten ökade med 75 procent. Ledtider i produktionen minskade från fyra till två veckor. 25 % reduktion jämviktspunkt för försäljning Färdigvarulager avskaffat Alla överflödig maskiner avskaffade Värdeflöden på en enskild industrianläggning VSM stödjer arbetet med att för olika produktfamiljer designa effektiva produktionssystem från processernas start till mål. Genom att rita upp ett värdeflöde följs en produkts produktionsväg från start till mål. Att se systemet ur ett värdeflödesperspektiv möjliggör för en genomgång av systemet från råmaterial till det att kundens behov tillfredsställs med en produkt eller en tjänst. Du kommer att arbeta för att förbättra processen från start till mål, inte endast individuella processer. När du börjar med värdeflödesanalys kommer du att börja med att analysera en produkt på en produktionsanläggning. När du sedan är trygg i arbetet med värdeflödesanalyser kommer du att kunna utöka arbetet till att analysera i flera nivåer. Värdeflödesanalyser tvingar dig att interagera med arbetsplatsen, utvärdera och förstå din respons på kundens behov. Genom att fysiskt gå igenom processen får du en unik erfarenhet i att förstå denna respons. Det ger dig en förståelse för vad som verkligen händer på arbetsplatsen snarare än det du tror händer. De flesta i ledande befattningar är ofta förvånade när de tar del av resultaten. Det finns inget substitut till en fysisk upplevelse.

6 Material och informationsflöden För att ha ett bra värdeerbjudande måste informations och materialflöden arbete tillsammans. En värdeflödesanalys går igenom såväl informations som material flöden för en produkt. Informationsflöden är utbytet av information från kunden i relation till en order, till exempel produktions eller leveransplan. Materialflöden är den rörelse av fysiska saker som sker i hela värdeflödet, exempelvis montering och leverans. Material och informationsflöden måste utvärderas i relation till varandra för att erhålla den fulla potentialen ur värdeflödet. Värdeflödesanalyser gör att komplexiteten av värdeflöden åskådliggörs och visar hur materialflöden reagerar på informationsflödet. Genom att se på informationen ur ett värdeflödesperspektiv ges du möjligheten att se om du producerar för att möta kundernas efterfrågan (producera per order) eller producerar efter en produktionsplan. Exempel på informationsflöden är produktionsplaner, leveransplaner samt kund och leverantörsprognoser och order. Genom att se materialflöden ur ett värdeflödesperspektiv underlättas förståelsen av de förflyttningar av material som genomförs, från råmaterialmottagande, genom produktion, till leverans av färdiga produkter och tjänster. Exempel på materialflöden är formning/gjutning till montering, montering till leverans osv. Stegen i värdeflödesanalyser Figur 3.1 nedan visar de steg som finns i värdeflödesanalyser. För att göra en värdeflödesanalys måste följande steg genomföras: 1. Välj en produktfamilj som ska undersökas. 2. Identifiera och rita upp hur flödet ser ut i dagsläget och analysera de problem som finns i värdeflödet. 3. Definiera idealläget, hur du vill att värdeflödet ska se ut. 4. Rita upp hur flödet ska se ut i framtiden 5. Skapa en handlingsplan och implementera.

7 Det ideala stadiet ger dig ett mål, en destination. Nu vet du var du är någonstans och var du ska och är därmed redo att ta nästa steg. När du har nått det framtida läget, blir detta ditt nya nuläge, och därmed utgångspunkten för en VSM för ett nytt framtida. Detta arbetssätt låter dig kontinuerligt arbeta mot att nå det ideala läget genom ständiga förbättringar. En värdeflödesanalys ger dig följande: Ett visuellt verktyg som låter dig se hur värdet flödar mot kunden i din organisation. En 2D illustrering av värdeflödet. En tydlig sammanfattning som hjälper dig att kommunicera en gemensam bild i organisationen. Mätbara mål. En ritning över hur värdeerbjudandet kan förbättras för kunden. En förståelse för hur mycket produktionstid som är värdeadderande respektive ickevärdeadderande. Ledningens engagemang Utan ledningens fulla engagemang kommer värdeflödesanalyser i praktiken inte att lyckas. Du kommer inte att kunna ta del av de redan beskrivna fördelarna och på köpet kommer du att slösa tid, pengar och resurser. För att stötta arbetet med värdeflödesanalyser måste ledningen se till att förbättringar är i linje med verksamhetens övergripande strategi samt:

8 Föregå med gott exempel Genom att ha kunskap Genom att ifrågasätta Genom att förstå grundförutsättningarna av arbetet Genom att ge sitt stöd till arbetet Var kan värdeflödesanalysera användas? Värdeflödesanalyser är ett verktyg som kan appliceras i alla delar av verksamheten, från administration och IT till produktions etc. Principerna och målen kommer alltid att vara desamma, att förbättra värdeerbjudandet för den slutliga kunden. Ett exempel på värdeflödesanalys Darchem Insulation Systems Darchem Insulation Systems producerar en rad tekniska isoleringslösningar för bil och flygindustri. Företaget valde att implementera värdeflödesanalyser för att förbättra flödet för en produktfamilj. Ledningen på Darchem hade upplevt en del framgångar med olika leantekniker. Företaget upptäckte att värdeflödesanalyser kunde användas för att ge tydligare bild av vad som hände med produkten när den gick genom värdeflödet och var förbättringar kunde ske. Ledningsgruppen satte samman ett team som skulle ta sig an värdeflödesanalyser. Teamet började med att gå igenom hela processen för att säkerställa att de förstod den. Istället för att börja vid processen start, vid inflödet av råmaterial, startade gruppen i slutet av processen. Detta möjliggjorde för dem att börja med de delprocesser som är närmast kopplade till kunden och dess behov. I den första flödeskartan som Darchem gjorde försökte teamet inte förklara allt i produktionslokalen. Målet var att ta sig igenom systemet för att finna vad som verkligen sker, som genom att märka en produkt och sedan följa just denna produkt genom dess framfart i fabriken. Teamets förmåga att skapa en framtida bild av flödet bygger på att se och förstå var saker och ting händer i produktionen. I den valda produkten värdeflöde fanns åtta processer: 1. Märkning 2. Metallskärning 3. Skärning av isolering 4. Montering 5. Punktsvetsning 6. Håltagning 7. Inspektion 8. Leverans

9 Darchem valde att registrera relaterade processer som processkategorier som till exempel klippning och pressning och montering istället för att registrera varje process. Flödeskartan över nuläget visar processerna som är inblandade. Den visar: Hur lager byggs upp Hur länge material väntar mellan varje process Mängden slösad tid Det sätt som informationsflödet kontrollerar och styr systemet. Vad såg teamet ur kartläggningen av nuläget? Teamets medlemmar var förvånade över resultaten. Kartläggningen visade att ledtiden var 23 dagar, där tiden som krävdes för att producera produkten endast var 59 minuter. Detta innebar att det i 22 dagar och 23 timmar inte arbetades på produkten. Kartläggningen visade även: Överproduktion vilket orsakade en flaskhals som innebar att vissa processer väntade på att användas för att sedan plötsligt bli överösta med arbete. Produktionen styrdes av ofta oprecisa produktionsplaner. Teamet konstruerade en bild av ett framtida flöde för att visa hur de ville att saker och ting skulle skötas i värdeflödet. I denna bild designade de ett system som skulle tillåta produkterna at flyta smidigt och snabbt genom fabriken. De introducerade även metoder som lät kundkrav styra produktionen. Företaget håller nu på att implementera dessa åtgärder I sitt värdeflöde. De har redan upplevt flera fördelar: Reducerade inventarier i produktionslokalen Förbättrad leveransprecision till kunder Stora förbättringar i materialflödet Företaget är mycket nöjda med de förbättringar de hittills har gjort samt planerar framtida åtgärder för att använda värdeflödesanalyser i andra delar av verksamheten. Ledningens reflektion Om du ska arbeta med lean production som ett tillvägagångssätt för att utvecklas måste det bli det normala sättet att sköta saker och ting på ett sätt att leva. Vårt nästa steg är föra vidare de färdigheter och erfarenheter vi har fått genom värdeflödesanalyser till andra delar av verksamheten Vi har målet att sprida denna kunskap genom hela verksamheten. Värdeflödesanalysen visar att det finns många mer möjligheter för oss. Det är mycket möjligt att det sättet vi genomfört detta denna gång inte är en perfekt modell för alla delar av verksamheten.

10 Men, värdeflödesanalyser är extremt flexibla och bidrar med en grafisk representation på hur vi de facto gör saker och ting. Alan Sheffield, Verkställande Direktör Darchem Insulation Systems, Gloucester, United Kingdom Slutsatser Värdeflödesanalyser bidrar med ett ramverk för att göra avvägningen mellan värdeerbjudande till kund och ditt systems kapacitet. Där det finns ett värdeerbjudande för kunden finns även ett värdeflöde. Utmaningen ligger i att identifiera det och öka systemets kapacitet. Värdeflödesanalyser är ett systematiskt angreppssätt som låter människor planera hur förbättringarna som ska göra det lättare att möta kundens behov ska implementeras. Värdeflödesanalyser: Ökar medvetenheten om värdeerbjudandet Identifierar områden för förbättringar i värdeflödet Underlättar visualiseringen av mer än enstaka processer, till exempel montering eller svetsning. Bidrar med en planering för hur förbättringar ska implementeras Genom att följa fördefinierade steg och genom att använda hängivna resurser kan du med hjälp av värdeflödesanalyser få ut det mesta ur ditt värdeflöde. Värdeflödesanalyser är framgångsrikt då det bygger på vältestade kartläggningsverktyg. Analyserna är även kostnadseffektiva då resurserna som krävs kan redan finnas på arbetsplatsen. Det är kritiskt för att nå framgång med värdeflödesanalyser att det tvärfunktionella teamet arbetar ihop för att ta fram bilden av nuläget och den framtida bilden. Teamet kommer att lära sig att se på processen med en likvärdig förståelse likväl som att de kommer att få en gemensam bild över vilka områden som kräver förbättringar och varför. Hela teamet måste förstå hur individuella processflöden bidrar till det övergripande värdeflödet. Du måste utse en individ som blir ansvarig för en produktfamilj och för att leda värdeflödesanalysen från start till mål. Om ingen ges detta övergripande ansvar kommer värdeflödesanalysen inte att implementeras då den korsar avdelningsgränser, vilket kommer att leda till att tid och resurser har slösats samt att dessa delar som inte har kartlagts lämnas åt slumpen. För att nå framgång med värdeflödesanalyser måste dina kollegor förstå att de kommer att dra nytta av förbättringar på arbetsplatsen. Direkt när VSM projektet är identifierat måste medarbetare på fabriksgolvet informeras om vad som sker och hur de kommer att dra nytta från detta arbete, till exempel att det kommer att innebära mindre omarbete. Avvara tid för utbildning. Kulturen på arbetsplatsen måste förändras så att värdeflödesanalyser och Lean blir vardag. Det enda material som krävs för att rita upp ett värdeflöde och göra en värdeflödesanalys är papper och blyertspenna till kartläggning samt blädderblock och tillhörande pennor för diskussioner. Kartan

11 kommer att ritas för hand med en blyertspenna. Att sudda och finjustera kartan kommer att hjälpa dig att förstå flödet och hur det kan förbättras. Du kommer även att upptäcka att det är fördelaktigt att börja arbetet med Post it lappar då det är lätt att flytta omkring dessa då gruppen diskuterar olika problemområden. Använd inte en dator för att rita upp värdeflöden. Tiden det tar att rita varje process för hand kommer att ge dig tid och möjlighet att till fullo förstå material och informationsflödena. Tidsramen för att göra en värdeflödesanalys varierar från produkt till produkt. För ett ganska direkt värdeflöde bör du kunna göra en värdeflödesanalys på en vecka. Det ska dock sägas det tar mer tid ju mer komplicerad omgivning och desto större värdeflöde som ska analyseras. Sammanfattning: Tvärfunktionellt team Fullt engagemang från teamledare och teammedlemmar Penna och papper Ger bra visuell kommunikation Skapar förutsättningar för tydlig och koncis kommunikation mellan ledning och verkstadsarbetare Sektion 3.5 Att välja produktfamilj Det första steget är att välja den produkt eller produktfamilj som ska genomgå en värdeflödesanalys. Produktfamiljer Värdeflödesanalyser är ett tidseffektivt verktyg som med fördel används för att utvärdera produktfamiljer. Kartläggning på processnivå för varje enskild produkt skulle ta för långt tid. Det första steget i värdeflödesanalysen är att välja den produktfamilj vars värdeflöde ska analyseras Varje kartläggning av värdeflöde måste koncentreras på en produktfamilj. En produktfamilj är en grupp produkter som genomgår liknande processteg på samma maskiner och utrustning. Produktfamiljanalyser handlar om att bryta ned hela produktutbudet till grupper som kan styras och hanteras tillsammans eller delar på en stor del av värdeflödet. Det finns inga strikta riktlinjer för hur produktfamiljer väljs. Det tvärfunktionella teamet måste sätta och formulera sina egna riktlinjer för att definiera en produktfamilj. Detta ger i sin tur teamet riktlinjer för hur produkterna ska delas in i produktfamiljer. Det finns inget definierat slut när man ska sluta dela produkterna i familjer utan detta måste avgöras av teamet. En produktfamiljsmatris är en tabell som kan underlätta arbetet med att identifiera produktfamiljerna. Det är en tabell av produkter och processer som kan underlätta arbetet genom att titta på vilka gemensamma processer som finns. Produkter som du ansåg var totalt olika kan ha liknande processteg, (se figur 3.2). Om så är fallet kan dessa grupperas till samma produktfamilj även om de inte har med varandra att göra ur ett marknadsperspektiv. Nyckeln är att tänka i termer om delade processer.

12 För att skapa en produktfamiljsmatris: 1. Rita en tabell 2. Dela upp den tabellen i rader som representerar produkter 3. Dela upp tabellen i kolumner som representerar processer 4. Markera i processrutan om den delen av processen används i framtagningen av den aktuella produkten 5. Sök efter gemensamma processteg som används av flera produkter Nästa steg är att välja den produktfamilj som ska analyseras genom VSM. En produktfamilj kan väljas utifrån olika anledningar. Det finns inga regler för detta beslut. När väl produktfamiljerna är definierade kan det tvärfunktionella teamet besluta om den produktfamilj som ska analyseras utifrån vad som ger mest för företaget. Sammanfattning Att välja produkt för värdeflödesanalys: Identifiera produkter Identifiera processer Rita en produktfamiljsmatris Jämför likheter i processteg Välj produkt för värdeflödesanalys

13 Sektion 3.6 Att kartlägga det nuvarande värdeflödet Introduktion Genom att samla in data och rita värdeflödet som det ser ut i nuläget kan du visa på hur systemet i praktiken fungerar i nuläget. Att samla in och analysera data om informations och materialflöden kommer att underlätta för dig att förbättra värdeerbjudandet som du erbjuder kunden. En bild över nuläget påbörjas genom att börja med att rita materialflöden för att sedan rita informationsflöden. En bild av nuläget ritas på ett A3 papper genom att använda sig av en uppsättning av ikoner, och kan i inledningsvis med fördel göras som en gruppövning. Vanliga ikoner som används i värdeflödesanalyser presenteras i figur 3.3 nedan. 1 Ikoner för värdeflödesanalys förklaras utförligare i Appendix A av Learning to See, av Mike Rother & John Shook (se läsanvisningar). Att kartlägga materialflödet Kunden är vad som är viktigt. Kartläggningen börjar alltid med att rita kundsymbolen och genom att formulera kundens orderdetaljer. Kunden representeras av ikonen fabrik/utomstående källa. Den ritas vanligtvis i övre högra hörnet. Nedanför fabriksikonen skrivs kundens orderdetaljer, vilket inkluderar efterfrågade kvantiteter, leveransfrekvens, leveranskvantiteter etc. Ditt nuvarande system kommer att ha en mängd processer som kommer att behöva noteras. En processlåda representerar ett kontinuerligt flöde. När ett kontinuerligt flöde stannar påbörjas en annan process. När länkningen mellan olika processer utvärderas ska du alltid utgå från den som är närmast kunden och arbeta dig bakåt i processen. Materialflödet ska ritas från höger till vänster på

14 den nedre delen av kartan i processtegens ordning, inte på det sätt som processen ser ut i verkligheten, fysiskt sett. Varje process har egenskaper (data och information) som ska antecknas. Processinformation antecknas i processlådan. Informationen som du väljer att anteckna kommer att variera för varje process. Processdata antecknas i datalådan. Datalådan ritas direkt under processlådan. Datalådan kommer att registrera de mättal som förknippas med processområdet. Det är viktigt att samla in processdata för att förbättra dina kunskaper om materialflödet. Det tillåter dig att se hur processen reagerar på kundens önskemål och krav. Genom direkt observation av processen kommer du att kunna se och förstå resultaten i det sammanhang de produceras. Du bör använda observerade fakta när det är möjligt, inte data som är dokumenterade någonstans då dessa ofta är felaktiga eller inte är uppdaterade. Exempel på processdata: Cykeltider Den viktigaste processdata som ska samlas in. Cykeltid är den tid som går från att en del lämnar processen till att nästa likadan del lämnar processen. Ställtid Den tid det tar att ändra från att producera en produkttyp till att producera en annan produkttyp. Tillgänglig tid Den tid som en maskin är fullt funktionabel och kan användas. Andel rätt från början Det primära sättet att mäta fel. Räknar procentuell andel tillfällen som något utförs rätt den första gången. Om det inte görs rätt den första gången blir resultatet omarbete eller kassation. Kostnad T.ex. kassationer. Detta måste skötas försiktigt eftersom kalkylerna endast omfattar processtegen och inte inventarier. Batchstorlek Enhet produkt som är processas i ett svep. Bilden av nuläget måste även innehålla de mellanlager som existerar mellan varje process. Mellanlager är kvantiteten delar observerade i systemet mellan slutet av en process och början på nästa process. Mellanlager symboliseras av en (varnings)triangel med ett I inuti. Transporter från leverantören och till kunden är också en del av materialflödet och måste därför antecknas i bilden av det nuvarande läget. En ikon föreställande en truck eller lastbil symboliserar antingen inkommande råmaterial eller utgående färdiga produkter. Frekvensen av leveranser ska även registreras i bilden av det nuvarande läget.

15 Leverantörer ritas typiskt genom symbolen för en extern källa upp i vänstra hörnet. Leverantörsdata och levererade kvantiteter ska antecknas. Genom att anteckna materialflöden kommer du att kunna avgöra om du har ett system med behovssug/avrop (pull) eller planeringstryck (push). Behovssug/avrop (pull) Produktion mot kundbehov, med andra ord processen närmast kunden tar materialflödet från processen innan. Planeringstryck (push) Batchar med material flyttas till nästa steg i processen utan signal om behov, med andra ord ansamlingar med material väntar innan ett processteg på att användas där. En svartvitrandig pil symboliserar principen för planeringstryck. Att kartlägga materialflödet Materialflödet kan inte fungera av sig självt. Utan information från kunden och produktionsplanering förlorar materialflödet sitt syfte. Informationsflödet börjar alltid med att kunden ger en order till ditt företag. Nästa steg i värdeflödesanalys är att kartlägga informationsflödet. Informationsflödet ritas från höger till vänster, från topp till botten och dominerar den övre halvan av kartan. Pilar används för att visa hur informationen förflyttas. Varje pil representerar en bit information. Information som förflyttas manuellt, exempelvis via telefon, brev, representeras med en rak linje. Information som förflyttas elektroniskt, exempelvis via e mail, fax, representeras med en z formad pil. Produktionsstyrning är en informationsbärare. Det bidrar med information för planeringen. Den tar kundens order (input) och transformerar denna till output för produktion och för leverantörer. Bilden av nuläget måste visa hur information skickas från produktionsstyrning. Pilar används för att visa att produktionsplaneringen dikterar villkoren för vad som produceras i varje process. Planeringsintervallen inkluderas i rutan för produktionsstyrning, till exempel Materials Requirements Planning (MRP). Att utvärdera de icke värdeadderande aktiviteterna Så fort informations och materialflöden har kartlagts när det gäller bilden av nuläget måste mängden slösad tid i din process analyseras. En tidslinje hjälper dig i detta arbete. Tidslinjen är en veckad linje. Den ritas längst ned på pappret under kartan. Tidslinjen sammanfattar värdeflödets nuvarande status och sätter lager och kötid i relation till processtider. Skillnaden mellan dessa två är mängden slösad tid i produktionsprocessen. Tidslinjen representerar två delar av det nuvarande läget: Genomloppstid Detta plottas på den övre delen av tidslinjen.

16 Genomloppstid = Lagernivå/Kundbehov Addera genomloppstiden för samtliga mellanlager för att få den totala genomloppstiden. Processtid Detta är cykeltiden som kan observeras på arbetsplatsen för varje process i värdeflödet, utryckt i någon lämplig tidsenhet. Du kan jämföra tiden som har lagts på värdeadderande respektive icke värdeadderande aktiviteter genom att subtrahera processtid från den totala genomloppstiden.2 2 Att skapa en bild av nuläget berörs även i Del II av Learning to See, av Rother & Shook (sidorna 16 33). Slutsatser Bilden av nuläget är nu komplett. Du har antecknat information och data om material och informationsflöden och lager och har ritat upp en tidslinje. Du kan visa hur arbetet går till för tillfället och kommer att kunna hitta områden där flödet inte är kontinuerligt respektive där inga värdeadderande aktiviteter sker. En bild över nuläget ger en utgångspunkt utifrån vilka framtida förbättringar kan byggas. Sammanfattning Vad är en bild över nuläget? Rita upp kundsymbol och inkludera data Rita materialflöden i processtegens ordning Registrera placering och kvantiteter för mellanlager Identifiera och kartlägg informationsflödet Mät tiden och registrera cykeltider för varje process Visa planeringstryck (push) och behovssug (pull) i systemet Rita tidslinjen Att skapa en bild av det nuvarande värdeflödet ett exempel Genom att använda fallstudiematerialet kommer du att skapa en bild av nuläget för The HomeTech Company. Genom att använda dig av data ur fallstudiematerialet kommer du att rita upp nuläget för HomeTech. Detta kommer att möjliggöra för dig att utvärdera skillnaden i produktledtid och processtid för produktfamiljen CCTV kameror. HomeTechs tvärfunktionella team har kommit överens om att skapa en bild över nuläget för produktfamiljen CCTV kameror. Då detta är HomeTechs första försök att använda värdeflödesanalyser har de valt att göra det endast på en av produktionsanläggningarna. HomeTech har förklarat fördelarna med värdeflödesanalyser för sina medarbetare och har tagit sig till verkstadsgolvet med tidtagarur samt pennor och papper. I form av en medlem i HomeTechs tvärfunktionella team har du blivit tilldelad att rita upp bilden över nuläget i samband med att gruppen diskuterar tillgängliga data

17 Er kund, Modern Estates Ltd, har behov av totalt sett CCTV kameror ( inomhus och utomhus) varje månad. Kamerorna måste levereras dagligen samt i paket om 10 stycken. Teamet har sett att den aktuella produktfamiljen går igenom sju olika processer och börjar med formsprutning och slutar med expediering. De olika processerna är: Formsprutning PCB montering PCB test Delmontering Slutmontering Test Expediering Teamet har även noterat data för varje process. Data för processen formsprutning är: Cykeltid (C/T): 10 sekunder Ställtid (C/O): 55 minuter Tillgänglig tid: 90 % Operatörer: 1 Samtidigt som teamet har noterat dessa data har de även noterat mellanlagret som samlas mellan varje process. Den ackumulerade lagernivån som finns mellan formsprutning och PCB montering är: 1 batch inomhuskameror 1 batch utomhuskameror Batcharnas storlek är 4000 Process och lagerdata för resterande processteg visas i tabellen nedan: (Notera att lagerdata är för det mellanlager som finns efter varje processteg.)

18 Nu har du all nödvändig data för att kartlägga det nuvarande materialflödet. See picture of Material Flow VSM from Lean tools training VSM Module 3 Topic Nu måste du rita upp informationsflödet. HomeTech får en leverans från sin leverantör, Pronto Components, en gång i veckan. Produktionsstyrning är huvudmottagare och fördelare av information. De tar emot kundernas order. Denna levereras per e mail som en 60 dagarsprognos. I sin tur skickar produktionsstyrning en order till sin leverantör, Pronto Components. HomeTech skickar en 30, 60 och 90 dagarsprognos elektroniskt till ett Materials Requirements Planning (MRP) system via e mail. De skickar även en inköpsorder (P.O.) elektroniskt till Pronto Components. HomeTech använder sig av ett MRP system. Detta system genererar en daglig produktionsplan. Detaljer ur detta skrivs ut och ges till ansvarig operatör vid varje individuell process. Expedieringsprocessen får dock sin dagliga plan direkt från produktionsstyrning. På HomeTech har teamet nu förstått att varje process producerar efter ett schema vilket innebär att förflyttningen från process till process av produkter i arbete styrs av produktionsplanerare och inte efterfrågan från kund. De har dragit slutsatsen att de har ett system med planeringstryck (push) mellan varje process. Nu när HomeTech har systemdetaljer (informations och materialflöden) för produktfamiljen CCTVkameror, kan de använda detta för att utvärdera hur mycket slöseri av tid de har i processen. För att göra detta krävs en tidslinje.

19

20 Nästa steg är att teamet på HomeTech måste notera processernas cykeltider och motsvarande genomloppstider. Cykeltider noteras under tidslinjen. Lagernivån mätt I antal dagar kan beräknas från data som redan finns till hands. Till exempel, för att räkna ut genomloppstiden som motsvarar mellanlagret mellan formsprutning och PCB montering Kunden efterfrågar enheter per månad. The inventory är 1 batch inomhos och 1 batch utomhuskameror. Batchstorleken är Det är fem arbetsdagar per vecka och 4 veckor per månad. Kundens efterfrågan = enheter per månad = 900 per dag. Lagernivå = 1 batch inomhus och 1 batch utomhuskameror. Batchstorlek = Således är två batchar = enheter i lager (kameror) Genomloppstid = / 900 = 8,8 dagar lager Nu har vi all nödvändig information för att göra klart bilden av nuläget och jämföra befintlig genomloppstid med den totala processtiden. See picture of full CS VSM on the following page from Lean tools training VSM Module 3 Topic Teamet på HomeTech är förvånade över den stora skillnaden mellan ledtid och cykeltid i produktionen. De tror att det finns många möjligheter att undersöka var det de facto är värdeadderande aktiviteter respektive icke värdeadderande aktiviteter. Denna undersökning visar att mycket produktionstid spenderas på icke värdeadderande aktiviteter. Detta måste förändras för att kunna förbli konkurrenskraftiga på marknaden. Genom att rita upp och analysera bilden av nuläget har företaget fått en utgångspunkt att bygga utifrån för att förbättra verksamheten.

21

22 Sektion 3.7 Att utveckla bilden av det ideala värdeflödet Innan bilden av den det framtida värdeflödet skapas kan det vara bra att se vad det långsiktiga målet är. Detta görs genom att fundera kring hur det ideala värdeflödet skulle se ut och fungera samt vilka nyckeltal din organisation vill uppnå, till exempel ledtider, leveranssäkerhet, kvalitetsnivåer etc. Detta kommer att ge din organisation en anledning till att utveckla ett nytt system och ändra kulturen. I det ideala värdeflödet: Produkten eller tjänsten skulle förflyttas i ett kontinuerligt flöde från råmaterial till slutkonsument utan förseningar, köande eller omarbete. Varje process skulle göra endast det som nästkommande kund (intern eller extern) kräver och kunna leverera produkten när denna kund vill detta. Riktiga processer når sällan detta idealtillstånd. Den ideala bilden bidrar dock med en bild som underlättar för införandet av det framtida värdeflödet. En bild av framtiden skapar en brygga mellan den nuvarande bilden och den ideala bilden. Den bidrar med nåbara kortsiktiga mål och driver fram ditt arbete i hanterbara steg samtidigt som den inkluderar verkliga tekniska begränsningar, budget och tidsramar. Sektion 3.8 Att skapa bilden av det framtida värdeflödet Introduktion Genom att analysera bilden av det nuvarande flödet och identifiera problem i detta har området som kräver förbättringar identifierats. Nästa steg, eller bilden efter dessa förbättringar har genomförts, är

23 den framtida bilden av värdeflödet. Genom att skapa en bild av det framtida värdeflödet och arbeta mot detta, kommer det värdeerbjudande som erbjuds kunden att förbättrats. Att skapa bilden av det framtida flödet är en kreativ process. Hur du möter denna utmaning är upp till dig och ditt team. Du bygger innovation på Leanprinciper. Det är inte troligt att två olika personer skulle skapa framtida bilder av ett värdeflöde på exakt samma sätt. Diskussion och överenskommelser inom teamet som arbetar med värdeflödesanalysen är kritiska moment för att lyckas skapa och implementera bilden av det framtida värdeflödet. Att analysera nuläget Att analysera nuläget hjälper dig att hitta sätt att förbättra värdeflödet och därmed förbättra ditt sätt att serva kunden. När du tar fram bilden av det framtida värdeflödet måste du kunna besvara följande frågor i nedanstående ordning. Baserat på dina svar bör du markera idéer för det framtida värdeflödet direkt på kartan ni gjort för det nuvarande flödet. Gör detta med röd penna och ändra saker och ting tills du och ni hittar en version ni är nöjda med. Efter att ni strukturerat upp era tankar på detta sätt kan ni påbörja kartan över det framtida värdeflödet. Under tiden teamet analyserar bilden av nuläget kommer ni att hitta områden som kan förbättras. För att få värdeflödet att möta kundens behov och efterfrågan måste vart och ett av dessa problem lösas. Flöde och avropsperspektiv (pull) måste förbättras. Teamet som arbetar med värdeflödesanalysen måste sätta mål som kommer att återskapas i bilden av det framtida flödet.

24 Ett flertal ytterligare ikoner används när bilden av det framtida värdeflödet konstrueras. Dessa ikoner presenteras nedan i Figur 3.6 och representerar Leanalternativ till ikoner för planeringstryck från bilden över det nuvarande värdeflödet. 3 3 Se även Appendix A i Learning to See, av Rother & Shook Lean riktlinjer för bilden av det framtida värdeflödet Takttid 4 4 Takttid kommer att behandlas djupare I kapitel 5 Sektion 5.3 Målet är att värdeflödet styrs och drivs av kundorder. I och med att kunden är i centrum och anledningen till att en värdeflödesanalys genomförs bör ärende som har med kunden efterfrågan studeras. Genom att fokusera på kundefterfrågan är målet att förbättra värdeerbjudandet för kunden. Steg ett att förstå kunden behov. Vad vill de ha och när vill de har det? Designen av det framtida värdeflödet baseras på viljan att möta dessa behov. För att möta dessa behov måste värdeflödet producera utifrån takttiden. Takttiden är det första steget till att möta kundens behov. Den hjälper dig att producera det kunden vill ha, i tid. Syftet med takttid är att på ett precist sätt matcha produktion mot efterfrågan. Takttid beräknas med följande formel: Takttid = Effektiv arbetstid per skift / Krav utifrån kundbehov per skift Enheten utifrån vilken takttid beräknas kan variera, det kan vara per vecka, per månad, per kvartal, etc, beroende på variationen i kundens efterfrågan. Den beräknade takttiden noteras under kundikonen i kartan över det framtida värdeflödet.

25 Ett kontinuerligt flöde Med bilden över det framtida värdeflödet är syftet att implementera ett kontinuerligt flöde, ett enstycksflöde. Detta betyder att varje enskild produkt ständigt är i rörelse, med andra ord det arbetas ständigt på produkten och den väntar aldrig på att bearbetas i någon kö. Att nå detta tillstånd av enstycksflöde direkt är inte alltid möjligt. Om inte bör man försöka nå minsta möjliga batchstorlek. Detta ger flexibilitet i att nå kundens efterfrågan och maximerar det kontinuerliga flödet i värdeflödet. Processlådan används till att representera ett kontinuerligt flöde. I bilden över det framtida flödet ska varje processlåda beskriva ett område med flöde, med andra ord kan två eller mer processlådor kombineras till en processlåda. Det är inte alltid möjligt att uppnå ett kontinuerligt flöde med en gång i värdeflödet. När bilden av det framtida flödet implementeras är det viktigt att säkerställa att kundens efterfrågan möts och att produktionen styrs av avropsprincipen och inte utifrån planeringstryckprincipen (produktionsplaner). Som en försiktighetsåtgärd kan du behöva ha ett begränsat färdigvarulager för att säkerställa att kundens efterfrågan möts. Du beslutar själv om hur stort detta ska vara, till exempel i form av en dags arbete. Det kan krävas en del experimentering för att nå rätt nivå under tiden du implementerar bilden av nuläget. Målet är givetvis att denna buffertnivå ska hållas så låg som möjligt. Kom ihåg att mellanlager är slöseri och du jobbar på att eliminera detta. Genom att skapa och implementera en bild av det framtida värdeflödet underlättas en analys av hur operatörer och utrustning kan utnyttjas på ett bättre sätt. Uppdaterad processdata har registrerats i en dataruta för den processen. Det kan krävas utbildning av operatörer för att bli än mer flexibel när det gäller de processer dessa kan hantera. Det kan även krävas en genomgång av hur maskiner bättre kan användas och underhållas. Kaizen kan användas för att indikera var på bilden av det framtida värdeflödet som projekt bör initieras för att utveckla medarbetares kompetens, maskinparkens kapabilitet och tillgänglighet etc. När bilden av det framtida värdeflödet designas kommer du att upptäcka produktionslinor där förbättringar kan ske genom bättre resursallokering av operatörer. Linjerbalansering på det sättet är processen är arbetselementen i ett värdeflöde distribueras jämt över flödet för att skapa en jämnare flöde för att därmed nå takttiden och de behov som finns på värdeflödet. Kanban/Pull Hur avgörs hur mycket varje process ska producera? Mellan olika processer krävs det att det finns någon forma av signalering eller kanban. Signalen meddelar till operatörer när produkter ska produceras. Signal skulle kunna vara i form av något form av kortsystem, tomma lådor eller markeringar på fabriksgolvet. När en kanban är tom måste den fyllas på. En produktionskanban triggar produktionen av nya enheter. En transportkanban ber operatören att återfylla när det är tomt. Vilken av dessa två typer som finns i det framtida värdeflödet måste markeras på kartan. Inledningsvis kommer kontinuerligt flöde inte att var möjligt i alla delar av värdeflödet. För att komma förbi detta måste ett supermarknad avropssystem introduceras. Detta kontrollerar produktionen mellan processer som inte kan länkas samman med ett kontinuerligt flöde. En supermarknad placeras mellan två processer. När en enhet behövs tas denna från supermarknaden.

26 När detta sker triggas förflyttningen av ett kanbankort från supermarknaden till leverantörsprocessen, som informerar om att enheten måste återfyllas. Att implementera bilden av det framtida värdeflödet tar tid. På grund av detta används en supermarknad för färdiga produkter. I denna lagras ett bestämt antal enheter och dessa återfylls vid behov. Ett färdigvaru supermarknad ger möjligheten att: Möte kundens efterfrågan omedelbart Skapa flöde Skapa pull utifrån kundens efterfrågan i realtid Du bör även se över hur leverantörer reagerar på dina behov. Det är fullt möjligt att skapa ett kanbansystem till dina leverantörer så att de kan leverera endast det du vill, när du vill det och i de kvantiteter du vill. Det är möjligt att fortfarande ge leverantörer prognoser men att regelbundna leveranser styrs genom ett avropssystem. Planering av taktande process Genom att använda ett sypermarknad avropssystem kommer endast en process i värdeflödet att behöva planeras och schemaläggas. Denna process (den taktande processen) sätter takten för alla andra processer. Den taktande processen bör vara lokaliserad så nära leverans till kund som möjligt och är vanligen satt till den produktionsprocess som styrs av den externa inkommande kundordern, med andra ord processen närmast kund. Om order anländer till den taktande processen i en jämn takt är nästa steg att säkerställa att dessa tilldelas processen i en jämn takt. Detta säkerställer en jämn beläggning över hela dagen. Detta uppnås med hjälp av en Heijunka låda (produktionsutjämning) som används för att fördela order. Kanban placeras i Heijunka lådan i en sekvens som ger en önskvärd blandning av produkttyp. Produktionen jämnas ut till en viss nivå som tillåter att kundordern fullföljs i den önskade takten. UTJÄMNAD PRODUKTION För att nå ett kontinuerligt flöde måste produktionen jämnas ut. Utjämnad produktion innebär att fördela det arbete som krävs för att nå kundens efterfrågan på ett jämnt sätt över en dag eller ett skift. Till exempel, istället för att montera alla A produkter på förmiddagen och alla B produkter på eftermiddagen skulle monteringen av produkterna skifta i mindre batchar fram och tillbaka efterhand. Om inte produktionen utjämnas kommer vissa delar av produktionen bli överbelagda och andra kommer att vänta på att få genomföra arbete. Att skapa bilden av det framtida flödet Då du har analyserat det nuvarande flödet genom att besvara nyckelfrågorna för design av det framtida flödet och funnit områden som kan förbättras kan du därefter börja rita upp kartan över hur det framtida värdeflödet ska se ut. Bilden av det framtida värdeflödet ritas med hjälp av papper och penna precis som då bilden av det nuvarande värdeflödet ritas upp. Du använder samma format och samma layout som för bilden av nuläget, med andra ord informationsflödet är på toppen och materialflödet på nedre delen av kartan.

27 Att skapa en bild över det framtida värdeflödet Ett exempel Genom att använda fallstudiematerialet kommer du att skapa en bild av det framtida värdeflödet för The HomeTech Company. Som en del av teamet som arbetar med värdeflödesanalysen kommer du att analyser bilden av nuläget och rita upp bilden av det framtida värdeflödet. Notera att det är osannolikt att två olika människor skulle skapa en bild av nuläget på samma sätt. Det finns inga definitiva korrekta svar och oklarheter löses genom diskussioner i teamet. För att skapa en framgångsrik bild av det framtida värdeflödet måste teamet först analysera nuläget. Gå igenom bilden av nuläget för HomeTech och identifiera och markera områden med slöseri i form av: Överproduktion Lager Väntetider Förflyttningar Defekter Det finns slöseri i form av: Överproduktion överallt där det finns lager Lager överallt där det finns lager Väntetider Formsprutning har 90 % tillgänglig tid, därmed finns 10 % stillestånd och detta innebär väntetid Förflyttningar Förflyttningar mellan avdelningar från PCB montering till PCB test Defekter HomeTech har inte inkluderat andel rätt från början (eller omarbete) i bilden över det nuvarande flödet Genom att analysera bilden av det nuvarande flödet tvingades teamet upptäcka och erkänna de olika typer av slöseri som finns i HomeTechs system. De kan nu börja skissa på bilden av det framtida värdeflödet som ska vara ett system med kontinuerligt flöde. Kund, produktionsstyrning och leverantörsdatum förblev samma som i det nuvarande värdeflödet. För att skapa ett framtida flöde som kan implementeras på ett framgångsrikt sätt måste teamet nu känna till kundens behov. Till att börja med måste de beräkna takttiden. HomeTechs produktionstid består av 8 timmarsskift med två 15 minutersraster. De arbetar 20 dagar per månad. Kunden efterfrågar enheter per skift, varje månad. Takttiden måste inledningsvis kalkyleras i sekunder och ska noteras på bilden över det framtida värdeflödet. Takttid 450 minuter / 900 enheter per dag = 30 sekunder För att kunna möte kundens efterfrågan måste en kamera tillverkas var 30:e sekund.

28 Lösning: Tillgänglig produktionstid (netto) 8 timmar * 60 minuter = 480 minuter per skift 2 * 15 minuter betalda raster = 30 minuter minuter = 450 minuter produktionstid (netto) Kunden efterfrågar därmed, per skift = enheter per månad / 20 dagar per månad = 900 enheter per dag Nästa steg är att teamet var tvungna att avgöra var de kunde arbeta för att nå kontinuerligt flöde utifrån den planlösning fabriken hade. Teamet kom överens om att de kunde förändra flödet i: Formsprutning PCB montering, test Delmontering, slutmontering och test Expediering Sju processer har nu reducerats till fyra Genom att kombinera PCB monteringen och test, uppskattas det att: Cykeltid på 15 sekunder kan uppnås för såväl montering som test Ställtider kan reduceras till 0 % Tillgänglig tid kan ökas till 100 % Ett behov på endast 0,5 operatörer Vid PCB monteringen och test ska du markera att något arbete måste fokuseras på att reducera testcykeltiderna till under 15 sekunder och ställtider till 0%. Genom att använda sig av snabb kaizen (kaizen event) kan man synliggöra de förändringar som måste göras till det framtida värdeflödet. Det framtida värdeflödet har förbättrats gentemot det nuvarande värdeflödet men är fortfarande ett planeringstrycksystem. För att säkerställa att kundens efterfrågan kan mötas under tiden det framtida värdeflödet implementeras har teamet kommit överens om att ha en supermarknad med inomhus och utomhuskameror mellan PCB montering & testprocessen och montering och test. Initialt kommer batchstorleken motsvara 1 dag. Teamet beslutar att introducera ett kanbansystem för att ersätta den dagliga produktionsplanen för varje process. Varje process kommer att ha en batch kanban med avropsmekanism aktiverad från föregående process. Avropet aktiveras från processen som föregår denna montering & test. Initialt kommer batchstorleken att motsvara 1 dag.