EN CASEUNDERSÖKNING AV ETT SVENSKT FÖRETAGS INTERNATIONALISERINGS- PROCESS Kreatel. Jennie Bengtsson, Filip Malmström, Niclas Söör & Malin Wågberg

Transkript

1 EN CASEUNDERSÖKNING AV ETT SVENSKT FÖRETAGS INTERNATIONALISERINGS- PROCESS Kreatel Jennie Bengtsson, Filip Malmström, Niclas Söör & Malin Wågberg

2 Innehållsförteckning 1 Introduktion Bakgrund Syfte Metod Metodkritik Referensram Empiri Kreatels internationaliseringsprocess Val av nya marknader Resurser och risker Organisation, kanaler och samarbeten Analys/Diskussion Kreatel hade siktet mot resten av världen från början De äldre teorierna kompletterar och förklarar vissa delar Kreatels internationaliseringen följer oftast reglerna Slutsatser Litteraturförteckning... 14

3 1 Introduktion Denna rapport figurerar inom ramen för kursen Internationellt företagande (TEIM09) vid Linköpings universitet. Kursen avses för studenter på programmet civilingenjör i Industriell ekonomi där gruppen har bestått av fyra studenter. Kursen går ut på att analysera ett fallföretags internationaliseringsprocess, i detta fall Kreatel Communications AB, hädanefter benämnt som Kreatel, utifrån kursens litteratur. 1.1 Bakgrund Kreatel startades 1996 av två studenter från Linköpings universitet och syftade till att dra nytta av avregleringen av telekom-branschen genom att lansera en produkt i form av en linjeväljare. När telekom-branschen avreglerades behövde man fortfarande slå in ett prefix innan telefonnumret för att ringa via andra bolag än statliga Televerket (idag TeliaSonera AB). Linjeväljare är en teknisk lösning som istället automatiskt kopplar telefonsamtal ut på den valda operatörens linje utan att vara tvungen att slå in prefixet. Själva bolaget startades i och med att en första order av linjeväljare lades av företaget Netnet, men Kreatels verksamhet kom snart att skifta fokus mot TV-lösningar. Under en period i början av 2000-talet var Kreatel världsledande inom sin bransch där företaget marknadsförde och utvecklade intelligenta tjänsteterminalsystem som gjorde det möjligt för tjänsteleverantörer och operatörer att erbjuda bredbands-, telekom- och tvtjänster. Det var då en liten marknad som dock snart kom att öka explosionsartat i samband med den tekniska och digitala utvecklingen. All tillverkning av sina produkter fördelades på underleverantörer på grund av att företaget då ansåg sig försäkra tillgänglighet i produktionen som i sin tur stärkte deras globala konkurrenskraft såldes Kreatel till Motorola och omsatte då över 1 miljard amerikanska dollar. Verksamheten har därefter sålts vidare till Google och idag ägs den av företaget Arris. 1.2 Syfte Syftet med rapporten är att analysera och utvärdera Kreatels internationaliseringsprocess utifrån olika teorier inom internationalisering. 1.3 Metod Den 13 maj 2016 genomfördes en två timmar lång intervju med Kreatels före detta VD mellan åren 1999 och 2008, Lars Bengtsson, där frågor rörande företagets verksamhet och dess internationaliseringsprocess för att få innehåll till empirin. Ytterligare information har hämtats från Kreatels årsredovisningar och artiklar för att få en mer övergripande bild. För jämförelse har teori inhämtats från boken "Internationalisering i en global värld" (Brege & Öjdemark, 2016), kurslitteratur i den aktuella kursen TEIM09, samt från vetenskapliga artiklar gällande internationalisering. Eftersom Kreatel idag är en del av en större koncern som inte har analyserats i denna rapport kommer det inte att lämnas några rekommendationer för framtiden utan bara en analys av hur de påverkades av de olika valen som gjordes under sin internationaliseringsprocess. 1

4 1.4 Metodkritik Majoriteten av informationen gällande Kreatel har kommit från den före detta VD:n där delar av informationen inte har kunnat kontrolleras. Risker finns i att informationen är snedvriden eller färgade av personliga åsikter. För att motarbeta detta förbereddes genomtänkta frågor till intervjun samtidigt som gruppen försökte ställa nyanserade följdfrågor. De teoretiska källorna i rapporten får anses ha varierande trovärdighet där de med lägre har granskats mer ingående. 2

5 2 Referensram I detta avsnitt kommer teori att presenteras relaterat till internationalisering. Ett företags internationaliseringsprocess har länge setts som en inkrementell process där företag dras mot psykiskt närliggande marknader och gradvis ökar sitt engagemang i internationella marknader genom en serie av evolutionära steg eller stadium (Bell, McNaughton, Young, & Crick, 2003). Konceptet psykiskt avstånd har definierats som faktorer vilka motverkar eller stör informationsflödet mellan företag och marknad och inkluderar parametrar som skillnader i språk, kultur, politiska system, utbildningsnivå eller industriell utveckling (Andersen, 1993). Den välkända Uppsalamodellen beskriver fyra olika steg eller faser då ett företag äntrar en internationell marknad där varje steg representerar en högre grad av internationell närvaro: 1. Inga återkommande exportaktiviteter 2. Export via oberoende representanter (agenter) 3. Etablerande av utrikes dotterbolag för försäljning 4. Utrikes produktion/tillverkningsenheter (Johanson & Vahlne, 1977) Johanson och Vahlne (1977; 1990) beskriver mekanismerna för internationalisering enligt Figur 1 nedan, vilket antyder att utökat marknadsengagemang i regel sker genom små inkrementella steg. Andersen (1993) menar dock att det finns tre undantag till detta. Första undantaget är att företag som har stora resurser upplever endast små konsekvenser av sina engagemang och kan ta större internationaliseringssteg. Andra undantaget uppstår när marknadsförutsättningarna är stabila och homogena, vilket gör att marknadskunskap kan erhållas på andra sätt än genom erfarenhet. Slutligen är det tredje undantaget när ett företag har omfattande erfarenhet av en marknad med liknande förhållanden, då kan de ofta generalisera sin erfarenhet mot andra specifika marknader. Market Knowledge Commitment Decisions Market Commitment Current Activities Figure 1: Grundläggande mekanismer för internationalisering 3

6 I den uppdaterade Uppsala skolan modifieras modellen något och betydelsen av nätverk lyfts fram för att företagen ska kunna expandera effektivt och framgångsrikt. Betydelsen av psykiskt avstånd minskas och istället ses utanförskap nätverket som den största risken vid internationalisering. Johanson och Vahlne (2009) Knowledge Opportunities Relationship Commitment Decisions Network Position Learning Creating Trust-buildning Figure 2: Uppdaterad internationaliseringsmodel för Uppsalaskolan Innovationsrelaterade internationaliseringsmodeller fokuserar på lärandesekvensen kopplat till innovation, med andra ord ses beslutet om internationalisering som en innovation från företagets sida. De innovationsrelaterade modellerna är till stor del lika och skiljer sig huvudsakligen genom antalet steg i processen och hur dessa beskrivs. Utöver den initierande mekanismen verkar skillnaderna modellerna emellan vara semantiska snarare än verkliga i internationaliseringsprocessens natur. Både Uppsalamodellen och innovationsmodellerna kan anses vara beteendeorienterade och baserat på författarnas argument kan det gradvisa mönstret i ett företags internationaliseringsprocess härledas ur två orsaker: 1. Företagets bristande kunskap, särskilt på grund av bristande erfarenhet 2. Osäkerhet kopplat till beslutet att internationalisera (Andersen, 1993) Nyare litteratur påvisar dock en snabb och dedikerad internationalisering av Born Globalföretag. Dessa mindre entreprenöriella företag internationaliseras antingen redan vid uppstart, eller strax därefter. Deras huvudsakliga konkurrensfördel är ofta kopplad till en mer sofistikerad kunskapsbas. En gemensam karaktäristik är att ledningen implementerar ett globalt fokus redan från start och tar sig an en snabb och dedikerad internationalisering. Detta internationaliseringsbeteende är vanligt bland företag som inriktar sig på små, högspecialiserade globala nischer. Många mindre kunskapsintensiva företag ignorerar hemmarknaden totalt och riktar in sig på ledande marknader alternativt äntrar både inrikesoch internationella marknader samtidigt. Om dessa företag redan är etablerade på sin hemmarknad tenderar de att följa sina inrikes klienter utomlands, oavsett vilken psykologisk närhet marknaden har, ett mönster som även visar sig bland traditionella företag. (Bell, McNaughton, Young, & Crick, 2003) 4

7 Till skillnad från företag som följer den traditionella internationaliseringsprocessen där internationaliseringen oftast finansieras genom intäkter från den inrikesmarknad där man först etablerat sig, stöter Born Globals på andra problem i sin internationalisering. För dessa företag leder företagets strategi till en first-mover advantage genom att hastigt internationalisera sig mot ledande nyckelmarknader. Denna strategi kräver omfattande förskottsfinansiering och involverar signifikanta produkt- och marknadsutvecklingskostnader. Lyckas de penetrera en stor ledande marknad, vilket kan inkludera hemmamarknaden, kan de möjligen dra in tillräckligt mycket intäkter för att fortsätta att hastigt expanderar till andra marknader, annars måste de återigen söka efter ytterligare finansiering. En strategi för denna typ av företag är att bli tillräckligt attraktiva för att bli uppköpta av ett större inrikes- eller internationellt företag. (Bell, McNaughton, Young, & Crick, 2003) Valet av strategi för internationaliseringsprocessen kommer självklart också att influera andra dimensioner av företagets strategier och vilka resurser de behöver införskaffa för att framgångsrikt nå sina mål. Till exempel kommer hanteringen av HR att variera beroende på internationaliseringsprocessen. För Born globals är rekryterandet av nyckelpersoner nästan en förutsättning för internationaliseringsprocessen och att det nödvändiga spektrum av kunskap och färdigheter som krävs finns på plats är av stor vikt för att säkerställa huruvida strategin blir framgångsrik eller ej. (Bell, McNaughton, Young, & Crick, 2003) Företag och organisationer som konkurrerar på nya marknader kan välja att inte förändra något i sitt utbud, varken produkter eller tjänster, och kan på så sätt hålla ner kostnader men risken finns att företaget inte tillfredsställer kunden. Företaget kan också välja att modifiera och anpassa produkten eller tjänsten efter den aktuella marknadens behov, dock ökar detta kostnader för exempelvis utveckling, tillverkning och marknadsföring. Därför är det viktigt att se till att den modifierade produkten eller tjänsten inbringar successiva intäkter som täcker kostnaderna. (Calantone et al, 2004) Vid en internationalisering är det av stor betydelse att strategierna är väl förankrade i företagskulturen. En väl fungerande företagskultur impregnerar personalen till vissa värderingar och dessa kommer mycket mer naturligare än skrivna styrdokument. Den ekonomiska och strategiska styrningen riskerar att endast påverka personalen i form av belöningar och bestraffningar. Ibland på sådana sätt att personalens beteende och värderingar inte går i takt med varandra. Därför är det bättre att företagskulturen får styra så att beteendet hos personalen på ett helt annat sätt är förankrat i vad personalen och ledningen tycker på djupet. (Brege & Öjdemark, 2016) Vid valet av etableringsstrategi står det i många fall mellan om företaget ska bygga upp egna resurser på marknaden, oftast då i form av ett säljbolag, eller om försäljningen skall gå via någon typ av mellanhand, agent eller distributör. Det är många faktorer som spelar in vid valet, alltifrån hur stora och kompetenta resurser företaget själva besitter, till hur bråttom de har och hur stora riskerna är med att gå in på just den valda marknaden. Den vanligaste utvecklingen var att företagen först gick in med små resursinsatser vilket sedan följdes upp med att man startade ett säljbolag för just den marknaden. De flesta företag som i dagsläget är internationellt etablerade har som regel egna säljbolag och egen produktion på de viktiga huvudmarknaderna. (Brege & Öjdemark, 2016) 5

8 3 Empiri Kreatels internationaliseringsprocess Kreatels första produkt, linjeväljaren, togs fram då grundarna såg en möjlighet i samband med avregleringen av telekombranschen och företaget grundades i och med en första order från det svenska företaget Netnet. Linjeväljarna var baserade på en relativt enkel teknik och försäljningen skedde till stor del via företaget själva men företaget utvecklade även ett agentnät inom både försäljning och distribution. I detta initiala stadie expanderade företaget internationellt främst genom "Piggy-backing" vilket innebär att Kreatel följde med sina svenska kunder till de länder där kunderna hade sin övriga verksamhet. Man utnyttjade att man hade lättare att vinna en affär och kunder på hemmaplan för att sedan utveckla relationen för att expandera internationellt. Detta skedde framförallt med produkten inom linjeväljare och gav Kreatel en första erfarenhet i att verka på marknader utanför Sverige. Efter ett myteri mot den dåvarande VD:n tillsattes Lars Bengtsson 1999 som ny VD med ett uttalat uppdrag att bedriva en internationalisering, utveckla produkten och bredda produktprogrammet för företaget. I och med att avregleringen inte enbart omfattade telekom utan även mediabranschen såg företaget en tillväxtchans, framförallt då Sverige låg i framkant av införandet av internet och fiber. Tidigare fanns det ett specifikt nät som utnyttjades för telefoni, ett för TV och så vidare, men i och med avregleringen såg Kreatel möjligheten till en integrering av användandet av näten och lanserade en bredbandsbaserad TV-lösning. I och med att företaget var i framkant av utvecklingen på marknaden lyckades företaget få ett firstmover advantage och blev marknadsledande efter lanseringen av den nya TV-lösningen på en ny och världsomspännande marknad, som kom att växa explosionsartat i och med den digitala utvecklingen. Allt eftersom kom den första produkten, linjeväljaren, att få en mindre och betydande roll innan den lades ner. I styckena nedan berörs endast expansionen av digital-tv lösningen. 3.1 Val av nya marknader I och med att TV i bredbandsnätet snabbt accepterades som den naturliga vägen för utvecklingen blev grundinställningen i företaget att alla så småningom skulle komma att vilja ha lösningen och frågeställningen vid val av nya marknader handlade därför om vilken eller vilka marknader som skulle prioriteras först. Företaget fokuserade på marknader där de trodde sig komma snabbt till affär och där de viktigaste infrastrukturella faktorerna redan fanns på plats. De främsta infrastrukturella faktorer som Kreatel identifierade som en förutsättning för implementation av sin produkt, var att landet hade tillräckligt stor bandbredd och om det gjordes satsningar på fiber. I och med att Kreatel var ett av de första företagen på marknaden kom de att få stor uppmärksamhet av media och andra företag inom branschen. Ett tidigt partnerskap med andra företag i branschen gjorde också att Kreatel snabbt kunde få information om intressanta marknader bland annat genom diskussioner på mässor och med befintliga kunder. På grund av partnerskap och samarbeten med andra företag fick Kreatel en hög trovärdighet på marknaden. I sin strategi om val av nya marknader uppger Bengtsson att företaget kom att inspireras mycket av organisationsteoretikern, managementkonsulten och författaren Geoffrey Moores teorier. Teorier som behandlar relationen mellan mognadsgrad för en marknad och vilka 6

9 kundsegment ett företag ska inrikta sig på. På en marknad med låg mognad, likt den Kreatel verkade inom, menar Moores att monopolisterna i branschen sällan är de som tar de initiala chansningarna på nya innovationer och leder utvecklingen. Istället menar Moore att det främst är nybörjare på marknaden som måste hitta sätt att ta marknadsandelar som vågar, eller tvingas, göra dessa chansningar. (Moore, 1998) Baserat på detta valde Kreatel att inte uppvakta monopolisterna och de etablerade bredbandsbolagen i branschen utan satsade istället på nya stadsnät som blev tvungna att växa och locka nya kunder. Företagets första kunder kom därför att bli norska stadsnät i Kristiansand och Stavanger och därefter i Dubai där operatörerna ville göra satsningar på tripple play, en pakettjänst för IPtelefoni, bredband och TV i samma förbindelse. Gemensamt för dessa marknader var att de hade den infrastruktur med fiber som krävdes för den produkt/tjänst som Kreatel erbjöd.. När tekniken var mer mogen hade företaget redan etablerat sig som marknadsledare och kunde då enklare ta sig an monopolisterna. Även här utnyttjade företaget sitt nätverk för att identifiera potentiella kunder som var intresserade av att ligga i framkant av den tekniska utvecklingen. Genom detta identifierade Kreatel snart spanska operatören Telefónica, som tillsammans med svenska Telia (nu TeliaSonera) kom att bli företagets största kunder. När man identifierat Telefónica som en lämplig kund att fokusera på satsade Kreatel fullt ut på att vinna den affären, vilket också gav dem ryktet inom branschen att när de fått nys om en affär ger de aldrig upp. Som marknadsledare på en ny och snabbväxande marknad hamnade Kreatel i den förnäma situationen att kunder kontaktade dem tack vare deras goda rykte och utmaningen skiftade från att aktivt söka upp nya kunder och marknader till att hantera förfrågningar. För att segmentera marknaden och kunna skapa en prioriteringsordning av nya kunder använde sig Kreatel därför av en prioriteringsmatris, illustrerad i Figur 2 nedan, baserad på vilka volymer kunderna potentiellt kunde köpa i relation mot vilken tidshorisont affären kunde gå igenom. En av de viktigaste parametrarna för Kreatel var hur långt operatörerna hade kommit i sin plan att följa marknadsutvecklingen och lade fokus på storkunder där produkten kunde lanseras mot sina kunder inom ett år. Sålda boxar Kunder/typ av kunder > Ericsson, Alcatel, Nokia, Siemens, Cisco Integration Fast track < Standard När rullar de ut? Befintlig kund 1år >1år 7

10 Figur 1: Skiss av Kreatels prioriteringsmatris för nya kunder Som marknadsledare erhöll Kreatel även fördel i att deras teknik blev marknadsstandard. Detta fick som effekt att kundernas systemkrav som skulle vägleda valet av leverantör byggde på vad Kreatels teknik och dess specifikationer. Detta gjorde att Kreatel hade försprång mot konkurrenterna i förhandlingsprocessen och fick som effekt att dem vann avtal trots högre priser för deras produkt. För varje kund krävdes en kundanpassning av tjänsten, vilket gjorde att företaget var tvungna att göra prioriteringar av valet av kunder för att inte fastna med småkunder och småskaliga affärer. På grund av att TV-lösningen var en betydligt mer tekniskt avancerad produkt än den tidigare linjeväljarprodukten ansåg Kreatel att det var av större vikt att hålla koll på tekniken och dess kvalitet för att bibehålla företagets goda rykte och legitimitet. Detta gjorde att företaget nästan uteslutande skötte försäljningen själva från Sverige, med undantaget i Spanien och i USA där företaget så småningom skaffade sig representanter. 3.2 Resurser och risker I sitt sökande av riskkapital använde sig Kreatel av en relativt aggressiv strategi för att sälja in sitt företag hos investerare. Ledningen insåg tidigt att det krävdes stora resurser för att kunna expandera i den takt som krävdes för att bibehålla sin plats som marknadsledande. Genom att tydligt trycka på att de var ett världsledande företag på en exploderande marknad, och med mottot Think Bigger! Move Faster!, lyckades företaget med att få in stora belopp från investerare. Första investeringen de erhöll var på 10 miljoner och i andra investeringsrundan lyckades företaget, som då bestod av 20 personer, dra in 105 miljoner kronor. Totalt lyckades företaget dra in 220 miljoner kronor i finansiering från olika investerare och företaget växte på ett år från 10 anställda till totalt 130 anställda och konsulter verksamma i företaget. Det var med andra ord en otroligt explosiv expansion, något som den förre VD:n menar inte händer på en mogen marknad. Kreatel drog som nämnt tidigare väldigt stor nytta av den rådande IT-hypen under början av 2000-talet, men i och med börskraschen då IT-bubblan sprack drabbades även de. Inom en mycket snäv tidsram var företaget tvunget att halvera antalet anställda till 60 anställda och 1 konsult. För att hantera krisen behövde företaget även prioritera sina produktsatsningar och valde då att helt dra sig ur hela linjeväljarmarknaden då marknaden var mogen och dalande, och fokuserade istället på den växande TV-marknaden. 3.3 Organisation, kanaler och samarbeten Kreatels huvudkontor låg i Linköping varifrån nästan all försäljningen skedde. De hade säljrepresentanter i Spanien och USA som hjälpte dem med kontakten och försäljningen i de aktuella marknaderna, i övrigt skedde all försäljning från Sverige. För att vara marknadsledande är det viktigt att förstå hur olika kunder och marknader fungerar. De byggde därför ett utvecklingskontor i Shanghai då de upplevde att de asiatiska kunderna var de som låg längst ifrån dem själva, framförallt kulturellt, men de utnyttjade även de låga kostnaderna för utveckling. De anställde därför kinesisk personal för att kunna komma närmare kunderna och på så sätt öka sin försäljning. Det var sex personer i Shanghai tillsammans med en svensk ingenjör som arbetade veckovis, en vecka i Kina och en vecka på det svenska kontoret. 8

11 Utöver det kinesiska utvecklingskontoret var samtliga personal och organisation lokaliserat till Sverige där majoriteten hade svensk nationalitet. För att hantera kulturella skillnader valde Kreatel istället att ta in den kompetens som behövdes till företaget från andra länder. Internationaliseringen underlättades även av att Lars Bengtsson, dåvarande VD, hade studerat och arbetat med internationell marknadsföring under hela sin karriär och därmed erhållit en gedigen erfarenhet och kunskap inom området. Stor del av försäljningen skedde också till västerländska länder, dock inte uteslutande. Tillsammans med Västeuropa och Australien kom nämligen Mellanöstern att bli företagets största marknader. Kreatel la ner mycket tid på att forma organisationskulturen där värderingar, mål och kommunikation var viktiga pelare inom företaget. Kommunikationen var viktig för att alla skulle ha vetskap om den nuvarande situation och framtidsplanerna. De hade veckovisa möten med uppdatering och uppföljning och många workshops för att styra alla mot samma värderingar och mål. På grund av den expansiva och föränderliga fasen de befann sig i varierade prioriteringen av uppgifter från dag till dag. Kritik uppstod utifrån att de bara snackar och inte jobbade mer med försäljning och utveckling men för att kunna växa som Kreatel ville var det viktigt att alla stod stödde företagets filosofi. En viktig del i organisationen var att Bengtsson lärde som han levde och visade att företaget skulle internationaliseras på ett etiskt bra sätt och var högst delaktig i formandet av företagets kultur. Vidare visade Bengtsson utåt sett att företaget var ett att räkna med då han var deltagande i alla förhandlingar runt om i världen vilket visade konkurrenter och kunder företagets målsättning, att bli världsledande. I många länder är det vanligt att det förekommer mutor som ett verktyg för att få igenom sina affärer och för att förhindra medverkande använde man sig av samarbeten med andra etablerade företag. Detta för att VD:n ansåg att det var viktigt att Kreatel skötte sina affärer på ett etiskt försvarbart sätt. Bland annat tog man hjälp av Cisco där Kreatels produkt ingick i operatörens helhetslösning. Denna taktik att gå ihop med andra företag för att kunna erbjuda en helhetslösning användes även på andra ställen för att vinna affärer, bland annat i en av de första affärerna i Kristiansand. 9

12 4 Analys/Diskussion I följande avsnitt kopplas, diskuteras och analyseras emperin mot de valda teorierna. 4.1 Kreatel hade siktet mot resten av världen från början Kreatels snabba expansion till flertalet länder tidigt i bolagets historia indikerar att de är ett exempel på ett Born Global företag. Kulturen i Kreatel genomsyrades av ett internationellt perspektiv och viljan att expandera och växa fanns redan från början. Bengtsson (2016) nämner att mycket energi lades på att kommunicera och diskutera frågor inom organisationen och att värderingar som Think bigger, Move faster var tydliga och vägledande inom organisationen. Detta bekräftas av Brege & Öjdemark (2016) som menar att kommunikation och företagskultur är viktigt för att internationaliseringen skall bli lyckad. Vidare var bolaget kunskapsintensivt och arbetade på en nischad och specialiserad marknad som sammantaget visar Kreatel många likheter med begreppet Born Globals. Att Kreatel tog in riskkapital för att finansiera sin expansion stämmer även det väl överens med teorierna kring Born Globals som bland annat Bell et al (2003) presenterar. Riskkapitalet möjliggjorde för Kreatel att genomföra en snabb expansionsfas för att på så sätt erhålla 'first mover advantage'. Resultatet påvisar att de lyckats genom att de blev marknadsledande och erhöll status som en säker och bra leverantör vilket ytterligare underlättade den snabba expansionen. Strategin att expandera snabbt för att erhålla 'first mover advantage' stämmer även den väl överens med de idéer som presenteras kring Born Globals. I valet av marknad tittade Kreatel framförallt efter lämplig infrastruktur och marknadsaktörer som var villiga att använda ny teknik, detta kan kopplas till att Kreatel arbetade på ett systematiskt sätt. Detta kan sammankopplas till Brege och Öjdemark (2016) som menar att det är viktigt för bolag att i sitt val av marknad systematiskt analysera marknaden för att på så sätt minimera risken för bakslag och därmed också öka chansen för att expansionen skall bli lönsam. De menar också att ju högre expansionstakten är desto viktigare är det att analytiskt och systematiskt utvärdera vilka marknader som ska beträdas. Dock uppfattades Kreatels marknadsanalys enligt Bengtssons utsago vara tämligen enkel och endast innehålla ett litet antal faktorer som ansågs viktiga, och som togs i beaktning inför beslut om en etablering, vilket till viss del talar emot Brege och Öjdemarks (2016) insikt. Det faktum att Kreatels produkt riktade in sig mot en mycket specifik marknad med aktörer som fungerade ganska lika kan ha underlättat analyserna och gjort att endast ett fåtal faktorer i praktiken påverkade förhållandena på marknaden. En enkel marknadsanalys kan i detta fallet vara tillräcklig och ge nog systematisering i enlighet med Brege och Öjdemarks (2016) rekommendationer. För att etablera sig hos nya kunder krävdes det att Kreatel utvecklade och anpassade sin produkt efter kundens system och förutsättnigar. Anpassningen av produkt och tjänst mot varje kund och marknad kopplar väl till Calantone (2004) som menar att anpassning av ett företags erbjudande är viktigt för en lyckad expansion. Att Kreatel anpassade sina produkter i olika grad för respektive kund visar på deras ambition att möta samtliga marknaders behov och på så sätt kunna expandera till nya marknader. För att visa sin förmåga att anpassa sitt erbjudande valde Kreatel i ett ganska tidigt skede av expansionen att satsa högt på en affär med spanska operatören Telefónica. Satsningen innebar en stor risk i och med att mycket resurser och kapital satsades på ett kort, men i och med att affären gick i hamn menade Bengtsson (2016) att Kreatel erhöll ett mycket gott rykte på marknaden. Brege och Öjdemark 10

13 (2016) menar att bolag i en internationaliseringsfas kan visa på goda kundexempel från tidigare affärer för att bygga upp trovärdighet och attrahera nya kunder på en ny marknad vilket går i linje med vad Kreatel gjorde i fallet med Telefónica. 4.2 De äldre teorierna kompletterar och förklarar vissa delar Med linjeväljarna följde Kreatel med sina kunder på hemmamarknaden Sverige till ett mindre antal länder i linje med Uppsalaskolans teori om hur internationalisering startar i företag genom piggy backing. Denna expansion slutade dock där med att Kreatel avslutade verksamheten med linjeväljare och riktade in sig helt mot den digitala tv-lösningen. Kreatels första internationella etablering för denna i grannlandet Norge kopplar till de traditionella internationaliseringsmodeller som till exempel Uppsalaskolan där expansionen sker inkrementellt med start i närliggande länder. Enligt Bengtsson (2016) var det dock en slump att den första internationella affären blev till just Norge. Detta tillsammans med den senare mycket snabba expansionen till länder som Förenade Arabemiraten gör att Kreatels expansion inte anses ligga nära Uppsalaskolan utan bedöms istället ha mer gemensamt med senare teorier kring Born Globals där expansionen sker snabbt till strategiska marknader oavsett avstånd och kulturella skillnader. Kreatels snabba expansion går emot den tidiga Uppsalaskolans inkrementella process. Men Andersson (1993) menar att denna process har tre undantag. Kreatels snabba expansion kan till viss del förklaras av det tredje undantaget då Kreatels nischade produkt innebar att skillnaderna mellan olika geografiska marknader var relativt låg. Detta tillsammans med Lars Bengtssons tidigare erfarenheter inom internationell marknadsföring gjorde att Kreatel kunde nyttja mycket av de kunskaper som fanns internt när de etablerade sig på nya marknader. Detta undantag skulle kunna förklara Kreatels snabba expansion. Dock anses det faktum att bolaget genomsyrats av expansion och internationalisering redan från start gör att detta undantag endast stämmer till viss del. Att Kreatel tidigt etablerade partnerskap och arbetade aktivt med kontakter kopplar tydligt till den uppdaterade Uppsalaskolan. Genom att nyttja sina nätverk kunde Kreatel både införskaffa nya kunder men också erhålla information som hjälpte dem att utvärdera marknader och kunder som då minskade risken i internationaliseringsprocessen. Det kopplar också väl till de entreprenörsperspektiv som finns inom Born Global teorierna där nätverkande spelar en stor roll för att etablera en liten spelare på den globala marknaden. 4.3 Kreatels internationaliseringen följer oftast reglerna Att Kreatel valde att endast använda sig av direkt export och inte etablera sig organisatoriskt utanför Sverige finner lite stöd i den valda litteraturen. Brege och Öjdemark (2016), samt Uppsalaskolan genom Johanson och Vahlne (1977), menar båda att företag ofta går från direkt export mot att etablera egna organisationer på de marknader dit de expanderar. Kreatels avvikande strategi i detta avseende kan kopplas till den företagskultur och de förutsättningar som kommer med att vara en Born Global. Den snabba expansionstakten gör det svårt att etablera sig organisatoriskt på nya marknader i samma takt och skulle göra expansionen betydligt mer kostsam. Dock valde Kreatel att inte etablera sig organisatoriskt även när etableringen pågått ett antal år. Den digitala tekniken bakom Kreatels produkt kan spela en roll då den går att utveckla och administrera på distans på ett mycket enklare sätt än vad 11

14 fysiska produkter kan. Detta visar på att Born Globals som arbetar med en digital produkt skulle kunna vara att använda sig av direkt export som ett alternativ även långsiktigt för att sänka kostnaderna och förenkla styrning och kontroll. En sådan strategi skulle behöva ta i beaktning de kulturella skillnader som måste hanteras samt hur förändringar och kundrelationer ska bevaras och skötas utan lokal representation. För att hantera kulturella skillnader menar Brege och Öjdemark (2016) att företag kan välja mellan en intern eller extern strategi. Kreatel valde en kombination av detta och den interna biten sköttes genom att ta in personal från olika aktuella länder som förstod och kunde kulturen vid de tillfällen det behövdes, exempelvis vid större förhandlingar och då de byggde utvecklingskontoret i Shanghai. Då de endast gjorde detta vid ett fåtal tillfällen och nästan hela personalstyrkan bestod av svenskar som bodde och arbetade i Linköping ledde detta till att många av de kulturella skillnaderna som stöttes på vardagligen hanterades externt. Att Kreatel ingick i olika typer av partnerskap, exempelvis Cisco för affären med Förenade Arabemiraten, visar på att Kreatels strategi var att använda nätverk för att nå ut till nya kunder men även för att hantera kunder på marknader och kulturer som de själva inte hade kapacitet eller kunskap för att hantera. Detta underbygger också den nya Uppsalaskolan och bekräftar att nätverk är en viktig faktor i dagens företagsklimat. Den begränsande faktorn i Kreatels expansion var enligt Bengtsson (2016) rekryteringen av personal som inte hängde med i samma takt som bolagets verksamhet växte. Samtidigt var strategin att ha så mycket av verksamhet samlad i Linköping. Bell et al (2003) menar att rekrytering av personal och framförallt nyckelpersoner blir mycket viktigt för Born Globals för att lyckas. För att underlätta rekryteringen av personal kan Kreatel ha valt att lokalisera sig till fler geografiska platser för att bredda sin rekryteringsbas. Detta för med sig andra svårigheter att hantera men som med hänsyn till teorins belägg för rekryteringens viktiga roll kan ha varit värda att riskera. 12

15 5 Slutsatser Kreatel är ett tydligt exempel på ett Born Global företag. Dess snabba expansion till flera marknader sprida geografiskt över världen, kulturen som genomsyrades av viljan att växa, arbeta internationellt och bli en ledande spelare på marknaden är tydliga exempel på detta. Kreatels expansion är extrem även i jämförelse med andra Born Globals vilket gör deras situation något annorlunda. Att dem blev en så ledande aktör på marknaden tidigt gjorde att kunder kontaktade dem och utmaningen skiftade från att välja marknad och vilken potentiell kund som skulle närmas till att sålla bland de aktörer som efterfrågade Kreatels lösning. Etableringen på nya marknader blev en bieffekt av vilka kunder som Kreatel valde att acceptera. Detta annorlunda fokus syns bland annat i att Kreatel tog fram en prioriterings matris för val av kunder och hade mindre formaliserade metoder för val av marknader. Att valet av marknad blev mindre viktigt i Kreatels fall beror också på marknadsdynamiken inom Kreatels nisch på marknaden. När marknaden endast innehåller ett begränsat antal kunder blir valet av kund en viktigare aspekt än valet av vilken geografisk marknad som bolaget ska etablera sig på. Kreatels internationaliseringsprocess påvisar att det kan vara bra att också ta hänsyn till hur många de potentiella kunderna är. För exempelvis konsumentprodukter blir marknadsanalyser viktigare medan analyser av kunder av större vikt för storskaliga nationella system som telekom och infrastruktur. En snabb expansion som Kreatels innebär stora risker och höga kostnader. De fördelar som Kreatel erhöll genom att få first mover advantage och därmed styra marknadens utveckling och förutsättningar blev lönsamt. Under en internationaliseringsprocess behöver det tas i beaktning om en snabb expansion har potential att ge företaget dessa fördelar. Om så är fallet kan en mycket snabb men samtidig riskfylld och kostsam expansion vara logisk. Med facit i hand var Kreatels strategi att expandera mycket snabbt och hantera sin internationalisering så som dem gjorde något som fungerade mycket bra. Från att vara en liten startup med ett fåtala anställda år 1999 till att 2006 omsätta över en miljard amerikanska dollar och vara över 500 anställda. 13

16 6 Litteraturförteckning Andersen, O. (1993). On the internationalization Process of Firms: A Critical Analysis. Journal of International Business Studies, Bell,J., McNaughton, R., Young, S., & Crick, D. (2003). Towards an Integrative Model of Small Firm Internationalization. Journal of International Entrepreneurship, Brege, S. & Öjdemark, C. (2016). Internationalisering I en global värld från innovation till marknadsledare. Studentlitteratur Lund AB Calantone, R., Cavusgil, S., Schmidt, J. & Shin, G. (2004). Internationalization and the Dynamics of Product Adaption An Empirical Investigation. Journal of Product Innovation Management, Johanson, J. & Vahlne, J.-E. (1997). The Internationalization Process of the Firm A Model of Knowledge Development and Increasing Foreign Market Commitments. Journal of International Business Studies, Johanson, J. & Vahlne, J-E. (2009) The Uppsala internationalization process model revisited: From liability of foreignness to liability of outsidership. Journal of international business studies, 40 (9) Moore, Geoffrey A. (1998) Crossing the Chasm Marketing and Selling Technology Products to Mainstream Customers. Capstone Publishing Ltd 14