EN STUDIE OM HUR ETT FÖRÄNDRINGSARBETE KAN PÅVERKA ARBETSMILJÖN. Tillgänglighet en arbetsmiljöfråga?

Transkript

1 EN STUDIE OM HUR ETT FÖRÄNDRINGSARBETE KAN PÅVERKA ARBETSMILJÖN Tillgänglighet en arbetsmiljöfråga?

2 Stockholm 2003 Skriften går att beställa på Landstingsförbundets webbplats på tel eller via fax Beställningsnummer 5042 Projektledare: Anneli Rönnblom, Landstingsförbundet Text: Hanna Öberg, Landstingsförbundet Form: Ordförrådet Tryck: KLF Omslag: Julia Rönnblom

3 EN STUDIE OM HUR ETT FÖRÄNDRINGSARBETE KAN PÅVERKA ARBETSMILJÖN Tillgänglighet en arbetsmiljöfråga?

4 Förord Långa väntetider ett exempel på det som kallas brister i tillgängligheten utsätter ofta både patienter, anhöriga och medarbetare för påfrestningar. Många medarbetare i vården pekar på en allt mera utbredd känsla av att inte kunna erbjuda det som man som professionell aktör anser rimligt att kunna erbjuda och att detta utgör en väsentlig källa till stress och frustration. I alla landsting pågår ett stort antal projekt för att säkerställa och utveckla tillgängligheten för patienter och arbetsmiljön för medarbetare. Bra kvalitet i verksamheten och bra arbetsmiljö hänger ofta ihop. Med den här förstudien vill Landstingsförbundet bidra till att öka kunskaperna och belysa kopplingarna mellan ökad tillgänglighet och arbetsmiljö. Studien har utförts av Hanna Öberg, högskolepraktikant på Landstingsförbundets arbetsgivaravdelning under Anneli Rönnblom, projektledare Landstingsförbundet

5 Innehåll Inledning... 4 Studiens upplägg och innehåll... 5 Förändring och utveckling... 6 Stöd, engagemang och förändringsvilja... 6 Vårdens kvalitet... 8 Motivation, arbetsglädje och stress... 9 Från tro till vetande Helhetssyn Framtiden Sammanfattande analys och slutsatser Vinster för arbetsmiljön Arbetsmiljö och tillgänglighet Referensmaterial... 16

6 Inledning Landsting/regioner har idag problem med ohälsa och höga sjukskrivningstal bland medarbetarna. I diskussionerna kring vad som orsakar ohälsa och sjukskrivning framgår att frågan är komplex. En av orsakerna är arbetsmiljön. Hälso- och sjukvården har idag inom vissa områden problem med långa väntetider, vilket drabbar patienter och anhöriga. Frågan är om en otillfredsställande tillgänglighet kan påverka arbetsmiljön för vårdens medarbetare negativt. Bra kvalitet i verksamheten och bra arbetsmiljö hänger ofta ihop. Ett sätt att minska sjukskrivningarna och öka hälsan skulle kunna vara att öka tillgängligheten inom hälsooch sjukvården. Landstingsförbundet har under de senaste åren drivit flera projekt med så kallad Genombrottsmetodik. Metodiken bygger på att i liten skala testa förändringar i den egna organisationen innan man slutligt bestämmer att de ska införas. En viktig del i arbetet är att team från olika enheter, men med ett gemensamt förbättringsfokus, samarbetar under en begränsad period för att lära av andra och varandra hur de kan förbättra och utveckla sin verksamhet. Teamen ska vara tvärprofessionella. Landstingsförbundet har i två omgångar drivit projekt där förbättringsområdet varit ökad tillgänglighet. Dessa har kallats för Bättre flyt i vården. Syftet med projekten har varit att förbättra verksamheterna genom att öka tillgängligheten i vården. Syftet med den här studien är att bidra till ökad kunskap i frågan om en förändring av verksamheten, och i detta fall en ökad tillgänglighet, påverkar medarbetarnas arbetsmiljö. För att undersöka detta har intervjuer med fyra team som deltar i Bättre flyt i vården genomförts. Detta arbete är en förstudie och ska ses som ett led i ett fortsatt utvecklingsarbete kring kopplingen mellan tillgänglighet och arbetsmiljö. Studien har genomförts under våren

7 Studiens upplägg och innehåll Underlaget i framställningen utgörs av gruppintervjuer med fyra olika team som deltagit i Genombrottsprojektet Bättre flyt i vården. Varje team bestod av tre till fyra personer. Under intervjuerna har frågor med öppna svarsalternativ använts. Intervjuerna har varit halvstrukturerade vilket innebär att en intervjuguide sammanställts, som anger de teman intervjuerna är uppbyggda kring. Den anger den ungefärliga ordningen och strukturen för intervjuerna samt ger förslag på relevanta frågor. Den halvstrukturerade formen lämnar dock utrymme till förändringar vad gäller frågornas form och ordningsföljd. Vid intervjutillfällena användes bandspelare, vilket samtliga intervjupersoner godkänt. På så sätt har citat kunnat hämtas från intervjuerna. Ur underlaget har sex olika teman valts ut. Det första, Stöd, engagemang och förändringsvilja, tar upp inställningen till teamens arbete. I avsnittet Vårdens kvalitet berörs medarbetarnas uppfattning om den vård kliniken erbjuder. Det tredje temat handlar om motivation och stress, medan det fjärde tar upp vikten av att vara medveten om verksamhetens resultat. Efter detta följer ett avsnitt om teamens syn på sin verksamhet som en del av något större, medan det sista temat behandlar framtidssynen. Avslutningsvis följer en sammanfattande analys samt slutsatser. Slutrapporter från de totalt 27 deltagande teamen samt olika skrifter om genombrott, tillgänglighet och arbetsmiljö har fungerat som referensmaterial. 5

8 Förändring och utveckling Alla team menar att deras förändringsarbete har resulterat i en förbättring av verksamheten. För vissa har förändringarna lett till en ökad tillgänglighet, medan andra upplever sig ha tagit ett första steg mot det uppsatta målet. Stöd, engagemang och förändringsvilja En grundläggande förutsättning för att nå framgång när det gäller utveckling och förändring av en verksamhet är stöd och engagemang från både ledning och medarbetare. Utan en vilja till förändring på arbetsplatsen kommer alla försök att utveckla verksamheten att misslyckas. I genombrottsmetodiken framgår det tydligt att ledningens stöd är helt nödvändigt för ett lyckat projekt. Teamen påpekar också vikten av att ha stöd från ledningen, men även från övriga medarbetare på kliniken. I detta första tema belyses medarbetarnas, ledningens samt teamens engagemang och inställning till förändring. Medarbetarnas engagemang och inställning till förändring En vanlig uppfattning bland teamen är att det går att engagera sina medarbetare, men att det kan vara svårt att få med sig alla. En del kommer aktivt och frågar, en del blir glada när de får information och en del blir vi gör väl som vi brukar göra. Viljan och inställningen till förändring hos medarbetarna är avgörande för deras engagemang. En negativ inställning till förändring innebär ofta ett dåligt engagemang, åtminstone till en början. Vissa team konstaterar dock att inställningen till förändring påverkats under arbetets gång. Till en början kan det vara ett både krävande och tidsödande arbete att engagera medarbetarna, vilket kan påverka teammedlemmarnas motivation. Under projektets gång har dock inställningen till projektet, och de förändringar det medfört, blivit mer positiv. 6

9 På vissa kliniker ses förändringsarbete som ett normaltillstånd som accepteras av alla. Teamet kan då utan större svårigheter involvera alla medarbetare eftersom det finns ett stort engagemang redan från början. ( ) kliniken är ju inte alls obenägen att delta i förändringar. Det brukar vara lite tvärtom. Det är klinikens inställning: jag ställer upp. Ett av de intervjuade teamen har genom hela projektarbetet upplevt det som mycket svårt att engagera och motivera sina medarbetare. Detta har lett till en känsla av otillräcklighet när det gäller att nå ut till alla på kliniken. Jag känner väl kanske att man inte har så mycket gehör från alla och att det inte finns så mycket intresse. Då känner man samtidigt att ska vi tvinga på dem det här? Det kan vara jobbigt. Ledningens stöd och engagemang Som tidigare nämnts konstaterar teamen att en engagerad och stödjande ledning är nödvändig i ett förändringsarbete. Flera team menar att de fått ett bra stöd ifrån ledningen. Trots ett relativt bra stöd från ledningen har dock många uppfattningen att det inte avsatts tillräckligt mycket tid för projektet. Ledningen borde ha arbetat mer aktivt för att medlemmarna i teamen skulle ha fått fler möjligheter att mötas utöver träffarna i Stockholm. Vi har ju fått ledigt för att åka till Stockholm. Däremot har det varit betydligt svårare att få tillfälle att kunna sätta sig ner vi tre tillsammans, att kunna samlas. Det har varit ett mindre helvete. Den nackdel de flesta team tar upp med hela projektet är just bristen på tid och svårigheterna att kunna mötas. Ett av de intervjuade teamen har under arbetets gång känt att de helt saknat stöd från ledningen. Detta har lett till irritation och uppgivenhet (mer om det under rubriken Teamens motivation och arbetsglädje ). Teamens arbete och engagemang Teamen uppfattar tvärprofessionaliteten som det mest positiva i projektarbetet. Att lära av varandra och få en större förståelse för varandras 7

10 yrken har betytt mycket för engagemanget. Blandningen av olika yrkesgrupper har även varit ett stöd i arbetet med att involvera och engagera andra. Ett problem som flera team pekar på är svårigheten att informera och involvera sina medarbetare. Det är svårt att hitta tid för att informera alla, samtidigt som det upplevs som svårt att göra det på rätt sätt. Detta kan leda till dåligt samvete och en känsla av frustration. Andra team, vilket några av de övriga teamens slutrapporter även visar, menar dock att det är lätt att föra ut information och budskap tack vare att metoden är bra. De anser sig inte behöva arbeta så hårt för att involvera medarbetarna eftersom metoden säljer sig själv. Vårdens kvalitet Flera av de intervjuade teamen anser att de är nöjdare med den vård de kan erbjuda idag. De påpekar dock att vårdens kvalitet varit bra även tidigare. Med bättre fungerande verksamheter och i vissa fall en ökad tillgänglighet är dock känslan av tillfredsställelse större idag. Man kan ju också säga att man kan känna sig lite mer tillfreds själv, det blir ju så. Man känner sig mer tillfreds, man lider inte för att man vet att det är någon annan patient som får det värre än vad den skulle behöva. Den pressande situation som kan uppstå när köerna växer och patienter får vänta påverkas av verksamhetsförändringarna. Trycket på både medarbetarna och patienterna minskar. Det känns ju bättre när man kan erbjuda ett läkarbesök inom en rimlig tid. ( ) Det känns ju mycket bättre mot patienterna. Ett av teamen kan dock inte se att kvaliteten på den erbjudna vården har förändrats. Teamet har lyckats genomföra vissa förbättringar, men ännu har inte tillgängligheten ökat. De menar att frustrationen bland dem själva och övriga medarbetare är stor när det gäller tillgängligheten. 8

11 Det är ju så att om man har långa köer och har problem med tillgängligheten, så känner sig alla som arbetar frustrerade. ( ) Nu går ju mycket tid åt att förklara för patienterna varför just de inte kan få en tid, att det finns de som är mycket sämre som behöver få komma till först. Man blir liksom kallare och kallare ju längre tiden går, när situationen blir sämre och sämre. Man blir avtrubbad gentemot patienten för att skydda sig själv. Att medarbetare blir kallare och avtrubbade gentemot patienterna påverkar naturligtvis arbetsglädjen. Den viktigaste åtgärden blir då att öka tillgängligheten för att på så sätt underlätta medarbetarnas relation till patienterna. Trots den vanmakt klinikens tillgänglighetsproblem föder tycker sig teamet se en liten ljusning inför framtiden. Det kommer dock krävas mycket jobb och stora insatser även från verksamhetsledningens sida. Motivation, arbetsglädje och stress Om en klinik kan öka tillgängligheten för patienterna är det intressant att studera om det leder till en ökad arbetsglädje och motivation för medarbetarna. Minskar stressen efter genomförda förändringar eller har de inneburit ett ökat tryck? Vad händer med frustration och arbetsglädje om projektet inte når önskad effekt? Det är även intressant att se hur teamens motivation påverkas av att arbeta med projekt av den här typen. Det tredje temat diskuterar således kring både medarbetarnas och teamens motivation och arbetsglädje. Medarbetarnas motivation och arbetsglädje Flera team menar att stressen och missnöjet har minskat som en följd av utvecklingen av verksamheten. ( ) Det finns en frustration för att man vet att saker kunde göras på ett annat sätt som skulle vara bättre för patienten, men man har inte förmått ändra. Om man sedan kan förändra så slipper man mycket av frustrationen. 9

12 Kortare väntetider leder till minskad frustration och stress, vilket innebär att arbetsklimatet blir bättre. När medarbetarna har möjlighet att bemöta patienterna på det sätt de önskar ökar deras arbetsglädje och motivation. Vet man att man har tider att ge så är det ju mycket, mycket roligare att jobba. Man får ju också en nöjd patient i andra änden. Flera team uppfattar sig ha fått en jämnare arbetsbelastning i och med de förändringar som genomförts. I några slutrapporter framgår dock att förändringar av verksamheten lett till en ökad belastning hos delar av medarbetarna. Ett utvecklingsarbete som leder till en ökad arbetsbörda för vissa skapar sannolikt missnöje. Om teamet inte kunnat påverka verksamheten tillräckligt mycket finns en risk för att köerna fortsätter att vara långa och att stressen hos medarbetarna finns kvar. Frågan är vad som händer med teammedlemmarnas och övriga medarbetares motivation och arbetsglädje när teamets utvecklingsarbete av olika anledningar inte visar resultat i verksamheten. Teamens motivation och arbetsglädje För många av teamens medlemmar har arbetet med projektet varit motiverande i sig. Att arbeta med ett projekt som man känner så starkt för i början ger ju alltid en motivering. Ett team upplever den respons deras medarbetare lämnar som något positivt. Medarbetarna vågar föra fram både negativ och positiv feedback. Engagemanget från kliniken stärker teamen i deras arbete. Det bärande fundamentet i Genombrottsmodellen är att det finns kunskap som inte tillämpas i tillräckligt stor omfattning i praxis inom hälsooch sjukvården. Genom projektet uppmärksammas den kunskap som redan finns vilket stimulerar teamen. Att låta medarbetarna själva driva utvecklingsarbetet känns därför viktigt för många teammedlemmar. Det jag tycker är så bra med detta det är att man tar vara på de kunskaper som redan finns, man hittar inte på nya. Det är bättre vi testar det som vi redan vet. Man behöver inte uppfinna hjulet en gång till! 10

13 När det gäller utvecklingsarbetet menar teamen att den förbättringskunskap som förmedlas i projektet är något de haft användning för i sitt arbete. Genom förbättringskunskapen har idéer och tankar som ofta redan funnits fått en struktur. Detta blir en kompetensutveckling för teamen vilken i sig fungerar motiverande. Det framgår tydligt att ledningens brist på intresse kan stjälpa ett projekt. Både engagemanget och arbetsglädjen har påverkats negativt i det intervjuade team som anser sig ha saknat stöd. De säger en sak med munnen, men menar en annan sak med handling. Då känner vi att varför gör vi detta? Varför ska vi engagera oss? Man pendlar. Ibland är vi lugna och tänker att nu ska det här fixa sig och sedan visar ledningen med en handling att de inte bryr sig och det gör att man blir så upprörd. Det tar så mycket tid och så mycket kraft, det gör det faktiskt. Trots att teamet försöker hålla motivationen och engagemanget uppe så går det inte alltid. De ansträngningar som görs ger inga större resultat, vilket främst beror på ledningens inställning. Detta kan rimligtvis även påverka övriga medarbetare på en klinik. De signaler ledningen sänder ut genom att inte ge det nödvändiga stödet kan leda till att möjligheten till framtida förändringar minskar. Vem vill och orkar engagera sig i verksamhetens utveckling när ledningen ignorerar densamma och när projektet ej visar på större resultat? Om inte ledningen tar sitt ansvar finns med andra ord en risk att ett förändringsprojekt kan leda till att teammedlemmar och övriga medarbetare tappar engagemang och förändringsvilja. Från tro till vetande Många menar att den största vinsten hittills med projektet har varit att kliniken blivit mer medveten om sina rutiner och fått en bättre kontroll över det egentliga läget. Det medarbetarna tidigare anade kan nu i många fall beläggas. En tydlig bild av verksamheten är en förutsättning för att teamen ska kunna se förbättringsmöjligheter. Genom att mäta olika delar av arbetet är det även lättare att få gehör och kommunicera verksamhetens läge till ledning och andra intressenter. 11

14 Jag känner att vi har blivit mer medvetna om vad vi gör och hur vi gör det. Det är mycket vi egentligen har gjort under åren, men när de frågar kan vi inte visa på något. Vi kan bara säga att vi nog har gjort det. Men när man börjar sätta ihop det så blir det rätt mycket ändå och det blir synligt för chefer och medarbetare. Vi gör rätt så mycket egentligen. Tack vare en mer noggrann kartläggning av verksamheten har medarbetarna något som styrker deras uppgifter. Detta gör att det blir lättare att stå på sig och de kan dessutom bli stärkta i sin yrkesroll. Som citatet ovan visar: Vi gör rätt så mycket egentligen. Alla team är alltså överens om vikten av att ha mer kontroll över verksamhetens läge. Det framgår att de även är mycket nöjda med att få en ökad kunskap om den egna verksamheten. Genom mätningarna får medarbetarna en bättre bild över vad som faktiskt görs och hur exempelvis efterfrågan varierar över tid. Detta kan ses som ett tecken på att det är viktigt för individen att ha kontroll. I och med en ökad kontroll över arbetssituationen är det lättare att möta de krav arbetet ställer. Helhetssyn Det femte temat visar på att projektarbetet för flera team har inneburit en förståelse för att den egna verksamheten är en del av en helhet. Genom att möta och samarbeta med andra verksamheter kan det egna arbetet underlättas och patientnyttan ökas. Effekten av det kan bli mindre stress och ökad arbetsglädje. Detta är en länk och ingen länk är ju starkare, utan brister en så brister hela kedjan. ( ) Det visar sig ju att om man kan påverka en verksamhet i en riktning, så kan det ge väldigt mycket utslag även i vår verksamhet. Det kan dock även vara smärtsamt i vissa avseenden att inse att verksamheten är en del av en helhet och ingår i ett system. Några team pekar på hur frustrerande det är att inse att alla är beroende av alla och hur svårt det kan vara att påverka andra. 12

15 Det är ju det man känner under projektets gång också att man är ju beroende av det som pågår någon annanstans och för att vi ska komma vidare så är vi beroende av de besluten och vad de kommer fram till. Man blir ju styrd och påverkad av mycket som man inte kan göra något åt. Det kan vara väldigt frustrerande. Flera teammedlemmar menar att det finns en tröghet i systemet som påverkar verksamheten och deras projektarbete. Nödvändiga beslut fattas ibland för långt ifrån verksamheten samt dröjer för länge, vilket försvårar förändringsarbetet. Framtiden Alla team har en positiv syn på framtiden även om verksamheten inte nått uppsatta mål. Genom arbetet med att kartlägga verksamheten finns ett bättre utgångsläge inför framtiden när det gäller förändring. Många upplever sig ha dragit lärdomar av förändringsarbetet som kommer att underlätta i kommande arbete. Jag tror i alla fall man kan säga att vi kommit igång på ett annat sätt än vad vi hade gjort annars. Vi har kunnat komma igång och precisera vad som är problemen och börja i den änden. Trots motgångar finns med andra ord fortfarande ett engagemang och en vilja att vara med och påverka verksamhetens utveckling. 13

16 Sammanfattande analys och slutsatser Vinster för arbetsmiljön I de förändringsarbeten teamen bedrivit har det gemensamma målet varit att öka tillgängligheten. De vägar man gått för att nå målet har gett vinster när det gäller arbetsmiljön. Här kommer några av dessa att lyftas fram. En första viktig effekt som deltagandet i Genombrottsprojektet bidragit till är att det synliggjort medarbetarnas arbete. De olika mätningar som görs i verksamheten i samband med projektet visar vad och hur mycket som egentligen görs på en klinik. Genom att medarbetarnas arbete tydliggörs blir de mer synliga för ledningen och organisationen i övrigt, vilket verkar stärka deras yrkesroll och göra dem stoltare över sitt arbete. De mätningar som teammedlemmarna gör i verksamheten verkar även ge vinster i form av ökad kontroll över arbetssituationen. Arbetet på klinikerna ställer ofta höga krav på medarbetarna både när det gäller kompetens och snabbhet. Dålig kontroll och höga krav leder ofta till att medarbetarna känner sig stressade och maktlösa. Med en bra kontroll och höga krav kan det däremot skapas ett utvecklande och stimulerande arbetsklimat. En annan intressant följd av förändringsarbetet är att flera av teamens medlemmar lättare ser sig som en del i en större helhet. Att se sammanhanget är viktigt för att förstå den organisation man verkar i och sin egen betydelse i organisationen. Arbetet känns ofta mer meningsfullt när det övergripande sammanhanget blir tydligare. En ytterligare vinst för arbetsmiljön är förändringsarbetet i sig. Arbetet med Genombrottsprojektet ger medarbetarna möjligheter till delaktighet och att lära nytt, vilket ofta leder till ett ökat engagemang och en högre motivation. Det har framgått att ledningens stöd är nödvändigt för att förändringsarbetet ska lyckas. Om ledningen ger teamet stöd finns förutsättningar för ett lyckat arbete som motiverar klinikens medarbetare. Omvänt gäller att om ledningens stöd saknas är sannolikheten stor 14

17 att teammedlemmarna och de övriga medarbetarna tappar både arbetslust och intresse för förändringsarbete. Arbetsmiljö och tillgänglighet Teamens förändringsarbeten har resulterat i bättre fungerande verksamheter och på vissa kliniker även en ökad tillgänglighet. Detta har visat sig minska medarbetarnas frustration och stress. Det är roligare att jobba om det finns förutsättningar för att utföra ett bra jobb. Medarbetarna kan bemöta patienterna avslappnat och professionellt när de kan erbjuda den vård som krävs. När det finns bättre möjligheter att utföra det arbete man önskar ökar motivationen och arbetsglädjen. Ett framgångsrikt förändringsarbete kan resultera i en ökad tillgänglighet. Detta kan leda till en ökad arbetsglädje, vilket i slutändan ger en bättre arbetsmiljö för medarbetarna. 15

18 Referensmaterial Avdelningen för hälso- och sjukvårdens utveckling, Landstingsförbundet (2002). PM för deltagande organisationer i Bättre flyt i vården II. Avdelningen för hälso- och sjukvårdens utveckling, Landstingsförbundet (1998). Genombrott att korta köer och väntetider till och inom hälsooch sjukvården. Enheten för verksamhetsutveckling, Universitetssjukhuset MAS (2002) Bättre flyt i vården Bättre flyt på UMAS. Delrapport. Hane, M och Wennberg, B, Samarbetsdynamik AB (2002). Om sambandet mellan tillgänglighet och arbetsmiljö. Slutrapporter från deltagande team i Bättre flyt i vården. 16

19 En studie om hur ett förändringsarbete kan påverka arbetsmiljön Tillgänglighet en arbetsmiljöfråga? Denna rapport är resultatet av en förstudie där kopplingarna mellan ökad tillgänglighet och arbetsmiljö undersökts. Fyra team som deltagit i Genombrottsprojektet Bättre flyt i vården intervjuades. Studien synliggör bl a att förändringsarbetet, till syfte att öka tillgängligheten, ger medarbetarna möjligheter till delaktighet och att lära nytt. Detta har lett till ökat engagemang och en högre motivation med minskad stress och frustration och en ökad arbetsglädje. LANDSTINGSFÖRBUNDET Besöksadress: Hornsgatan 20 Postadress: Stockholm. Telefon: Förbundets trycksaker beställs på tel eller via fax Beställningsnummer: 5042