2

Transkript

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

6 6

7 7

8 Henry Fords legendariska T-Ford såg dagens ljus i oktober 1908 och tillverkades därefter oavbrutet till maj 1927, då modellen fick ge vika för A-Forden. Under dessa 19 år framställdes över exemplar, ett antal som även för dagens massproduktionsmedvetna människor är närmast ofattbart. Under större delen av 20-talet pendlade produktionen med vissa avvikelser mellan och vagnar per månad. Den 4-cylindriga sidventilmotorn har en volym av ca. 2,9 liter och utvecklar 20hästkrafter vid ca v/min. T-Forden har en pedalmanövererad planetväxellåda med två växlar framåt (hel- och halvfart) samt backväxel. Toppfarten ligger kring 70 km/h och bensinförbrukningen vid landsvägskörning rör sig om en liter per mil. Normal marschfart är km/h. 8

9 9

10 10

11 Kvalitetskontroll är detsamma som åtgärder nedströms, efter att produkten t.ex. Är tillverkad. Kvalitetsarbetet inriktas på avvikelsehantering i efterhand. Kvalitetskontroll i fråga om produktens funktionella egenskaper mm. kan innebära kassation eller olika åtgärder för att den skall kunna levereras till kunden. Överfört på säkerhetsarbete kan kvalitetskontroll innebära släckningsarbete vid brand. De risker för brand som fanns har inte i sig angripits, utan man har byggt upp en organisation för att kunna genomföra s.k. insats vid olycka. Överfört på miljö innebär kvalitetskontroll t.ex. att ett reningsverk byggs och ansluts till produktionsanläggningen; eller att filter monteras på skorstenarna. Kvalitetskontroll och kvalitetssäkring Hur säkerställer man som leverantör att man har rätt kvalitet på det man säljer? Man kan använda sig av Kvalitetskontroll Kvalitetssäkring Kvalitetskontroll efteråt - Det gamla synsättet Man måste säkerställa att man kommer att uppfylla kundens förväntningar. Det kan man göra genom att kontrollera att den färdiga varan, tjänsten har de egenskaper som man vet att kunden vill ha. Man kan kontrollera efteråt att man gjort rätt och sortera bort det som inte uppfyller kraven och leverera bara det som är rätt. Man kontrollerar allt eller ett stickprov, beroende på hur ofta man finner fel eller hur allvarliga konsekvenser som felet kan ge upphov till. Om man har haft många fel eller det finns stor risk för fel med stora konsekvenser så väljer man att kontrollera allt eller ett stort stickprov. Om man sällan har fel eller felen har små konsekvenser så kan man nöja sig med ett mindre stickprov. Kvalitetskontroll av stickprov kan tas på flera ställen i den s.k. processen för att ta fram varan eller tjänsten. (Ett annat ord för stickprov är sample ). Kvalitetskontroll bara efteråt kan leda till mycket arbete och stort spill : kontrollarbetet kan ta mycket tid, man kan få stora mängder som man måste kassera eller göra om, för det man tvingas göra om - eftersom det inte uppfyllt kraven i kvalitetskontrollen - kan man ha lagt ner mycket tid, material, utrustning och pengar i framställningen.

12 Kvalitetssäkring eller kvalitetsstyrning innebär att alla gör rätt från början och känner ansvaret för att det skall bli rätt. Därigenom minskar behovet av kontroll efteråt och felen minskar / ( spillet ) minskar. Man får bara en liten skräphög! Kvalitetssäkring innebär också att man har gemensamma arbetssätt som man funnit vara de bästa för att få god kvalitet och att alla gör på detta sätt. Vi kommer att kalla detta verksamhetsstyrning då vi senare talar om ledningssystemen. Kvalitetssäkring innebär också att man genomför kvalitetskontroller successivt i olika skeden under produktens/tjänstens tillkomst man rättar successivt till ev. fel som man upptäcker. Man kan säga att man bygger in kvaliteten i produkten/tjänsten. Det blir enklare och billigare att göra ev. korrigeringar efterhand istället för att kontrollera efteråt då produkten är färdig och göra nödvändiga korrigeringar då. Men räcker det med kvalitetskontroll och kvalitetssäkring? Bill Crosby är en föregångare inom kvalitet, en s.k. kvalitetsguru. Han gör en liknelse (analogi) med bilen och hur man säkerställer rätt kvalitet hos en vara eller tjänst: Kvalitetskontroll liknar han vid instrumentpanelen med alla indikatorer såsom hastighetsmätare, oljetryck, temperatur, osv. Kvalitetssäkring motsvaras då av manualen. Den beskriver alla fordonets delar, och beskriver rutiner för hur man sköter bilen på bästa sätt. Detta är precis vad ISO 9000 gör för en organisation, för övrigt. Kvalitetsledarskap (Quality leadership) liknar han vid filosofin i själva framförandet av fordonet. Man kan köra aggressivt, eller defensivt t.ex. Om en bilförare bestämmer sig för att köra rakt in i lyktstolpar har det ingenting att göra med kvalitetssäkring, eller kvalitetskontroll. De senare rör bara information, de styr inte själva bilen på vägen.

13 13

14 14

15 Kvalitet uppfattas ofta som ett tings braighet, exempelvis vad gäller hållbarhet. Man anser att hög kvalitet är bra, låg kvalitet är dåligt. Kvalitet definieras som de egenskaper hos en produkt eller tjänst som uppfyller kundens förväntningar, eller mer formellt "förmågan hos utmärkande kännetecken hos en produkt, system eller process att uppfylla kunder och andra intressenters krav". Denna definition som vuxit fram under andra hälften av talet bygger på insikten att en användbar definition av kvalitet inte kan göras enbart utifrån produkten/tjänsten i sig utan även måste bygga på den förväntade rollen hos mottagaren. Alltså skall kvoten: RESULTAT AV DET NI GÖR FÖRVÄNTNINGAR vara = 1 eller lite mera! Kvalitet är också: att hålla det man lovar och att inte lova något som man inte kan hålla eller alla sammantagna egenskaper hos ett objekt som ger dess förmåga att tillfredsställa alla uttryckta eller underförstådda behov. Ytterligare en dimension av kvalitetsbegreppet speciellt hos en tjänst eller i en verksamhet är effektivitet. Verksamheten skall bedrivas så att kundens förväntningar uppfylls utan att onödiga resurser tas i anspråk. 15

16 Kundens behov kan vara uttalade, underförstådda eller omedvetna. Uttalade behov från kunden är de som anges t.ex. i beställningen, t.ex. i en order eller som specificeras i ett kontrakt. Om de uppfylls väl blir kundtillfredsställelsen stor och, omvänt, om de inte uppfylls blir kunden missnöjd. Underförstådda behov är sådana som förutsätts uppfyllas utan att uttryckas i ordern, t.ex. att en produkt skall vara hel då den kommer till kunden, att den angivna sittplatsen vid en tågresa finns ledig, att flygplanet inte störtar etc. Om sådana underförstådda självklara förväntningar inte uppfylls påverkas kundtillfredsställelsen starkt negativt men man kan inte öka kundnöjdheten mycket genom att uppfylla dem mer eller mindre. Omedvetna behov hos kunden är viktiga för en leverantör att försöka skaffa sig en uppfattning om. De kan vara sådana egenskaper hos en produkt som kunden inte känner till men som leverantören kan erbjuda genom sin bättre kännedom om den levererade produkten och om vilka möjligheter som finns. Genom att uppfylla sådana omedvetna behov kan man öka kundnöjdheten väsentligt, d v s kvaliteten ökar. Kvalitet är också: att hålla det man lovar och att inte lova något som man inte kan hålla. Kunden förväntar sig att det som man utlovat vid ordern uppfylls. Och att de egenskaper som en produkt eller tjänst hade vid förra leveransen även finns vid nästa och alla framtida. Det är därför viktigt att för att behålla en kund att inte lova mer än man kan hålla på sikt. 16

17 Är kvalitet dyrt/billigt? Ofta definierades kvalitet (förr?) som: Om produkten motsvarar de på förhand uppsatta specifikationerna, då har vi kvalitet. Med en sådan definition är kvalitet något absolut. Antingen så är det kvalitet eller så är det inte kvalitet. Vad saknas i denna definitionen? Jo - två viktiga element saknas: 1) Att kvalitet har med upplevelser att göra, och 2) Att kvalitet kan vara god/dålig på olika nivåer. Detta är en kundorienterad syn på kvalitet. Vi erkänner att det inte är tillräckligt att vi kan beräkna och bevisa att vi levererar kvalitet. Det måste också upplevas. Vi erkänner också att upplevelsen av kvalitet också har något med förväntningarna att göra. Vi lägger därför förväntningsnivån högt när vi sätter som mål att leverera den bästa kvaliteten. Varför kvalitet? Saknad av kvalitet, eller dålig kvalitet är dyrt. Det är dyrt för oss och det är dyrt för våra målgrupper, våra återförsäljare, kunder, arkitekter och sjukgymnaster. Att rätta fel är mycket dyrare än att göra det riktigt första gången. Begreppet RÄTT kvalitet (inte bra kvalitet) - jämför Skoda med Rolls Royce! 17

18 18

19 19

20 20

21 21

22 22

23 23

24 24

25 Kvalitetsbrist och kvalitetsbristkostnader Att inte ha kvalitet kostar! Kvalitetsbristkostnad = kostnader som skulle försvinna om ett företags produkter och dess verksamhetsprocesser vore fullkomliga (Sörqvist) Uppskattningar har gjorts att kvalitetsbristkostnader kan vara ca 20 % av alla kostnader! Interna kvalitetsbristkostnader är t.ex: omarbetningar kassation produktionsstillestånd onödigt arbete onödiga lager förseningar ineffektiva arbetssätt Externa kvalitetsbristkostnader är t.ex. garantiåtaganden kreditering ersättning för störningar hos kund avbokningar, förlorad försäljning Det finns olika slag av kvalitetsbristkostnader: Synliga kassation, omarbetningar, reklamationer, garanti etc. Kan mätas Dolda fasta löner, produktionskostnader, t.ex. för merarbete, felanalyser svåra att mäta Förlorade intäkter kund väljer annan leverantör, t.ex. beroende på bad will från erfarna kvalitetsbrister eller felleveranser Kundens kostnader ex. driftstopp på grund av sen leverans Samhällskostnader miljö, arbetsmiljö etc. Diskutera: Vilka andra kvalitetsbristkostnader finns det? Varför är det viktigt att känna till kvalitetsbristkostnaderna? 25

26 Avsaknad av kvalitet, eller dålig kvalitet, är dyrt. Kvalitetskostnaderna kan delas in i: Kostnader för kvalitetsbrist Kostnader för att förhindra kvalitetsbrister Man kan förhindra kvalitetsbrister genom att inspektera: granska stickprov, göra mätningar korrigera fel förebygga: värdera risker och vidta åtgärder, göra rätt från början Kostnaderna för att avhjälpa kvalitetsbrister är interna: i det egna företaget; synliga eller dolda externa: hos kunden, i samhället Det gamla synsättet var att man sparade på insatser för att förhindra vilket ledde till stora kvalitetsbristkostnader. (Bilden ovan). Det är bättre att lägga mera ansträngning, resurser på förebyggande åtgärder som leder till lägre kostnader för att avhjälpa fel eller kotrollera stickprov. Diskutera: Vilka förebyggande insatser kan göras för att undvika kvalitetsbrister? 26

27

28 28

29 Förbättringsarbetet (både för stora eller små förändringar) enligt P D C A innebär att man på ett strukturerat sätt tillämpar faserna: Planera då man analyserar orsakerna till ett problem (bättre ord är förbättringsmöjlighet ), identifierar möjliga åtgärder, beräknar kostnader och konsekvenser, fattar beslut om åtgärder samt planerar insatserna. Det är lämpligt att använda stukturerade arbetssätt och metoder, t.ex. något eller några av De 7 Förbättringsverktygen : 1. Datainsamling 2. Histogram - visa data 3. Paretodiagram - för prioriteringar 4. Ishikawa-diagram - analysera orsaker 5. Stratifiering - (uppdelning) för att bryta ner i detaljer 6. Sambandsdiagram - relatera till andra egenskaper, möjligheter 7. Styrdiagram - visa variationer i tiden Do = Gör: Genomföra de planerade åtgärderna enligt uppgjorda planer i medverkan med alla som är, blir berörda Check = Studera: Följ upp att de genomförda åtgärderna har införts och om de haft avsedd effekt och gör ev. tillägg, korrigeringar. Använd Förbättringsverktygen igen då det är tillämpligt Act = Agera =Lär: Vidta ev. åtgärder på annat ställe så att liknande problem inte inträffar igen, följ upp hur förbättringsarbetet gick, skaffa erfarenheter för andra liknande situationer, sprid kunskapen i organisationen etc. 29

30 30

31 31

32 32

33 33

34 Att gradvis bli bättre är en viktig förutsättning för alla organisationer. Alla organisationer lever i en föränderlig värld. Konkurrensutsatta organisationer måsta anpassa sig till ändrade förutsättningar. Intressenternas krav ändras. En grundläggande princip i all verksamhetsledning är därför Ständiga förbättringar som innebär att man efter förmåga skall bli bättre inom de områden som är viktigast för att man skall uppfylla sina åtaganden, d.v.s. att ständigt förbättra betydande kundprocesser och miljöaspekter.. Ständiga förbättringar uppnås bäst om man sätter mål för sin verksamhet utformar program för att uppnå dem och sedan följer upp för att besluta om nya mål. Deming var statistiker på 50-talet från USA, som fick stort genomslag i Japan. Made in Japan är idag kvalitet (inte på 60-talet då det var synonymt med engångsleksaker och andra lågkvalitetsprodukter). "Deming"-cirkeln "Plan-Do-Check-Act är grunden för förbättringsarbetet i all verksamhetsledning. Deming-cirkelns grundprinciper för ständiga förbättringar: Planera, Genomföra, Följa upp och Förbättra utgör också huvudstrukturen för ISO-standarderna för kvalitets- och miljöledning, ISO 9001/14001 samt även för systematisk arbetsmiljöledning Planera: upprätta mål och åtgärder för att skapa resultat som stämmer överens med åtaganden i policyn Genomföra: genomföra åtgärderna enligt planerna Följa upp: övervaka och mäta åtgärderna mot policyn, satta mål, legala krav, kundkrav o a krav Förbättra : analysera resultat, följs upp om förbättringar haft avsedd verkan, föreslå åtgärder för att ytterligare förbättra verksamhetens prestanda (ökad kundtillfredsställelse, minskad miljöpåverkan etc.) Principen bygger på att tänka efter före och följa upp efter: Planera Genomföra Om man lägger mer tid på planeringen så går genomförandet smidigare 34

35 Ständiga förbättringar - Continual Improvements Förändringar i små steg - "Kaizen"- många, omfattar alla i organisationen Förbättringar i stora steg -"Break-throughs/Genombrott" - få, ledningsstyrda. Ständiga förbättringar av kritiska processer, betydande miljöaspekter, betydande hälsorisker etc. Det är en återkommande process för att uppnå det man föresatt sig t.ex i Policyn Ständiga förbättringar drivs av - organisationens inneboende kraft/förmåga/ /kunskap/engagemang - tillämpning av P D CA-metodiken Ständig förbättring i ett kvalitetsledningssystem sker genom att arbeta med att uppfylla satta mål och program för bättre prestanda av de betydande kundprocesserna men också genom att ständigt förbättra sitt arbetssätt för att bedriva verksamheten. Då man funnit ett bra sätt som fungerar standardiserar man arbetssättet i en rutin (praxis) för att alla skall arbeta på samma sätt. Sedan följer man upp att rutinen fungerar och undersöker nya möjligheter till förbättringar. Då man funnit en förbättrad metod att arbeta efter, reviderar man rutinen och standardiserar på nytt - och följer upp och förbättrar och standardiserar o.s. v. 35

36 36

37 Kvalitetsindikatorer kan också kallas även nyckeltal. De kan delas in i flera typer: Direkta mått; uppmätta eller beräknade värden eller information Relativa mått; uppmätta eller beräknade värden som jämförs med ett annat värde, t. ex. produktionsnivå, tid eller annat verksamhetsmått. Exempel: Antal ton förbrukat material per omsatt krona; Antal ton utsläppt förorening per ton producerad produkt Index: beskrivande data eller information omformad så att den relaterar till en vald bas, t.ex. Mängd förpackningsmaterial under året uttryckt i % av mängden under ett basår Aggregerade: beskrivande data eller information av samma typ men från olika källor uttryckt som ett kombinerat värde, t.ex. totalt antal ton förpackningsmaterial vid produktion av en produkt under ett år fastställt genom att summera mängden från alla anläggningar som producerar produkten Viktade: beskrivande data eller information som värderats genom att ha multiplicerats med en faktor som är relaterad till dess betydelse 37

38 Målen skall vara specifika d.v.s omfatta det som man anser vara viktigt att förbättra eller mäta, vara formulerat så att man kan använda målet som underlag för åtgärder, d vs brytas ner i handlingsplaner för dem som kan påverka resultatettänk efter vad är det som är viktigt att följa upp och mäta i verksamheten! Skall man mäta totala effekten eller skall man sätta den i relation till något, t.ex. tidsenhet, produktionsvolym, konkurrents prestanda etc.? vara mätbara d v s formulerade så att man kan ange något konkret mätetal och så att man enkelt kan samla in data för att bedöma om målet uppfylls och mätas d v s det finns en god disciplin i förtaget att följa upp målen och att kommunicera resultaten även då målen inte uppfylls accepterade uppnåbara men trots det ansträngande. Ett mål skall ange en riktning som man skall röra sig emot. Det skall inte beskriva det nuvarande tillståndet, det skall vara formulerat på ett sådant sätt att det skall krävas en ansträngning för att det skall uppnås, t.ex. i form av nya arbetssätt, ökad prestation, ny teknik etc. realistiska Målen skall å andra sidan inte vara orealistiska att uppnå t.ex. så att de kan riskeras att påverkas av attityden det är i alla fall inte möjligt att uppnå, så varför göra några ansträngningar överhuvudtaget? tidsatta d v s man skall kunna se när målet skall vara uppfyllt, d v s målen skall inte vara flytande, d v s bara ange en riktning eller ett önskat läge men utan att ange när eller var. alltså vara SMARTa

39 Ständiga förbättringar - Continual Improvements Förändringar i små steg - "Kaizen"- många, omfattar alla i organisationen Förbättringar i stora steg -"Break-throughs/Genombrott" - få, ledningsstyrda. Ständiga förbättringar drivs av - organisationens inneboende kraft/förmåga/ /kunskap/engagemang - tillämpning av P D CA-metodiken Ständig förbättring i ett kvalitetsledningssystem sker genom att arbeta med att uppfylla satta mål och program för bättre prestanda av de betydande kundprocesserna men också genom att ständigt förbättra sitt arbetssätt för att bedriva verksamheten. Då man funnit ett bra sätt som fungerar standardiserar man arbetssättet i en rutin (praxis) för att alla skall arbeta på samma sätt. Sedan följer man upp att rutinen fungerar och undersöker nya möjligheter till förbättringar. Då man funnit en förbättrad metod att arbeta efter, reviderar man rutinen och standardiserar på nytt - och följer upp och förbättrar och standardiserar o.s. v. 39

40 40

41 41

42 42

43 43

44 44

45 45

46 46

47 Verksamhetens resultat produceras inte av organisationen, av datasystem, i processerna av kunskaperna det är av individerna i processerna som arbetet och resultatet skapas. En process är :En grupp av samverkande eller varandra påverkande aktiviteter som omformar insatser till utfall (Definition ur ISO 9001:2000) Processerna kan jämföras med bilmotorn: de syns inte från utsidan, de bestämmer inte vart bilen skall gå, de ser inta vackra ut (utom för specialisterna). Emellertid utan den skulle du inte komma någon vart, ju effektivare motorn är ju fortare och säkrare kör du! (fritt från A. P. Brache) 47

48 För att åskådliggöra innehåll och samband kan processerna brytas ner till mindre komponenter: Övergripande processer Högsta nivån på ett företags processkarta Delprocess En huvudprocess kan bestå av flera delprocesser Aktivitet En väl avgränsad enskild arbetsuppgift som ingår i en process 48

49 En vanligt förekommande distinktion av olika slags processer härstammar från Michael Porters teori om värdeskapande processer. En huvud process är direkt kopplad till den externa kunden genom att vara en del av värdekedjan för att tillfredsställa den externa kundens krav/ förväntningar. Exempel: Marknad/Försäljning Produktutveckling Produktion Logistik Styrande processer/ möjliggör, planerar, tillför resurser, kontrollerar Exempel: Strategisk planering Resursfördelning Lagar och krav öp Stödprocesser ger stöd till huvudprocesserna. Exempel: Underhåll Ekonomi Personal Inköp 49

50 Att förstå kundens verkliga behov, hur dessa kan tillgodoses, samt hur bra man lyckas är nödvändiga frågor för framgångsrik processledning. För att förstå kundernas verkliga behov är det sällan tillräckligt att nöja sig med att fråga kunden. Istället krävs aktiv samverkan med kunden där man sätter sig in i hur det egna resultatet används och vad kunden vill uppnå. För att sedan få underlag för att kunna utveckla processen krävs någon form av regelbunden återkoppling på hur väl man har lyckats att tillgodose kundernas behov. Motsvarande gäller för leverantörssidan (Rentzhog) 50

51 Effektiva processer kräver att man definierar vad den skall utföra, t.ex. kriterier för outputen, förväntat resultat enligt (den interna/externa) kundens förväntningar. Man kan kalla detta för att sätta en standard för processen. Detta kan uttryckas t. ex. i en produktspecifikation, ritning, beställning, order etc. att man fastställer det mest lämpliga sättet för hur processen skall utföras för att det förväntade resultatet skall uppnås, t.ex. genom en manual, rutin, arbetsbeskrivning, checklista att det finns lämpliga hjälpmedel, utrustning, verktyg för att det förväntade resultatet skall uppnås och att det finns tillräckliga kunskaper och erfarenheter hos dem som skall utföra arbetet i processen att mätning sker av utfallet, d v s man jämför utfallet mot det önskade resultatet, de kriterier man satt upp för utfallet eller för den styrning som man angett för processen samt för ständig förbättring - att man ger feed back, man anger hur processen skall förbättras, det finns mål för vad man vill uppnå och handlingsplaner har upprättats ( allt kan bli bättre ). Dock man kan inte förbättra alla processer samtidigt eftersom det alltid finns brist på resurser och man måste prioritera! 51

52 Tolkningar Styrning och kontroll måste anpassas till hur viktigt inköpet är för kvalitet, från t.ex. endast kontroll av kvantitet till t. ex. kontroll av funktion, framställning hos leverantör Metod för värdering och val av leverantör måste anges! Om tidigare erfarenhet används måste data finnas tillgänglig. Tidigare utvärderingar måste uppdateras. Redovisande dokument över utvärderingarna skall finnas. 52

53 53

54 54

55 Six Sigma- och Lean-program kompletterar varandra går på djupet resp. på bredden. 55

56 56

57 57

58 58

59 Standardisera arbetet: Det finns ett bästa sätt att arbeta sök efter det genom att mäta och följa upp, utveckla och standardisera, d. v. s. fastställ arbetsrutiner. Det skall bara finnas ett sätt att packa en fallskärm! Vem vill hoppa i en skärm som är packad på det näst bästa sättet? Just in time Gör bara det som behövs, när det behövs, i mängd som behövs Innebär att kvalitetsbrister elimineras (waste, spill ): överarbete, lagerkapital, transporter och förflyttningar, omarbetningar). 59

60 Fordonstillverkaren Toyota lämnade för många år sedan massproduktionens logik och har skapat ett smidigt och resurssnålt system vars resultat överträffar alla andra biltillverkares. Det som kommit att kallas för Lean produktion sprider sig idag snabbt till alla typer av varuoch tjänsteproducerande verksamheter. Lean innebär att se helheten och att få ett system att fungera optimalt. Det handlar om att i praktisk handling omsätta resurseffektiva tankesätt och principer. Att skapa värde, eliminera slöseri i alla former, skapa engagemang och lagarbete, tillämpa standardiserade arbetssätt och att skapa en förbrukningsstyrd produktion i ett dragande system. Att producera kvalitet i varje led och att arbeta med ständiga förbättringar. (Sandholm) Kartläggning och förbättring av processers och produktfamiljers värdeflöden är centralt inom Lean produktion. Nuvarande tillstånd studeras med avseende t.ex. på genomloppstider, omställningstider, mellanlager och pålitlighet i processer. Potentialen för förbättringar brukar ofta vara stor. En viktig lean-princip är att dela upp tid och resurser i en värdeskapande och en ickevärdeskapande del. Genom att eliminera det som inte är värdeskapande frigörs tid och resurser för offensiva satsningar. Med hjälp av handlingsplaner förverkligas ständigt ett nästa bättre framtida tillstånd. 60

61 Sex Sigma har sitt ursprung hos Motorola. För att möta det japanska hotet startade man omkring 1980 ett omfattande resultatinriktat förbättringsarbete under ledning av högste chefen. Målet var att felförekomsten i alla processer skulle komma ned till 3,4 miljondelar, vilket är den teoretiska felkvoten då processens duglighet mätt i standardavvikelser (som betecknas med grekiska bokstaven s, sigma) är 6s. Detta var en revolutionerande målsättning då det vanliga duglighetskriteriet är 4s. 61

62 Förbättringsarbetet sker strukturerat i projektform med analys av data om utfall hos viktiga processer med kundfokus i syfte att minska variationer. Arbetet i Six Sigma projekt är fokuserat och resultatinriktat d v s med koncentration på ett fåtal projekt samtidigt. Arbetet leds av få specialister med omfattande utbildning. Framgångsfaktorer 1. Resultatorienterat engagerat ledarskap, kopplat affärsstrategier och affärsmål 2. Logisk projektmodell process i fem faser, med PDCA som förebild 3. Bygger på verksamhetsfakta, information om produkterna och processerna systematik, faktabaserad problemlösning och användning av lämpliga förbättringsverktyg (t.ex. 7 Management Tools, 7 Improvement Tools 4. Inriktning på kroniska problem, kan inte kan lösas med enkla förbättringsåtgärder 5. Organisation med roller som man kopplade till karate 6. Resurser heltidstjänster Black belt 7. Massiv kompetensutveckling för Sex Sigma 8. Tuffa mål och uppföljning av måluppfyllelse, koppling till spridningen i processer (6s) följs upp systematiskt under och efter projektfasen Definiera - kartläggning av den eller de processer som kan ha medverkat till att resultatet eller utfallet är behäftat med brister eller fel Mäta - hur bra de utvalda processerna är på att ge önskat resultat Analysera - hur bra eller hur dålig varje berörd process är, klarlägga orsakerna till problem Förbättra - åtgärder som leder till en förbättring av processen genomförs och följs upp Styra - När processen har förbättrats ska den styras på ett sådant sätt att eventuella förändringar snabbt observeras och korrigeras. 62

63 63

64 64

65 65

66 66

67 67

68 68

69 69

70 70

71 71

72 72