Studie av beslutsprocessen vid anskaffning av ett IT-system

Transkript

1 2004:089 SHU EXAMENSARBETE Studie av beslutsprocessen vid anskaffning av ett IT-system KATARINA ERIKSSON ULRICA LUNDBERG Samhällsvetenskapliga och ekonomiska utbildningar SYSTEMVETENSKAPLIGA PROGRAMMET D-NIVÅ Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap Avdelningen för Systemvetenskap Data och systemvetenskap 2004:089 SHU ISSN: ISRN: LTU - SHU - EX / SE

2 Studie av beslutsprocessen vid anskaffning av ett IT-system Författare: Katarina Eriksson & Ulrica Lundberg Handledare: Helena Oskarsson Institutionen för Industriell ekonomi och Samhällsvetenskap Avdelningen för Systemvetenskap Magisteruppsats 10 poäng

3 FÖRORD Denna uppsats Studie av beslutsprocessen vid anskaffning av ett IT-system är resultatet av vårt examensarbete vid institutionen för industriell ekonomi och samhällsvetenskap, avdelningen för systemvetenskap. Vi vill på detta sätt tacka de personer som har tagit sig tid för att ställa upp på våra intervjuer och på så sätt gjort vår undersökning möjlig. Vi vill också tacka vår handledare Helena Oskarsson för värdefulla synpunkter, konstruktiv kritik och allmän vägledning under arbetet med denna uppsats. Katarina Eriksson Ulrica Lundberg

4 SAMMANFATTNING Med denna uppsats ville vi försöka utröna om det verkligen förhåller sig så att företag anskaffar IT-system utan att göra någon ordentlig analys av de problem eller behov som förorsakat anskaffningen eller om de följde de metoder och modeller som finns tillgängliga för att komma fram till ett beslut om anskaffning av ett IT-system. Vi utförde vår undersökning vid tre produktionsföretag som hade anskaffat liknande system. Vid vår analys valde vi att applicera förändringsanalysmetoden, FA/SIM och Simons vedertagna beslutsprocessmodell på det empiriska materialet. Efter denna analys kom vi i vår undersökning fram till slutsatsen att företag har klart för sig vilka problem de vill åtgärda och vilket mål de har med anskaffningen av systemen men att det finns brister i formulering och utvärdering av åtgärder samt utvärdering av alternativ till anskaffningen och valet av system. Nyckelord: företag, IT-system, förändringsanalys, beslutsprocess

5 ABSTRACT With this essay we wanted to try to find out whether it is a fact that companies do acquire IT-system without doing any proper analysis of the problems or needs that caused the acquirement or if they followed the methods and models that are available for making a decision about an acquirement of an IT-system. We performed our survey within three production companies that had acquired similar systems. At our analysis we chose to apply the method for change analysis, FA/SIM and Simons accepted decisions-process model at the empirical material. After this analysis, we reach the conclusion in our research that companies are aware of what problem they want to take care of and the purpose they have with the acquirement of the system but that there is insufficiencies in formulation and evaluation of taking measures together with the evaluation of alternative to the acquirement and the selection of system. Key-words: companies, IT-system, change analysis, decision-process

6 INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1 INLEDNING Bakgrund och problembeskrivning Syfte Avgränsningar Disposition TEORI Beslutsprocessteori Normativa/Deskriptiva modeller och beslutsfattande Simons beslutsprocessmodell Kritik mot den rationella modellen Förändringsarbete/förändringsanalys och IT-anskaffning FA/SIM Problemanalys Identifiering och formulering av problem Problemområdesindelning Målanalys Analys av målsamband Verksamhetsanalys Analys av förändringsbehov Bestämning/val av förändringsåtgärder Kritik mot förändringsanalysmetoden Teoretisk diskussion likheter och skillnader METOD Metodval Vårt synsätt Kvantitativa och kvalitativa metoder Metoddiskussion Identifiering och val av företag Intervjuer Sammanställning och analys EMPIRI Redovisning av intervjuerna vid företag A Redovisning av intervjuerna vid företag B Redovisning av intervjuerna vid företag C Sammanfattning av empirin...29

7 5 ANALYS OCH DISKUSSION Beslutsprocessen som föregår en systemanskaffning Analys av problem och mål Formulering av förändringsbehov Bestämma förändringsåtgärder Processen att utvärdera och välja system Utvärdering av system Val av system Sammanfattning av analysen AVSLUTNING Slutsatser Avslutande kommentarer...39 KÄLLFÖRTECKNING FIGURFÖRTECKNING Figur 1.1: Grafisk redovisning av disposition Figur 2.1: Den rationella beslutsmodellen Källa: Edlund et al, (1999). Beslutsmodeller s. 24 BILAGOR Bilaga 1: Intervjufrågor företag A Bilaga 2: Intervjufrågor företag B och C

8 1 INLEDNING 1.1 Bakgrund och problembeskrivning Arbetet ett företag lägger ner för att komma fram till ett beslut om en större investering i till exempel nya maskiner är oftast omfattande och ett resultat av ett strukturerat arbete med klara strategier för att i största möjliga mån uppfylla behovet som orsakade anskaffningen. Däremot har en investering i informationsteknologi av olika anledningar inte setts som vanliga investeringar utan ofta genomförts utan en ordentlig utvärdering 1. Enligt Remenyi et al kan en förklaring till detta kan vara ledningens bristande kunskap om IT men också att den specifika nyttan av informationssystem har varit svår att sätta fingret på. Vissa företag har tagit ett strategiskt beslut för att uppmuntra användning av datorteknologi och i sådana fall kan villkoren för att godkänna anskaffningen av ett nytt system vara mindre stränga eller det kan vara lägre krav på att anskaffningen av systemet skall generera vinst än de krav som ställs för andra investeringar 2. Av ovanstående framgår det att det kan vara problematiskt att fatta beslut om anskaffning av informationsteknologi. Remenyi et al påstår att det vid IT-anskaffningar finns det ett stort antal leverantörer och system att välja mellan. Samtidigt har ledningen oftast inte någon riktig kunskap eller förståelse om IT och detta kan förorsaka att företag införskaffar system som inte infriar de förväntningar som företaget har på systemet 3. Att införskaffa ett system till en verksamhet medför att någon form av beslut måste fattas och enligt den klassiska beslutsteorin sker beslutsprocessen helt rationellt och man har fullständig information samt kännedom om alla lösningsalternativ. När man sedan har all denna kunskap kan man välja den mest optimala lösningen 4. Fattas beslut inom företag i enlighet med de teorier som finns om beslutsprocesser eller fattas beslut på andra grunder än vad dessa teorier anger? Har de utvärderat olika alternativ innan beslutet om anskaffningen fattades? 1.2 Syfte Vårt syfte med denna uppsats är att undersöka hur beslutsprocessen som föregår en anskaffning av ett IT-system går till. Syftet är också att undersöka hur processen avseende utvärdering och val av system i ett företag genomförs. Vår undersökning kommer att ha fokus på beslutsprocessen vid anskaffning av ett system och för att undersöka detta har vi har valt att utgå från ett antal beslutsprocessteorier som 1 Remenyi, D., Money, A., Twite, A., (1995). The Effective Measurement and Management of IT Costs and Benefits 2 Ibid. 3 Ibid. 4 Edlund, Högberg, Leonardz., (1999). Beslutsmodeller redskap för ekonomisk argumentation s. 24 1

9 förespråkar begränsad rationalitet. Med beslutsprocessen menar vi processen från att ett företag upptäcker ett behov av en förändringsåtgärd till dess att ett beslut om att åtgärda behovet genom att anskaffa eller inte anskaffa ett system är taget samt processen som inbegriper utvärdering och val av system. IT-system definierar vi i det här fallet som ett system som på något sätt underlättar produktionen genom att tillhandahålla information. 1.3 Avgränsningar Vår undersökning kommer att avgränsas till tre producerande företag som anskaffat produktionsövervakningssystem. Vi kommer inte att belysa några ekonomiska aspekter i undersökningen då vårt syfte inte är att se huruvida införandet av de nya systemen resulterat i en vinst eller förlust för de aktuella företagen. 1.4 Disposition För att tydliggöra hur vi har lagt upp arbetet med denna uppsats visar vi här nedan grafiskt hur vi valt att disponera vårt material. PROBLEMOMRÅDE TEORI METOD EMPIRI ANALYS SLUTSATSER Figur 1.1: Grafisk redovisning av disposition I kapitel två redovisar vi den förändringsanalysmetod och beslutsprocessmodell vi använt oss av för att få en teoretisk grund att stå på när det gäller vår undersökning. I kapitlet redogör vi även för olika beslutsprocessteorier. Kapitel tre innehåller redovisning av vald metod samt en metoddiskussion där vi redogör för hur vi valt företag, genomfört intervjuerna samt hur vi sammanställt och analyserat vårt material. I kapitel fyra ger vi en kort beskrivning av de företag som ingick i undersökningen samt redovisar det empiriska materialet som vi fick vid våra intervjuer med personal involverade i beslutsprocessen. Det empiriska underlaget omfattar personalens redogörelse av hur anskaffandet av system hade gått till. I kapitel fem har vi redogjort för vår analys och där har vi redovisat analysen av intervjuerna vid företagen efter de teman som vi har valt att dela upp vår undersökning. Det sista kapitlet innehåller de slutsatser vi har kommit fram till samt våra egna reflektioner med denna undersökning. 2

10 2 TEORI I teorikapitlet kommer vi att redogöra för de teorier som ligger till grund för vår undersökning. Eftersom en anskaffning av ett IT-system medför en förändring för den berörda verksamheten redogör vi för en förändringsanalysmetod. En förändringsanalys är dessutom en sorts beslutsprocess för att ta fram ett beslutsunderlag varför vi även beskriver olika beslutsprocessteorier Beslutsprocessteori Beslutsprocesser inom företag är vanligt förekommande aktiviteter och framställs ofta som en process av valalternativ. Genom besluten väljer man vad som skall utföras. De olika stegen i beslutsprocessen anses vara en metod för att komma fram till det bästa alternativet och teorier om olika beslutsprocesser och hur man skall gå tillväga för att på bästa sätt fatta beslut existerar i stor omfattning 6. Beslutsfattande sker alltid i ett visst sammanhang i en viss omgivning eller under vissa omständigheter och vad vi väljer beror bland annat på hur vi uppfattar denna omgivning. Enligt Edlund et al kan vi lägga tonvikten på de särskilda problem som uppstår när det är en grupp av individer (en organisation) som skall fatta ett beslut jämfört med när det är en individ som skall fatta ett beslut. Vi kan antingen undersöka hur olika personlighetstyper fattar beslut eller hur en beslutsfattande grupp gör det. Vi har i vår undersökning valt att studera hur beslutsfattande grupper i företag fattar beslut gällande systemanskaffningar. När man studerar detta fenomen utgår man från sådana beslut som bör fattas på ett medvetet sätt och där uttalade uppfattningar om önskvärda konsekvenser av beslutet spelar en stor roll. Om så är fallet finns det en mängd metoder och modeller som kan vara till stor hjälp för att fatta beslut eller för att komma fram till ett underlag för att fatta beslut 7. Vi kommer i följande avsnitt att redogöra för normativa/deskriptiva modeller samt Simons beslutsprocessmodell Normativa/Deskriptiva modeller och beslutsfattande Man skiljer på två olika modeller i beslutsprocessteorin, normativa och deskriptiva. Normativa modeller bygger oftast på ideala föreställningar om hur beslut bör fattas för att åstadkomma bästa möjliga resultat. Den klassiska beslutsteorin menar att beslutsprocessen sker helt 5 Goldkuhl & Röstlinger., (2000), Förändringsanalys Arbetsmetodik och förhållningssätt för goda förändringsbeslut 6 Edlund, Högberg, Leonardz, (1999). Beslutsmodeller - redskap för ekonomisk argumentation 7 Ibid. 3

11 rationellt och att man har fullständig information samt kännedom om alla lösningsalternativ. När man sedan har all denna kunskap kan man välja den mest optimala lösningen 8. Detta gör att dessa modeller blir ganska teoretiska eftersom de bygger på ett orealistiskt antagande att människan har kännedom om alla sina värderingar 9. Ett exempel på en normativ modell är den rationella beslutsmodellen: Problem Handlingsalternativ Konsekvenser Val Mål Lösning Figur 2.1: Den rationella beslutsmodellen Källa: Edlund et al, (1999). Beslutsmodeller s. 24 Det ligger ett flertal antaganden bakom denna modell. Det övergripande antagandet är att beslutsprocessen har ett systematiskt och sekventiellt förlopp, man tar endast ett steg i taget. Förutom det antas att mål formuleras innan handlingsalternativen tas fram. Den rationella beslutsmodellen antar att det går att fastställa entydiga mål för beslutsfattandet, men i praktiken så är detta antagande oftast orealistiskt. Det existerar oftast flera mål som är formulerade på flera sätt (till exempel kostnad, storlek, service, prestanda, kvalitet och så vidare) och de står ofta i konflikt med varandra (till exempel låg kostnad kontra hög kostnad). I en organisation formuleras också målen olika detaljerat på olika nivåer, till exempel strategiska, taktiska och operativa mål och olika avdelningar tenderar att prioritera sina egna mål. Detta försvårar beslutssituationen ytterligare. Dessutom antas identifiering av konsekvenser ske innan kvantifieringsfasen 10, som i sin tur antas äga rum före värderingsfasen 11. Det man kan vara kritisk mot i den normativa modellen är att det förutsätts att mål, värderingar och fakta går att hålla isär 12. Att fatta ett beslut blir med denna modell en rationell tankeprocess där den information som finns tillgänglig behandlas logiskt med hjälp av givna beslutsregler. Det finns beslut som fattas på detta sätt i verkligheten, så kallade programmerade (rutin-) beslut. I en verklig beslutssituation är däremot modellen problematisk och ger därför en dålig bild av hur beslutsfattande egentligen går till. Brunsson menar på att studier av beslutsfattande i praktiken visar att verklighetens beslutsfattare inte följer denna modell och att de flesta beslutsprocesser uppvisar klara irrationella drag Edlund, Högberg, Leonardz., (1999). Beslutsmodeller redskap för ekonomisk argumentation 9 Brunsson, N., (1998). Organisationsteori på svenska 10 Handlingsalternativens konsekvenser beskrivs i siffror 11 Beslutsfattaren/fattarna vet i denna fas åt vilket håll hon/han/de vill gå(mål) och kan värdera hur långt åt det hållet man har kommit, t. ex. i kronor 12 Brunsson, N., (1998). Organisationsteori på svenska 13 Ibid. 4

12 Enligt Brunsson erbjuder normativa beslutsteorier både goda råd och sofistikerade resonemang om hur en beslutsprocess skall utformas för att ge de rätta valen. Råden handlar om hur man som beslutsfattare skall bli mer rationell. När man använder sig av en rationell beslutsprocess skall man känna till och utgå från sina värderingar och väga dessa mot varandra för att kunna undersöka alla relevanta handlingsalternativ och konsekvenser för att på detta sätt avgöra valet av beslut. Att detta skall ske är enligt Brunsson mindre troligt eftersom beslutsfattarna ofta inte är på det klara med vad de vill, och att de dessutom undersöker för få alternativ och har svårt för att jämföra konsekvenser. Det finns enligt Brunsson klara regler i beslutsfattande men menar samtidigt att många bryter mot dessa och att det finns flera orsaker till detta. En av orsakerna antar han är att en beslutsprocess kanske ibland handlar om andra saker än val 14. Brunsson hävdar emellertid att en rationell beslutsmodell inte skall avfärdas då syftet med en sådan är att beslutsprocessen skall leda fram till ett optimalt beslut; Om syftet med beslutsfattandet är att välja det bästa alternativet finns det inget skäl att inte försöka följa de rationella normerna, även om det inte alltid är möjligt att lyckas 15. Deskriptiva modeller av beslutsfattande tar hänsyn till komplikationer som faktiskt uppstår i en verklig beslutssituation och hur dessa hanteras. Det är till exempel inte realistiskt att ha högsta möjliga måluppfyllelse som grund för beslut utan man nöjer sig istället med en viss acceptabel nivå. I praktiken har man ett satisfierande beteende när man fattar beslut och anledningen till ett sådant beteende är vår begränsade förmåga att hantera information och de kostnader som är förknippade med att samla in information. Detta beteende kan exemplifieras med att när man har hittat ett handlingsalternativ som antas ge godtagbara konsekvenser väljs också det alternativet 16. Detta satisfierande beteende kan ge negativa konsekvenser eftersom det kan vara svårt att vara säker på att man har nått den mest optimala lösningen eftersom människans acceptabla nivå tenderar att variera Simons beslutsprocessmodell En deskriptiv modell som grundar sig på begränsad rationalitet är Herbert Simons beslutsprocessmodell. Med begreppet begränsad rationalitet menar Simon att människan fattar satisfierande snarare än optimala beslut. Modellen består av tre faser; analys, design och val. En ytterligare bearbetning av modellen har skett och innebär att modellen nu även innefattar även en fjärde fas, implementation. Modellens första steg innebär att man analyserar den problematik som finns för att ta reda på vad som är problemets natur samt dess yttringar. Vid komplexa problemställningar bör man bryta ner problemet i mindre delar så att överblick skapas. Vem eller vilka som äger problemet är dessutom viktigt att ta reda på. Om ingen äger 14 Brunsson, N., (1998). Organisationsteori på svenska 15 Brunsson, N., (1998). Organisationsteori på svenska s Edlund, Högberg. Leonardz,(1999). Beslutsmodeller- redskap för ekonomisk argumentation 17 Brunsson, N., (1998). Organisationsteori på svenska 5

13 problemet är det omöjligt att lösa, man kan då endast bemöta konsekvenserna av den problematiska situationen 18. Modellens andra del, design, innebär att man skall ta fram olika handlingsalternativ. Alla alternativ skall utvärderas innan man gör sitt val. Simon menar att vanligast är att människor gör utvärderingar sekventiellt, medvetet eller omedvetet. Detta får då enligt Simon till följd att människan tenderar till att omedvetet låsa sig fast vid det första alternativet och enligt honom nöjer man sig med ett satisfierande alternativ istället för att vara rationell. Vidare menar han att man inte i nog stor utsträckning utvärderar olika alternativ sinsemellan utan istället fokuserar på att uppnå sin egen uppsatta ambitionsnivå 19. I det tredje steget, att välja det lämpliga tillvägagångssättet bland de alternativ som står till förfogande, finns det en fara för att man nöjer sig med ett sämre alternativ. Simon pekar på att om personerna inblandade i utvärderingen av de olika valmöjligheterna upplever det som enkelt att hitta fördelar i en av dessa valmöjligheter så höjs dennes motivation inför just detta alternativ. På samma sätt menar Simon att det spelar in om inblandade personer till en början upplever det som svårt att direkt hitta fördelar hos ett av alternativen, då sänks motivationen till att välja just det alternativet. Det ligger en fördel i att kunna se till helheten och vad det valda alternativet i stort kan medföra och inte stirra sig blind på detaljer 20. Ett fjärde steg, implementering, har senare lagts till modellen. Vi har valt att inte beskriva detta steg närmare då vår undersökning inte omfattar denna del av en förändring i en verksamhet. 2.3 Kritik mot den rationella modellen Enligt Easton tar inte den rationella beslutsmodellen hänsyn till faktorer som begränsar möjligheten att välja mellan olika handlingsalternativ. Individer som fattar beslut arbetar inte i ett vakuum utan påverkas av sin omgivning 21. Smith och May menar att den rationella beslutsmodellen är en utopi; The model represents, perhaps, the planner's dream but in real world it is argued, ends are not that clear, decisions are not that neat and evaluation are not that systematic 22. Ytterligare kritik mot modellen har framförts av Lindblom som menar att den är alltför statiskt och separerar mål och medel, värden och beslut samt fakta och värderingar. Lindblom menar 18 Simon, H., (1982). Models of Bounded Rationality: Behavioral Economics and Business Organizations 19 Ibid. 20 Ibid. 21 Easton, D., (1965). A systems analysis of political life 22 Smith & May, (1980). The artificial debate between rationalist and incrementalist models. s

14 att det inte finns någon distinkt skillnad mellan mål och medel, snarare är det så att dessa två väljs ut samtidigt Förändringsarbete/förändringsanalys och IT-anskaffning Det finns olika metoder för hur man kan bedriva förändringsarbete i en verksamhet och detta arbete är ofta inte helt enkelt. Det kan vara svårt att skapa den kontakt som behövs mellan de som företräder förändringsarbetet och de som berörs av förändringen. Många organisationer kan också känna att de inte har den tid som krävs för att genomföra ett ordentligt förändringsarbete. Metoder och modeller som bygger på ett direkt engagemang av de anställda inom verksamheten när det gäller förändringsarbeten, kan bidra till att göra det svåra mer tillgängligt samt att göra det komplexa mer hanterbart genom att dela upp helheten i mindre sammanhängande delar. Metoden skall ge vägledning om vilka arbetssteg som bör utföras samt i vilken ordning dessa skall utföras för att uppnå de utsatta målen 24. En metod som har utvecklats sedan 1971 av svenska forskare är ISAC (Information Systems Work and Analysis of Change). Den är problemorienterad och skapad för att kunna identifiera och analysera användarnas problem vid en informationssystemutveckling. Enligt Avison och Fitzgerald är det negativa med ISAC-metoden att man inte under metodens problemorienteringsanalys, det vill säga analys av information och handlingar, uppmärksammar följderna av en organisationsstruktur. Metoden har enligt dem en begränsad syn på räckvidden hos det problem som analyseras. En annan negativ aspekt är att problemanalysprocessen inte är tillräckligt detaljerad och att analytikern inte har något ramverk för att studera ett problem ur ett vidare perspektiv 25. Den metod som vi valt som huvudteori i vår uppsats, FA/SIM, har utvecklats av samma svenska forskare som var med och utvecklade ISAC under 70-talet. Dessa forskare var missnöjda med just de aspekter som vi tagit upp ovan och ville ha en metod som bättre uppmärksammade hur organisationen förändrades vid införandet av nya system FA/SIM Vi kommer i detta avsnitt att närmare förklara och redogöra för den metod som kallas för FA/SIM (Förändringsanalys/Samverkan genom Ifrågasättande och Idéutveckling med stöd av Metodik) som är hämtad ur Goldkuhl och Röstlingers bok Förändringsanalys Arbetsmetodik och förhållningssätt för goda förändringsbeslut. Författarna menar att metoden skall ses som en arbetsmetodik men även ett förhållningssätt som skall komma till uttryck i hur man genomför förändringsarbete. Man behöver inte följa metoden slaviskt, utan det är istället 23 Lindblom, C.E., (1959). The Science of Muddling Through 24 Axelsson, (1998), Praktisk Verksamhetsutveckling 25 Avison & Fitzgerald, (1988). Information Systems Development: Methodologies, Techniques and Tools 26 Goldkuhl & Röstlinger, (2000). Förändringsanalys Arbetsmetodik och förhållningssätt för goda förändringsbeslut 7

15 viktigt att man känner till de olika stegen så att man kan göra situationsanpassade val. Med situationsanpassning menar författarna att det finns en ordning mellan de olika stegen i FA/SIM, men de säger också att man inte behöver följa de olika stegen i exakt den ordningsföljd som de står. Det viktigaste är att användaren av metoden är insatt i de olika stegen och att denne utifrån denna kunskap kan göra ansvarsfulla val gällande de olika arbetsmomenten 27. Detta är också anledningen till att vi har valt att utforma vår undersökning efter denna metod då en beslutsprocess i verkligheten, enligt Brunsson, inte har ett systematiskt och sekventiellt förlopp 28. Trots att FA/SIM är rationell till sin natur kräver den inte att beslutsfattaren/beslutsfattarna följer metodstegen sekventiellt. När det gäller beslut som fattas inom företag händer det allt för ofta att dessa fattas på lösa grunder. Vare sig det gäller inköp av färdiga system eller det handlar om att utveckla ett system själv inom företaget blir analysen bristfällig eller helt enkelt inte utförd. I de fall som det genomförs en förstudie involverar den ofta bara en begränsad grupp av människor eller nyckelpersoner. Detta leder till att andra som påverkas av dessa beslut får svårt att påverka utfallet av beslutet 29. Enligt Goldkuhl och Röstlinger är förändringsarbetet ofta en eftersatt uppgift inom företag. Det förändringsarbete som sker är ofta panikåtgärder och man tenderar att ha en kort framförhållning vad gäller problemlösning. Det är allt för vanligt att man behandlar delproblem och dellösningar utan att ha en övergripande helhetssyn. Ett annat problem kan också vara att man inom företaget har oklara och icke överensstämmande mål och det är givetvis svårt att bedriva ett utvecklingsarbete utan klara och definierade mål. Ytterligare problem kan vara att man inte gör en tillräckligt täckande behovsanalys, det vill säga man har inte klart för sig vilka krav och förväntningar som verksamheten har. I sådana situationer är det lätt att man fokuserar allt för mycket på att bedöma de lösningar som finns på marknaden istället för att försöka utröna verksamhetens behov. Det finns en fara med att allt för snabbt försöka hitta färdiga lösningar och istället för att koncentrera sig på att göra en helhetsbedömning över verksamhetens behov fascineras man av någon teknisk lösning som bara löser ett delproblem. Man inriktar sig på problemsymtom istället för på bakomliggande problemorsaker. Inte sällan är det också vanligt att slutanvändarens kunnande inte kommer till sin rätt därför att utvecklingsarbetet bedrivs allt för specialinriktat. Istället för att föra en dialog på lika villkor styrs kommunikationen av auktoritetsförhållanden 30. För att ett utvecklingsarbete inom ett företag skall leda till goda resultat har man behov av att: Göra utredningar tidigt och inte låsa fast sig vid en viss typ av lösning. Visa intresse för många olika intressenter. Studera verksamheten, problembilden och åtgärder på ett helhetsmässigt sätt. 27 Goldkuhl & Röstlinger, (2000). Förändringsanalys Arbetsmetodik och förhållningssätt för goda förändringsbeslut 28 Brunsson, N., (1998). Organisationsteori på svenska 29 Goldkuhl & Röstlinger, (2000). Förändringsanalys Arbetsmetodik och förhållningssätt för goda förändringsbeslut 30 Ibid. 8

16 Klargöra och belysa problemen som finns inom verksamheten. Göra en konsekvensbedömning 31. En förändringsanalys skall ge en bra diagnos på lämpliga förändringsåtgärder i en organisation. FA/SIM utgår från fem områden vilka utgör grunden för hela analysen. Nedan beskriver vi kortfattat dessa områden för att sedan i följande avsnitt redogöra för dem mer utförligt. De fem områdena är: Problemanalys Under en problemanalys skall man klargöra vad som är det egentliga problemet. Målanalys Målanalysen skall svara på frågan hur man vill att det ska vara. Verksamhetsanalys En analys av verksamheten kan till exempel innebära att man studerar hur arbetsledningen eller administrationen ser ut. Analys av förändringsbehov En analys av förändringsbehov kan leda till att problem åtgärdas/inte åtgärdas. Bestämning av förändringsåtgärder En åtgärd är ett möjligt handlingsalternativ för att komma tillrätta med problemet 32. Enligt Goldkuhl och Röstlinger innebär arbetet med att göra en förändringsanalys att man: Analyserar problem och mål. Formulerar förändringsbehov. Bestämmer förändringsåtgärder. Förändringsanalysen skall ses som ett inledande skede vid utveckling av verksamheter och organisationer. Den leder antingen fram till att man genomför en förändring eller att man beslutar sig för att inte genomföra någon förändring alls. En förändring innebär att man inom verksamheten försöker åtgärda något som man upplever som ett problem. Man vill skapa en situation som gör att man antingen uppfyller ett mål eller ett delmål på vägen. Det kan också innebära en kombination av olika åtgärder för att uppnå måluppfyllelse. De viktiga frågorna i arbetet med en förändringsanalys är vilka problem har vi? Vilka mål vill vi uppnå? Vilka åtgärder skall vi anta för att nå målet? En förändringsanalys är alltså en beslutsprocess i vilken man arbetar fram ett beslutsunderlag 33. Det man uppnår om man använder sig av en ansats som FA/SIM är att man får en grundlig och väl genomförd förändringsanalys och i och med detta kan man känna sig säkrare på att man: Åtgärdar rätt problem. 31 Goldkuhl & Röstlinger, (2000). Förändringsanalys Arbetsmetodik och förhållningssätt för goda förändringsbeslut 32 Ibid. 33 Ibid. 9

17 Att de förändringar man genomför verkligen leder till att problem åtgärdas och mål uppfylls. Att förändringen lättare accepteras hos de berörda parterna. Att man har ett bra underlag för fortsatt utvecklingsarbete 34. Arbetet men förändringsanalys kommer då att innebära att man bedriver ett arbete som skall ge svar på frågorna; Hur ser vår problemsituation ut? Vilka mål vill vi uppnå? Vilka problem bör åtgärdas för att nå bäst resultat? Vilka olika åtgärder kan vara tänkbara? Vilka positiva eller negativa effekter kan vald åtgärd få 35? I första hand skall FA/SIM ses som en arbetsmetod. Författarna menar att detta förhållningssätt inte skall ses som något abstrakt utan de menar att det är grundläggande perspektiv och värderingar som man använder sig av för att kunna genomföra en förändringsanalys. Det mest grundläggande med FA/SIM är att den skall vara kvalitetsfrämjande, men den skall även ses som en kunskaps- och beslutsutvecklingsprocess. Ofta när man startar ett förändringsarbete har man svaga och inte så konkretiserade problem och målbilder. Vid arbetet med förändringsanalysen skall man nå en fördjupad förståelse om vilka problemsituationer som finns, vilka mål vi har, vilka olika åtgärder som kan vara av intresse samt leda fram till beslut om åtgärd Problemanalys Syftet med att börja sitt utvecklingsarbete med en problemanalys är att man skall utveckla kunskap om problemområdet och inom vilket verksamhetsområde man upplever problemet. Vid genomförandet av problemanalysen skall man: förutsättningslöst ifrågasätta allt inom verksamheten, även det som förefaller vara oproblematiskt utifrån vaga problemuppfattningar arbeta fram precisa och definierade problembeskrivningar utveckla och medvetandegöra människors kunskap och förståelse för de problem och vilka samband som kan finnas i den problematiska situationen arbeta fram en gemensam bild av problem och verksamheten. I takt med arbetet skall en successiv avgränsning av problemområdet kunna skönjas. Man skall få till stånd en klar helhetsuppfattning kring det avgränsade problem- och 34 Goldkuhl & Röstlinger, (2000). Förändringsanalys Arbetsmetodik och förhållningssätt för goda förändringsbeslut 35 Ibid. 36 Ibid. 10

18 verksamhetsområdet. Efter det att man genomfört en problemanalys skall man kunna svara på frågan: vilka är de viktigaste problemen, orsaker till problem och vilka är problemeffekterna 37. Enligt Goldkuhl och Röstlinger har man när man startar ett förändringsarbete ofta vaga problem- och målformuleringar. I detta skede är det viktigt att göra en problemområdesbegränsning för att de inblandade personerna kan göra sig en bild över helheten och påverka arbetet i rätt riktning. Att göra en problemområdesavgränsning är ett sätt att staka ut riktlinjer för det fortsatta arbetet. Denna första avgränsning bör dock inte vara för definitiv eftersom det är först efter man studerat problemet i verksamheten som man känner till problemets omfattning. Det avgränsade problemområdet skall ses som en naturlig helhet för det gällande problemområdet. Att göra dessa avgränsningar är i många fall relativt svårt, men samtidigt är det avgörande för hur det fortsatta förändringsarbetet kommer att gå. Det är förenat med risker både vad gäller en för snäv avgränsning och en för vid avgränsning. En alltför snäv avgränsning kan leda till: Dellösningar. Att problemlösningen blir dåligt utförd eftersom man avgränsat bort relevanta delar. Att man överdriver utredningen med för mycket fokus på avgränsningarna. En alltför vid avgränsning kan leda till att: Arbetet blir svårt att överblick och att hålla samman. Man tappar fokus på det som är väsentligt. Man försöker greppa över för många och för omfattande förändringar. Arbetet blir allt för resurskrävande Identifiering och formulering av problem När man skall identifiera problem utgår man från de situationer eller den situation som någon eller några människor upplever som problematisk. Denna problembild identifieras sedan så förutsättningslöst som möjligt inom det avgränsade problemområdet. Detta görs för att det är lättare att få en realistisk problembild om man försöker få med så många problem som möjligt inom det givna området. Här är det också viktigt att man tar in många aktörer för att få en så heltäckande syn som möjligt över problembilden. Man skapar sedan en identifierad och formulerad problemlista. Listan kan komma att förändras allt eftersom arbetet fortskrider för att den hela tiden skall representera aktuella problembeskrivningar. Detta arbete skall ge svar på vad aktörerna upplever som problem Goldkuhl & Röstlinger, (2000). Förändringsanalys Arbetsmetodik och förhållningssätt för goda förändringsbeslut 38 Ibid. 39 Ibid. 11

19 2.5.3 Problemområdesindelning I det ovanstående momentet arbetade man med att ta fram en lista där man täckte in alla upplevda problem för att inte förlora några viktiga aspekter. I detta moment delar man in dessa problem i relevanta problemområden och får på så sätt ett mer lätthanterligt underlag. Man sätter problem som har gemensamma beröringspunkter i samma problemområde. Detta moment är inte på något sätt avgörande för det fortsatta arbetet utan endast en hjälp vid starten av det nästkommande momentet, analys av målsamband Målanalys Mål för verksamheten är något som återkommer under hela förändringsanalysen, det är vanligt att arbetet med målanalysen sker iterativt. Denna analys är inget som man avslutar och lägger bakom sig utan man arbetar med målen på olika nivåer genom hela förändringsanalysen. Målanalysen skall svara på frågan - vilka mål vill vi uppnå med verksamheten? Vilka mål är så viktiga att de är giltiga oavsett andra mål? Samt vilka mål kan vi betrakta som delmål för att nå viktigare mål? Under arbetet med denna analys är det särskilt viktigt att involvera personer som har befogenheter att besluta om samt fastställa mål. Det kan innebära en massa arbete i onödan att utveckla och ta fram mål som inte är sanktionerade. I slutändan kan det innebära att om målen är felaktigt ställda blir även åtgärderna felaktiga och man uppnår ingen måluppfyllelse Analys av målsamband Om man har som mål att förändra en problematisk situation till en oproblematisk situation så räcker det oftast inte med att åtgärda ett enskilt problem. De problem som man åtgärdar kan vara följd av andra problemsituationer, det vill säga problemet är inte en isolerad företeelse utan kan orsakas av ett annat problem. Om man väljer den enkla vägen och bara åtgärdar ett problem utan att göra något åt det bakomliggande problemet kan man hamna i den situationen att man bara botar symtomen och inte kommer åt orsaken. Detta förfarande är en kortsiktig lösning och kan istället skapa fler problemsituationer än man hade från början. När man genomför en analys av målsamband vill man komma fram till hur de olika problembilderna hänger ihop, undersöka orsak->effektsamband. Genom att göra denna analys får man fram olika strukturer av problem, det i sin tur gör det enklare att belysa en till synes komplex problemsituation. När man sedan analyserar sina problemsamband går man bakåt i strukturen och söker orsakssamband. Ibland händer det att man stöter på orsaker som man inte kan eller vill påverka och då måste man göra en bedömning om man skall gå vidare med just detta samband. Det är dock viktigt att man inte slutar för tidigt i sitt sökande efter samband. 40 Goldkuhl & Röstlinger, (2000). Förändringsanalys Arbetsmetodik och förhållningssätt för goda förändringsbeslut 41 Ibid. 12

20 Om man avbryter för tidigt kan det hända att man inte hittar alla de orsaker och samband som har betydelse för problemet. Det kan då leda till att man inte kommer åt det ursprungliga problemet Verksamhetsanalys Nästa moment i FA/SIM är verksamhetsanalysen och den skall ge svar på frågan; Hur fungerar verksamheten i nuläget? Detta görs främst för att skapa sig en bättre förståelse för problemen inom verksamheten. I detta läge är det också viktigt att man har klargjort alla mål som finns inom den berörda delen av verksamheten. I en sådan analys som innefattar många personer finns det som regel lika många uppfattningar om verksamheten, alla inblandade har sin bild. Därför finns det ett behov av att försöka gemensamgöra och tydligt beskriva hur verksamheten fungerar. Man bör också göra en analys av hur den framtida situationen kommer att se ut efter genomförd förändring. Denna analys skall i sin tur svara på frågan - hur kommer verksamheten att fungera i framtiden om vi genomför dessa förändringar 43? Under arbetet med verksamhetsanalysen skall man också studera verksamhetsstrukturen man vill kunna fastställa hur verksamheten bedrivs samt hur man vill att verksamheten skall bedrivas. Man försöker också få fram hur väsentliga de olika problemen är genom att kartlägga problemet/problemen utifrån frågorna; Hur många...?, Hur ofta...? samt Hur mycket...?. Man vill på detta sätt komma fram till vilka problem som man måste prioritera samt vilka som är mindre viktiga att åtgärda. Det är också viktigt att ta reda på ansvarsförhållandet inom verksamheten. I vissa fall kan det vara så att en enhet har det faktiska ansvaret för en uppgift som de inte utför och vice versa. Det är viktigt att klargöra olika enheters ansvar för de olika arbetsuppgifterna. Verksamhetsanalysen innehåller också en genomgång av arbetssituationen för de inblandade. Man undersöker hur de upplever sin arbetssituation som de kan jämföra mot yttre objektiva omständigheter. Man skall här få svar på frågorna om hur upplever intressenterna sin arbetssituation samt vilka är situationernas yttre förhållanden och vilka regler finns Analys av förändringsbehov Det är i detta stadium man skall komma fram till vilka behov som är tillräckligt angelägna för att man skall arbeta vidare med FA/SIM och ta fram åtgärder som tillgodoser behoven. Arbetet med detta innebär att man: Integrerat och helhetsmässigt analyserar den totala problemsituationen som är relaterad till de aktuella målen. 42 Goldkuhl & Röstlinger, (2000). Förändringsanalys Arbetsmetodik och förhållningssätt för goda förändringsbeslut 43 Ibid. 44 Ibid. 13

21 Har en helhetssyn över hela verksamheten så att man kan värdera det problembilden. Att man betraktar problemen utifrån ett tidsperspektiv. Att utifrån problem, mål och möjligheter formulera välgrundande behov. När man har genomfört alla stegen skall man ha sådan kunskap att man kan bilda sig en uppfattning om hela problembilden. Problembilden dokumenteras lämpligast i en lista som man sedan använder som underlag för att kunna klassificeras efter typerna. I Inget problem (det kan röra sig om en misstolkning eller felaktig värdering av problem eller situation) II Ingen problemlösning (kan till exempel vara problem som visar sig ligga utanför de avgränsningar man gjort, eller problem som kan skapa sämre situationer om man försöker åtgärda dem) III Problemet åtgärdat (det kan röra sig om problem som man kommer till rätta med genom att man åtgärdar annat) VI Förändringsbehov (problemet är angeläget och skall åtgärdas, behov att förändra föreligger) Det är alltså inte alltid som alla problem leder till åtgärd efter avslutad förändringsanalys. Det finns problemsituationer som man kan få leva med, vissa kan man skjuta på framtiden och andra kan ha rättats till under arbetets gång. Det viktiga är dock att man har fått fram exakt vilka behov som är tillräckligt angelägna att de definieras ett klart förändringsbehov för problemet Bestämning/val av förändringsåtgärder När man fått fram listan över de behov som man bestämt är de mest angelägna börjar arbetet med att titta på olika lösningar. Man måste ta hänsyn till vilka alternativ som finns till buds för att lösa problemet 46. Man måste titta på vilka mål som uppnås med åtgärden samt hur mycket resurser som kommer att krävas. Slutligen tittar man också på vad som skulle hända inom verksamheten om inte åtgärden genomförs. Ofta kan det finnas flera lösningar till ett problem, dessa lösningar har olika egenskaper och får också skilda effekter inom verksamheten 47. När man använder sig av FA/SIM vill man ta reda på vilka tänkbara alternativ man har som löser problemsituationen. De förslag och idéer som dyker upp dokumenteras men arbetas inte vidare med just då, allt för att hindra att man låser sig vid ett alternativ. Efter avslutad analys om de olika alternativen skall man ha skapat en lista med lämpliga lösningar. Det är bland dessa man utvärderar och bedömer de olika alternativen som man kommit fram till som tänkbara lösningar. I detta skede av förändringsarbetet skall man ha fått en god överblick samt en helhetsförståelse för verksamheten att man kan förutsäga vad det kommer att innebära för 45 Goldkuhl & Röstlinger, (2000). Förändringsanalys Arbetsmetodik och förhållningssätt för goda förändringsbeslut 46 Ibid. 47 Ibid. 14

22 förändringar för verksamheten samt vilka effekterna av det val som man gör, blir. Det kan även vara viktigt att efter det att man valt åtgärd motivera och dokumentera varför man valt en speciell åtgärd medan man valt bort en annan. Just motiveringen till varför man valt bort vissa alternativ är bra om man har haft flera olika handlingsalternativ som de inblandade upplevt som likvärdiga eller om valet av åtgärd upplevts som väldigt komplicerat av de inblandade Kritik mot förändringsanalysmetoden Den kritik som har uppkommit mot förändringsanalyser är att de har ansetts som alltför linjära i sin uppläggning. Vidare har användarna i många fall ansett att de har varit för många arbetssteg inblandade 49. Det kan också vara enkelt att tro att nuläget inom en organisation är enkelt att beskriva och dokumentera, men det kan finnas lika många beskrivningar och uppfattningar som det finns inblandade i ett förändringsarbete och alla dessa åsikter skall ju tas tillvara och respekteras. Det kan också vara väldigt svårt att sia om framtiden, vad som händer inom en organisation är inte alltid beroende av inre påverkan utan organisationen kan även påverkas av yttre faktorer såsom konkurrens och ekonomiska faktorer. Detta sammantaget kan göra det svårt att förutsäga händelser samt vilka effekter vissa förändringar kan ge. 2.7 Teoretisk diskussion likheter och skillnader En förändringsanalys är ett arbete som innebär att man inom en verksamhet analyserar problem och mål. Man analyserar förändringsbehov och bestämmer förändringsåtgärder och man försöker komma fram till den mest optimala lösningen på hur man skall förändra och förbättra sin verksamhet. Som vi nämnt tidigare så innebär en förändring inom verksamheten att man försöker åtgärda något som man upplever som ett problem. De viktiga frågorna i arbetet med en förändringsanalys är vilka problem har vi, vilka mål vill vi uppnå och vilka åtgärder skall vi anta för att nå målet/målen? En förändringsanalys är alltså en beslutsprocess i vilken man arbetar fram ett beslutsunderlag 50. Enligt Goldkuhl och Röstlinger så innebär arbetet med att göra en förändringsanalys att man till att börja med analyserar problem och mål. Detta anser även Simon när han i det första steget i sin beslutsmodell behandlar analys av problemets natur och hur dessa yttrar sig 51. I den andra fasen i FA/SIM formulerar man förändringsbehov. I Simons andra steg i beslutsmodellen skall man ta fram olika handlingsalternativ och utvärdera dessa mot varandra och verksamhetens krav. I den sista fasen i FA/SIM bestämmer man förändringsåtgärder och i Simons tredje steg väljer man lämplig åtgärd för att lösa verksamhetens behov. Arbetsgången när man använder sig av FA/SIM är alltså till stora delar lik Simons beslutsmodell. 48 Goldkuhl & Röstlinger, (2000). Förändringsanalys Arbetsmetodik och förhållningssätt för goda förändringsbeslut 49 Ibid. 50 Ibid. 51 Simon, H., (1982). Models of Bounded Rationality 15

23 Både Simons modell och FA/SIM är grundade på att människan fattar någorlunda rationella beslut. Skillnaden mellan dem är att i Simons fall menar han att människor fattar satisfierande snarare än optimala beslut, så kallad begränsad rationalitet. Goldkuhl och Röstlinger anser att när man analyserar förändringsbehov och bestämmer förändringsåtgärder skall man göra detta för att försöka komma fram till den mest optimala lösningen på hur man skall förändra och förbättra sin verksamhet. Men de menar också att beslutsutveckling är baserad på socialtkritisk rationalitet 52. Med socialtkritisk rationalitet menar Goldkuhl och Röstlinger att här bestäms graden av rationalitet av hur öppen kommunikationen är, om man har en fri rekonstruktion där man värderar och ifrågasätter alla förutsättningar. Detta gör att vi anser att trots att tillvägagångssättet för att fatta ett beslut i metoden FA/SIM och i Simons modell till största delen är detsamma så finns det skillnader och dessa visar sig främst när det gäller synen på hur människor och verksamheter fattar beslut. 52 Goldkuhl & Röstlinger, (2000). Förändringsanalys Arbetsmetodik och förhållningssätt för goda förändringsbeslut. 16

24 3 METOD I detta kapitel förklarar vi vilket förhållningssätt vi har haft till vår undersökning och förklarar varför vi valt den metod vi har använt oss av. Vi redovisar även hur vi har valt ut företag samt hur vi har sammanställt och analyserat vårt insamlade empiriska material. 3.1 Metodval För att uppfylla syftet med denna undersökning valde vi att utföra en fallstudie. Denna metod valde vi eftersom fallstudier i hög grad bidrar till att få kunskap och förståelse för organisatoriska fenomen 53. När man väljer forskningsstrategi så är det första och viktigaste kriteriet att identifiera vilken sorts frågeställning man har. I vårt fall var den att; undersöka beslutsprocessen som föregår en anskaffning av ett IT-system och att undersöka hur processen avseende utvärdering och val av system genomförs. Frågeställningar som innehåller hur är sannolikt lämpliga att undersöka med hjälp av en fallstudie 54. Det är dessutom lämpligt att använda sig av denna metod när forskaren har liten eller ingen kontroll över företeelsen som skall undersökas 55. Följande citat hämtat ur Yin (1994) tycker vi förklarar varför fallstudien som metod var ett lämpligt val för oss eftersom Yin menar på att meningen med en fallstudie är att belysa ett beslut: the essence of a case study, the central tendency among all types of case study, is that it tries to illuminate a decision or set of decisions: why they were taken, how they were implemented, and with what result. 56 Vi har undersökt hur företag fattar beslut om anskaffning av nya system samt hur företag utvärderar och väljer system och då denna uppsats bygger på att skapa förståelse för problemområdet har vi använt oss av ett kvalitativt angreppssätt med intervjuer som verktyg. Karakteristiskt för fallstudien är att försöka förstå och förklara eller beskriva olika företeelser, organisationer och system 57. Detta var också vår avsikt, att försöka förstå, förklara samt beskriva hur anskaffningen av systemen inom de tre undersökta organisationer hade genomförts. 53 Yin, R. K., (1994). Case Study Research 54 Ibid. 55 Ibid. 56 Yin, R. K., (1994). Case Study Research s Esterby-Smith M et al., (1995). Management Research: An introduction 17

25 När man forskar måste man, oavsett vilken metod man använder, försäkra sig om att kvalitén på forskningen maximeras 58. Detta kan uppnås genom att man: bygger upp/konstruerar validitet intern validitet (gäller endast vid förklarande eller kausal (orsaks) fallstudier) extern validitet reliabilitet För att konstruera validitet så måste forskaren etablera korrekta operationella mätningar för de koncept som studeras eftersom det alltid råder osäkerhet vid insamlandet av information när man själv konstruerar de instrument, i vårt fall intervjufrågor, som används. I vårt fall genomförde vi en förstudie för att på så sätt få en uppfattning om vilka frågor som var relevanta i sammanhanget samt utformade våra frågor efter de teorier som vi har använt oss av för att kunna analysera vårt material. Validiteten kan ökas genom att låta någon utomstående granska verktygen vilket vi gjorde i denna undersökning för att på så sätt fastställa att frågorna var korrekt utformade för att uppnå syftet med undersökningen. Dessutom kan det faktum att vi utförde en förstudie öka validiteten i vår undersökning då en aspekt på validitet är att den metod man använder sig av verkligen mäter det som avses 59. Vi anser att en förstudie ökar sannolikheten för att man skall få fram relevanta intervjufrågor. Intern validitet uppnås genom att man fastställer ett orsakssamband, där vissa tillstånd leder till andra tillstånd som skiljs från falska, eller icke sanna tillstånd. Genom att göra mönstermatchning, förklaringsbyggnad och tidserieanalyser kan intern validitet erhållas. Eftersom vi inte hade för avsikt att utföra en kausal undersökning gällde inte denna aspekt på validitet vårt fall. Extern validitet uppnås genom att fastställa vilken domän en undersöknings slutsatser kan härröras till. För att komma fram till detta kan forskaren använda sig av replikerad logik vid multipla fallstudier. Den domän vår undersökning kan härröras till är de företag som vi undersökt. Vårt resultat och våra slutsatser av undersökningen gäller därför enbart för de företag vi har med i vår fallstudie. Reliabilitet påvisar hur undersökningen utförts - så att till exempel datainsamlingen kan upprepas. Reliabilitet ökar om intervjuarna är rutinerade eller om strukturerade intervjuer används. I studier med kvalitativ inriktning handlar det om att beskriva hur man har samlat in och bearbetat data på ett systematiskt och hederligt sätt 60. I vår undersökning valde vi att använda oss av en mall vid våra intervjuer samt att redovisa våra intervjufrågor för att på så sätt öka reliabiliteten. En väsentlig aspekt vid starten av ett undersökningsarbete är att fundera över för vem och till vilken nytta arbetet görs. Detta påverkar bland annat vilket språk som skall användas, utifrån vilket perspektiv frågeställningen skall betraktas och vilken metod som är lämplig för att uppnå detta arbetes syfte. En grundläggande fråga att ställa sig är vilken kunskap som 58 Yin, R. K., (1994). Case Study Research 59 Wiedersheim-Paul F. & Eriksson L. T., (1997). Att utreda, forska och rapportera 60 Available at: [ ] 18