PROJEKTKULTUR. i byggprocessen

Transkript

1 PROJEKTKULTUR i byggprocessen Leif Hultqvist Catarina Sällström 1

2 Förlag och distribution AB Svensk Byggtjänst Stockholm Tel: AB Svensk Byggtjänst och författarna Omslag: Jeanette Karsten, Arkdeko AB Grafisk form: Anki Björklund Tryck: Lenanders Grafiska, 82191, Kalmar 2016 ISBN

3 Innehåll Förord 5 Inledning 6 Unika möjligheter 7 Bokens disposition 9 Del 1 Speglingen av nuläget och möjligheter 9 Del 2 Kulturen och nya tillvägagångsätt 9 Del 3 Upphandling av projektkulturen 9 Organisatoriska begrepp i boken 11 DEL 1 Spegling av nuläget och möjligheter 15 Nya tider kräver nya tankar och metoder 15 Ledaren som processledare 16 Fördjupad samverkan och team 16 Affärs- och processtöd behövs till projekten 18 Strategisk torka 19 Reaktiva förhållningssätt 20 En mötestät bransch 21 Effektivare kommunikation 22 Maximal avkastning på strukturkapitalet 25 Vem har makt att kunna förändra 27 Vem är beställare? 28 Hur deltar beställaren med affärsmannaskap och ledarskap? 29 LOU och kvalitativa upphandlingar 30 Samhällsbyggare 32 Hållbarhetsfokus på fastigheter 32 Hållbarhetsfokus på människor och kultur 33 DEL 2 Kulturen och nya tillvägagångssätt 37 Kultur definition av kulturbegreppet 37 Mellanmänskligt samspel i organisationer är kultur 37 Ledarskapet är kulturen 38 Kultur och lönsamhet 38 Kultur och motivation 39 Motivationens anatomi Maslows behovshierarki 39 Kulturen äter strategin till frukost 41 Hur ser kulturen ut i vårt företag 42 Affärs- och processtöd till projekt 43 Flexibilitet och förändringsbehov ställer krav på kulturen 43 Team från flocken till nutid 45 Vi kommer från savannen 46 Mellanmänsklig utveckling från grupp till team 47 Som relationsutvecklingsmodell är FIRO bra 47 Mogna medledare 48 THE The Human Element och den sanna organisationen 49 Den sanna ledaren 49 Gemensamt ansvar vi är ett team 50 Riktig utveckling kräver en dynamisk process 52 Teamet i projektvärlden 53 Ett teamavtal processas i projektet 54 Axiologi det axiologiska värdesystemet 55 Axiologi hos individen 57 Ledarens axiologiska profil 58 Fyrkantig bransch med runda mål 58 Feedback syresätter organisationen 59 Feedbacktrappan 60 3

4 projektkultur i byggprocessen Hur gör man hur ger, tar och ber vi om feedback? 61 Hur leder vi feedback en processledarmanual 62 Feedback och mätning i realtid 63 Utveckling av nya ledarroller 64 Hur ser ledaruppdraget ut 65 Utveckla inträdeskraven i branschen 65 Strategiskt ansvar i projekten 67 Projektledarens mandat 68 Många ansvar i värdekedjan 69 Uppdraget och projektspecifikationen 70 Från upphandlingskriterier till beteende i projekten 70 Fördjupad samverkan 71 Det skarpa affärsläget kräver analyser i tidiga skeden 72 Ledningsprocessen 74 Projektens komplexitet 75 Systemiska dimensionen VAD 76 Relativa dimensionen HUR 77 Talent management i projekt 80 Projektmiljön 81 Översikt bilagor för systemiska och relativa dimensionen 82 DEL 3 Upphandling av projektkulturen 85 Företagskulturen sätter ribban 85 Viktiga framgångsfaktorer för projekten 85 Kundbehov och affärsutveckling 87 Värdekedjan och ledarskapet 88 Psykosocial stress allt är öppet, jag kan inte avsluta 90 Rätt utformade kontrakt 90 Talent management 91 Urval och assessment internt och externt vid upphandlingar 92 Talent management-modell för beställare 93 Individuell utveckling 95 Teamutveckling och tillämpning i projekten 96 Projektspecifikationen gift ihop människa och projekt 97 Kritiska framgångsfaktorer 97 Tidiga skeden har avgörande betydelse 98 BILAGOR 99 Bilaga 1 Teamavtal 101 Bilaga 2 Manual för feedback i teamet 103 Bilaga 3 Strategisk agenda 105 Bilaga 4 Operativ agenda 106 Bilaga 5 Ansvars- och rollbeskrivning 108 Bilaga 6 Axiologisk profil och feedback från teamet 110 Bilaga 7 Organisationen och axiologin för gemensam förmåga 112 Bilaga 8 Underlag för relativa och systemiska riskanalysen för VAD HUR 114 Bilaga 9 Systemiska riskanalysen för kritiska framgångsfaktorer 116 Bilaga 10 Exempel på projektspecifikation HUR 119 Referenser 126 4

5 Förord Aldrig tidigare har organisationer och arbetsgivare arbetat så hårt och medvetet med att attrahera, locka, behålla rätt medarbetare med rätt talanger som nu. Begrepp som employer branding och talent management tar sikte på en organisations strategier för dessa frågor, det vill säga hur attraherar branschen rätt medarbetare, vad företagen erbjuder medarbetare när de väl är inne i organisationen, hur länge företaget får behålla medarbetarna, vad säger medarbetarna om företaget som organisation utanför arbetet och slutligen hur är relationen när medarbetare väl slutat på företaget. Detta är viktigt för alla organisationer och branscher. I denna bok tar vi sikte på vilka möjligheter bygg- och fastighetsbranschen har att utveckla, modernisera och forma en tidsenlig kultur. Stockholm våren 2016 Leif Hultqvist och Catarina Sällström 5

6 projektkultur i byggprocessen Inledning Våra uppdrag är ofta klassisk organisationsutveckling i företag och organisationer. Där handlar det om att skapa en synergi mellan organisationens mål och medarbetarnas individuella mål samt motivationsgrunder. Genom ett väl utarbetat strukturkapital, där policys, riktlinjer, rutiner och system för hur medarbetarna ska styra, leda, planera, utvärdera, återkoppla och följa upp försöker företagen nå denna synergi. Detta förutsätter att processerna styrs och leds av duktig ledare med känsla för både människa och affärer. Det är helt nödvändigt att klara båda dimensionerna. Slutligen ska denna dynamik märkas hela vägen ut till de nöjda kunderna. Att stödja motsvarande processer i stora och komplicerade bygg- och anläggningsprojekt är en större utmaning. Då är vardagen fylld med skarpa lägen, där stora ekonomiska värden står på spel. Det handlar ständigt om både operativa och strategiskt viktiga frågeställningar. Även ersättningsformerna har betydelse. Där det är möjligt att genom en medveten ekonomi kunna skapa positiva drivkrafter som stöder projektet råder dock motsatsen och ersättningsformerna skapar stora kontrollbehov och misstroenden. Situationen är också ofta präglad av att projektledningen hela tiden måste förhålla sig till akuta problemställningar i den dagliga ledningen, här sker hela tiden brandutryckningar och det blir svårt för projektledningen att hinna med att fundera kring hur de ska skapa högre motivation och åtagande hos entreprenörer och konsulter som anlitas inom projektet. Ibland saknas en strategisk dialog mellan beställare och projektledare kring processerna för att nå målen enligt måldokumentet. Det är i strategierna genomförandekraften skapas. Dessa dialoger är intressanta att föra med både konsulter och entreprenörer för att tillsammans höja blicken i projektet. Våra uppdrag inom bygg- och anläggningsbranschen har inneburit ett fördjupat arbete med både individens och teamets utveckling samt samverkan mellan alla aktörer i projektet. Jämfört med den klassiska och stationära organisationen är det en större utmaning att arbeta med kulturen och utveckling av ett hållbart strukturkapital i stora projekt. Det är dock en bra grund om det finns en utvecklad företagskultur i både beställarbolaget och de externt anlitade företagens organisationer. Utmaningarna är också samspelet, mandaten och befogenheterna mellan linjeorganisationen och projektorganisationen. Det är bra att reda ut vem som äger den totala målbilden samt vem som är kundansvarig och vem som ytterst ansvarar för upphandlingar av konsulter och entreprenörer om företagen aktivt vill äga kulturen. Mandatet att strategiskt forma och leda kulturen i ett projekt är en viktig förutsättning för projektchefen eller projektledaren, att äga sin egen process. Beslutsfattarna måste förstå och se de relativa värdena och begreppen, det vill säga verkligheten med runda värden utan tillgång till fakta, som kultur och ledarskap är, och som inte alltid går att mäta. Detta kräver ett moget ledarskap av beslutsfattarna. Kultur formas inte 6

7 i n l e d n i n g utifrån fakta och det är viktigt att inte avstå ifrån att ta i kulturfrågan. Det går inte att låtsas som om människor och verkligheten inte finns. Det går inte att säga att det där kommer att lösa sig av sig självt så fort projektet kommit igång. Då kommer det att uppstå stora uppdämda problem i projektet och för kunden. I många organisationsutvecklingsuppdrag är problematiken kring ledarnas tidsresurser och prioriteringar mycket stor. Det visar sig ofta att ledare inte har tid eller rättare sagt inte tar sig tid att leda genom andra det vill säga att leda genom sina medarbetare. Simon Elvnäs har visat i aktuell forskning där han följde 400 ledare och chefer och det visade sig att endast 1 2 % av ledarna och cheferna tillämpade ett professionellt ledarskap, medan de andra bara överförde sina egna lösningar. Sakta börjar det komma uppvaknanden hos ledare och chefer som inser att deras viktigaste uppgift och uppdrag är att leda genom andra. Vi vill öka insikten kring en medveten projektkultur hos ledare och beslutsfattare inom bygg- och anläggningsprojekt och påverka att ledare inom branschen får tid och resurser att utvecklas och vara ledare på riktigt. Aldrig tidigare har attraktiva medarbetare, det vill säga individer med rätt utbildning, kompetens, egen motor och en egen värdegrund, haft så mycket makt som i dagsläget. Den medvetna medarbetaren väljer sin chef, ledare och arbetsgivare. Aldrig tidigare har medvetna konsumenter med hög köpkraft haft så mycket makt som i dagsläget. Den medvetna och köpstarka konsumenten väljer att köpa sina produkter från det företag som sköter sina miljöfrågor, men som också är en korrekt arbetsgivare och har en hög social medvetenhet. Sammantaget sätter detta kulturen på kartan och dess betydelse samt den unika och underbara möjlighet företag och organisationer har att faktiskt själva forma en kultur i förväg. Unika möjligheter Det finns unika möjligheter och behoven är stora av en utvecklad och medveten företagskultur som kan forma en projektkultur med processer för talent management i företagen. Detta lägger grunden för ett modernt arbetssätt, där företagen och projekten får maximal avkastning på humankapitalet. En viktig grundbult är att projekten behöver organiseras med affärs- och projektledaregenskaper som är väl utvecklade genom urval och assessment i en talent management-process, där ledaren ökar avkastningen på den kollektiva förmågan som en samling kompetenta människor äger. Här ger beställarens roll som upphandlare av leverantörer och tjänster unika möjligheter, där makten kan göra skillnad både som kravställare och upphandlare. Beställaren måste också i affärer och projekt klara att sätta samman olika företag och gifta ihop människor och projekt. Något som måste ske på ett successivt sätt där flera företag bygger förtroenden ihop. Det finns också behov av olika former av prekvalificering som stegvis leder fram till gemensamma affärsöverenskommelser och projekt som är lönsamma och framgångsrika för alla aktörer. I tidiga skeden måste företagen bygga affärsrelationer där även kulturen är i fokus. Processer som successivt säkrar samarbetet. Det gäller att kunna formulera ersättningsformer som är hållbara med incitament som drivkraft samt klara ut relevanta vinstnivåer och rimliga risktaganden i balans för att skapa förutsättningar för att långsiktigt kunna samverka. Det gäller också att klara ut VAD olika företag ska bidra med i värdekedjan för att kunna fokusera på HUR det är möjligt att göra det tillsammans. Det innebär att den relativa dimensionen, det vill säga verkligheten, klaras ut kring HUR företagen och företagens organisationer samt alla medarbetare ska arbeta, utvecklas och bi- 7

8 projektkultur i byggprocessen dra tillsammans under kanske flera år genom att bygga en projektkultur gemensamt som respekteras. Detta är en ständig pågående process. Kvaliteten på kommunikationen samt operativa möten och strategiska möten i affärer och projekt är avgörande och gör skillnad. Slutligen när beställaren tillsammans med samarbetspartners lagt grunden för en gemensam affär och projekt på rätt sätt, ska projektet drivas med hög energi och med en dynamik där människa och projekt kompletterar varandra av en projektledning som består av duktiga processledare, medledare och medarbetare, där alla i projektet går i takt mot samma mål. Fantasi är viktigare än kunskap. För kunskap är begränsad, medan fantasin omgärdar hela världen, stimulerar framsteg och föder utveckling. albert einstein 8

9 Bokens disposition Del 1 Speglingen av nuläget och möjligheter Boken inleds med en beskrivning av nuläget och möjligheter i branschen. Utmaningen är att kunna kalkylera med och erhålla maximalt humankapital i projekten. Vidare beskrivs utmaningen kring ledarrollen, teamsam verkan och kulturmedvetenhet som är stora utvecklingspotentialer. Några exempel på reaktiva beteenden visar på vikten av att lära sig av misstagen. Effektivare kommunikation analyseras utifrån en rapport som Industrifakta gjort på uppdrag av Svensk Byggtjänst. I avsnittet analyseras också vem som har makten att förnya, lyfta och modernisera branschen. Det pågår ett arbete kring att samordna det nya EU-direktivet till svensk lag som bör leda till ökade möjligheter kring LOU och kvalitativa upphandlingar. De senaste åren har bygg- och fastighetsbolagen haft stort fokus på hållbarheten när det gäller fastigheterna, vilket också gett marknadsfördelar i konkurrensen om slutkunderna. Här görs en spännande jämförelse kring hållbarhetsfrågor för fastigheter med hållbarhetsfrågor för människorna och kulturen, som naturligtvis också ger marknadsfördelar i konkurrensen om kompetenserna. Del 2 Kulturen och nya tillvägagångsätt Hållbarhetsfokus på människor och kultur leder oss vidare till kulturbegreppet som definieras och nya tillvägagångsätt att leda projekt beskrivs. Vi kommer från savannen, hur team har utvecklats över tiden och hur team ser ut idag i projektvärlden beskrivs med flera exempel. Axiologi och en ledares axiologiska profil behandlas liksom vikten av ständig feedback och mätning i projekten. Hur behöver nya ledarroller och strategiskt ansvar i projekten utvecklas? Hur upphandlingarna av projekt måste omsättas i rätt beteenden och att det skarpa affärsläget kräver affärsanalyser kring de mjuka parametrarna redan i tidiga skeden beskrivs. Del 3 Upphandling av projektkulturen Här är receptet med framgångsfaktorerna för hur det går att styra och leda kulturen i projektet. Vikten av att kvalitetssäkra hela värdekedjan och ledarskapet är i fokus. Talent management-processen beskrivs och ett exempel på en projektspecifikation som gifter ihop människa och projekt redovisas. Nu är de mjuka parametrarna de hårda framgångsfaktorerna i projekten. 9