HumaNova Utbildning AB, Stockholm Organisationskonsult. Förändringsarbete. Kan psykosyntes göra skillnad?

Transkript

1 HumaNova Utbildning AB, Stockholm Organisationskonsult Förändringsarbete Kan psykosyntes göra skillnad? Examensuppsats Björn Eklund Grupp: SOKJ 2012

2 SAMMANFATTNING Uppsatsen handlar om förändringsarbete och syftet är att undersöka om psykosyntesens förhållningssätt och metoder kan hjälpa till i förändringsprocessen. Arbetet utgår från litteraturstudier och en fallstudie från ett stort förändringsarbete inom en statlig organisation i Sverige som jag själv hade en central roll i. Förändringar inom organisationer och företag är vanligt idag, de krymper, växer, slås samman, delas upp, utvecklas, startas upp och läggs ned. Ibland har förändringarna ett tydligt syfte och bygger på en noggrann strategi och förankring i organisationens grundvalar och värderingar. Ibland startas de på mer oklara grunder. Det kan vara som ett sätt att visa handlingskraft, att uppnå kortsiktiga mål eller sprunget ur snabba antaganden som inte är väl förankrade. Fallstudiens förändringsarbete utgick från ett behov av att effektivisera den interna verksamheten. Arbetet var omfattande och bedrevs inom alla olika verksamhetsdelar. Till största del drevs arbetet inom respektive verksamhetsdel vilket minskade möjligheten till mer övergripande grundläggande förändringar. Att arbetet avgränsades till rena effektiviseringsåtgärder innebar också en begränsning då åtgärderna i sig inte skapade en gemensam helhet eller bidrog till att förändringen fick ytterligare positiva effekter i linje med verksamhetens inriktning och syfte. Uppsatsen visar att psykosyntes kan vara ett viktigt verktyg i ett förändringsarbete. Framförallt är det psykosyntesens förhållningssätt som kan vara ett stöd. Det kan handla om att förankra arbetet i ett tydligt syfte och organisationens grundläggande värderingar och själ. Psykosyntesen kan också bidra till att nulägesanalysen fördjupas och att arbetet med organisationens kultur kompletteras med delpersonlighetsarbete och ett mer grundläggande arbete kring bakomliggande behov. Psykosyntesen kan också finnas med som ett förhållningssätt i mötet mellan människor och i kommunikationen runt förändringen. Arbetet bör drivas så att ett uppifrånperspektiv (från ledningen) kombineras med ett nerifrånperspektiv (från medarbetarna) där fördelarna med respektive perspektiv nyttjas på bästa sätt. I slutet av uppsatsen presenterar jag en egen modell för förändringsarbete som bygger på erfarenheterna från fallstudien kombinerat med erfarenheter från psykosyntes. Modellen innebär att ett grundläggande arbete görs inledningsvis där nuläget beskrivs på ett genomgående sätt och där psykosyntesens förhållningssätt är ett stöd. Vidare studeras möjliga strategier på ett strukturerat sätt och strategierna väljs så att de bildar ett tydligt sammanhang och en helhet (en syntes med psykosyntesord). Genomförandet sker i samspel mellan ledning och medarbetare där arbetet sker hos dem som har störst möjlighet att komma fram till den bästa lösningen.

3 INNEHÅLLSFÖRTECKNING SAMMANFATTNING 1. INLEDNING Vem är jag? Varför skriver jag det här? BAKGRUND Inledning Psykosyntes - en orientering SYFTE METOD GENOMFÖRANDE Fallstudie av ett förändringsarbete Litteraturstudie om förändringsarbete Psykosyntes i förändringsarbetet Fallstudien med psykosyntes RESULTAT Slutsatser DISKUSSION Tyckande och kritisk granskning Slutord KÄLLFÖRTECKNING

4 1. INLEDNING 1.1 Vem är jag? Jag heter Björn Eklund och genomför utbildningen till organisationskonsult via HumaNova, där jag tidigare genomfört utbildningar till samtalsterapeut och samtalscoach. Jag arbetar som chef i en statlig organisation kombinerat med arbetsuppgifter kring förändringsarbete, utveckling och coaching. Jag tycker mixen är utvecklande. Just nu genomgår jag en omställning privat där jag funderar mycket på vad som är viktigt och vad jag vill göra av min återstående tid i livet. Jag har upptäckt att jag mår bra av att vara i naturen och röra på kroppen vilket jag nu gör i stor utsträckning. Jag undersöker också hur jag vill balansera mellan min egen tid och utveckling och samvaron med andra. 1.2 Varför skriver jag det här? Jag har arbetat som projektledare/förändringsledare för ett stort förändringsarbete inom den statliga organisation där jag arbetar. Jag arbetar just nu vidare med ytterligare ett stort förändringsarbete som deltagare i en större projektgrupp. Jag tycker det är intressant hur förändringsarbeten drivs och hur arbetet kan förbättras. Många verksamheter är ju idag i förändring och mycket pekar ju på att det kommer att hålla i sig. Jag är nyfiken på om ett psykosyntetiskt förhållningssätt kan hjälpa dessa processer. 2. BAKGRUND 2.1 Inledning Citatet när vi stiger ned i en flod för andra gången är det inte samma flod som första gången vi steg ned i den förknippas med filosofen Herakleitos som levde cirka 500 år f. Kr (Wikipedia). Innebörden av det kan tolkas som att allting befinner sig i ständig förändring och att vi behöver förhålla oss till det. Vattnet har ju ersatts av nytt vatten sedan förra gången vi gick ned (förändring) dock är ju floden den samma. Det senare skulle ju kunna vara ett uttryck för det bestående (stabilitet). Liksom då lever vi idag med en ständig förändring runt omkring oss samtidigt som mycket inte förändras, exempelvis våra biologiska kroppar och naturen. Vi behöver i våra organisationer förhålla oss till förändringarna samtidigt som det bestående är något vi kan luta oss mot och som kan ge oss möjlighet till att göra nödvändiga förändringar. Företag och organisationer måste kunna förändras i takt med omvärlden och interna behov och samtidigt värna om det som fungerar och inte förändra i onödan. Förändringar av organisationer är idag ett vanligt fenomen, organisationer krymper och växer, slås samman och delas upp, utvecklas, läggs ned och startas. I dagens samhälle där omvärlden förändras snabbare än någonsin hittills är det viktigt att organisationer utvecklar sin förändringsförmåga för att överleva. Organisationsförändringar har blivit populärt som managementverktyg och kan ibland användas lite förenklat som ett sätt att visa handlingskraft och åstadkomma en förändring som den högsta ledningen vill. De genomförs ibland med väldigt korta intervall kanske just för att skapa en ständig omstrukturering och känsla av att vi alltid måste vara på tå och prestera vårt yttersta. Dock behöver förändringarna inte alltid vara önskvärda och kan skapa mer problem än nytta genom ständigt skiftande målfokus och ineffektivitet i samband med den tid som omställningsarbetet tar. 1

5 Grundläggande i ett förändringsarbete är att kunna identifiera vilka problem som behöver lösas, hur de framtida behoven ser ut och vilken strategi som är mest verksam för att nå målet. Förändringsarbetet behöver ha sin grund i en noggrann analys och skapa tydliga mätbara mål för hur verksamheten skall utvecklas. Strategin behöver vara väl förankrad, analyserad och konsekvensbedömd. En genomgripande riskanalys behöver också vara med i ett tidigt skede som grund för val av åtgärder och hantering av eventuella negativa konsekvenser. Genomförandet behöver också förankras i organisationen genom delaktighet och en bra och ärlig kommunikation. Så hur kan ett förändringsarbete gå till? Vad är viktigt och hur kan psykosyntesen som förhållningssätt och metod bidra? Jag har själv lett ett större förändringsarbete som jag kommer använda som exempel och relatera till. Det vore ju intressant om det gick att dra några generella slutsatser kring hur ett förändringsarbete bör bedrivas och kul om psykosyntes kan vara en verksam ingrediens. 2.3 Psykosyntes - en orientering Psykosyntes är en psykologi som grundades av italienaren Roberto Assagioli. Han levde mellan åren Psykosyntes finns idag i stora delar av västvärlden men tillämpas framförallt i Europa och USA. Psykosyntesen idag utgår från grundaren Assagiolis tankar men har också utvecklats vidare genom åren, både utifrån teoretiska och praktiska aspekter. Den används som utgångspunkt för personlig utveckling och som stöd i att utveckla grupper och organisationer. Molly Young Brown skriver i sin bok att Roberto Assagioli började utveckla psykosyntesen i 1900-talets början och att han formulerade sina första tankar i sin doktorsavhandling Hon skriver vidare att Assagioli hämtade inspiration ur visdomen från många psykologiska och filosofiska traditioner, som psykoanalys, jungiansk psykologi, existentiell psykologi, buddhism, yoga och vissa element i den kristna mystiken. Hans bok, Psykosyntes kom ut 1965 och fick stort genomslag. Många, särskilt i USA, ville integrera sitt sökande efter mening i livet med intresset för psykologi. (Young Brown s15ff) Assagioli beskriver i sin bok två viktiga begrepp inom psykosyntes: Det personliga självet (eller jaget) och det transpersonella Självet, se figur 1 på nästa sida. Det transpersonella Självet ses som en fördjupning av det personliga självet. Det personliga självet är individuellt och knutet till en separat individ. Det transpersonella Självet är både individuellt och universellt. Assagioli skriver att upplevelsen av det transpersonella Självet är en känsla av frihet, expansion och kommunikation med andra transpersonella Själv, en samhörighet med det universella (Assagioli 2006, s99). Norrmannen Trond Overland skriver att de två, det personliga självet och det transpersonella Självet är ett och samma men har olika räckvidd. Inom psykosyntesen anses människans person och jag vara en reflektion eller projicering av sitt eget större Själv som genomströmmar hela psyket och förståndet. Det transpersonella Självet är rent varande. (Overland s171ff) Assagioli skriver att psykosyntesen också utmärker sig genom tonvikten på viljan som psykets mest centrala funktion. Träning av viljan är centralt i psykosyntesen. Det sker i tre faser. I den första erkänns att viljan finns, den andra rör insikten om att du själv har en vilja. Den tredje fasen är att använda viljan. Aspekterna av den fullt utvecklade viljan är den starka viljan, den skickliga viljan, den goda viljan och den transpersonella viljan. (Assagioli, 2003 s19ff) En annan viktig del i psykosyntes är att träna sig i att kliva ur och se sig själv utifrån, att utveckla det som inom psykosyntes kallas dirigenten. Dirigenten är egentligen jaget som kan observera och med hjälp av viljan styra vad som sker och vad du gör. Assagioli skriver i 2

6 sin bok Psykosyntes: Vi domineras av allting som vårt jag identifieras med. Vi kan dominera och ta kontroll över allting som vi avidentifierar oss ifrån. Det han menar är att kunna vara med sina tankar, känslor och kroppsupplevelser utan att förneka någon och utan att fångas och styras av dem. (Assagioli, 2006 s8) Figur 1 Bilden på Assagiolis ovaldiagram (eller ägg-diagram) återfinns i Assagiolis lärjunge Piero Ferruccis bok. Ovaldiagrammet föreställer hela vårt psyke. Det lägre omedvetna (1) representerar huvudsakligen vårt personliga psykiska förflutna i form av bortträngda komplex och glömda minnen. I det mellersta omedvetna (2) finns färdigheter och sinnestillstånd som vi kan föra in i vårt medvetandefält (4). Det övermedvetna (3) innefattar vår framtid och vår högre inspiration och intuition. Det kollektiva omedvetna (7) är fortsättningen på varje individs psyke i kontakt med alla andra personliga psyken. Det personliga självet (5) är en återspegling av det transpersonella Självet (6). (Ferrucci, s37ff) Psykosyntesen är ett sätt att få ihop dessa delar och bilda synteser mellan olika delar inom oss till en mer sammansatt helhet. Ett viktigt arbete för att komma dit, som ofta inkluderas i individuellt arbete men också i arbete med grupper, är arbetet med delpersonligheter. Inom psykosyntesen ses en persons personlighet bestå av en mängd delpersonligheter. För att beskriva det enklare kan man använda sig av begreppet roller. Många är medvetna om att de går in i olika roller, till exempel att vissa egenskaper framträder i ett specifikt sammanhang. Enligt psykosyntesen går vi då in i en delpersonlighet. Genom att arbeta med delpersonligheterna kan vi förstå varför vi blir på ett visst sätt i en viss situation och därefter lära oss att kliva ur identifieringen med en delpersonlighet och agera på ett medvetet sätt med hjälp av vår vilja. (Ferrucci, s42ff) 3

7 Figur 2 Psykosyntesprocessen är ett begrepp som förekommer inom psykosyntes. Med det menas den utvecklingsprocess som vi kan gå igenom själva, i grupp och som organisation. Figur 2 visar hur en process kan se ut, i det här exemplet en session med en klient i terapi. Genom frågor kan individer och grupper ledas genom en process där möjligheter, hinder, målsättningar och handlingsplaner undersöks. (Young Brown s138ff) 3. SYFTE Syftet med uppsatsen är att undersöka om psykosyntesens förhållningssätt och metoder kan användas i förändringsarbete inom organisationer och företag i Sverige. 4. METOD Metoden är litteraturstudier och fallstudie. I fallstudien beskrivs ett omfattande förändringsarbete som genomförts inom en stor statlig myndighet i Sverige där jag själv hade en central roll. Utöver det förs ett resonemang kring hur psykosyntes skulle kunna används i fallstudien. 5. GENOMFÖRANDE 5.1 Fallstudie av ett förändringsarbete Jag har drivit ett förändringsarbete i en större statlig organisation, i rollen som förändringsledare/projektledare. Förändringsarbetet handlade om att utveckla den interna effektiviteten i organisationen och finna sätt att spara pengar i den interna kostnadsmassan. Målet med arbetet var att föra över medel från interna kostnader som inte direkt gagnade kunderna och skattebetalarna till åtgärder som direkt gav nytta i samhället. Effektiviseringarna blev sedan en del i finansieringen av kommande verksamhet. Effektiviseringsarbetet hade föregåtts av en större organisationsförändring där verksamhet hade slagit samman. I direktivet till den nya verksamheten fanns förväntningar om en effektivisering som ett resultat av den övergripande organisationsförändringen. Arbetet lades upp så att respektive del i verksamheten (organisationsdelar med olika verksamhetsuppgifter) fick i uppdrag av den högsta chefen att ta fram förslag till effektiviseringar. Arbetet leddes av en särskild intern projektgrupp för hela myndigheten förstärkt med externa konsulter. Arbetet påbörjades med en identifieringsfas under cirka sex månader där olika förslag till besparingar arbetades fram inom respektive verksamhetsområde. En viss samordning skedde mellan de olika verksamhetsdelarna men huvuddelen av arbetet skedde avgränsat från helheten. Förutsättningarna och styrningen var 4

8 relativt lös, i princip var det upp till respektive verksamhetsdel att själva komma fram till en lösning. Målen var också outtalade från början, troligen med syftet att inte begränsa arbetet på en för låg ambitionsnivå. Dock fördes längre fram samtal mellan den högsta chefen och cheferna under denne kring deras målsättning och målen höjdes också efterhand. De externa konsulterna gav vissa råd och gjorde jämförelser med andra organisationer som spelades in som input i arbetet. Avstämningar med den interna gemensamma projektgruppen gjordes löpande liksom genomgångar i den högsta ledningen inom myndigheten. En del åtgärder som föreslogs drevs gemensamt med särskilt ansvariga som exempelvis översyn av lokalfrågan. Hur arbetet genomfördes och hur effektiviseringsförslagen togs fram var helt upp till respektive verksamhetsdel, det som följdes upp var resultatet. Mycket lite diskussioner föregick arbetet i den högsta ledningen och någon samlad övergripande strategi togs ej fram för helheten. Det fanns heller inget annat mål än just effektiviseringsmålet, därmed var också medlet för hur effektiviseringarna skulle uppnås fritt. Inom det verksamhetsområde där jag arbetade lade vi upp arbetet så här: Vi utgick från ett antal workshops med syfte att vaska fram goda idéer i verksamheten, ett sorts nedifrån och upp perspektiv. En stor del av medarbetarna deltog i arbetet, ca 20-30% som hade valts ut från hela verksamheten. Arbetet genomfördes tematisk utifrån olika sakområden. Parallellt med detta pågick arbete i en referensgrupp med chefer där målet även där var att vaska fram idéer. Alla dessa idéer sammanställdes därefter av projektgruppen, bestående av mig och ytterligare några medarbetare. Idéerna konsekvensbedömdes också liksom deras effektiviseringspotential. Ett antal workshops följde sedan i verksamhetsområdets ledningsgrupp där ledningsgruppen successivt arbetade fram det slutgiltiga förslaget. Förslaget innehöll ett antal olika åtgärder som var och en behövde utvecklas innan de kunde föras ut och genomföras i verksamheten. Slutfasen blev alltså någon form av uppifrån och nedåtperspektiv där ledningen för verksamhetsområdet i slutänden bestämde vilka åtgärder som skulle genomföras. Åtgärdernas karaktär blev med detta angreppssätt relativt spridda inom flera områden. Det fanns inte någon bärande tanke kring vart de skulle leda förutom att de skulle ge effektiviseringar och i slutänden besparingar i de interna kostnaderna. Den andra fasen som pågick mellan cirka 6 månader och 1,5 år beroende på åtgärd innebar att en projektledare och en sponsor ansvarade för att utveckla de ursprungliga tankarna till en genomförbar åtgärd som i nästa steg kunde implementeras i verksamheten. Åtgärderna utvecklades utifrån de inledande intensionerna och utifrån de krav på effektiviseringar som där tagits fram. Den projektgrupp som jag drivit bantades ned och gick över till uppföljning och samordning av arbetet. Projektledarna och sponsorerna rapporterade under den här fasen kontinuerligt till uppföljningsorganisationen och verksamhetsområdets ledning. Arbetet korrigerades några gånger under resans gång. När ytterligare krav på effektiviseringar av personalantalet kom lanserades ytterligare en ide med en mer genomgripande förändring av arbetssätten och relationerna mellan myndigheten och dess externa leverantörer. Denna inriktning kom även att hjälpa till i effektiviseringarna internt. Det sista steget innebar att åtgärderna genomfördes i verksamheten där effektiviseringsmöjligheterna fanns. Det gjordes på så sätt att åtgärderna fördes ut och implementerades och på så sätt tillhandahölls verktyg för att kunna åstadkomma effektiviseringarna. Till detta kopplades mål samt en uppföljning av respektive avdelning inom verksamhetsområdet. Genomförandet och uppföljningen blev i detta skede en del av den ordinarie verksamheten. Som ett ytterligare steg kopplades ytterligare mer övergripande uppföljning till detta, som framtagande av nyckeltal för bemanning och kostnadsnivåer. Dessa 5

9 nyckeltal ger vägledning för att hålla kvar kostnaderna på de uppnådda nivåerna under framtida år. 5.2 Litteraturstudie om förändringsarbete Om förändringsarbete och varför det genomförs Enligt nationalencyklopedin betyder förändringsarbete; aktiviteter för att ändra, utveckla och omdana ett socialt system (Nationalencyklopedin). Förändringar kan ske på flera sätt. De kan vara medvetna och omedvetna, inifrånstyrda och utifrånstyrda. De kan initieras och drivas utifrån ett nerifrånperspektiv eller ett uppifrånperspektiv i en organisation. Exempel på medvetna förändringar är utveckling av organisationsformen, strukturen och arbetssätten i syfte att förbättra beteenden och resultat. Omedvetna spontana förändringar sker i sociala system i relationen mellan olika individer och har sin grund i mer existentiella problem i organisationen. Inifrånstyrda processer initieras inifrån ett företag medan utifrånstyrda kan initieras genom exempelvis ändrade beteende hos kunder, förändringar inom varumarknader etc som sätter igång scenförändringar som företaget inte själv har kontroll över. En förändringsprocess som har ett uppifrånperspektiv sätts igång av ledningen och sker nedåt i organisationen, ledningen har då pekat ut riktning och färdväg. En förändringsprocess som startar nedifrån initieras utifrån problem och möjligheter som enskilda medarbetare och delar av organisation upptäcker. (Gilbertsson mfl s14ff) En förändring kan också vara proaktiv eller reaktiv. Proaktiv förändring innebär en reaktion på något som förändrats i omgivningen och ett försök att förutse och anpassa sig till förändringen innan den uppstår och utgör ett hot mot organisationen. Reaktiv förändring innebär en reaktion på något som redan hänt (Stenström mfl s4). Förändringar kan vara inriktade mot förbättringar genom successiva förändringar av befintliga produkter och processer. Förändringar kan också genomföras som förnyelseprocesser genom innovativa förändringar, som innebär språngvisa och radikala förändringar som är mer omvälvande. I många fall innebär förändringsarbeten även ett förbättringsarbete. En förbättring kräver en förändring men det är dock inte säkert att en förändring leder till en förbättring. (Gilbertsson mfl s 4, 14ff) Det har visat sig att organisationer som enbart fokuserar på det som de redan är bra på klarar sig sämre i längden jämfört med de som befinner sig i ständig förändring. Ur det perspektivet kan förändringen ses som något nödvändigt, dock måste den utgå från ett verkligt behov eller problem och leda till bestående förbättringar. En förändring bara för dess egen skull leder sällan till ett förbättrat läge långsiktigt. (Jacobsen s59ff) Förändringsarbeten kan startas upp med syftet att förflytta en organisation från ett nuläge till ett börläge eller önskvärt läge. I nuläget ligger problembilden och i börläget målbilden, däremellan ligger förändringsprocessen. Förändringen kan också startas utifrån ett identifierat problem eller ett behov som finns i verksamheten. Vad som utlöser behovet kan vara olika, exempelvis kan det kan vara behov av att bli mer kundorienterade, ändra verksamhetsinriktning, implementera ny teknik eller göra effektiviseringar. (Gilbertsson mfl s15ff, 31) Utöver det kan förändringsprocesser startas i syfte att anpassa sig till en förändrad omvärld, höja sin produktivitet och kvalitet eller med syfte att hitta nya marknader och arbetsfält för att i grund och botten påverka resultatet och organisationens framgång. 6

10 På senare tid har förändringstakten ökat. Den vanligaste orsaken är anpassning till förändring i omvärlden. Globaliseringen leder till större förändringar och påverkan på företagen. Kunder och marknader förändras snabbare och konkurrensen blir tydligare. Exempelvis Astra Zeneca har pressats utifrån av en allt hårdare konkurrens från företag som tillverkar lågpriskopior. Det har i sin tur ställt krav på effektiviseringar och personalneddragningar. En annan anledning till effektiviseringar är föreställningen om att organisationer måste förändras för att uppfattas som moderna och risken är att förändringar görs för att hänga med i allmänna trender kring organisationsförändringar. En annan anledning till förändringar kan vara chefsbyten och viljan att förändra för att uppfattas som handlingskraftig eller för att skapa en miljö som känns mer rätt för den nya chefen. Helt avgörande för att lyckas är kopplingen mellan den förändring som sätts igång och det verkliga behovet och att det är noga analyserat innan förändringen igångsätts. (Johansson mfl s12ff) Om olika typer av förändringsarbete och hur det kan bedrivas Ett sätt att kategorisera förändringar är att beskriva dem som förändringar inom ett system kontra en förändring utanför systemet eller mellan olika system. Under 1970-talet lanserade Paul Watzlawick, John Weakland och Richard Fisch tankarna om förändring av första och andra ordningen vilket beskriver just detta. En förändring av första ordningen innebär således en förändring inom ett system utan att själva systemet förändras. Människorna i en organisation tänker på samma sätt, identifierar, löser problem och letar efter möjligheter på samma sätt som tidigare. Det innebär att förnya och förbättra något som redan finns. En förändring enligt andra ordningen innebär att tankemönster, verklighetsbeskrivningar och ageranden förändras så att hela systemet förändras. Verkligheten ses i ett nytt ljus med en annorlunda förståelse. (Gilbertsson mfl s13-14) En organisatorisk förändring kanske sker genom att nya delar utvecklas, att befintliga kopplas samman eller delas upp och genom att befintliga delar tas bort. Förändringar kan ske i organisationens uppgift, dess struktur och dess kultur. Förändringar i uppgiften kan exempelvis vara nya sätt att utföra existerande uppgifter, ny teknik eller byte av strategi. Förändringar i strukturen kan innebära förändringar i hur arbetsuppgifter delas upp och samordnas och hur styrning och kontroll går till. Förändringar i kulturen kan innebära ändrade normer, värderingar och attityder. (Mrden s 3-4) Förändringsarbeten kan drivas av olika skäl och på olika sätt. Här följer en beskrivning av tre förändringsarbeten inom tre olika företag med syfte att effektivisera verksamheten som Carin Johansson och Mats Heide skriver om. Exemplen kommer från SCA Ortvikens pappersbruk, Eon vattenkraft och Astra Zeneca. Inom SCA Ortvikens pappersbruk innebar förändringen två saker. Den ena var att införa en ny skiftform, femskift, och den andra var att införa en ny arbetsform. Arbetet började med ett pilotprojekt, där medarbetarna i skiftlagen övertog förmannens arbetsuppgifter, som genomfördes i en del av verksamheten. Försöket föll väl ut och ledningen beslöt att genomföra förändringen i hela pappersbruket. Skiftlagen kunde sedan organisera arbetet delvis självständigt samtidigt som den tidigare förmannen ersattes med en daggående produktionsledare. Det innebar en effektivisering dels i arbetsformerna och i personalantalet. (Johansson mfl 43ff) På Eon vattenkraft innebar förändringsarbetet en utveckling av nya sätt att planera, optimera, styra och övervaka produktionen. Bakgrunden var bl a en organisationsförändring där en beställar- och utförarorganisation införts. Organisationsförändringen hade medfört att kompetensen till stor del hamnat i utförarorganisationen och det fanns även ett behov av att 7

11 byta datorsystem för driften av anläggningarna. Det nya datorsystemet gav möjlighet att koppla ihop driften över hela landet och för att få ut full nytta av det utvecklades roller, ansvar och arbetsätt så att medarbetarna kunde arbeta mer heltäckande geografiskt och ansvarsmässigt. Det skapade i sin tur en effektivare organisation. (Johansson mfl 43ff) Astra Zeneca stod inför en framtid med ökad konkurrens från tillverkning av billigare kopior från andra företag. För att effektivisera verksamheten betonade ledningen vikten av att arbeta smartare och effektivare. Lean management, som är utvecklat inom fordonsindustrin, lyftes fram som ett verktyg för att uppnå detta. Lean utgår från produktionen och att endast göra det som adderar värde för kunden. Allt annat ses som slöseri och arbetet går ut på att dela in tid och aktiviteter i värdeskapande och icke värdeskapande. Fokus ligger sedan på att eliminera den icke värdeskapande delen. Arbetet leddes av förändringsledare vars uppgift var att stödja införandet av lean. Arbetet ledde till effektiviseringar i produktionen. (Johansson mfl 43ff) Dessa tre exempel visar översiktigt hur förändringsarbeten kan gå till. Alla tre utgick från verksamhetens förutsättningar med målet att skapa en mer effektiv verksamhet. Alla tre exemplen utgick från flera parallella förändringar som skapade effektiviseringen, exempelvis förändring i organisation och arbetssätt eller i teknik och arbetssätt. Om vad som är viktigt i ett förändringsarbete Förändringar möts ofta av motstånd och många tycker av olika skäl inte om förändringar. Det finns nedärvda överlevnadsmekanismer som skepticism, rädsla och ilska som genom historien hjälpt oss att klara av nya situationer och undkomma faror. I det moderna samhället hindrar det ibland en utveckling som inte i sig innebär en fara som det gjorde förr när vi som individer var mer utsatta för en uppenbar livsfara i vardagen. Ett sätt att hindra de naturliga motstånden som finns är att skapa delaktighet, trygghet och tillit, informera rikligt och skapa förutsägbarhet i processen. Förändringsmotstånd kan också vara viktigt för processen för att skapa eftertanke kring det som genomförs och är ett tecken på engagemang samt att förändringen faktiskt kommer påverka och förändra verksamheten. Om inte förändringen upplevs påverka den enskilde så finns heller inget motstånd. Motstånd mot förändringar kan också bero att de upplevs komma utifrån och inte till följd av ett eget behov. Det kan också vara så att de som arbetar i verksamheten har bättre kunskap om hur förändringen påverkar och ser att det kommer vara skadligt för verksamheten. Motstånd kan också bero på bristande kunskap och förmåga att se det hela perspektivet som skapar förändringsbehovet. Det är viktigt att fånga upp motståndet och förstå vad det beror på, i vissa fall kanske de kräver ytterligare dialog och andra fall en justering av strategierna. (Gilbertsson mfl s 24ff) Förändringar går inte i så stor utsträckning att styra utifrån, organisationens eller företagets ledning kan inte få medarbetarna att förändra sig som ett resultat av direkt påverkan. Istället kräver ett framgångsrikt förändrings- och utvecklingsarbete medverkan och engagemang från alla berörda. En organisation består av människor med inbördes relationer och med relationer till teknik och organisationen som helhet. Varje enskilds tankar och handlingar påverkar de omgivande organisatoriska strukturerna samtidigt som de sociala strukturerna i organisationen formar och påverkar individens tankar och handlingar. Dvs det råder en ömsesidig påverkan mellan individ, organisationsstruktur och organisationskultur. Organisationen kan ses som ett socialt system och de sociala relationerna, de sociala förändringarna och de sociala konstruktionerna blir centrala i förändringsarbetet. (Gilbertsson mfl s 19ff) Det går att se detta som ett samspel mellan organisationens strukturella aspekter och dess kulturella aspekter. Kulturen kan sägas vara en grupp eller organisations gemensamma erfarenheter över tid. 8

12 Kulturen förändras och omtolkas bl a när nya människor kommer in verksamheten och behöver ofta omformas för att stödja förändringsarbetet. Grunden i samspelet mellan människor är en bra och effektiv kommunikation och även i förändringsarbeten är det en nyckelfråga för att lyckas. Genom en god dialog kan en gemensam förståelse skapas kring syftet med förändringen, vad som skall åstadkommas och hur den skall genomföras. Dialogen är också viktig för att varje medarbetare skall kunna formulera vad förändringen innebär för dem personligen och hur det påverkar individens arbete konkret. En förändring som kommer uppifrån är ofta inte deltaljstyrd och då behöver varje nivå i företaget omtolka vad det innebär för deras nivå och arbetsuppgifter. (Gilbertsson mfl s 22ff). En förändring kan definieras som olika grader av lärande, att lära sig nya arbetssätt, nya kommunikationsmönster, nya attityder och värderingar. De nuvarande sätten att tolka, hitta lösningar och agera ersätts av nya. (Gilbertsson mfl s 27) Delaktigheten är avgörande för att förändringsarbetet skall lyckas, liksom att se hur medarbetarna skall kunna ta till sig förändringen och hur den bidrar positivt till just dem. What s in it for me? är ett citat som ofta används för att beskriva hur medarbetarna kan känna inledningsvis. Att medarbetarna kan se vad de vinner på förändringen skapar motivation och förändringsvilja. (Gilbertsson mfl s 34) Om förändringen har initierats ovanifrån är det viktigt att förstå och möta medarbetarna i denna fråga. En annan avgörande faktor för att lyckas med en förändring är ledningens engagemang och delaktighet. Ledningen behöver ha förståelse för de processer som sätts igång vid en förändring och ha tålamod med att förändringen behöver en viss processtid, framförallt om förändringen innebär nya attityder, förhållningssätt och värderingar. Ledningen behöver också vara fullt engagerade i förändringen och själva genomföra den förändring som krävs av dem. Annars finns det en risk att organisationen tvekar om medarbetarna märker att ledningen inte fokuserar på och prioriterar frågan. (Gilbertsson mfl s 36ff) Ledningen behöver också vara observant kring hur förändringsarbetet tolkas, det kan förekomma tankar om att ledningen har en annan avsikt än den de framför. Att tydligt kommunicera varför förändringen görs och att motiven är tydliga och logiska är viktigt. (Karlander mfl s11) Jim Collins skriver i boken Good to great om förändringsprocesser och skillnaden mellan företag som lyckas och de som misslyckas genomföra bestående lyckade förändringar. Han menar att det krävs en tydlig långsiktig linje i det man gör, effektivt ledarskap och en tydlig ide om vad som skall åstadkommas. I boken jämförs företag som lyckats bra med företag som lyckats mindre bra. Den högsta ledaren var i de lyckade företagen inte som man vid första tanken tänker sig en karismatisk ledare som mycket kretsade kring. I stället präglades ledaren av en hårt arbetande person, duktig på att skapa en bra ledningsgrupp med rätt människor och förmågan att hålla fast vid en tydlig långsiktig strategi. Det var varje dags små steg som lades ihop till många steg som tillsammans skapade framgång. Collins menar också att de företag som lyckades började med att verkligen se och ta till sig hur verkligheten såg ut oavsett hur illa det var. Genom att alla har samma realistiska verklighetsbild finns förutsättningar att gemensamt se vad som behöver förändras. Utifrån en realistisk verklighetsbild görs sedan en ordentlig problemanalys och därefter tas en strategi fram. Strategin behöver vara väl förankrad i företagets grundval, eller dess själ och vara mycket långsiktig. Strategin behöver ligga fast över tiden för att bli framgångsrik. Helt avgörande är också vilka mål som setts upp och hur dessa mäts. 9

13 Hur resultaten skapas och vilka nyckeltal som får representera ett bra eller dåligt reslutat är helt avgörande för styrningen i rätt riktning. Utöver det krävs en fast disciplin och kontinuitet i arbetet samt i vissa fall ny teknik som en accelerator att nå dit. (Collins ) Ett förändringsarbete tar ofta lång tid att genomföra, ofta längre tid än ursprunglig plan. Det är också lätt att tro att arbetet kommit längre än det gjort. Ledningen kanske själva har arbetat med frågorna under längre tid innan det kommer ut till medarbetarna, där den verkliga förändringen ska ske i praktiken. Då krävs att cheferna inte är fast i sin egen bild utan kan utgå från att medarbetarna faktiskt startar där de själva var en bit tillbaka i tiden. Om förändringen dessutom är av mer grundläggande kulturell karaktär behövs ytterligare tid. 5.3 Psykosyntes i förändringsarbetet Psykosyntes som metod och förhållningssätt kan användas som stöd och vägledning i förändringar av individer, grupper och organisationer. Tankarna att det finns hinder och motstånd men också potential och möjligheter kan hjälpa till i processen och skapa en fördjupning och en helhetssyn. Även tankarna om att vi ibland styrs av våra delpersonligheter, tankar, känslor och kroppsförnimmelser kan hjälpa till att hitta hinder, möjligheter och en väg framåt. Möjligheten att aktivera viljan för att skapa handlingskraft, förmågan att kunna sortera i det som sker och tankarna om en djupare dimension (Självet) som har en koppling till ett djupare själförverkligande och mening kan ge dimensioner i arbetet. Alla dessa aspekter finns inom var och en och uppstår också inom en grupp och i en större organisation. I psykosyntesen finns tankarna om att alla kan förändras och välja att göra annorlunda och att alla har potentialen att växa och nå sin egen potential där de lever i balans. Även organisationer kan utveckla sin potential och göra detta så att en balans finns mellan individens behov och företagets mål. Tankarna om att det finns ett syfte med våra liv och det vi gör samt en djupare dimension (Självet) som håller oss samman och bildar en helhet kan ge en utgångspunkt i förändringsarbetet. Psykosyntesen erbjuder en process som hjälper individer och grupper att upptäcka, uppleva och uttrycka sin fulla potential. För att frigöra potentialen krävs ofta att vissa hinder och begränsningar försvinner. (Young Brown s23ff) I en organisation finns ofta hinder i form av begränsningar som individerna själva har satt. Alla personer och deras individuella begränsningar och möjligheter bildar organisationens kultur. Det är en spegling av de normer, värderingar etc som finns hos var och en och gemensamt i företaget. Psykosyntesen har verktyg för att identifiera begränsningar i organisationen, att upptäcka vad de beror på och att skapa en bild av den sociala struktur eller kultur som finns. Här finns också verktyg för att frigöra potentialen och utveckla individerna så att de får ut mer av sig själva och de egenskaper och talanger de har. Delpersonligheter kan sägas vara en beskrivning av beteenden, känslor och tankar som uppstått för att ge oss stöd att hantera olika situationer genom livet. De hade ofta ett viktigt syfte när de uppstod men längre fram i en annan situation kan de bli ett hinder för oss. Det finns hos individer liksom i de organisationer där de verkar. (Young Brown s44ff) Genom att identifiera en individs eller organisations delpersonligheter går det att synliggöra beteenden och skapa en förståelse för varför de uppstår. Nästa steg kan sedan bli att se vad som kan göras för att förändra beteenden. En organisations olika delpersonligheter som uppstår ur individernas delpersonligheter kan sägas bilda organisationens kultur. Kulturen påverkar i sin tur individerna och kan ge upphov till nya delpersonligheter hos dessa. Det blir ett omedvetet växelspel om inte ett arbete görs för att kartlägga, identifiera och synliggöra delarna. Ett 10

14 arbete med den interna kulturen görs idag i många företag, psykosyntesen kan erbjuda en ytterligare dimension i ett sådant arbete. En individ eller organisation som styrs av sina tankar och känslor eller av sina olika delpersonligheter får svårt att själva agera med en tydlig vilja och genomföra en förändring. Det som ofta krävs då är att delpersonligheterna identifieras och en förståelse skapas kring hur vi styrs och varför. Nästa steg kan då bli att aktivera en vilja som bygger på ett agerande i en önskvärd riktning. Utifrån de identifierade delpersonligheterna eller kulturen gäller det att förstå varför dessa uppstått och vilket behov de fyller i organisationen. Det kan vara så att vissa beteenden är ett resultat av en otrygg situation, ett visst ledarskap eller en känsla av att inte kunna bidra på ett bra sätt. Här kan det finnas möjlighet att komma vidare genom att ändra vissa förutsättningar, se om det går att hitta nya vägar och bilda en förändrad kultur/delpersonligheter genom att utveckla de befintliga. Inom psykosyntesen kallas det att bilda synteser mellan del olika delarna. Arbetet i en organisation kan utgå från ett visst mönster, inom psykosyntes används ibland en cykel där arbetet rör sig mellan det medvetna och det lägre och högre omedvetna. (se figur 2) Utgångspunkten är ofta ett nuläge, ett problem. Genom den metodiken kan frågor ställas kring möjligheter, hinder och handlingsplaner för att komma vidare. Med hjälp av förhållningssättet inom psykosyntes kan en fördjupning göras kring hinder som kan vara mönster eller delpersonligheter, liksom potentialen i möjligheterna. På det sättet kan en rörelse i de olika fälten i ovaldiagrammet (figur 1) ske. Angreppssättet är verksamt för att fånga upp omedvetna delar som finns och påverkar i organisationen på ett omedvetet plan. Genom att synliggöra exempelvis omedvetna hinder och möjligheter kan en förändring genomföras. Psykosyntesen betonar vikten av närvaro i mötet mellan människor. (Young Brown s79ff) Även i förändringsprocesser i företag och organisationer är det en viktig förutsättning. Det skapar möjligheter till förståelse och samtal där kunskapen om förändringen kan höjas. Ett vanligt hinder i ett förändringsarbete är att stänga av och på olika sätt försöka smita undan förändringen. Genom närvaron minskar den möjligheten. Rent praktiskt kan det innebära att cheferna sätter av tid att möta varje medarbetare och diskutera igenom hur förändringen påverkar var och en och hur de förhåller sig till förändringen. Våra tankar och känslor påverkar och styr oss. Genom att skapa positiva bilder och sammanhang kan en positiv miljö uppstå som i sin tur påverkar individerna. Psykosyntesen arbetar ofta med affirmationer, fantasibilder etc som ett verktyg för att styra tankar och känslor mot möjligheter och potential. Dessa verktyg kan på ett tillämpat sätt användas i förändringsarbeten inom organisationer och grupper. Psykosyntesen menar att vi har allt inom oss, att alla lösningar finns här. Många företag ser till omgivningen och vilka trender som pågår där och hänger på. Tyvärr är det sällan så att det som är lösningen för någon annan passar in på en annan plats, många har gjort det misstaget. Det viktiga är att se att lösningen finns inom organisationen och de som arbetar där. Influenser och inspiration kan tas utifrån men det behöver anpassas och göras till något som passar organisationen. Förändringen behöver vara förankrad i organisationens grundvalar, dess syfte och själ då kan den leda fram till något som utvecklar och berikar. 5.4 Fallstudien med psykosyntes Så vad hade kunnat göras annorlunda utifrån fallstudien med hjälp av metoder och förhållningssätt inom psykosyntesen? 11

15 En grundläggande del i psykosyntesen är att relatera en förändring till ett grundläggande syfte och förankra det i en vilja som är i linje med en intention, en individs eller organisations själ (Själv). Ett förändringsarbete behöver börja med en analys av problemet, i det här fallet var det en för hög intern kostnadsnivå i relation till den externa nyttan. Utifrån det problemet bör en mer djupgående analys göras av vilken strategi som skall väljas, vilken väg som organisationen skall gå. Hur leder det organisationen vidare och hur samspelar den med organisationens grundläggande syfte och dess själ? Det gjordes inte i exemplet någon övergripande analys och den grundläggande strategin kring vägen saknades. Risken med detta är flera: Åtgärderna riskerar att vara i konflikt med verksamhetens grundläggande mål. Åtgärderna riskerar att leda till en inriktning av verksamheten som blir fel eller omvänt, att chansen att leda verksamheten rätt inte tas. En annan risk är att motivationen mot att genomföra åtgärderna är låg, hur kul är det att bara effektivisera jämfört med att genomföra en förbättring som faktiskt kan leda till en bra förändring? Effektiviseringen hade kunnat göras på många olika sätt, det som hände var att inga grundläggande förändringar kom fram utan det blev istället spridda förslag som inte ledde fram till en gemensam helhet. Detta blev särskilt tydligt mellan de olika verksamhetsområdena. Istället skulle en mer omfattande analys gjorts antingen inom hela myndigheten alternativt först inom respektive del för att sedan ligga till grund för en gemensam värdering och vägval. Psykosyntesen kan också bidra till att verkligen reflektera över nuläget och ta den till sig. Vad är problemet, hur upplevs det och hur ser verkligheten ut på riktigt? Om alla får en tydlig bild av läget skapas motivation för att göra något åt det och åtgärderna i sig blir också mycket tydligare och enklare att identifiera. Att identifiera hinder som finns både i organisationens kultur och struktur och bland personalen skapar en förståelse för hur arbetet behöver bedrivas. Psykosyntesprocessen kan vara en utgångspunkt för arbetet. Om arbetet läggs upp både med ett uppifrånperspektiv och ett nedifrånperspektiv behöver styrkorna med respektive angreppsätt komma fram. Uppifrånperspektivet kan vara nödvändigt för att kunna se helheten och identifiera vilken riktning som organisationen behöver ta i det större perspektivet. En förändring som kräver stora förändringar av delarna och dess samspel kan vara mycket svår att se i verksamheten där detaljeringsnivån är en annan. Däremot justeringar inom systemet kan många gånger vara effektivare att göra med dem som själva genomför verksamheten. Psykosyntesen kan hjälpa till att identifiera och systematisera de olika delarna och få upp frågorna på bordet. Utifrån en inledande orientering kan beslut tas hur arbetet sedan bäst bedrivs och vad som bör arbetas fram uppifrån respektive nedifrån. Arbetet i fallstudien skulle mycket väl ha kunnat inledas med en orientering både utifrån ett helhetsperspektiv och ett verksamhetsområdesperspektiv. En ordentlig beskrivning av nuläget och verkligheten i hela verksamheten hade också varit nyttig för att skapa förstående och hitta rätt typ av åtgärder. De åtgärder som sedan hade arbetats fram hade kunnat utgå från en mer övergripande princip och sammanhang kring hur verksamheten skulle utvecklas. Åtgärderna skulle på det sättet både kunnat leda till den tänkta effektiviseringen och ett arbetssätt i linje med organisationens grundläggande syfte. Psykosyntesprocessen kan användas för att ställa frågor med syfte att klargöra problem, syfte, eventuella hinder, mål och handlingsplaner, se figur 3. Processen inleds med att nuläget studeras (a). därefter kan möjlighet undersökas, hur skulle man kunna göra? (b) Finns det hinder för att komma vidare, är de av kulturell natur, sociala mönster, personliga hinder eller något annat, kanske av mer systematisk eller teknisk karaktär? (c, d). Hur kan vi lösa problemen och samtidigt ta hänsyn till de hinder som finns? Finns behov i organisationen som 12

16 idag inte uppfylls? (e, f) Hur kan vi gå vidare mer konkret, hur tar vi fram en handlingsplan? (g) Figur 3 Processen som beskrivs ovan hade kunnat användas i fallstudien, dels för att arbeta fram en mer övergripande strategi och ramverk för förändringsarbetet och dels som ett verktyg i workshops med medarbetarna i organisationen. Ytterligare ett verktyg som hade kunnat användas är delpersonlighetsarbetet. Genom att identifiera organisationens delpersonligheter och dess samlade kultur hade en grund och förståelse skapats som underlag till genomförandet av lösningar. Kanske kunde det ha varit så att det i kulturen dels fanns svar på varför organisationens som helhet inte naturligt blev effektiv och dels kanske det där fanns dolda möjligheter att bygga vidare på. Ett visst arbete gjordes inom det här området men det var först senare som en del av själva effektiviseringsarbetet. Genom att utgå från dessa aspekter redan inledningsvis hade det säkert kommit upp information som hade kunnat styra själva arbetet och vilka åtgärder som hade tagits fram. 6. RESULTAT 6.1 Slutsatser Ett förändringsarbete måste utgå från ett tydligt syfte och vara förankrad i organisationens själ. Med det senare menas utifrån varför organisationen finns till, vad den skall åstadkomma och dess grundläggande värden och värderingar. Syftet behöver vara djupgående och tydligt, det räcker inte med motiv som en allmän effektivisering eller förändring utan förändringsarbetet behöver grunda sig i en långsiktig strategi som ligger fast över tid. Arbetet med att komma fram till vad som skall förändras och strategin för detta behöver få ta den tid som behövs. Både ett uppifrånperspektiv och ett nedifrånperspektiv kan användas i arbetet för att fånga in alla dimensioner i problemställningen. De delar av företaget som har störst möjligheter att fånga problemet och komma fram till rätt strategi skall involveras. Beroende på dess art kan det vara högsta ledningen alternativt delar längre ned i verksamheten. Ett inledande förutsättningslöst arbete med att identifiera förändringsbehovet övergripande bör dock göras av den högsta ledningen som en start på arbetet. Psykosyntesen kan bidra med förhållningssättet att verkligen hitta fram till syftet och förankringen i organisationens grundläggande själ, värden och värderingar. Nuläget bör inledningsvis analyseras noggrant och verkligheten beskrivas precis som den är. Det kan finnas mycket motstånd mot att göra det, dels finns risk att personalen förnekar det som är dels finns risk för överdrifter beroende på personers olika personligheter och synsätt. Det finns också risk för att chefer och anställda vill dölja missförhållanden som de själva är ansvariga för. Psykosyntesens förhållningssätt att inte skuldbelägga och att se saker varken 13

17 som bra eller dåliga kan hjälpa till liksom att kunna identifiera organisationens delpersonligheter och kultur som en del av nuläget. Psykosyntesprocessen kan användas för att ställa klargörande frågor och som något att hålla i handen och förhålla sig till i den inledande identifieringsprocessen. Under själva genomförandet av förändringen kan den ge stöd i dialogen med medarbetare och personal. Genom processen skapas möjligheten att lyfta fram hinder och problem från det lägre omedvetna samtidigt som arbetet ger möjlighet att komma i kontakt med potential och lösningar i det övermedvetna. Se figur 4 och bildtexten till figur 3. Figur 4. Figur 5. Figur 5 illustrerar kopplingen mellan det lägre omedvetna och det övermedvetna. Ett arbete med det lägre omedvetna och de hinder och problem som kan finnas dolda hos medarbetare och hela organisationer kan göra att vi plötsligt upptäcker möjligheter och potential som varit dolda i det övermedvetna. Det kan åstadkommas bl a genom arbete med psykosyntesprocessen eller med delpersonlighetsarbete. Utifrån den bredare litteraturstudien kan även mer generella slutsatser dras kring vad som är viktigt i ett förändringsarbete: Där framgår bl a att förändringsmotstånd kan vara nyttigt för processen om det tas om hand på rätt sätt. Motståndet kan ha sin grund i olika saker och genom att förstå varför det uppkommer kan det användas till att förändra och förbättra inriktningen på förändringsarbetet. Det kan också vara ett utryck för ett naturligt engagemang och omsorg om att verksamheten skall gå bra samtidigt som det kan beror på ren förändringsovilja. Kommunikationen är en nyckelfråga för att lyckas, likaså att en förändring som kommer uppifrån blir tydlig och ärlig. Tanken om att det finns en dold agenda minskar kraften i genomförandet. Allas delaktighet är viktig; ibland kanske förändringsarbetets riktning och syfte skall formuleras i ledningen men då är det viktigt att få med alla i hur det sedan genomförs och omsätts i verksamheten. Oavsett hur förändringsarbetet drivs är ledningens engagemang helt nödvändig för att lyckas. Till sist är det värt att notera att stora grundläggande förändringar tar tid och att hela organisationen behöver ha tålamod med att det tar sin tid. Att visa på delresultat och framgångar långs vägen är därför viktigt. 14

18 7. DISKUSSION 7.1 Tyckande och kritisk granskning Jag tycker att fallstudiens förändringsarbete framförallt innehåller en stor brist. Att driva ett förändringsarbete endast med syfte att effektivisera den inre verksamheten utan en idé om riktningen och omfattningen av arbetet är inte framgångsrikt. Arbetet hade vunnit på att startas upp med en övergripande analys i den högsta ledningen följt av analyser inom respektive verksamhetsområde. Utfallet av den första fasen skulle då kunna ha varit ett gemensamt nuläge och en gemensam bärande strategi och principer för arbetet. Lösningarna hade då kunnat vara mer genomgripande, gemensamma för hela myndigheten och samtidigt varit en del i utvecklingen mot nya arbetssätt, arbetsformer och organisationsformer som stödjer en önskvärd utveckling. När den övergripande analysen hoppades över blev följden att arbetet skedde för långt ned i organisationen där förutsättningarna för att söka mer övergripande strategiska lösningar saknades. I figur 6 visas möjligheterna att arbeta utifrån ett uppifrånperspektiv (från ledningen) respektive ett nerifrånperspektiv (från medarbetarna) (Modellen är framtagen av författaren). Uppifrånperspektivet ger möjligheten att få överblick och sammanhang och se lösningar utanför det rådande systemet. Här kan också övergripande förändringar mellan organisationens olika delar hanteras. Dock finns det en del brister i att endast arbeta härifrån. Lösningar inom befintliga system och ständiga förbättringar görs bäst av dem som är insatta i arbetet ute i organisationen. Likaså kan deras kunskap vara mycket viktig för att förstå hur större förändringar påverkar arbetet och om de är lämpliga att genomföra. Psykosyntesens förhållningssätt kan här hjälpa till med att sortera frågorna och att se hur de hör samman med hinder, begränsningar och möjligheter i organisationens sociala och psykologiska natur. Figur 6. En lärdom är att inte ha för bråttom i inledningsfasen utan att göra ordentliga konsekvensanalyser, riskbedömningar och låta det ta tid att förstå nuläget och se verkligheten sådan den är. Redan inledningsvis kan det vara bra att fundera på vilka drivkrafter som skall åstadkommas i organisationen och utifrån det hur målen sätts och mäts. Psykosyntesens förhållningssätt kan hjälpa till med att stanna upp och betrakta nuläget, liksom skapa en bra process för fortsättningen fram till strategin. Jag tror att anledningen till att detta inte gjordes i fallstudien var behovet av snabba resultat och att komma igång med arbetet samt en brist på insikt kring vikten av helhetssyn och behovet av att åtgärderna var förankrade i en grundläggande strategi och i organisationens syfte och värderingar. Arbetet präglades till stor 15

19 del av en teknokratisk syn på resultat och en tro på att förändringar kan åstadkommas med styrning, uppföljning och direktiv. Det som verkligen ger resultat i ett förändringsarbete är istället en förändring av hela kulturen, värderingarna och den grundläggande inriktningen på arbetet. Hela organisationen måste fås att förstå den nya inriktningen och arbeta för att genomföra den, den måste vara logisk och begriplig för alla och väl förankrad i den grundläggande kulturen och riktningen som organisationen skall ha. Då kan förändringen bli ett verktyg för att genomföra ett antal förbättringar, som effektivitet, ökad kundnöjdhet, resultatfokus, ökad produktivitet, bättre kvalitet mm. Något som även saknades i fallstudiens förändringsarbete var helhetssyn på alla åtgärder som pågick inom organisationen. Förutom detta arbete (med effektiviseringarna) pågick ett stort antal övriga förbättringsåtgärder parallellt där det blev otydligt för medarbetarna hur de hängde ihop. Psykosyntesen kan bidra genom att skapa sammanhang och helhetssyn och att fokusera på det som leder till det grundläggande syftet. En enkel modell som jag tagit fram för hur ett förändringsarbete kan bedrivas visas i figur 7. Modellen bygger på erfarenheter från fallstudien kombinerat med psykosyntes. Modellen består av följande steg: 1. a) Beskrivning av nuläget, hur ser verkligheten ut och vad behöver åstadkommas? b) Vilka problem och möjligheter finns? c) Vilka hinder finns och vilka behov ligger bakom hinder och problem? d) Hur ser organisationens delpersonligheter ut, dess sociala och psykologiska kultur? 2. a) Vilka möjliga strategier finns? Konsekvenser och risker med olika strategier? b) Hur skall förändringen mätas och följas upp? Vilka nyckeltal skall användas vad skall betraktas som bra och dåliga beteenden och resultat? 3. a) Sammantaget vilka strategier bör väljas, hur bildar de en helhet (syntes)? b) Hur skall arbetet bedrivas. Med ett nerifrån eller ett uppifrånperspektiv? c) Vilka resultat skall tas fram och var? I vilka steg bör arbetet bedrivas? 4. Genomförande av den första fasen, utveckling av strategierna. Här ingår de delar av organisationen (eller personer) som kan bidra till svaren. Arbetet kan både ske med ett uppifrånperspektiv och ett nedifrånperspektiv. Strategierna formuleras på en övergripande nivå. 5. Genomförande av den andra fasen, som innebär att mer i detalj utveckla strategierna. Arbetet drivs med ett tydligt engagemang av medarbetarna ute i organisationen och de som i slutänden skall genomföra förändringen. Strategierna formuleras i detalj, eventuella pilotstudier genomförs. 6. Genomförande av den tredje fasen, implementering och genomförande brett i verksamheten. Strategierna införs i verksamheten, nyckeltal och mål följs upp och mäts kontinuerligt för att se att förändringen genomförs så som tänkt. 7. Genomförande av den fjärde fasen förändringen är en del av den ordinarie verksamheten. Den nya förändringsinriktningen är en naturlig del av den ordinarie verksamheten. Nya behov av förändringar kan tillkomma och arbetet börjar då om enligt steg 1. I fallstudiens förändringsarbete startade arbetet med punkt 4. De beslut som föregick arbetet var av övergripande karaktär tagna av högsta chefen och något genomarbetat arbete enligt fas 1-3 gjordes inte. 16

20 Figur Slutord Jag fascineras varje gång jag skriver en uppsats av hur viktig del i lärandeprocessen det är. Att ta till sig underlagstexter, formulera egna texten och foga samman helheten till en röd tråd som hänger ihop och som kompletteras med slutsatser och egna reflektioner är ett mycket bra sätt för mig att lära på djupet. Det blev en bra avslutning på mitt utbildningsår till organisationskonsult. Utbildningen har gett mig mycket, från att innan utbildningen kunna arbeta med enskilda personer i terapi och coachning till att även kunna tillämpa mina psykosynteskunskaper i grupper och organisationer. Jag tycker att det har varit särkskilt värdefullt att parallellt arbeta inne i en organisation med förändringsarbete och organisationsutveckling, den insikten är guld värd i mitt vidare arbetsliv. Vad nästa steg blir överlåter jag till framtiden, min inre vägvisare och yttre inspel och impulser att visa. 17