ÅRSREDOVISNING 2009 ANESTESI- OCH OPERATIONSCENTRUM I ÖSTERGÖTLAND

Transkript

1 ÅRSREDOVISNING 2009 ANESTESI- OCH OPERATIONSCENTRUM I ÖSTERGÖTLAND

2 INNEHÅLLSFÖRTECKNING FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE Produktionsenhetschefens reflektion 3 Presentation av produktionsenheten 4 Uppdrag och vision 5 Omvärldsanalys och framtidsbedömning 7 Styrkortsuppföljning, verksamhet och resultat 10 MEDBORGAR-/ KUNDPERSPEKTIVET FÖRNYELSEPERSPEKTIVET PROCESSPERSPEKTIVET MEDARBETARPERSPEKTIVET EKONOMIPERSPEKTIVET EKONOMISK REDOVISNING RESULTATRÄKNING KASSAFLÖDESANALYS INVESTERINGSREDOVISNING BALANSRÄKNING INVESTERINGSSAMMANSTÄLLNING PER OBJEKT 2

3 Till Landstingsstyrelsen PRODUKTIONSENHETSCHEFENS REFLEKTION Anestesi- och operationscentrum i Östergötland (ANOP) lade en verksamhetsplan för 2009, som byggde på förutsättningen att verksamheten på Lasarettet i Motala (LiM) skulle vara en oförändrad integrerad del av ANOP under hela året. Beslutet under maj månad 2009 att lämna över ANOPs verksamhet i Motala till Proxima from den 1 oktober har därför starkt påverkat totalutfallet för 2009 och är den huvudsakliga förklaringsposten till ANOPs ekonomiska underskott om 6 mkr. Bortsett från att verksamheten i Motala visar ett stort produktionsbortfall av ovan angivna skäl, visar vår kvarvarande verksamhet i Norrköping och Linköping återigen rekordhög produktion både mot budget och föregående års utfall. Första etappen av OPUS12, ombyggnaden av operationslokalerna på US, är nu klar och inflyttningen i de första 6 salarna genomfördes under slutet av december. I dagsläget talar allt för att både gällande tidsplan, samt den ekonomiska ramen kommer att kunna hållas. Hela ombyggnationen kommer att vara klar till årsskiftet 2012/2013. Ombyggnationen och introduktionen av ett arbetssätt, inspirerat av Lean Health Care, har starkt bidragit till att produktionen kunnat ökas så dramatiskt. Det är också en förutsättning för att kunna möta framtida utmaningar för att kunna leverera högkvalificerad sjukvård trots snäva ekonomiska ramar. Utmaningen ligger nu i att förbättra logistiken och resursutnyttjandet med hjälp av kapacitets- och produktionsplanering. Den viktigaste resursen och grundbulten i vår verksamhet är vår specialistutbildade personal som på ett beundransvärt sätt svarat upp mot de utmaningar som de ställts inför. Viktigaste händelserna: Avyttring av verksamhet i västra länsdelen till privat entreprenör under kontrollerade former mycket stimulerande med konkurrens för att ytterligare förbättra interna processer. Invigning av en elektiv ortopedisektion på operationsavdelningen på Vrinnevisjukhuset (VIN) landstingets flaggskepp för framgångsrik implementering av Lean Health Care Ombyggnad och färdigställande av OPUS12, etapp 1, av operationscentralen US. Trots de störningar som ombyggnationen fört med sig har vi, med 5 färre operationssalar, lyckats uppnå rekordhög operationsproduktion. Anestesi- och operationscentrum Peter Kimme, Produktionsenhetschef 3

4 PRESENTATION AV PRODUKTIONSENHETEN Anestesi- och operationscentrum (ANOP) är ett högspecialiserat, länsövergripande centrum med verksamhet vid sjukhusen i Norrköping och Linköping (och under de första 9 månaderna av 2009 också vid lasarettet i Motala). A N ANOP är en medicinsk serviceenhet som betjänar övriga centrum inom Landstinget i Östergötland med operations- och intensivvårdresurser samt postoperativ vård och sterilverksamhet. ANOP bedriver också FoUU-verksamhet inom sitt område. Kliniker som ingår i ANOP Anestesi- och intensivvårdskliniken VIN Intensivvårdskliniken US Operationskliniken US ANOPs verksamhet finansieras huvudsakligen genom avtal med kunderna. Avtalen för operation baseras framförallt på antal beställda operationstimmar medan avtalen för intensivvården till största delen baseras på abonnemang. 4

5 , Utfall 2008 Budget 2009 Helårsbedömning 09 DÅ08 Utfall ) Antal anställda omräknat i heltider Total sjukfrånvaro (%) 4,8 5,0 5,0 4,5 Total omslutning, mkr (intäkter) ) 501 Resultat, mkr -4,7 0-4,3-5,9 Eget kapital, mkr -14, ,2-14,7 4) Antal vårdplatser, inkl tekniska platser ) 78 5) Antal operationstimmar ) Antal NEMS-poäng 1) Antal postoptillfällen ) Not 1: NEMS= Nine Equivalents of Nursing Manpower Score, ett vårdtyngdsmått Not 2: LIM borträknat kvartal 4 Not 3: Samtliga värden i denna tabell har påverkats av att ANOPs verksamhet i Motala har övergått till annan vårdgivare från den 1 oktober 2009 Not 4: Eget kapital har förändrats från 20,8 mkr till 14,7 mkr enligt regler som säger att det egna kapitalet ej för vara större än 3% av enhetens omsättning Not 5: LiMs verksamhet inom ANOP upphörde 30/ I antalet vårdplatser ingår LiM med 13, vilket är ett genomsnittsvärde för Siffran är densamma som vi lämnat i landstingsfakta 5

6 UPPDRAG OCH VISION Anestesi- och operationscentrum (ANOP) är en enhet inom Landstinget i Östergötland. Landstinget i Östergötland har följande vision: BRA VÅRD OCH BÄTTRE HÄLSA Detta innebär att östgötarna ska ges bästa möjliga förutsättningar att få uppleva en god hälsa och känna en trygghet i att en effektiv hälso- och sjukvård finns tillgänglig när den behövs. För att finansiera landstingets uppgifter betalar östgötarna landstingsskatt. Den uppgår till 9,85 % av den beskattningsbara inkomsten. Landstinget lämnar uppdrag till egna eller externa utförare/ producenter, som genomför den verksamhet som landstinget tillhandahåller östgötarna. Landstingets egen produktionsorganisation omfattar ca helårsarbetare. Bruttoomslutningen år 2009 var ca 11 miljarder kronor. Verksamhetsidé för ANOP Vi bedriver högklassig anestesi-, operations-, steril- och intensivvårdsverksamhet för medborgare i Östergötland, i regionen och nationellt genom att sätta patienter, medarbetare, samarbetspartners och studenter i fokus. Vi bedriver också undervisning och forskning inom vårt verksamhetsområde Värdegrund för ANOPs medarbetare Vision för ANOP Vi ser hela människan och bemöter alla med respekt och alla är lika viktiga Vi ingår i ett lag och laget är alltid större än summan av individerna Vi arbetar i en professionell organisation och strävar ständigt efter att utveckla vår verksamhet och kompetens Vi vårdar och söver - när du bäst behöver Visionen innebär: att vi är professionella medarbetare som genom sammanhållna resurser, gemensamma metoder och gemensam kompetensutveckling skapar förutsättningar för ständiga förbättringar och en högkvalitativ vård, så att vi i nationella jämförelser ligger i frontlinjen 6

7 OMVÄRLDSANALYS OCH FRAMTIDSBEDÖMNING Inom ANOPs huvudverksamheter är utvecklingen av verksamheten som genomförts under 2009 en del av en långsiktig strategi. Under 2010 fortsätter arbetet för att bättre anpassa verksamheten till förändringar i omvärlden och krav från ANOPs intressenter. Inte minst görs detta genom att i fortsatt strävan, gemensamt med kunderna, genomföra kapacitetsanalys och vid behov omfördela resurserna för att understödja ett mer optimalt nyttjande av kvalificerade resurser samtidigt som vi förbättrar arbetsmiljön. Lean Arbetet har påbörjats inom ANOP och nu har LiÖ beslutat att införa det som en metod, eller snarare som ett led i en förändrad kultur av ett ständigt pågående systematiskt förbättringsarbete, där den för patienten värdeskapande processen är överordnad enskilda enheters stuprörsperspektiv. OPUS12 Ombyggnationen av Operationskliniken US, ger möjlighet till ett effektivare arbetssätt samtidigt som det under ombyggnationen tar mycket kraft från det ordinarie arbetet. Produktion och produktionsuppföljning En rekordstor operations- och intensivvårdsproduktion aviserades för 2009, denna inte bara uppnåddes utan överträffades med råge. För motsvarande verksamheter under 2010 har ytterligare produktionsökning aviserats. En förutsättning för att klara denna utmaning är fortsatt utvecklingsarbete på ANOP vad gäller förbättrad logistik genom bla produktions- och kapacitetsplanering och att motsvarande arbete görs av våra kunder. Syftet är att genomlysa patientens resa genom vården och lägga fokus på att förbättra processen vid kapacitetsbegränsande moment oavsett var i processen dessa uppstår. Ofta går det att hitta lösningar på specifika behov, som våra kunder har, om bara dialog och ömsesidig förståelse finns. Vi vill i det längsta undvika att hamna i samma situation som sommaren 2009, då vi genom en något bristfällig gemensam planering, överskred vår planerade produktion på Neurooperation med 65%, vilket slet hårt på våra medarbetare. Under 2010 kommer Operationskliniken US tillhandahålla en anestesisjuksköterska på lördagar för behandlingar av brännskadepatienter. Behandlingarna kan då genomföras utan att det, som tidigare, ska behöva begränsa möjligheterna att utnyttja det ordinarie teamet på Operation. Försök har genomförts under hösten med gott resultat. Intensivvården Under 2009 fick ANOP ett ökat abonnemang för att ta ett ekonomiskt ansvar för alla patienter som har behov av allmän intensivvård. Nu med facit i hand kan konstateras att intensivvården under 2009 haft en 7

8 ökning av sin verksamhet från ca NEMS till ca NEMS. Inför 2010 har det interna ersättningssystemet ändrats mellan de centrum som har egen intensivvård från fast till rörlig ersättning. Skulle detta regelverk ha gällt 2009 så hade ANOP förlorat 1,7 mkr i intäkt från HC. Det är därför viktigt att följa upp utfallet under 2010 för att säkra att intensivvårdsresurserna inte utarmas på grund av det nya ersättningssystemet. Upphandling LIM ANOPs verksamhet på lasarettet i Motala (LiM) upphörde den 30 september 2009, och gick över till privat vårdgivares regi, vilket ger möjlighet att på sikt få en konkurrenssituation. Förutsättningen är dock att det finns tydliga och genomarbetade avtal som beaktar de extra kostnader som akut- och undervisningsuppdraget ofrånkomligen innebär för landstinget. Men, som en inspirerande benchmarkingenhet, inom tillräckligt nära avstånd, för att det ska påverka och inspirera våra egna logistiska utvecklingsprojekt, har vi redan noterat positiva effekter. Behandling av barnsmärta Under 2009 har beslut tagits att from den 1 januari 2010 starta en helt ny barnsmärtenhet i gemensam drift mellan ANOP och Barn- och kvinnocentrum (BKC). Syftet är att förstärka och utveckla den redan välfungerande, men hitintills på enskilda individer vilande, verksamheten för att erbjuda smärt- och ångestlindring för barn som undergår diverse procedurer eller operationer. Genom att samorganisera och integrera verksamheten i det nya barnsjukhuset så eftersträvas även ekonomiska synergieffekter. IT-stöd Journalsystemet Cosmic har löst vissa problem, men har samtidigt skapat nya i och med att stöd för operation och intensivvård helt saknas. Läkemedelslistan fungerar inte för infusioner, vilket leder till patientrisker i samband med processöverskridande läkemedel, ffa på operation och postoperativa avdelningar. Cosmics operationsmodul är planerad sedan länge, men enligt gällande tidsplan sätts den i drift först För patienter, som vårdas inom intensivvården, behöver vi ha ett digitalt system för att fånga upp information från medicinskteknisk övervakningsapparatur, ett sk patient data management system (PDMS). Förstudie för detta pågår i Vårdprocesscentrums regi och upphandling beräknas starta under Medarbetare Det finns fortfarande en stor brist på framför allt operationssjuksköterskor och specialistläkare i anestesi och intensivvård. Dessa båda kategorier är oerhört svåra att rekrytera färdigutbildade. Ett orosmoment är att även om sjukskrivningstalen just nu är låga, så har ett ökande antal personer aviserat/genomfört en reduktion av sin arbetstid med hänvisning till hård arbetsbelastning. Åldersprofilen på specialistsjuksköterskor indikerar att vi skjuter ett ökande problem 8

9 framför oss genom att inte kunna rekrytera och föryngra personalstaten. För specialistläkare noteras speciellt att ANOP de senaste åren har tappat 6 färdiga specialister till thoraxanestesin och smärtkliniken. Åldersprofilen för thoraxanestesin visar dessutom att 7-8 specialister går i pension inom 10 år och eftersom det tar minst 7 år att utbilda en färdig (men då orutinerad) thoraxanestesiolog, så är behovet av att utöka antalet ST-tjänster skriande. Dessutom behöver kostnaderna för att utbilda anestesiologer fördelas mellan alla de verksamheter som är beroende av dessa, så att inte ANOP ensam behöver ta hela utbildningskostnaden Ekonomi Inför verksamhetsåret 2010 så finns stora ekonomiska utmaningar. En grundläggande förutsättning är att operationsproduktionen håller budgeterad volym eller helst överträffar denna. Den beslutade organisationsförändringen med sammanslagning av ANOP och Rekonstruktionscentrum (RC) kommer också att medföra särskilda utmaningar att under året utveckla en ekonomisk styrningsmodell och verktyg för ännu bättre produktionsplanering. Kostnadsutvecklingen på läkemedel och material, som under 2009 ökat avsevärt mer än vad som förväntats, fortsätter sannolikt att öka även under Detta är ett stort hot mot resultatutvecklingen och åtgärder t ex i form av prispress på leverantörerna med än mer aktiva insatser från Upphandlingscentrum vore önskvärt. 9

10 STYRKORTSUPPFÖLJNING, VERKSAMHET OCH RESULTAT MEDBORGAR-/ KUNDPERSPEKTIVET Bedömning av måluppfyllelse Målet är delvis uppfyllt. Återinskrivning inom 72 timmar till IVA är ett kvalitetsmått som är associerat med ökad dödlighet. Höga siffror anses indikera en otillräcklig intensivvårdsresurs. Vi har under året minskat återinskrivningarna något även om det fortfarande ligger över riksgenomsnittet för IVA US. När det gäller den riskjusterade mortaliteten (SMR) visar den dock att IVA US ligger bland de bästa i landet. Även IVA VIN ligger på en bra nivå vid en nationell jämförelse. De nyckeltal som annars sticker ut är vårdtillfällen med komplikation på IVA, tillgänglighet på akuta operationer och antal åtgärdade Synergiärenden inom 90 dagar. Vad gäller vårdtillfällen med komplikation är detta målet lågt satt och det är en fråga som man ständigt arbetar med inom våra intensivvårdsavdelningar. Vad gäller tillgängligheten för akuta operationer påverkas nyckeltalet något av att omregistrering inte görs när en operation prioriteras om och skjuts upp till nästa dag efter beslut av operatören. Synergiärenden (avvikelser) tar ofta längre tid att avsluta ju mer komplicerade de är. Det är viktigt att komma igång med handläggningen av dessa och även de mindre allvarliga avvikelser snabbt. Därför byter vi under 2010 nyckeltal för hantering av avvikelser till att mäta hur stor andel av avvikelserna som börjar behandlas inom 7 dagar istället för att mäta andelen avvikelser som avslutats inom 90 dagar. Väsentliga insatser och resultat Under 2009 började Operation US och VIN arbeta efter en metod utarbetad av WHO för att öka säkerheten vid operationer. Metoden innebär att en gemensam checklista följs av operationsteamet med kontrollpunkter före anestesi, före operationssnitt och innan patienten lämnar operationssalen. Även vid operationsavslutning så sker en avcheckning för att hela operationsteamet ska ges tillfälle att ge synpunkter på förbättringsförslag och reflexion. I en enkät som skickades ut till anestesi- och operationspersonal samt operatörer svarade 93 % av de tillfrågade att metoden bidrar till ökad patientsäkerhet. 10

11 Analys och reflektion Under året har vi arbetat aktivt med följsamheten till hygienrutiner och gjort särskilda insatser för vissa grupper. Vi fortsätter det arbetet under 2010 för att ytterligare höja medvetenheten hos våra medarbetare. Redovisning av nyckelindikatorer Strategi: Vi utför en högklassig vård Tillgänglighet Patientsäkerhet Trygghet Nyckelindikator / annan uppföljning Målvärde Utfall Återinskrivningar på IVA inom 72h 2) <5 % US 3,5 % VIN 2,0 % Senast föreg. utfall 1) US 4,5 % VIN 2,3 % Framgångsfaktor Mättidpunkt Strykningsfrekvens operationsdagen 2) <4 % 4,3 % 4,4 % Tillgänglighet akuta operationer P2 2) >90 % 81 % 80 % Antal åtgärdade Synergiärenden 75 % 67 % 60 % inom 90 dagar 3) Följsamhet till hygienrutiner, andel 100 % 100 % 100 % mätande enheter Följsamhet till Kläder100 % 95 % 99 % hygienrutiner Hygien100 % 74 % 79 % Antal vårdtillfällen US 10,8 % US 12,3 % med komplikation 2) <5 % VIN 7,7 % VIN 9,3 % ) Delårsrapport ) Ackumulerat ) Ackumulerat tom

12 FÖRNYELSEPERSPEKTIVET Bedömning av måluppfyllelse Målet är med råge uppfyllt vad gäller antal förbättringsarbeten, detta tack vare ANOPs införande av Leankonceptet under Även vad gäller antalet publikationer mm har vi lyckats nå upp till målet under året. Väsentliga insatser och resultat En professur på 20 % inrättades under 2009 för att öka tillgänglighet för handledning av forskarstuderande. Betoningen ligger på vardagsnära och samtidigt högkvalitativa studier. Uppdraget innefattar också att starta forskning inom ANOP på VIN. Två utländska forskare har fått post doc tjänster på ANOP under De har tillfört kompetens inom områden som vi hittills saknat och det har redan resulterat i såväl artiklar som ett konkretiserat samarbete med andra universitetskliniker. En verksamhetsutvecklare med fokus på klinisk forskning inom intensivvård har inrättats under året. En kompetenskartläggning på IVA är genomförd och ett flertal utvecklingsprojekt på sköterske- och sjukgymnastnivå på IVA kommer som en följd av detta arbete att starta under våren. Den första omgången postgraduateutbildning för regionens läkare har avslutats. Den har varit mycket uppskattad och en ny omgång har efterfrågats av regionens läkare, denna startar under våren Motsvarande utbildning för intensivvårdssjuksköterskor från regionen startar i januari Möjlighet ges nu även för 2010 att söka forsknings- och utvecklingstid för samtliga med akademisk examen, dvs läkare och andra medarbetare med medellång vårdutbildning var första året som medel avsattes för detta i ANOPs budget Under 2009 har operation- och sterilverksamheterna genomgått utbildningar i Lean. Antalet avslutade förbättringsarbete har kraftigt ökat under perioden och Leanprinciper har tillämpats i flertalet förbättringsarbeten. På Operation ViN har samarbetet med Ortopedkliniken resulterat i att operationerna kommer igång tidigare på morgonen, att bytestiderna mellan operationerna har minskat och att fler ingrepp kan genomföras. Samtidigt upplever personalen arbetssituationen som mindre stressande. Operation US, har påbörjat tillämpning av Leanprinciper i syfte att förbättra logistik och arbetsmiljö i den pågående ombyggnationen och i flytten in i de nya salarna. 12

13 Analys och reflektion Vi har genom våra åtgärder 2009 lagt en bra grund för förnyelse och forskning inom ANOP och det pågår ett aktivt arbete både vad gäller forskning, utbildning och verksamhetsutveckling inom centrum. Verksamhetsutveckling och uppföljning integreras alltmer i klinikernas ordinarie verksamhet. De påbörjade postgraduateutbildningarna kommer att erbjuda en möjlighet till klinisk karriärväg för medellånga vårdutbildningar som ökar kompetensen och bidrar till att behålla och utveckla den personal vi redan har. På sikt leder de också till en högre nivå på det kliniska arbetet. Satsningen på forskning är långsiktig och de vidtagna åtgärderna kommer inte att vara mätbara förrän under de närmaste 2-3 åren. Lean-satsningen som påbörjades under 2009 visar på goda resultat och under 2010 kommer Lean alltmer att integreras i det ordinarie arbetssättet. Det är glädjande att LiÖ har beslutat sig för att också satsa på Lean. Det är först när vi får med alla aktörer i vårdkedjorna som full effekt kan uppnås. Redovisning av nyckelindikatorer Strategi: Vi är nytänkande Kreativ miljö Fokus på klinisk forskning Systematisk avvikelse- och riskhantering Nyckelindikator / annan uppföljning Antal förbättringsarbeten som avslutas per år och enhet Ant publikationer, föredrag på internationella möten, samt forskningsanmälda medarbetare per år Genomfört riskanalyser inom de två arbetsprocesser som visar störst antal avvikelser i synergi 1) Enligt årsbokslut 2008 Målvärde >2 per enhet & år (18 st per år) Utfall Senast föreg. utfall 1) Framgångsfaktor Mättidpunkt >15 st Ja Ja

14 PROCESSPERSPEKTIVET Bedömning av måluppfyllelse När det gäller säkra processer är målet delvis uppfyllt. Sterilgodshanteringen sker i de allra flesta fall inom tidsgräns. Däremot har vi ännu långt kvar till målet vad gäller andelen operationer som startar före kl Vi ser dock en uppåtgående kurva. Om vi istället ser på andelen som startar före kl 9 är vi uppe i 73%. Vår satsning på Lean har säkerligen bidragit att vända kurvan uppåt. Den pressade arbetssituationen under året har medfört att de tider som avsatts för arbete med körkort har måst strykas för att kunna hålla produktionen uppe. Fortlöpande görs dock insatser med genomgångar på apparatur och återkommande utbildningsdagar. Produktiviteten som fram till och med hösten 2009 per månad visade en klar förbättring har under de sista månaderna försämrats. De främsta orsakerna till detta är att intäkterna på verksamheten i Motala minskat med ca 16 mkr (från 56 mkr till 40 mkr) jämfört med årsbudget samtidigt som kostnaderna enbart minskat med 12 mkr jämfört med årsbudgeten. ombyggnaden av operationslokalerna på US innebar ett stort produktionstapp under december månad, då intäkterna som en följd minskade samtidigt som personalen fanns kvar för arbetet med flytten in i de nya lokalerna. Båda dessa två orsaker är klart identifierade och kan anses vara av engångskaraktär i ett längre perspektiv. Dock kan vi påräkna motsvarande produktionstapp i våra operationslokaler på US fram till dess att samtliga lokaler är ombyggda och moderniserade, vilket enligt plan blir i slutet av år Väsentliga insatser och resultat Vi har under året med oförtruten ambition fortsatt att arbeta med långsiktiga logistiska förbättringar med hjälp av produktionsplanering i nära samarbete med kund, förbättrad schemaläggning av våra specialistutbildade medarbetare samt Lean-utbildningar i stor skala. Under året 2009 har ca 300 av våra totalt 600 medarbetare genomgått sådan utbildning. Analys och reflektion Inför 2010 kommer fokus att ligga på en fullständig kapacitetsplanering som omfattar patientens hela resa genom vården. Detta kommer vara ett prioriterat arbete inom det nya centrumet (ANOP/RC). Vi kommer även att arbeta vidare med övriga kunder. 14

15 Vi är övertygade om att det långsiktiga arbete som under 2009 är nedlagt för bättre produktivitet kommer, trots den tillfälliga nedgången under årets sista månader, visa sig vara en god investering inför verksamhetsåret Allt Leanarbete är långsiktigt och vi skall inte förtröttas av kortsiktiga nedgångar. Redovisning av nyckelindikatorer Strategi: Vi är professionella Framgångsfaktor Säkra processer Produktivitet Rätt kompetens Nyckelindikator / annan uppföljning Målvärde Utfall Senast föreg. utfall 1) Mät-tidpunkt Operationsstart före kl ) >75 % 25 % 21 % Andel sterilgods som hanteras inom tidsgräns, normalgods <20h, akutgods<6h Ökning OPUS12 Antal arbetade timmar i förhållande till antal operationstimmar Förändring andel personalkostnad i förhållande till omsättning ställt i relation till utfall 2008 Antal medarbetare med körkort 1)Delårsrapport ) Ska vara uppnått ) Ackumulerat ) Verksamheten på LiM ingår 100 % 97 % 97 % <16,04 2) 16,88 16, <0 % +0,1 % 4) -0,3 % >90 % 60 % 68 %

16 MEDARBETARPERSPEKTIVET Bedömning av måluppfyllelse Målet har uppfyllts vad gäller andelen sjukskrivna, men när det gäller arbetsskador och medarbetarnas kompetensutveckling finns fortfarande en del kvar att göra. Väsentliga insatser och resultat Under verksamhetsåret 2009 har stort fokus lagts på att skapa förutsättningar för en rimlig arbetsmiljö för våra medarbetare. Nationellt och inom ANOP finns en stor brist på framför allt specialistutbildade operationssjuksköterskor och specialistläkare inom anestesi- och intensivvård. På den positiva sidan, kan vi konstatera, att bemanningssituationen vad gäller specialistläkare, har förbättrats något i och med att anestesijouren på LIM försvunnit. Möjligheterna att ta ut jourkomp och innestående ledigheter har därmed ökat. Intensiv lobbying har gjorts för att locka fler grundutbildade sjuksköterskor att vidareutbilda sig till operationssjuksköterskor. I samarbete med högskolan i Karlstad och HU ges en distansutbildning från hösten 2009, då 11 nya operationssjuksköterskestuderande påbörjade sin utbildning. Den absolut viktigaste framgångsfaktorn för en långsiktigt stabil kompetensförsörjning har varit fortsatt satsning på vidareutbildning av sjuksköterskor samt rekrytering av ST-läkare och specialistläkare. För att kunna konkurrera med andra landsting måste möjlighet till ekonomisk ersättning under vidareutbildningen kunna erbjudas. Vidare har målsättningen varit att kunna erbjuda marknadsmässiga löner inte bara för att kunna rekrytera nya medarbetare utan också för att behålla de befintliga. ANOPs satsning på postgraduate utbildningar är ett led i att behålla och utveckla vår personal. Utbildningen för läkarna 2009 var mycket uppskattad och en ny omgång startar under våren. Intensivvårdssjuksköterskornas första utbildning startade i januari Analys och reflektion En viktig målsättning har varit att kunna behålla kompetenta och erfarna medarbetare för kompetensöverföring till yngre kollegor. För detta har vi försökt erbjuda goda möjligheter för fortsatt vidareutbildning och kompetensutveckling. Även om bemanningssituationen vad gäller specialistläkare har förbättrats något i och med att LIM-jouren försvunnit från ANOP är situationen för läkare med bakjourskompetens även fortsättningsvis besvärlig. Det medför att ett fåtal medarbetar har en alltför stor 16

17 jourbörda. Framtida pensionsavgångar måste mötas kontinuerligt genom rekrytering av specialister och ST-läkare. Bristen på specialistsjuksköterskor, framförallt operationssjuksköterskor, är fortfarande stor, speciellt på Operation US. Vi är därför beroende av hyrsjuksköterskor även under 2010 för att klara produktionen och arbetsmiljön. Inskolningsperioden för ny personal är särskilt lång inom ANOPs högspecialiserade verksamheter. Detta har inneburit en hög kostnad innan nya medarbetare kan arbeta självständigt och fullt ut bidra till verksamheten. Arbetsskadorna måste noga analyseras och rutiner ses över för att kunna minska dem. De vanligaste arbetsskadorna under 2009 har varit stick/stänk/skärskador, s.k. olycksfallsskador vilka utgjorde ca 68% av rapporterade arbetsskador. Sannolikt finns fortfarande ett mörkertal för antalet arbetsskador som gör att målet under 2009 varit orealistiskt högt satt, detta har ändrats i verksamhetsplanen för Redovisning av nyckelindikatorer Strategi: Vi är en attraktiv arbetsplats Ledarskap Framgångsfaktor Kompetensutveckling Nyckelindikator/ annan uppföljning Antal anmälda arbetsskador Andel sjukskrivna enl landstingsledningens definition Andel medarbetare som haft PoU-samtal inom 18 månader Efter en månads sjukskrivning ska alla sjukskrivna ha en handlingsplan för återgång i arbete. Andel medarbetare som uppfyllt minst ett av sina mål för kompetensutveckling 1)Delårsbokslut )Årsbokslut 2008 Målvärde Utfall Senast föreg utfall Mättidpunkt < 20 st ) <5 % 4,5 % 4,4 % 1) >90 % 83 % 85 % 2) % 80 % >90 % 66 % 67 % 2)

18 EKONOMIPERSPEKTIVET Bedömning av måluppfyllelse Målet är delvis uppfyllt Väsentliga insatser och resultat Under verksamhetsåret 2009 har det ekonomiska utfallet för ANOP, jämfört med budgeten för 2009, främst påverkats av följande övergripande faktorer: ANOPs budget för 2009 byggde på utgångspunkten att verksamheten på LiM skulle vara oförändrad under året Beslutet att verksamheten på LiM övergick till annan huvudman from den 1 oktober 2009 är därmed en viktig förklaringspost till ANOPs ekonomiska resultat Fortfarande höga kostnader för inhyrd arbetskraft, främst operationssjuksköterskor Avsevärt högre kostnader för läkemedel och sjukvårdsmaterial än budgeterat Av nedanstående tabell över uppnådda operationstimmar per geografisk ort jämfört med lagd årsbudget framgår tydligt den låga produktionen under årets nio första månader på LiM samtidigt som verksamheterna i Norrköping och i Linköping återigen överträffat budgeten för hela verksamhetsåret, trots pågående ombyggnad av operationssalarna på US, som tidvis medfört planerade driftsstopp och extra flyttningsarbete från gamla operationssalar till helt nya. Den främsta orsaken till det oväntade stora tappet av produktionen i Motala var brist på operatörer. Det ekonomiska utfallet i Motala har också påverkats av att de lägre produktionsintäkterna ej kunnat samordnas med motsvarande önskvärd personalkostnadsminskning, vilket ANOPs ledning förordat redan i början av verksamhetsåret. Den främsta orsaken till att personalkostnadsminskningen ej kunnat genomföras är att detta skulle kunna förorsaka oreparerbara skador i upphandlingsprocessen, som därmed riskerade att misslyckas: Operationstimmar under 2009 jämfört med budget för 2009 VIN US LIM *) ANOP Verkligt utfall Budget/Beställning Verkligt utfall Förändring mot beställning *) Måltalet (3 386 operationstimmar) utgick från att verksamheten låg kvar inom ANOP under hela Verkligt utfall (2 223 operationstimmar) gäller utfall t o m 30/

19 Utvecklingen mot budget för ANOPs andra stora huvudverksamhet, intensivvården, framgår av tabellen nedan. Antalet NEMS har för verksamhetsåret 2009 ökat med ca 5% (från till NEMS). Samtidigt har abonnemangsersättningen under 2009 jämfört med 2008 ökat med 5 mkr. Antalet NEMS under 2009 jämfört med budget för 2009 VIN US LIM ANOP Verkligt utfall Budget/Beställning Verkligt utfall Förändring mot beställning Vår fastställda resultatbudget inlämnad och godkänd i november 2008 för 2009 per resultatenhet/klinik och totalt inom ANOP framgår nedan: Mkr ViN 1) US 1) LiM 1) Resultatbudget för 2009 inkl interna transaktioner gem inkl Tot ANOP ANOP FoUU Verksamheternas intäkter Personalkostnader Övr kostn exkl andel gem kostnader Andel gemensamma kostnader Årets resultat )Sterilverksamheterna på våra tre geografiska orter ligger inte längre som en separat resultatenhet i budgeten för 2009 utan som en integrerad del av verksamheten på resp geografisk ort. ANOPs verkliga utfall för verksamhetsåret 2009 uppställd på motsvarande sätt som ovan framgår enligt följande: 19

20 Verkligt resultatutfall för 2009 inkl interna transaktioner ANOP Mkr ViN US LiM *) Tot gem inkl ANOP FoUU Verksamheternas intäkter Personalkostnader Övr kostn exkl andel gem kostnader Andel gemensamma kostnader Årets resultat *) Verksamheten på LiM upphörde per den 30 september. Avvecklingskostnader (uppskattningsvis ca 1,5 mkr) och avvecklingsintäkter (uppskattningsvis ca 3 mkr) ligger i resultatet ovan. Analys och reflektion Den ekonomiska utvecklingen under 2009, som lett till ANOPs underskott om ca 6 mkr, kan i sammanfattning förklaras av Resultatförsämrade faktorer nedläggningen av verksamheten på LiM enl beskrivning ovan intensivvårdens märkbart ökade kostnader framförallt på intensivvården på US högre kostnader för läkarlöner och jourer framförallt på ViN och LiM högre kostnader för inhyrd arbetskraft framförallt på US Resultatförbättrande faktorer avsevärt högre produktion på US och ViN avseende operationstimmar, ca op timmar, har lett till ökade intäkter mot budget om uppskattningsvis ca 12 mkr lägre räntekostnader mot budget om ca 3 mkr minskat utnyttjande av beviljade budgeterade medel för LFoU, som är helt ANOP-finansierade, ca 1 mkr Inför verksamhetsåret 2010 har åtgärder redan vidtagits för att anpassa kostnadsmassan på intensivvården på US till gällande finansiering. Detta har inneburit att framförallt antalet undersköterskor är reducerade med ca 5 heltider. Ytterligare insatser har vidtagits för att hitta kostnadsreduceringar i bemanningsplaneringen, som också kommer att ge effekt under 2010 Kostnaderna för inhyrd arbetskraft har kraftigt reducerats och delvis kompenserats med viss utökning av egen personal, vilket avsevärt förbättrar den totala kostnadsbilden inför

21 För att minska de administrativa kostnaderna, pga att verksamheten i Motala upphört, har ekonomi- och personalfunktionen reducerat bemanningen jämfört med Dessa förändringar påbörjades redan under 2009 men kan förväntas få fullt genomslag under Den stora förändringen inför 2010 är att produktionsintäkterna för främst operationsverksamheten på ViN och på US ytterligare kan ökas då våra kunder för 2010 beställt operationskapacitet för ytterligare 1200 operationstimmar jämfört med utfallet för 2009, vilket innebär, allt annat lika, en ökad intäkt om ca 10 mkr. Denna ökade intäkt kommer att kunna finansiera det mesta av ökade material- och lönekostnader förutom att den fortsatta aktiva processen med att skapa ännu bättre logistik och produktionsplanering fortsätter planenligt med hög takt. Av resultatutvecklingstabellen per månad nedan framgår också att den ekonomiska omfattningen av nedgången av produktionen i december månad, pga planerat driftsstopp runt jul och nyårshelgen, ej kunnat förutses fullt ut i vår ekonomiska prognos. Under december månad försämrades ANOPs resultat från ca minus 2 mkr till minus 6 mkr på en enda månad. AnOps intäkter och kostnader varje månad samt ackumulerat resultat för år 2009 enligt officiell redovisning i LISA I hela miljoner kronor Verksamhetens intäkter månad för månad S:a verksamhetens kostnader Ackumulerat resultat jan febr -2 mars april -2 maj juni -3 juli -3-4 aug-2-1 sep okt-2 nov-2 dec -6 OBS! Budg resultat för hela 2009 är noll Inför verksamhetsåret 2010 har insatser därför genomförts för att öka upp noggrannheten med vår veckovisa produktionsplanering för att få en bättre beredskap och insikt på hur dessa variationer i produktionen påverkar det ekonomiska resultatet. 21

22 ANOPs lämnade verksamhetsplan för 2010, med ett utlovat nollresultat, är mot denna bakgrund ett realistiskt måldokument, men med inbyggda stora utmaningar. Det senare inte minst mot bakgrund av att aktuella försäljningspriser inför 2010 ligger på knappt plus 1% att jämföra med aviserade personal- och materialkostnadsökningar om troligtvis minst det dubbla. Redovisning av nyckelindikatorer Strategi: Vi hushållar med våra resurser Resultatkontroll Balans mellan resursfördelning och användning Decentraliserat ansvar Mättidpunkt Nyckelindikator / annan uppföljning ANOPs sammanlagda resultat ska vara lika med eller bättre än godkänd budget Lönekostnadsutveckling (exkl hyrpersonal) Andel kliniker/enheter som har ett redovisat ackumulerat resultat som är lika med eller bättre än budget Antal resultatansvariga med godkänd verksamhetsplan Målvärde Utfall Senast föreg. utfall 1) Framgångsfaktor 0 mkr -5,9 mkr -4,3 mkr < 3 % 3,8% 2) 6,6 % > 80 % 46 % 43 % % 100 % 100 % ) Delårsbokslut ) LIM-verksamhetens upphörande inom ANOP per den 30/ är ej beaktad i ovanstående lönekostnadsutveckling. Om vi korrigerar för avvecklingen av LIM-verksamheten är lönekostnadsutvecklingen 5,9% 22

23 Blankett Anestesi- o op-centrum Österg Resultaträkning (tkr) Bokslut 2009 Budget 2009 Bokslut 2008 Not Intäkter Koncernbidrag ) Patientavg sjukvård/tandvård Försäljning sjukvård/tandvård Försäljning utbildning Försäljning övriga tjänster Statsbidrag Bidrag för personal Övriga bidrag Försålt mtrl varor övr intäkt Summa Intäkter ) Personalkostnader Lönekostnader Arbetsgivaravgifter Övriga personalkostnader Summa Personalkostnader ) Övriga kostnader Kostnader för köpt verksamhet Verksamhnära material o varor Lämnade bidrag Övriga verksamhetskostnader Summa Övriga kostnader ) Avskrivningar Avskrivningar Summa Avskrivningar ) Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter Finansiella intäkter Finansiella kostnader Summa Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter ) Årets resultat ) Noter till resultaträkningen: 1) Separat finansiering av OPUS12-projektet enligt avtal med finansförvaltningen om tkr 2) I bokslutet för 2008 ingår verksamheten på LiM under hela året. Budget för 2009 utgår från att ANOPs verksamhet på LiM finns kvar under hela Vid månadsskiftet september/oktober lades ANOPs LiMverksamhet ned. ANOPs bokslut 2008 i jämförbara enheter (dvs exkl ANOP LiM (okt - dec 2008)): intäkter 480,4 mkr, personalkostn -312,5 mkr, övr kostn -160,6 mkr, avskrivn -10,8 mkr, fin kostn -3,1 mkr, resultat -6,7 mkr. Budget 2009 exkl ANOP LiM (okt - dec): intäkter 507,4 mkr, personalkostn -334,7 mkr, övr kostn -154,4 mkr, avskrivn -14,4 mkr, fin kostn -4,0 mkr, resultat +- 0,0 mkr

24 Blankett Anestesi- o op-centrum Österg Kassaflödesanalys Bokslut 2009 Not DEN LÖPANDE VERKSAMHETEN Årets resultat Justering för av- och nedskrivningar Justering för gjorda avsättningar pensioner Justering för övriga avsättningar Justering för ianspråktagna avsättningar Justering för övriga ej likviditetspåverkande poster Medel från verksamheten före förändring av rörelsekapital Ökning/minskning kortfristiga fordringar -85 Ökning/minskning förråd och varulager 363 Ökning/minskning kortfristiga skulder Kassaflöde från den löpande verksamheten INVESTERINGSVERKSAMHETEN Investering i immateriella anläggningstillgångar 0 Försäljning av immateriella anläggningstillgångar Investering i materiella anläggningstillgångar Försäljning av materiella anläggningstillgångar ) Investering i finansiella anläggningstillgångar 0 Försäljning av finansiella anläggningstillgångar 0 Kassaflöde från investeringsverksamheten FINANSIERINGSVERKSAMHETEN Nyupptagna lån 0 Amortering av skuld 0 Ökning långfristiga fordringar 0 Minskning av långfristiga fordringar 0 Kassaflöde från finansieringsverksamheten 0 Justering av ingående eget kapital Årets kassaflöde -4 Likvida medel vid årets början 9 Likvida medel vid årets slut 5 Noter till kassaflödesanalysen: 1) Avyttring till Proxima AB i första hand samt även internt inom landstinget till MTÖ

25 Investeringsredovisning Blankett 1 Nettoinvestering Bokslut 2009 Budget 2009 Bokslut 2008 Not Immateriella tillgångar Byggnader Mark Inventarier Datorutrustning Medicinteknisk apparatur ) Byggnadsinventarier Bilar och andra transportmedel Jord-, skogs- och trädgårdsmaskiner Konst Aktier, andelar, bostadsrätter Summa Noter till investeringsredovisningen: 1) Utfallet tkr underskrider budget med ca 24 mkr. Utöver avsevärt lägre investeringstakt i OPUS12 projektet (6 mkr) finns en stor avvikelse på ViN (ca 8 mkr), då tänkt investering där istället kommer att belasta hyreskostnaden i fortsättningen. Den totala investeringskostnaden för OPUS12-projektet är oförändrad varför investeringsnivån under kommande år kommer att öka något kommande år jämfört med lagd treårsinvesteringsbudget

26 Blankett Anestesi- o op-centrum Österg Balansräkning (tkr) Bokslut 2009 Bokslut 2008 Not TILLGÅNGAR Pågående arbeten, maskiner och inventarier 80 0 Inventarier Datautrustning Medicinteknisk apparatur Summa Anläggningstillgångar Förråd mm Kundfordringar 0 0 Övriga kortfristiga fordringar 0 3 Förutbet kostn upplupna intäkt Kassa och bank 5 9 Summa Omsättningstillgångar SUMMA TILLGÅNGAR EGET KAPITAL, AVSÄTTN o SKULDER Balanserat eget kapital Årets resultat Summa Verksamhetens eget kapital Personalens skatt avg löneavdr 0 2 Semlöneskuld okomp övertid mm Upplupna kostn förutbet intäkt Övriga kortfristiga skulder Summa Skulder SUMMA EGET KAPITAL, AVSÄTTN o SKULDER Noter till balansräkningen: 1) Balanserat eget kapital är reducerat med 6005 tkr enligt landstingets gällande regler vad avser neg eget kapital

27 bl a Investeringssammanställning 2009 per objekt Produktionsenhetens namn: PE 040 Anestesi- och operationscentrum Nettoinvestering 2009 Budget 2009 Totalt investeringsbelopp 1) Beräknat slutår investering Specifikation av objekt överstigande 500 tkr: (ej förkortningar) (tkr) (tkr) (tkr) ursprunglig OPUS 12 1) Inredning lapraskopisal Operationsbord 7 st med tillbehör Laf tak 6 st och pendlar till 6 op salar ADU anpassning 6 salar Byggåtgärder ändringar etapp 5 A 2) Op lampor, 6 opsalar med tillbehör Intranät 3) Övrig utrustning till operation OPUS Övrig utrustning till postop OPUS Deltotal OPUS IVA US Infusionspumpar sprut 54 st Operation ViN 4) Mediaförsörjningsutrustning Övervakning förberedelserum 700 Laminära flödestak Ny operationssal Operationslampor IVA ViN UKG apparat 700 Sterilcentralen US 5) Transportvagnar, hyllsystem och liftsystem mm Operation US (ej Opus 12) UKG apparat 5) 520 Medvetandeövevakning 6) 500 Narkosapparat 5) 570 Anestesijournalsystem 7) Dräger Fabius MRI narkosapparat 5) 600 Övriga objekt under 500 tkr Summa (tkr) Eventuell kommentar: 1) Opus 12 investeringarnas sammanlagda budget är tkr, före prisuppräkning, sett över hela perioden från 2006 till beräknat färdigställande år Opus 12 projektet har under 2009 reviderats i ett antal avseenden, fortfarande med oförändrad totalkostnadsram. Förskjutningar har skett i tiden, men slutdatum ligger fast 2) Byggåtgärder, kända, delas upp på 4 år (650 tkr/år) 3) Intranät invest sker 2010 för etapperna 5A +5B 4) På operation ViN är nedanstående investeringsobjekt numer planerad att ske på annat sätt än en direktinvestering. När investeringen är genomförd kommer kostnaden att finansieras av Op ViN via hyreskostnad 5) Denna investering är framflyttad till 2010 eller ) Investeringen är struken 7) Investeringen är finansierad på annat sätt än vad som antogs vara fallet vid budgettillfället hösten 2008