Herzbergs tvåstegsmodell

Transkript

1 Grupp 6 Michelle Elmäng Karl Köllner Pontus Lysén Stina Sundkvist Herzbergs tvåstegsmodell En fallstudie på bostadsbolaget Mimer Mälardalens högskola Akademin för ekonomi, samhälle och teknik Foa123, Uppsats och metod, 7,5hp B-uppsats 6hp

2 Sammanfattning En av de mest använda modellerna inom motivationsteorin är Frederick Herzbergs tvåstegsmodell. Herzberg konstruerade tvåstegsmodellen år 1959 efter en undersökning baserat på 200 intervjuer med ledare och professionellt yrkesutbildade. Hans resultat blev till en modell bestående av 14 faktorer, uppdelade i antingen motivationsfaktorer eller hygienfaktorer. Motivationsfaktorer är de faktorer som enligt Herzberg bidrar till mer eller mindre motivation och hygienfaktorer kan aldrig skapa motivation utan endast trivsel eller vantrivsel. Med tanke på hur samhället har förändras sedan 50-talet kan modellen anses vara föråldrad. Författarna har undersökt om modellen fortfarande är användbar och det har utförts en fallstudie på det statligt ägda bostadsbolaget Mimer i Västerås. Utifrån tvåstegsmodellen konstruterades frågor som ställdes till HR-chefen Wivecka Ljungh på Mimer, vars främsta uppgift är att arbeta med motivation. Efter två intervjuer med henne sammanställdes svaren till empiri, som sedan kopplades till litteratur om Herzberg, vetenskapliga artiklar om Herzberg samt en nyutkommen intern enkät från Mimer. Teoretiska referensramen bygger på inhämtningar från kurslitteraturen. Efter att ha teoretiskt implementerat modellen på Mimer kunde författarna dra en serie slutsatser. En del av de slutsatser författarna har kommit fram till är att: lön motiverar till en viss gräns, chefer motiverar sina anställda, alla individer motiveras av olika saker och att Herzbergs undersökningsteknik kan ifrågasättas. Studien har visat att Mimers arbete och syn på motivation har både likheter och olikheter med Herzbergs modell.

3 INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1 INLEDNING Bakgrund Problemformulering Syfte Frågeställning METOD Tillvägagångssätt Litteratur Intervju Intervju Sammanställning av intervjuer Vetenskapliga artiklar Mimers interna enkät Validitet, reliabilitet och replikerbarhet Metodkritik Enkät Intervjuer Litteratur TEORETISK REFERENRSAM Motivation Herzbergs tvåstegsmodell TIDIGARE FORSKNING Vetenskaplig artikel Vetenskaplig artikel Vetenskaplig artikel Vetenskaplig artikel EMPIRI Primärdata Intervjumaterial Motivationsarbete på Mimer Sekundärdata Mimers interna enkät ANALYS Herzbergs tvåstegsmodell i förhållande till Mimers motivationsarbete... 16

4 6.1.1 Erkännande och prestation Personlig utveckling Karriärutveckling Eget ansvar Arbetet i sig Organisationens administration och policys Lön och andra förmåner Relationer Chefen/ledningen Arbetsmiljö Privatlivet Arbetstrygghet Status Hypotetisk implementering av tvåstegsmodellen Centrala förändringar vid implementering av tvåstegsmodellen Motiv till förändring av Herzbergs tvåstegmodell Tidigare forskning Litteratur Mimer DISKUSSION Lön och andra förmåner Chefen/ledningen Kritik mot Herzberg SLUTSATSER KÄLLFÖRTECKNING TABELL-OCH FIGURFÖRTECKNING Figur 1 Tvåstegsmodell. Utformad av Frederick Herzberg, 1959 Tabell 1 Mimers motivationsarbete. Egenkonstruerad, 2014 Tabell 2 Enkät om anställdas motivation på Mimer. Utformad av företaget More Intenze, utförd av Mimer, 2014 BILAGA Intervju med Wivecka Ljungh 5/3-14 Intervju med Wivecka Ljungh 14/5-14

5 Grupp 6 Michelle Elmäng Karl Köllner Pontus Lysén Stina Sundkvist INLEDNING I detta kapitel presenteras ämnesval, bakgrund samt problemformulering. 1.1 Bakgrund Motivation är ett vanligt förekommande begrepp inom management och kan beskrivas som orsaken till agerandet (Forslund, 2013 s. 177). Författarna anser att motivation är intressant att studera eftersom många organisationer idag arbetar för att ha en motiverad och välmående personal. Författarna har valt att fördjupa sig i en av de mest använda motivationsmodellerna som är konstruerad år 1959 av motivationsforskaren Frederick Irving Herzberg. Han var en amerikansk professor i psykologi och ledarskap (Hein, 2012, s. 121). Modellen kallas för Herzbergs tvåstegsmodell och beskriver 14 faktorer som leder till motivation hos personalen eller vantrivsel på arbetsplatsen (Hein, 2012, s ). Det finns tidigare skildrade åsikter angående vad forskare anser motiverar personal. Det finns vissa faktorer, framförallt hygienfaktorer som är omdiskuterade och ifrågasatta (Bassett-Jones & Geoffrey, 2005; Sachau, 2007; Tietjen & Myers, 1998). Trots kritiken är Herzbergs tvåstegsmodell en av de mest populära motivationsteorierna och modellen refereras fortfarande till inom ledningspraktik. Teorin anses också vara viktig eftersom den ger möjlighet till att reflektera över hur personal motiveras (Hein, 2012, s. 121, 146). Författarna har valt att avgränsa studien till Mimer i Västerås och koppla tvåstegsmodellen till företaget Mimer; ett bostadsbolag som ägs av Västerås stad. De har bostäder under förvaltning och ca invånare i Västerås har kontrakt hos Mimer. Enligt Mimer strävar de efter att bli Sveriges bästa bostadsföretag och de sätter alltid kunden i fokus efter deras motto En bra dag börjar hemma (Mimer.se, u.å.). 1.2 Problemformulering Herzberg konstruerade tvåstegsmodellen om människors motivationsfaktorer år 1959 och med tanke på att samhället har förändras sedan dess kan modellen antas vara föråldrad då den har fått mycket kritik genom åren. 1.3 Syfte Syftet med studien är att undersöka metodologiskt, praktiskt och teoretiskt huruvida Herzbergs tvåstegsmodell är tillämpbar för Mimer och om modellen behöver förändras. 1.4 Frågeställning Hur kan Herzbergs tvåstegsmodell kopplas till Mimers motivationsarbete? Hur skulle Mimers arbetssituation förändras vid implementering av Herzbergs tvåstegsmodell? Finns det motiv till förändring av Herzbergs tvåstegmodell? 1

6 2. METOD I detta kapitel presenteras tillvägagångssätt med bland annat intervjuer, litteratur, vetenskapliga artiklar samt metodkritik. 2.1 Tillvägagångssätt Studien inleds med att författarna intresserade sig för området motivation och ville undersöka det med hjälp av ett företag i Västerås. Därefter sökte författarna efter en personalchef eller HR-chef som hade kunskap om motivation. Därmed valdes Mimer eftersom författarna tidigare haft kontakt med företaget samt att kontakten var HR-chef och passade studiens syfte. Mimer ville gärna ställa upp på ett deltagande i undersökningen. Sedan valdes en motivationsteori ur Forslund (2013) och författarna fann Herzbergs tvåstegsmodell intressant och valde att fördjupa sig i den modellen. Författarna valde att göra en fallstudie på en specifik organisation för att undersöka vad en praktisk tillämpning av modellen skulle ge för resultat. Författarna tog via mejl kontakt med HR-chefen Wivecka Ljungh, då de ansåg att det är hon som har mest kunskap om Mimers arbete med motivation. Denna hypotes stärktes sedan när W. Ljungh ansåg att det var mest lämpligt att genomföra intervjun med henne då allt Mimers motivationsarbete utgår från henne (W. Ljungh. Personlig intervju, 14 maj 2014). 2.2 Litteratur Författarna sökte efter litteratur om motivation inom management och fann två användbara böcker. Den första som användes var Organisering och ledning skriven av Magnus Forslund som grundläggande beskrev modellen (Forslund, 2013, s. 180). Författarna ansåg att Forslund (2013) inte gav tillräcklig information om Herzbergs tvåstegsmodell och därmed söktes ny litteratur på Mälardalens högskolas bibliotek. För att hitta relevant litteratur användes bibliotekets interna databas där två sökord användes: Herzberg och tvåstegsteorin. Matchande litteratur blev Motivation - Motivationsteorier och praktisk tillämpning, skriven av Helle Hedengaard Hein (Hein, 2012). Ur Hein (2012) hämtades information från kapitel sex där ett helt kapitel behandlar Herzbergs tvåstegsmodell. Kapitlet beskriver på ett djupare plan vad Herzbergs faktorer innebär och har för påverkan på personal. 2.3 Intervju 1, 5/3-14 En semistrukturerad intervju ansågs vara den bäst lämpade med tanke på att författarna ville ha allmänt formulerade frågor och att ordningsföljden varierar (Bryman & Bell, 2011, s. 218). Författarna arbetade fram intervjufrågor för att skapa sig en övergripande uppfattning om hur Mimer arbetar med motivation. Författarna ville skapa sig denna bild då de var osäkra på vilken typ av studie de ville genomföra men ursprungsidén var att undersöka Mimer. Intervjun ägde rum på Mimers huvudkontor den 5/3-14 mellan klockan och respondenten var HR-chefen Wivecka Ljungh. Intervjufrågorna följde inte någon speciell ordning utan intervjuarna ställde frågorna i den ordning som passade situationen och tog upp följdfrågor som dök upp under intervjuns gång. Respondenten var pratsam och svarade detaljerat på samtliga frågor och många gånger täckte hon upp svar på flera frågor under endast en, vilket gjorde att intervjun blev avslappnad. Författarna valde att utföra intervjun på Mimers huvudkontor för att få en inblick i hur miljön såg ut på företaget. Samtliga fyra gruppmedlemmar närvarade vid intervjun, dels för att alla ville ta del av intervjun och 2

7 informationen men också för att få med så många synvinklar och perspektiv som möjligt. Respondenten hade inget problem med att det var fyra intervjuare. 2.4 Intervju 2, 14/5-14 Inför andra intervjun hade intervjufrågor skrivits utifrån Herzbergs tvåstegsmodell, intervjun var semistrukturerad. Däremot var det en av frågorna som inte var lika öppen. Respondenten fick sätta betyg på de olika motivations- och hygienfaktorerna som finns i Herzbergs tvåstegsmodell utifrån hur mycket arbete de lägger på dem för att stärka personalens motivation, där 0 var ingen tid alls och 10 var mycket tid. Författarna valde detta sätt för att få en uppskattning av hur mycket tid Mimer lägger ner på Herzbergs olika faktorer. Sedan fick respondenten prata fritt utifrån de olika faktorerna och berätta på vilket sätt Mimer arbetar med dem. Intervjun tog plats på Mimers huvudkontor den 14/5-14 klockan och pågick i ungefär 30 minuter. 2.5 Sammanställning av intervjuer Efter att båda intervjuer genomförts sammanfattades dem till empiri. Båda intervjuerna spelades in och det underlättade sammanfattningen av intervjuerna i processen att omvandla dem. Lämpliga citat plockades ut för att kunna stärka författarnas resonemang. Intervjumaterialet från intervju 2 sammanställdes till en tabell (se tabell 1). När sammanfattningen var färdig användes både citat och empiri från intervjuerna i författarnas fortsatta arbete. 2.6 Vetenskapliga artiklar För att ytterligare utforska kunskapsområdet kring motivation sökte författarna efter vetenskapliga artiklar om ämnet. Databasen som användes var ABI/Inform Global, som är en databas för företagsekonomi, nationalekonomi och informationsteknologi. För att försäkra att artiklarna var vetenskapliga sökte författarna artiklarna genom peer reviewed och de sökord som användes var Herzberg, two-factor theory och criticism. Författarna ville få en inblick i vad andra författare har skrivit om tvåstegsmodellen och se om det skrivits någon kritik om Herzbergs modell. För att få ett bra analysunderlag var det viktigt att få information från så många olika synvinklar som möjligt. Författarna utgick från artiklarnas sammanfattningar och slutsatser, därifrån valdes de mest relevanta artiklarna ut med författarnas syfte i åtanke. 2.7 Mimers interna enkät På intervjun blev författarna tilldelade ett kompendium med svar från en enkätundersökning som gjorts inom Mimer, gjort av ett företag som heter More Intenz, men det var Mimer som distribuerade enkäten. Enkäten bestod av 99 frågor men författarna valde endast ut de frågor som berör motivation och 11 frågor kvarstod efter urvalsprocessen. Författarna behandlade frågorna för att få medarbetarnas perspektiv på deras motivation, jämfört med vad HR-chefen tror om deras motivation. Enkäten var elektronisk och skickades ut till samtliga anställda via mejl. Antalet enkäter som distributerades var 114 stycken, till samtliga anställda på Mimer. Resultatet blev ett utfall på 113, en person var långtidssjukskriven och kunde inte delta i undersökningen. Respondenterna hade fyra veckor på sig att svara på enkäterna. Författarna sammanställde enkäten i en tabell för att förtydliga resultatet (se tabell 2) 3

8 2.8 Validitet, reliabilitet och replikerbarhet Validiteten av intervjun 2 kan inte ifrågasättas då samtliga intervjufrågor hämtats utifrån Herzbergs tvåstegsmodell, empirin är därför direkt kopplad till teorin om tvåstegsmodellen. Däremot kan validiteten av intervju 1 ifrågasättas, då författarna ännu inte hade avgränsat studien. De vetenskapliga artiklarna handlar om motivation kopplat till Herzbergs modell, vilket är det studien behandlar. Arbetets reliabilitet anses vara trovärdigt, då resultatet skulle bli detsamma om en ny undersökning av Mimers motivationsarbete genomfördes (Bryman & Bell, 2011, s ). Mimers HR-chef redogjorde för hur deras motivationsarbete ser ut och skulle samma frågor ställas igen skulle svaren bli detsamma, så länge HR-chefen fortfarande är Wivecka Ljungh. Studiens metod anses vara replikerbar, då författarna i detalj har beskrivit tillvägagångssättet. 2.9 Metodkritik Nedan presenteras kritik mot metoden som har använts i studien Enkät Mimers interna enkät som författarna fått ta del av har Mimer inte konstruerat själva. Företaget som har konstruerat enkäten heter More Intenz, de har funnits sedan år 1991 och har kontor i Malmö, Göteborg och Stockholm. På hemsidan finns det information om flera uppdrag som More Intenz har haft med ett flertal större företag; till exempel Telia, ABB, OKQ8 och Nordea (Moreintenz.se, u.å.). Då företaget More Intenz har arbetat med så pass kända kunder, anser författarna att undersökningen kan ses som trovärdig. Dock finns det nackdelar med enkäter som: respondenterna får ingen tolkningshjälp av frågorna därmed uppstår tolkningsfel och oklarhet, inga följdfrågor finns, respondenten kan tröttna fort och risk att all information inte finns med (Bryman & Bell, 2011, s ). Enkäten är relevant och användbar för denna studie eftersom enkätfrågorna berör studiens syfte samt frågeställningar Intervjuer Empirin som har framkommit har hög validitet då intervjufrågorna har formats av intervjuarna själva. Dock kan intervjuernas trovärdighet ifrågasättas då författarna intervjuat endast en person på Mimer, respondenten är anställd av företaget Mimer och det finns det en risk att respondenten vinklat sina svar till Mimers fördel. Bryman & Bell (2011) anser att det finns ett flertal risker vid intervjuer. Till exempel: en oklart formulerad fråga, respondenten missförstår frågan, respondenten minns fel och respondentens bearbetning samt analys av frågorna (Bryman & Bell, 2011, s. 216). Alla dessa risker går att förknippa för studiens intervjuer, författarna anser att det främst bör riktas till intervjufrågan med en skala Med tanke på att mycket beror på vad W.Ljungh minns och tolkar Litteratur Författarna har använt sig av Forslunds (2013) bok för att undersöka tvåstegsmodellen där det fanns en översiktlig bild. Forslund är universitetslektor i företagsekonomi och har mångårig erfarenhet av undervisning inom organisering, ledning och entreprenörskap (Linnéuniversitetet, u.å). Med tanke på detta anser författarna att källan är trovärdig och tillförlitlig. Författarna till denna studie har fått många bra insikter med hjälp av Henis (2012) bok och därmed refererat större delar av teorin till henne. Hein är assisterande professor vid 4

9 handelshögskolan i Köpenhamn (Helle Hedegaard Hein, 2014). Boken är inte vetenskapligt granskad och därför är Heins bok inte den främsta forskningen inom området. Författarna har valt boken för att Hein i sin tur refererar till Herzbergs tidigare forskning, författarna vill även förtydliga att studien inte tar del av Heins egna tankar och åsikter om Herzberg. Litteraturen lyfter fram tre forskningsexempel från Herzbergs tidigare studier bland annat från år 1965 (Hein, 2012, s. 268). Genom detta resonemang drar författarna slutsatsen att boken är relevant och användbar att ta med som teori till studien. 5

10 3 TEORETISK REFERENRSAM I detta kapitel framförs all teori angående det valda ämnesområdet. För att få en inblick i Herzbergs tvåstegsmodell presenteras först en grundläggande förklaring av motivation. 3.1 Motivation Motivation är i grunden en psykologisk term för de faktorer hos individen som väcker, formar och riktar beteendet mot olika mål. Alla organismer strävar mot olika mål med hjälp av flexibla beteenden (Nationalencyklopedin, 2014). Vid inriktning mot företag och organisationer förändras synsättet på motivation till att motivationen styrs av olika faktorer. Yttre motivation är den som utgörs av konkreta faktorer, till exempel belöningar i form av provison, lön eller befordran. Den inre motivationen handlar om hur trivseln är på arbetet och med arbetsuppgifterna. En ledare bör därför se på motivation utifrån två perspektiv, både genom monetära belöningar och genom att få anställda att trivas (Företagande.se, 2009). Vissa studier om motivation har påvisat att det finns en relation mellan ledarskap och yttre faktorer som påverkar motivationen. 3.2 Herzbergs tvåstegsmodell Herzberg tvåstegsmodell konstruerades av motivationsforskaren Frederick Herzberg år Den beskriver vad människor vill ha ut av sina arbeten och hans studier ledde till slutsatsen att det fanns två typer av faktorer som var relaterade till olika effekter på arbetet (Forslund, 2013, s. 180). Herzberg inspirerades av John Flangan i hans undersökningsmetod. Flangan tillämpade en speciell undersökningsteknik som kallas Critical incident technology och både Flangan och Herzberg genomförde en kvalitativ undersökning med semistrukturerade intervjuer. Respondenterna fick svara på frågor och på så sätt kunde Flangan på ett tydligt sätt analysera ett förlopp. De tre faktorer som Herzberg studerade sambandet på var: vilken inställning har medarbetaren till arbetet, vad det är som skapar denna attityd och vilka konsekvenser denna inställning får till arbetet. Genom att studera sambanden mellan de tre faktorerna kunde det fastställas vid vilka tillfällen tillfredsställelsen varit hög och när den varit låg. Herzbergs tvåfaktorsteori bygger på en undersökning på nio olika företag inom industrisektorn, alla företag i varierande storlek. Det genomfördes omkring 200 intervjuer och respondentgruppen var enbart fokuserad på ledare och professionellt yrkesutbildade. (Hein, 2012, s ) Undersökningarna som Herzberg genomförde påvisade att det fanns 14 faktorer som påverkar medarbetarnas arbetstillfredsställelse och han skiljde på faktorer som ofta var relaterade till missnöje och faktorer som ofta var relaterade till stor tillfredsställelse. De faktorer som förknippas med otillfredsställelse kallade han för hygienfaktorer och de faktorer som förknippas med arbetstillfredsställelse kallade han för motivationsfaktorer. Herzbergs undersökning påvisade att personalens missnöje och ohälsa kunde förebyggas med hjälp av hygienfaktorer. I hans undersökning framgick det att 81 procent av respondenterna ansåg att faktorer som bidrog till arbetstillfredsställelse hörde till motivationsfaktorer, medan 69 6

11 procent av de faktorer som bidrog till missnöje hörde till hygienfaktorer. (Hein, 2012, s. 137, 144) Motivationsfaktorer Figur 2 Tvåstegsmodell. Utformad av Frederick Herzberg, Motivationsfaktorer: Erkännande Prestation Personlig utveckling Kärriärutveckling Eget ansvar Arbetet i sig Hygienfaktorer Organisationens administration och policys Lön och andra förmåner Relationer Chefen/ledning Arbetsmiljö Privatlivet Arbetstrygghet Status Icke motivation Motivation Vantrivsel Icke Vantrivsel Erkännande: Bekräftelse av alla handlingar där medarbetarens insats uppmärksammas eller ignoreras. Prestation: Att få feedback på sitt arbete. Personlig utveckling: Möjligheter till mognad eller utveckling på arbetsplatsen. Karriärutveckling: Formella befordringar eller degraderingar Eget ansvar: När personal tillåts arbeta utan övervakning av överordnade. Arbetet i sig: Arbetet ska vara varierat, kreativt och utmanande. Hygienfaktorer: Organisationens administration och policys: Den övergripande företagspolitiken och hur den påverkar arbetets organisering. Lön och andra förmåner: Inkluderar alla sorters kompensation som lön, tjänstebil eller sekreterare. Relationer: Relationer till över- och underordnade samt kollegor i organisationen. Chefernas generella relation till de anställda. Chefen/ ledning: Generellt hur chefer leder sina anställda samt förhållanden till chefer. Arbetsmiljö: Fysiska arbetsförhållanden som belysning, ventilation, lokalens läge och arbetsbelastning. Privatlivet: Situationer där arbetslivet har påverkat individens privatliv i positiv eller negativ riktning. Arbetstrygghet: Hur säker personalens anställning är på företag, fast eller deltidsanställd samt instabila miljöer som ger en känsla av otrygghet. Status: Handlar enbart om sådant som ger statussymboler som till exempel när man blir tilldelad ett visst objekt. (Hein, 2012, s ) 7

12 Motivationsfaktorer förklarar att människor som är glada i sitt arbete kopplar det till sådant som har med deras arbetsuppgifter att göra. Hygienfaktorer förklarar att människor som inte är glada kopplar det till arbetsmiljön och bristen på struktur runt omkring. Herzberg menade att hygienfaktorer aldrig kan motivera en individ och om organisationen inte tillgodoser hygienfaktorerna kommer personalen att vantrivas. Detta förklarar hur en människa kan trivas med sina arbetsuppgifter och känna att han/hon utvecklas inom sitt yrke samtidigt som han/hon däremot inte trivs på själva arbetsplatsen, lönen kanske är för låg eller arbetsmiljön för stökig (Forslund, 2013, s.181). Herzberg har bland annat fått kritik då hans undersökningsteknik förutsätter att respondenten kan placera in känslor för arbetet och sedan finns det även en osäkerhet i urvalet av respondenter. Modellen har även fått kritik för huruvida vissa faktorer är hygien- eller motivationsfaktorer. Herzberg menar att faktorerna hör hemma på en varsin skala, som sträcker sig från noll eller från ett neutralt tillstånd, till en extrem punkt i antingen positiv eller negativ riktning. Således kan en motivationsfaktor inte skapa missnöje och en hygienfaktor kan inte skapa motivation. Kritik har därmed riktas till om själva arbetet, bekräftelse, prestationer och liknande inte kan leda till motivation. Fortsättningsvis, om motivationsfaktorerna inte är uppfyllda, innebär det enligt Herzberg, att det inte går att få motivation på andra grunder. Litteraturen påpekar att Herzbergs resonemang är ologiskt och det kritiserar centrala frågor kring Herzbergs tvåstegsmodell (Hein, 2012, s. 142, 145). Hertzbergs val av metod kritiseras då den så kallade Critical incident technology ger en osäkerhet då respondenterna utgår från kritiska och avgörande händelser, men framförallt att respondenterna måste minnas när de kände extrem arbetstillfredsställelse och när de kände missnöje. Detta kan leda till att respondenterna lyfter fram arbetstillfredsställelse från sitt eget beteende medan missnöje beskylls på faktorer som låg utanför deras kontroll. Det kan också bero på att respondenterna måste ha vissa kompetenser och ha lätt för att reflektera inom ämnet. Kritik har också riktats mot att Herzbergs datainsamling inte är tillräckligt stor för att modellen ska kunna tillämpas på mer än på hans egen undersökning. Det kan också skilja sig mellan medarbetare på andra företag och organisationer, demografi, yrken och liknande. (Hein, 2012, s. 143). Herzberg framhäver att det inte enbart är ledningens och chefens ansvar för att driva motivationsfaktorer utan det är även fackföreningars och politikers ansvar. Således anses det även att fackföreningar enbart arbetar med hygienfaktorer som lön genom avtalsförhandlingar. Herzbergs förslag på hur en arbetsplats ska vara för att uppfylla motivationsfaktorerna är: personalen ska få ökat ansvar för nya och utmanande uppgifter (detta leder till avancemang), neutralisera ledningens kontroll över de anställdas arbete och personalen bör känna att de har sammanhängande arbetsuppgifter. Enligt Herzberg berör alla dessa aspekter samtliga motivationsfaktorer (Hein, 2012, s. 147). 8

13 4 TIDIGARE FORSKNING I detta kapitel presenteras tidigare forskning i form av fyra vetenskapliga artiklar som alla berör Herzbergs tvåstegsmodell. 4.1 Vetenskaplig artikel 1 Denna vetenskapliga artikel skrevs år 1997 och är en studie baserad på nio organisationer, alla inom teknikbranschen i USA, för att undersöka relationen mellan användandet av Herzbergs tvåfaktormodell om arbetstillfredsställelse och hur ett företag på ett lyckat sätt implementerar olika managementmodeller. Respondenterna ombads beskriva en arbetsrelaterad händelse som var mycket tillfredsställande och en som var otillfredsställande. Artikelförfattarna anser att det finns ett samband mellan närvaro och användning av Herzbergs motivationsfaktorer och framgång med att implementera managementmodeller. Artikelförfattarna hade en hypotes innan studien om att organisationer som använder sig av motivationsfaktorer har större chans att framgångsrikt implementera managementmodeller än de som använder sig av hygienfaktorer för att förbättra prestationerna. Resultatet av studien stödjer hypotesen. I studien dras sedan slutsatsen att företag som är framgångsrika med implementering är mer benägna att visa Herzbergs motivationsfaktorer i större antal. De företag som har mer betoning på hygienfaktorer än på motivationsfaktorer har inte lika stor chans att framgångsrikt implementera modellerna. Artikelförfattarna konstaterar att en koncentrerad betoning på motivationsfaktorer bidrar positivt till genomförandet av implementeringar (Dawn, Westbrook & Turner, 1997) 4.2 Vetenskaplig artikel 2 Artikelförfattarnas syfte med denna artikel är att undersöka om Herzbergs tvåfaktorsmodell fortfarande är relevant efter nästan 50 år sedan dess uppkomst. Fortsättningsvis var syftet att bedöma om Herzbergs omstridda studier om motivation på arbetsplatser fortfarande stämmer idag. Studien är främst baserad på frågan om Vad motiverar personalen till att bidra med idéer?. Resultaten kommer ifrån en enkätundersökning med cirka 3200 respondenter, dock svarade enbart Studien börjar med att undersöka grunden i motivationsteori och framförallt Frederick Herzberg. Artikelförfattarna identifierar i sin undersökning att hygienfaktorer inte är viktigt, till exempel att vinna pengar, få gåvor eller få någon annan typ av belöningar. Artikelförfattarna identifierar motivationsfaktorer med att förbättra organisationens resultat och en personlig identifikation av behov mellan organisationen och individen. Fortsättningsvis kopplas respondenternas resultat till Herzbergs teori, att motivation kommer inifrån. Det som däremot inte kan fastslås är hur länge den motivationen håller. Artikelförfattarna anser att relationen mellan chefer och personal är viktig för att behålla en bra motivation. Slutsatsen grundas i behovet av att kunna arbeta ensam samt att ha kontroll över jobbet. I undersökningen påvisas att 80 procent av respondenterna ansåg att de hade en 9

14 bra relation till sin chef och 73 procent tyckte att de behandlades med respekt och blev stöttade i att prestera sitt bästa. Därmed leder det, enligt artikelförfattarna, till bra motivation. Emellertid anses även motsatsen vara en hygienfaktor, att chefernas beslut och påverkan bidrar till en hygienfaktor för personalen. I slutsatserna diskuterar artikelförfattarna kring att en viss irrelevans i Herzbergs modell/teori finns på grund av förändringen i organisationsstrukturen och motsägelsen till Taylors arbetssätt (fokus på centralisering och specialisering) som var aktuellt när Herzberg utförde sin undersökning. Undersökningen av litteraturen indikerar att motivationsteori pendlar mellan rationellt ekonomiskt perspektiv till mänskliga relationer och att det sedan vänder igen. Resultaten visar att motivationsfaktorer som eget ansvar överväger hygienfaktorer som till exempel ekonomiska belöningar. Herzberg ansåg att chefers erkännande är en viktig drivkraft, artikelförfattarna anser istället att det har minskat, men relationen spelar en viktig roll som motivation- eller hygienfaktor. Fortsättningsvis dras slutsatsen att organisationer med grundare hierarkisk pyramid erbjuder färre tillfällen för befordran och därmed en sämre motivation. Organisationer borde satsa på att utveckla system och processer som möjliggör en bredare integration mellan anställda. Därmed kan de definiera problem och övervinna onödiga frustrationer samt att uppmuntra chefer att sprida god praxis för gemensamt intresse. (Bassett-Jones & Geoffrey, 2005) 4.3 Vetenskaplig artikel 3 År 2007 skrev Sachau en vetenskaplig artikel där han analyserade Herzbergs tvåstegsmodell och diskuterade kring om modellen fortfarande var hållbar. Artikeln innehåller en sammanfattning av Herzbergs modell och en undersökning mellan modellen och människors lycka, motivation och materialism. Artikelförfattaren framför olika forskares åsikter angående vad de anser motiverar personal; som till exempel tydliga mål, snabb feedback, utmanande arbete och en känsla av effektivitet. Herzberg ansåg att en ledare inte ska försöka motivera sin personal genom högre betalning, prestationsbaserade bonusar och bättre förmåner. Istället ska en ledare motivera genom att erbjuda kompetensutveckling, intressant arbete och ansvar. Artikelförfattaren diskuterar kring att hygienfaktorer enbart tillfredsställer en person en kort stund och att behovet av tillfredsställelsen sedan eskalerar. När en person har upplevt en högre nivå av en hygienfaktor, blir den nya nivån minimum. Till exempel om en anställd får tre veckors semester kommer den anställde efter semestern enbart att acceptera tre veckors semester som minimum och om tre veckors semester inte beviljas kommer den anställda att bli missnöjd. Därmed drar artikelförfattaren slutsatsen att en person som är beroende av hygienfaktorer aldrig kommer att bli lycklig, på grund av att personen konstant behöver mer hygienfaktorer. Artikelförfattarens slutsats är att modellen är generell och att den på ett bra sätt beskriver motivation och tillfredsställelse men att modellen emellertid är mer lämpad för en överblick till vad som motiverar och inte en djupgående förklaring. Motivationsfaktorerna är de enda som bidrar till en positiv inställning till arbetet medan hygienfaktorerna kan bidra till en 10

15 negativ inställning. Artikelförfattaren anser att det inte finns något samband mellan motivation och pengar, att en ökad inkomst inte leder till högre motivation och lycka men att en fattig däremot känner en större glädje och motivation vid befordran. Sammanfattningsvis hävdar författaren att modellen trots sina 50 år fortfarande är relevant då den utgör en grundteori för motivation. (Sachau, 2007) 4.4 Vetenskaplig artikel 4 Artikelförfattarnas syfte är att undersöka motivation kopplat till tillfredsställelse på arbetsplatsen. De tar bland annat upp forskare som Herzberg och Locke för att föra ett resonemang kring Herzbergs tvåstegsmodell. Artikelförfattarna hävdar att nöjdhet och icke nöjdhet inte har en direkt koppling, emellertid hävdar de att motsatsen snarare är en mindre nöjdhet. Nöjdhet uppnås alltså alltid men däremot kan nivån av nöjdhet skifta; till exempel om luftkonditioneringen (hygienfaktor) alltid fungerar kommer personalen på arbetsplatsen att vara likgiltiga utan att vara tacksamma för att den fungerar. Däremot när luftkonditioneringen väl går sönder kommer personalen bli missnöjd och tänka på arbetsmiljön. Artikelförfattarna framför att den största kritiken enligt forskaren John Locke mot Herzbergs teori är: den svaga kopplingen mellan människans behov och faktorer som motiverar och inger nöjdhet. Ännu en kritik mot Herzberg är att när han konstruerade sin teori beaktade han inte det faktum att alla individer har olika behov. Detta leder till en viss svaghet i Herzbergs studie då individens bedömning av till exempel en befordran kan skifta mellan individer. Ytterligare en kritik som riktas mot Herzbergs teori är att hans hygienfaktorer har olika stor påverkan på en individs nöjdhet på arbetsplatsen. Då Herzberg i sin undersökning tog fram de hygienfaktorer som är mest vanliga anser Locke att en mer korrekt metod för hygienfaktorer skulle varit att lista de hygienfaktorer som har störst inverkan på en individs nöjdhet snarare än de faktorer som inträffar oftast. Artikelförfattarnas slutsats är att det finns en tydlig koppling mellan personalens nöjdhet på arbetsplatsen och deras chef eller ledare. Därmed ingav Herzberg en ny syn på motivation kopplat till ledarskap. En spark i baken av chefen får jobbet gjort men det påverkar inte individens motivation på lång sikt. Artikelförfattarna har kommit fram till att långvarig motivation på jobbet inte kommer ifrån chefer utan ifrån jobbet i sig. Privatliv och icke arbetsrelaterade faktorer påverkar personalens beteende vilket kan leda till nöjdhet. Däremot blir individen motiverad till att jobba när ett jobb är utmanande och intressant. Detta innebär att en förändring av arbetsmiljön inte hjälper om personalens prestationer sjunker, istället bör då en förändring av arbetsuppgifter ske. (Tietjen & Myers, 1998) 11

16 5 EMPIRI I detta kapitel presenteras insamlad primärdata i form av intervjuer samt sekundärdata i form av en enkät. 5.1 Primärdata Intervjumaterial Wivecka Ljungh är HR-chef på Mimer och hon anser att Vi på Mimer lever efter tre värderingar; omtänksam, engagerad och nytänkande ska man vara på jobbet (W. Ljungh. Personlig intervju, 5 mars 2014). Hon ansåg att det var mest lämpligt att genomföra intervjun med henne då allt Mimers motivationsarbete utgår från henne (W. Ljungh. Personlig intervju, 14 maj 2014). Mimer strävar efter att alla anställda i deras organisation ska agera utifrån denna syn på sitt arbete. Mimer styr bland annat sin organisation utifrån en årsklocka där alla aktiviteter är inskrivna för att ge en struktur åt alla på företaget. Bortsett från deras värderingar har de även policys som talar om hur personalen ska agera på arbetet. De har regler kring särbehandling, mångfald och hur de agerar när det misstänks att någon på arbetet är alkoholberoende. Mycket handlar om att göra etisk rätt (W. Ljungh. Personlig intervju, 14 maj 2014). W. Ljungh anser att Mimers arbetsmiljö är bra men att de hela tiden arbetar för att få det bättre, till exempel har de precis infört epa-filter till deras dammsugare. W. Ljungh är tydlig med att arbetsmiljö även kan vara psykosocialt, det händer att de får hot eller arga samtal från hyresgäster och de har därför en väl utarbetad krisplan för hur de hanterar sådana situationer och arbetar tillsammans med folkhälsovården. W. Ljungh strävar efter att vara en chef som ligger i framkant med utvecklingen. Varje månad skickar hon ett utskick till de övriga ledarna i organisationen där hon visar dem det senaste inom ledarskap. Mimer arbetar kontinuerligt med att utvärdera deras anställda och detta sker bland annat genom deras regelbundna medarbetarsamtal då W. Ljungh anser att det är viktigt att de anställda utvecklas och arbetar med det de gillar. Vi brukar prata om att våra ledare är som trädgårdsmästare och varje blomma, varje medarbetare behandlar vi olika, så vi behandlar inte alla lika (W. Ljungh. Personlig intervju, 5 mars 2014). Då alla människor är olika behöver personalen olika behandling för att de ska må bra och utvecklas på arbetsplatsen: Man ska få känna att det är viktigt att utvecklas och göra det man är duktig på (W. Ljungh. Personlig intervju, 5 mars 2014). De anställda utvärderas bland annat i form av betygsättning, inför utvecklingssamtalen får de anställda sätta betyg på sig själva och hur bra de tycker att de presterar vid olika arbetsuppgifter. Därefter gör W. Ljungh likadant. Efter denna process baseras deras individuella löner på deras erhållna betyg. Mimer lägger mycket arbete på att förhandla fram personalens rätta löner, bland annat genom löneseminarier och lönesamtal. W. Ljungh tror att lönen är motiverande till en början men bara till en viss gräns. Mimer är enligt W. Ljungh duktiga på att visa sin personal uppskattning för deras prestationer och hon berättar: Vi nominerar varje månad en omtänksam, nytänkande eller engagerad person som kommer upp och får blommor och choklad (W. Ljungh. Personlig intervju, 5 mars 2014). Inför varje årsfest utses tre anställda som har bidragit med antingen omtanke, nytänkande eller engagemang och Mimer har även en företagstidning där de varje månad lyfter fram vad som pågår inom organisationen. W. Ljungh säger också att En annan sak är att folk ofta vill betyda något för världen, man vill göra avtryck (W. Ljungh. Personlig intervju, 5 mars 2014). Mimer ger de anställda en möjlighet till personlig utveckling. W. 12

17 Ljungh säger att Möjlighet till personlig utveckling jobbar vi mycket med för att stärka personalens motivation (W. Ljungh. Personlig intervju, 14 maj 2014). Mimer ger personalen möjligheten att gå på kurser och prova på andras arbete men de har också chans att åka utomlands under en bestämd tid och arbeta inom samma bransch. W. Ljungh anser att personlig utveckling även handlar om att röra på sig och må bra och därför lägger de mycket resurser på friskvård. W. Ljungh distribuerar en gång i månaden ut ledarinspiration till Mimers ledare i form av en recension på en ledarskapsbok. Vi försöker utveckla på olika sätt (W. Ljungh. Personlig intervju, 14 maj 2014). W. Ljungh arbetar mycket för att de anställda ska få göra det de är bra på och känna att de är duktiga. W. Ljungh säger att För att personalen ska må så bra som möjligt så jobbar mimer med att alltid stötta personalen (W. Ljungh. Personlig intervju, 5 mars 2014). Det är däremot svårt att göra karriär på Mimer då organisationen endast består av två led. Mimer söker alltid först internt när en ny tjänst ska tillsättas och på så sätt ger de personalen en möjlighet att utvecklas och förändra sitt arbete på Mimer. W. Ljungh anser att cheferna på Mimer har en betydande roll för personalens motivation då det är chefen som kommer med feedback, delegerar ut ansvar och sköter konflikter. Jag vet många som säger: jag väljer inte jobb utifrån jobb, jag väljer jobb utifrån vilken chef jag får (W. Ljungh. Personlig intervju, 15 maj 2014). Mimer arbetar mycket med ledarutveckling och en gång i månaden anordnas ett möte med samtliga 16 chefer där de diskuterar inspiration och utveckling. W. Ljungh anser att chefens roll har större betydelse idag än när Herzberg konstruerade tvåstegsmodellen. Mimer arbetar mycket med feedback och W. Ljungh berättar att de anställda inom företaget får lära sig att ge feedback på rätt sätt. Mimer anordnar även många möten med personalen för att se till att problem diskuteras direkt. Mimers mål är att alla på företaget ska känna att de är en del av en stor familj och W. Ljungh tror att goda relationer till kollegor ofta är en anledning till att människor stannar kvar på arbetet. Mår personalen dåligt i organisationen finns det möjlighet för all personal att prata med sina chefer och W. Ljungh är ett friskvårdsombud i organisationen. Mimer ser facket som medarbetare som de gärna kommunicerar med och de har valt ut ett antal personer att tala för personalens frågor. Mimer ser till att alla följer de estetiska riktlinjer som måste följas och W. Ljungh beskriver Mimer som en trygg arbetsplats med en bra facklig samverkan och de gör ingenting drastiskt utan att först genomföra riskanalyser. W. Ljungh säger att Det gäller att vara långsiktigt smart, att inte hamna i risktaganden där man exempelvis tvingas säga upp folk (W. Ljungh. Personlig intervju, 15 maj 2014). W. Ljungh tror att en grundläggande faktor för personalens motivation är deras frihet att själva planera hur deras arbetsdagar ska se ut, hon anser att friheten att planera själv leder till motivation. Mimer ger personalen flextid så gott det går men däremot finns det tjänster som kräver att personalen har fasta arbetstider, till exempel de som arbetar på Mimers kundcenter. Mimer ger även personalen utbildning i teambuilding: Teamutveckling är jätteviktigt, hur blir teamen riktigt bra? Få till team där man litar på varandra, verkligen tar ansvar, vågar ta konflikter, man vågar säga vad man tycker och där man ständigt blir bättre (W. Ljungh. 13

18 Personlig intervju, 5 mars 2014). Samtliga medarbetare åker med jämna mellanrum på medarbetarkonferenser, där de bland annat utbildas i att ge feedback. Något som W. Ljungh inte tror är lika betydande för personalens motivation på arbetsplatsen är privatlivet Jag tror att det är viktigt i livet, men inte för motivation på arbetet (W. Ljungh. Personlig intervju, 14 maj 2014). W. Ljungh anser att det finns en bra sammanhållning i organisationen och de har många aktiviteter som ligger utanför deras dagliga arbete. Mimer anordnar ett antal aktiviteter varje år, till exempel Mimer-golfen, årsfest samt bowling och på fredagar bjuder Mimer sina anställda på frukost i fikarummet. W. Ljungh tror att statusprylar snarare kan leda till vantrivsel före motivation. Vi har inte valt att jobba för att någon ska få det bättre än någon annan och hon fortsätter även med att säga Inte ens Mimers VD har tjänstebil (W. Ljungh. Personlig intervju, 14 maj 2014). W.Ljungh säger att hon vill att statusen ska ligga i att personalen ska vara stolt över att jobba på Mimer Motivationsarbete på Mimer Wivecka Ljungh blev tillfrågad att rangordna de olika motivations- och hygienfaktorerna ur Herzbergs tvåstegsmodell beroende på hur mycket arbete de lägger ner på att stärka personalens motivation. Tabellen talar om hur mycket tid W. Ljungh anser att de lägger på de olika faktorerna, där 0 är ingen tid alls och där 10 är mycket tid. W. Ljungh blev även ombedd att välja ut de faktorerna som hon anser leder till motivation för personalen på Mimer. De faktorer som hon ansåg leder till motivation är markerade med kryss i den andra kolumnen (se bilaga 2). Motivations- och hygienfaktorer X= Vad Mimer anser är motiverande Skala 0-10 (0=ingen tid, 10= mycket tid) Erkännande X 9 Prestation X 10 Personlig utveckling X 8 Karriärutveckling X 1 Eget ansvar X 8 Arbetet i sig X 6 Organisationens administration och policys Lön och andra förmåner X 7 Relationer X 7 Chefen X 10 Arbetsmiljö X 6 Privatlivet 0 Arbetstrygghet X 5 Status 2 3 Tabell 1 Mimers motivationsarbete. Egenkonstruerad. 14

19 5.2 Sekundärdata Mimers interna enkät Mimer har genomfört en intern enkätundersökning där personalen har fått svara på ett antal frågor som rör organisationen. De ämnesområden i enkäten som är relevant för denna undersökning är: ledarskap och motivation. Under dessa huvudrubriker finns det ett antal frågor som besvaras. Siffrorna motsvarar: 3,5 4 = Bra, 4 4,5 = Mycket bra, 4,5 5 = Världsklass Fråga som ställdes De anställdas svar på frågan Din ledare ger dig inspiration Det finns en överensstämmelse mellan det din ledare säger och det din ledare gör Du kan tryggt kommunicera med din ledare Din ledare ger dig värdefull feedback på dina starka sidor och dina utvecklingsområden Din ledare motiverar dig att prestera ditt bästa Din ledare kommunicerar beslut på ett klart och motiverande sätt Du har en utvecklingsplan som följs Ditt jobb är utmanande Det finns en bra balans mellan ditt arbete och ditt privatliv Generellt är du glad och motiverad Jag trivs med den fysiska arbetsmiljön Tabell 2 Enkät om anställdas motivation på Mimer. Utformad av företaget More Intenze, utförd av Mimer,

20 6 ANALYS I detta kapitel framförs en analys av Mimers motivationsarbete och Herzbergs tvåstegsmodell. 6.1 Herzbergs tvåstegsmodell i förhållande till Mimers motivationsarbete Genom att analysera svaren från intervjun med HR-chefen Wivecka Ljungh med hur hon betygsatte de olika faktorerna kan Herzbergs tvåstegsmodell granskas Erkännande och prestation W. Ljungh anser att erkännande och prestation är de två faktorer som de lägger mest tid på, i tabell 1 står det att hon gav faktorerna en 9:a respektive en 10:a. W. Ljungh anser att det är viktigt för människor att betyda någonting för världen. Varje månad utser Mimer en i personalen som har utmärkt sig speciellt i något av Mimers tre ledord; omtänksamhet, nytänkande och engagemang. Till denna person visas uppskattning i form av blommor och choklad för de prestationer som har utförts. Inför varje årsfest är det tre personer som belönas, tre personer som på olika sätt har bidragit med antingen omtanke, nytänkande eller engagemang. Mimers företagstidning som ges ut en gång i månaden lyfter också fram goda prestationer som har genomförts på Mimer. Personalen får även erkännande i form av betygsättning och inför alla utvecklingssamtal sätter cheferna betyg på personalen baserat på hur de presterar vid olika arbetsuppgifter. Mimer arbetar med att förbättra deras arbete med feedback bland annat genom konferenser där personalen lär sig att ge feedback på rätt sätt. Således har Herzberg och Mimer samma syn på faktorerna erkännande och prestation, då båda anser att faktorerna är motiverande för personalen Personlig utveckling En annan faktor som både Herzberg och Mimer ser som en motivationsfaktor är personlig utveckling. Mimer arbetar med personlig utveckling på flera olika sätt, bland annat genom medarbetarsamtal och i tabell 1 står det att W.Ljungh gav faktorn en 8:a. Enligt W.Ljungh är Mimer noga med att alla i personalen behandlas olika då alla människor behöver olika behandling för att de ska utvecklas på arbetsplatsen. Enligt W.Ljungh är nyckeln till personlig utveckling att Mimer ger personalen möjlighet att arbeta med vad de tycker är roligt och sånt som de är bra på. Mimer erbjuder personalen kurser och även att prova på andras arbeten. Ledarna på Mimer blir en gång i månaden blir tilldelade en recension på en ledarskapsbok som ska inspirera deras sätt att leda. W. Ljungh anser att personlig utveckling innebär att personalen rör på sig och mår bra fysiskt och Mimer lägger mycket pengar på friskvårdsbidrag Karriärutveckling W.Ljungh tror precis som Herzberg att karriärutveckling är en faktor som leder till motivation. Detta är emellertid ingenting som Mimer lägger ner mycket arbete på då det är svårt att göra karriär på Mimer (se tabell 1) och W.Ljungh gav faktorn en 1:a. Mimer består endast av två led och det är därför svårt att göra karriär, detta är något de skulle vilja vara bättre på men de är tyvärr för små. Däremot söker Mimer alltid internt till en början när de ska rekrytera ny personal, just för att personalen ska ha en möjlighet att förflytta sig inom organisationen och därmed byta arbetsuppgifter. 16

21 6.1.4 Eget ansvar Eget ansvar innebär att personalen tillåts att arbeta utan strikt övervakning utav de överordnade. Precis som Hersberg anser W. Ljungh att eget ansvar är en faktor som leder till motivation och hon betygsatte faktorn med en 1:a. Mimer arbetar med att personalen i så stor utsträckning som möjligt ska kunna planera sina egna arbetsdagar, bland annat genom att erbjuda sina anställda flextider Arbetet i sig Den sista faktorn som Herzberg ser som en motivationsfaktor är arbetet i sig som innebär att arbetet ska vara varierat, kreativt och utmanande. W.Ljungh säger att Mimer lägger relativt mycket tid på att personalens arbetsuppgifter ska vara utmanande och varierade. Hon anser att denna faktor leder till en ökad motivation och faktorn fick en 6:a i tabell Organisationens administration och policys W.Ljungh gav faktorn organisationens administration och policys en 3:a men hon anser att faktorn inte är motiverande. På Mimer finns det policys som talar om hur personalen ska uppföra sig på arbetet samt regler kring mångfald och särbehandling Mycket handlar om att göra etiskt rätt (W.Ljungh, 2014). Mimer styr sin organisation utifrån en årsklocka där alla aktiviteter är inskrivna, detta för att få en struktur för samtliga anställda. Enligt W.Ljungh verkar organisationens policys framstå som självklarheter men det är dock inget Mimer aktivt arbetar med i anknytning med motivation. Denna faktor stämmer då överrens med Herzbergs tvåstegsmodell om att det är en hygienfaktor Lön och andra förmåner Enligt W.Ljungh lägger Mimer ner mycket arbete på att förhandla fram rätt löner för varje medarbetare genom löneseminarier och lönesamtal och W.Ljungh betygsatte löner med en 7:a. Mimers anställda utvärderas i form av en betygsättning som görs av chefen och av medarbetarna inför lönesamtal och efter det baseras den individuella lönen på det erhållna betyget. W.Ljungh tror att lönen är motiverande men endast till en viss gräns. På den här punkten går hennes och Herzbergs åsikter isär, enligt W.Ljungh är löner och förmåner en motivationsfaktor Relationer Mimer anser att relationer till över- och underordnade samt kollegor är motiverande och W. Ljungh betygsatte Mimers arbete med detta med en 7:a. Teambuilding är något Mimer anser är viktigt och de utbildar sin personal med jämna mellanrum då de får åka på medarbetarkonferenser Teamutveckling är jätteviktig, hur blir teamen riktigt bra? Få till team där man litar på varann, verkligen tar ansvar, vågar ta konflikter, man vågar säga vad man tycker och där man ständigt blir bättre (W.Ljungh, 2014). W.Ljungh berättar att Mimer varje år ordnar ett antal aktiviteter för att öka sammanhållningen; till exempel golf, bowling och årsfest. På fredagar äter alla medarbetare frukost tillsammans i fikarummet. Dessa aktiviteter menar W.Ljungh är viktiga för sammanhållningen då hon anser att relationer till sina kollegor är något bland det viktigaste för att behålla motivationen. På denna punkt skiljer sig också Herzbergs teori från Mimers åsikter, enligt W.Ljungh är relationer till kollegor ofta en anledning till att stanna kvar på sin arbetsplats. Det betyder att relationer kan leda till motivation men också till vantrivsel, vilket inte stämmer överrens med tvåstegsteorin. 17