Delårsrapport jan-mars 2010 Närsjukvården i västra Östergötland

Transkript

1 Delårsrapport jan-mars 2010 Närsjukvården i västra Östergötland

2 sidan 2 av 25 INNEHÅLLSFÖRTECKNING FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE Produktionsenhetschefens reflektion 3 Uppföljning av verksamhet och resultat 5 MEDBORGAR-/ KUNDPERSPEKTIVET... 5 FÖRNYELSEPERSPEKTIVET PROCESSPERSPEKTIVET MEDARBETARPERSPEKTIVET EKONOMIPERSPEKTIVET BILAGOR BILAGA 1 EKONOMISK REDOVISNING: - RESULTATRÄKNING - KASSAFLÖDESANALYS - INVESTERINGSREDOVISNING - BALANSRÄKNING BILAGA 2 LÄKEMEDELSPROGNOS BILAGA 3 UPPFÖLJNING VERKSAMHETSPLAN 2010 ÅTGÄRDSPLAN BILAGA 4 BLANKETT INVESTERINGSBESLUT 2

3 sidan 3 av 25 Till Landstingsstyrelsen PRODUKTIONSENHETSCHEFENS REFLEKTION Under årets tre första månader har vi haft ekonomin och ekonomiska handlingsplaner i fokus. Trots handlingsplanerna blir resultatet för delårsbokslutet 03-7,3 mkr och för helårsbedömningen bedöms resultatet blir -8,5 mkr mot budgeterade -6,5 mkr. Ambitionen var att införa tjänstgöring varannan helg från 1 februari, men åtgärderna har förskjutits lite och vi ser resultatet först i april. Vi har en ökad produktion inom flera enheter, ökande vårdtillfällen och vårddagar. Tillgängligheten för medborgaren är god och vi klarar vårdgarantin totalt för NSV. Vi bedriver många förbättrings- och utvecklingsarbeten. NSV har aktivt deltagit i att ta fram flera vårdprogram och vi håller på att implementera flera som berör psykiatrin och primärvården. Från årsskiftet tillhör VC Boxholm NSV där det saknades ordinarie läkare. Primärvården har samverkat på ett bra sätt, bl.a. har några vårdcentraler sålt läkartjänst till Boxholms vårdcentral vilket har minskat behovet av hyrläkare. Det har också blivit en bättre kontinuitet för patienterna. VC Boxholm har lyckat anställa en läkare som kommer att påbörja sin anställning inom några månader. AT-organisationen har rekryterat fler AT-läkare enligt den plan som är fastställd av Landstingets ledningsgrupp. Det är många som söker AT hos oss vilket är positivt och förhoppningsvis vill de stanna inom LiÖ efter avslutad AT. Samtalen ökar till SVR som besvarar flest samtal per sjuksköterska i landet. Tillgängligheten har ändå gått ner och arbete pågår för att komma tillrätta med det. Generalplanen med ombyggnation av LiM pågår men vi börjar se slutet. I slutet av april flyttar ytterligare en avdelning tillbaka till nyrenoverade, ljusa och ändamålsenliga lokaler för patienter och personal. Men generalplanen genererar tyvärr ökade kostnader under kommande år. Rättspsykiatriska regionkliniken har tagit fram en fastighetsutvecklingsplan p.g.a. att det finns dokumenterat stora brister vad gäller underhåll, säkerhet och vårdmiljö inom rättspsykiatrins fastighetsbestånd. Landstingsstyrelsen har tagit beslut att fastställa fastighetsutvecklingsplanen samt att en förprojektering ska påbörjas omgående för att vara klar vid årsskiftet NSV har fortsatt att ta initiativ till samverkan inom en rad områden för att få ännu säkrare och effektivare vårdprocesser, såväl inom närsjukvård som med vårdgrannar såsom länscentrum och kommuner. Närsjukvården i de tre länsdelarna har fortsatt att gemensamt arbeta för en likvärdig vård i länsdelarna, men med lokala förutsättningar. Närsjukvårdsdirektörerna har gemensamt tagit ansvar för flera styrgrupper. Den senaste som är tillskapad är styrgrupp för akutsjukvården. NSV har fortsatt samverka med västra länsdelens fem kommuner i bl.a. ledarnätverket för barn och ungdomar och styrgruppen för vuxna och äldre. Ledarnätverket och styrgruppen har flera pågående arbetsgrupper och projekt. NSV har tillsammans med Motala kommun tagit fram en avsiktsförklaring för vård och omsorg. Vi har börjat konkretisera avsiktsförklaringen och bildat en styrgrupp samt arbetsgrupp för det fortsatta arbetet. Den utveckling som ska ske inom ramen för avsiktsförklaringen kommer i sig också att gynna verksamhet, ny kunskap och erfarenhet i hela västra länsdelen. Utmaningen ligger i att eliminera 3

4 sidan 4 av 25 hinder för samverkan och skapa den övergång som gör att helheten sätts framför delarna. Samverka med Proxima Specialistvård i Motala AB har fortsatt och fungerar väl. Vi har fortsatt arbetet med kapacitetsplanering för att ha så bra underlag som möjligt när vi planerar vår verksamhet. NSV har påbörjat ett Leaninspirerat arbetssätt. Chefer på olika nivåer har fått en första grundutbildning i Leanfilosofin och spelat Leanspel. I maj kommer vi arbeta vidare med att bygga vårt Leanhus, som innebär att vi tar fram en gemensam värdegrund. Flera enheter har påbörjat Leanförbättringsarbeten. Det Leaninspirerade arbetssättet kommer hjälpa oss att klara målbild NSV:s ekonomiska situation är oroande. Vi måste fortsätta att kraftsamla för att klara ekonomin Det finns en potential i NSV att bedriva en kostnadseffektiv verksamhet, driva utveckling, hitta nya arbetssätt samt samverka med vårdgrannar och andra samverkanspartner. Närsjukvården i västra Östergötland Gerd Sandgren Lundström Produktionsenhetschef NSV Vy över Motala och Vadstena från avdelning 13, som flyttar in i sina nya lokaler på plan 13 måndagen den 26 april. 4

5 sidan 5 av 25 UPPFÖLJNING AV VERKSAMHET OCH RESULTAT MEDBORGAR-/ KUNDPERSPEKTIVET Bedömning av måluppfyllelse Resultat - Kundperspektivet 2010 Andel nöjda patienter med framkomlighet per telefon 100% Måluppfyllelse Mål Andel patienter som upplever delaktighet i beslut om behandling 80% 60% Andel nöjda patienter, acceptabel/rimlig väntetid besök/inläggning Andel patienter nöjda med helhetsintrycket - PTI 40% 20% 0% Obligatorisk - Andel som får telefonkontakt samma dag Andel nöjda studerande med VFU som helhet Obligatorisk - Andel som får läkarkontakt inom 7 dagar Andel patienter med stort förtroende för vård och behandling Obligatorisk - Andel som får tid för bedömning < 90 dagar Målen är inte uppfyllda för alla nyckeltal, utifrån de kritiska framgångsfaktorerna, i strategin: Utgå från kundernas behov. Målen är uppfyllda för nyckeltalen för tillgängligheten utifrån vårdgarantin. Målen är delvis uppfyllda för: - Patienternas förtroende för vård och behandling - Studerandes nöjdhet med den verksamhetsförlagda utbildningen. Målen är inte uppfyllda för patientnöjdhet avseende: - Framkomlighet via telefon Väntetid för besök/inläggning PTI helhetsintrycket av besöket/sjukhusvistelsen Delaktighet i beslut om behandling Väsentliga insatser och resultat NSV finns till främst för befolkningen i västra länsdelen som ska ha tillgång till en god hälso- och sjukvård som är kunskapsbaserad och ändamålsenlig, säker, patientfokuserad, effektiv, jämlik samt ges i rimlig tid. I vår verksamhet ingår också fem enheter med länsövergripande uppdrag, SVR, LPÖ, AMC, Elsa/AT, FoU-enhet. Inom LPÖ ingår RPR, med högspecialiserad vård och regionuppdrag. Strategin är att utgå från kundernas behov. Våra viktigaste kunder är patienter, remittenter och studerande. Vi mäter och följer i vilken utsträckning vi tillgodoser kundernas behov systematiskt via tillgänglighetsmätningar, 5

6 sidan 6 av 25 enkäter, fokusgrupper och via IT-stödet Synergi samt i det direkta mötet. Indirekt utgör patientsäkerhetsarbetet ett underlag för att förstå patienternas behov. Kritiska framgångsfaktorer är utfästelser och tillgänglighet, kvalitet, bemötande, information och delaktighet. Arbetet med kapacitetsplanering pågår och lite fler än hälften av aktuella enheter har gjort en strategisk behovsanalys som underlag för förbättringsarbetet. Arbetet med att etablera Leanfilosofin och dess principer i hela NSV pågår och chefsgruppen arbetar med fundamentet till vårt Leanhus. Tillämpad förbättringskunskap är den metodik vi använder i förändringsarbetet. Det kan t ex vara genombrottsinspirerat arbete för att hitta nya arbetssätt såsom t ex införandet av Senior Alert kvalitetsregister. Utfästelser och tillgänglighet NSV klarar vårdgarantin och har hög tillgänglighet trots att remissinflöden ökar totalt samt antalet anslutna patienter till avancerade hemsjukvården ökar. För NP-utredning är remissinflödet större än för antalet påbörjade utredningar. Den utökade vårdgarantin fungerar väl inom LPÖ. I primärvård, sjukhusvård, avancerad hemsjukvård, länsövergripande vård och vid SVR arbetar man med målsättningen att klara vårdgarantin och att patienterna ska var nöjda med framkomligheten via telefon samt att väntetiden för besök eller inläggning i slutenvården ska upplevas acceptabel. I primärvården är tillgängligheten god eller mycket god vid de flesta vårdcentralerna. Den höga tillgängligheten sker dock på bekostnad av kontroller av kroniska sjukdomar. Samtliga vårdcentraler har etablerat Mina vårdkontakter. SVR:s sjuksköterskor besvarar flest samtal/ssk/tim i jämförelse med övriga landet. Antalet inkommande samtal ökar kontinuerlig och tack vare ett målmedvetet effektiviseringsarbete har antalet besvarade och hanterade samtal ökat över tid. Däremot har antalet besvarade samtal inom 3 min minskat. Kvalitet Vi strävar efter att skapa förtroende för den vård och behandling som ges. NSV klarar sina målvärden i överenskommelsen om uppdrag med HSN. Vi har lyckats vända patientströmmarna vilket kan tolkas som att patienterna har förtroende för NSV. Vårdens innehåll vidareutvecklas ständigt, utifrån professionell kunskap och förbättringskunskap, för att förbättra för befolkningen och våra patienter samt i den verksamhetsförlagda utbildningen för våra studerande. Samtliga enheter inom NSV har mycket goda resultat i studerande enkäten. Vid Medicinska specialistkliniken (MSK) har införandet av METTS-triage vid akutmottagningen förbättrat akutprocessen. Införandet av riskbedömning i Senior Alert och riskbedömningsverktyget MEWS, också inom Psykiatri- och Habiliteringsenheten (PHE), är andra exempel på hur klinikerna systematiskt arbetar utifrån patienternas behov. MSK planerar för att införa Mina vårdkontakter på Mottagningsenheten. Samtliga patienter anslutna till LAH/SAH har uppdaterade individuella handlingsplaner (IHP). Vid PHE pågår utvecklingsarbetet med gemensam habiliteringsverksamhet avseende övergång barn/ungdom/vuxna. Inrättandet av Ungdomshälsan i 6

7 sidan 7 av 25 Motala och Mjölby är andra goda exempel att möta behoven och tidigt upptäcka häloproblem. Underlag för förbättringsarbetet är bl a resultaten från kund/patient- enkäter, nationella kvalitetsregister och även funktionen i IT-stödet Synergi för Synpunkter och klagomål. Rehab Väst mäter även hur vårdgrannarna upplever kvaliteten på tjänsterna. FoU-enheten för närsjukvård följer regelbundet och systematiskt kundernas nöjdhet samt upplevd kvalitet på handledning och har goda resultat. Arbetet fortgår också med handlingsplaner för det Hälsofrämjande och sjukdomsförebyggande arbetet enligt kriterierna för mål o mått och en mera hälsofrämjande Hälso- och sjukvård. Organisatoriska former utvecklas för att ge patienterna mer aktivt stöd i frågor rörande levnadsvanor. Alla vårdcentraler har livsstilsteam och hälsorum eller liknande. FoU-enheten för närsjukvården utgör en viktig kompetens och resurs för enheterna och medarbetarna i utvecklingsarbetet. Allmänmedicinskt centrum (AMC) erbjuder fortbildning till primärvården i alla länsdelar, prioriterat är Söderköpingsdagarna, telefonrådgivning och receptionsutbildning. Bemötande I mätningar inom slutenvården och i den avancerade hemsjukvården framkommer det att patienterna är mer nöjda med bemötandet jämfört med den öppna vården. Vårdval i primärvården bidrar till att bemötandefrågorna har kommit i fokus och prioriterats. Resultaten har förbättrats i primärvårdens senaste patientenkät. Det är få patienter eller närstående som framför klagomål på vårdcentralerna till patientnämnden. Patientnöjdheten med SVR är god. Rehab Väst har goda resultat avseende bra dialog i mötet med patienterna, delaktighet och information. AMC har goda resultat i utvärdering av Utbildningsmottagning Skäggetorp. Under perioden har tredje utbildningsomgången avslutats och en ny grupp läkare har rekryteras. De kliniska adjunkterna och enheternas huvudhandledare arbetar för att förbättra den verksamhetsförlagda utbildningen för de studerande. Vid regelbundna träffar planerar man gemensamt för den verksamhetsförlagda utbildningen och dess innehåll. Detta för att de studerande ska få förutsättningar att nå sina mål. Information och delaktighet I primärvården finns störst andel patienter som upplever delaktighet i beslut om behandling. Enheterna arbetar mer eller mindre systematiskt för att involvera patienten i sin vård och behandling och därmed öka ansvarstagandet för sin hälsa. Inom diabetesvården ser man påtagliga resultat av detta både i primär- och specialiserad vård. I pilotprojektet Hälsofrämjande bemötande har det inledande arbetet startat vid tre enheter. I primärvården har rutiner utvecklats för överlämnande av provsvar till patienten. När patienten lämnar vårdcentralen ska han/hon veta på vilket sätt provsvar kommer att erhållas. Psykosociala team och rehabiliteringssamordnare fungerar utmärkt och ger förutsättningar för delaktighet samt medverkar till att vårdcentralerna upplever att de erbjuder bättre hälso- och sjukvård än tidigare. 7

8 sidan 8 av 25 Flera enheter arbetar med att vidareutveckla närståendestödet, för att förbättra informationen och skapa delaktighet, i form av anhörigutbildningar och patient- och närståendeskolor. Regelbunden dialog förs med patientföreningar. Översyn av väntrumsmiljön görs och flera vårdcentraler har nappat på erbjudandet från informationscentrum om att ha rullande filmer på en 42 dataskärm, där dels LiÖ-gemensam information dels lokal information kan presenteras. Analys och reflektion I samtliga nyckeltal, förutom i patienternas nöjdhet med framkomligheten per telefon, ser vi en liten ökning av tillgängligheten och kundtillfredsställelsen. De faktiska mätningarna av telefontillgängligheten och tid till besök inom en vecka visar på mycket bättre resultat jämfört med patientens upplevelse. Rättspsykiatrin har goda resultat i nationell patientenkät. För att kunna möta kundernas behov på ett ännu bättre sätt arbetar vi med kapacitetsplanering som en systematisk metod för strategisk behovsanalys och bemanningsplanering. Detta ligger till grund för förändringsarbetet på operativ nivå på enheterna. För att vidareutveckla vården i NSV pågår arbetet med att etablera en Lean-kultur. Våra resultat härrör sig från enkätundersökningar 2007/2008/2009. Vi har arbetat fram en rutin, med stöd från CMT, för lokala stickprov. I nuläget pågår lokala mätningar i kundperspektivet på flera enheter via pekskärmar. Studerande enkäten är aktuell hela året. Vi har fått ett fåtal förbättringsförslag i Synpunkter och klagomål på LISA, både ros och ris. I primärvårdsenkäten hösten 2009 är resultaten goda och i egna hemsjukvårdsenkäter är patienterna, anslutna till LAH och Mobila omvårdnadsteamen, mycket nöjda. Patienterna som vårdats i slutenvården har större förtroende för vård och behandling jämfört med övriga. Förtroendet för primärvården har ökat. Engagemanget är stort avseende undervisning av olika studerandekategorier och vi vill erbjuda ett rekryteringsfrämjande utbildningsklimat. De flesta enheterna har genomgående goda resultat. Allt fler AT-läkare väljer att genomföra sin praktik i västra länsdelen och Motalas resultat i 2009 års Sylfmätning är glädjande. Förbättringskunskap är numera en integrerad del i AT-läkarblocken. Målbild 2012 är ledstjärna i kund- och processperspektiven utifrån tillgänglighet, kvalitet och delaktighet. 8

9 sidan 9 av 25 Utfall nyckelindikatorer Strategi 1: Utgå från kundernas behov Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde 1 Utfall 2 Senast föreg. utfall Mättidpunkt 3 Utfästelser och tillgänglighet Kvalitet Bemötande Information och delaktighet Nöjda patienter med framkomlighet per telefon till PV sjukhusmott och SVR *(PV, ÖV, SV ej RPR) Nöjda patienter med acceptabel/rimlig väntetid för besök/inläggning *(PV, ÖV, SV ej RPR) Andel som får telefonkontakt med vårdcentralen samma dag *(LiÖ-väntetidsmätning) Andel som får läkarkontakt hos vårdcentralen för nya medicinska problem inom 7 dagar *(LiÖ-väntetidsmätning) Andel som får tid för bedömning hos specialist inom 90 dagar *(LiÖ-väntetidsmätning, LPÖ- MSK-PHE) Patienter med stort förtroende för vård och behandling på den mott./avd. de besökte *(PV, ÖV, SV, Hemsjv. ej RPR) Studerande, nöjdhet med den verksamhetsförlagda utbildningen som helhet (> 6 på en 7-gradig skala) *(Berörda enh. Alla stud/praktikanter inkl AT-läk.) Nöjda patienter, PTI helhetsintryck av besöket/sjukhusvistelsen *(PV, ÖV, SV, Hemsjv. Ej RPR) Patienter som upplever delaktighet i beslut om behandling *(PV, ÖV, SV, Hemsjv. Ej RPR) 85 % 72 % 75 % 2007/ % 75,3 % 74 % 2007/ % 97 % 97 % 2010 mars 100 % 95,8 % 95 % 2010 mars 100 % 98 % 98 % 2010 mars 90 % 80 % 77 % 2007/2008/ % 85,4 % 85 % % 72,5 % 72 % 2007/2008/ % 66,1 % 65 % 2007/2008/ Enligt enhetens styrkort Senast mätta utfall under År och månad för mätning av senaste utfall 9

10 sidan 10 av 25 FÖRNYELSEPERSPEKTIVET Bedömning av måluppfyllelse Resultat - Förnyelse/Utveckling 2010 Andel medarbetare som upplever att deras enh/avd har ett positivt forsknings och utvecklingsklimat 100% Måluppfyllelse Mål 80% Andel enheter med utvecklings- och forskningsprojekt på NSV:s hemsida 60% 40% 20% 0% ALF jmf m LfoU Obligatorisk - Riskanalyser arbetsprocesser Andel enheter med handlinsplan utifrån FoUstrategi NSV har som övergripande strategi för förnyelseperspektivet valt att arbeta med processorienterad verksamhetsutveckling där de kritiska framgångsfaktorerna har identifierats till följande fyra områden: 1) Det skall finnas ett positivt utvecklings- och förändringsklimat. 2) Förutsättningar skall finnas för utvecklingsarbete och forskning samt möjlighet för metodstöd. 3) Utvecklings- och forskningsarbetet skall synliggöras. 4) NSV skall aktivt arbeta med systematisk avvikelsehantering Inga ny mätningar har gjorts av utfallet för de mål som finns inom förnyelseperspektivet. Väsentliga insatser och resultat Närsjukvården NSV har påbörjat utbildning till alla enheter i LEAN-tänk och på flera enheter har LEAN-projekt påbörjats t ex inom MSK med höftfrakturprocessen, akutprocessen och ALMA. Vidare pågår arbetet med att bygga ett Lean-hus dvs fastställande av en gemensam värdegrund för alla verksamheter inom NSV. Arbete med Senior Alerts har intensifierats och ingår i MSK:s satsning på Fokus omvårdnad. 10

11 sidan 11 av 25 Inom PHE fortsätter Utvecklings och processgruppens arbete. Syftet är att ge förslag till utveckling med fokus på patient i regelbunden dialog med ledningsgrupp. Utvecklingsarbeten på alla enheter inom ramen för BSC ska tas fram under året. Rehab Väst fortsätter sin strävan att stärka och förbättra förändringsklimatet genom dialog i Kvalitetsgruppen, där alla medarbetare har representation via olika forum. På Rehab Väst:s hemsida finns FOU-sida för att synliggöra genomförda rapporter och att tydliggöra verktyg/modeller för att inspirera till förnyelse/förbättringsarbete. Inom primärvården fortsätter livsstilsteamen att utvecklas på de flesta vårdcentraler. Det hälsofrämjande arbetet har fått en grund att stå på. Flera vårdcentraler har nu hälsorum, hälsospår eller tryckotek. Rutiner finns för att erbjuda stöd till de personer som har en livsstil som behöver förändras utan att det hittills har medfört kronisk sjukdom/diagnos. Gå grupper har startat för att få igång patienterna i fysisk aktivitet. Kreativiteten är stor, flera aktiviteter planeras i samband med FHI:s uppmärksamhetsvecka. Öppet hus (två VC), föreläsningsserie, säng i entrén utlottning av bäddset m.m. Någon vårdcentral planerar start av sjuksköterskeledd infektionsmottagning. Familjehusen har smugits igång inom Motala kommun. Vårdcentralerna försöker tillsammans med kommunen att hitta de bästa samverkansformerna och rutinerna. VC Vadstena och kommunen arbetar för att hitta sina samarbetsformer. Ett par vårdcentraler planerar internat under våren. En med inriktning på LEAN och en den andra på att utveckla teamkänslan Länsövergripande enheter Inom Närsjukvårdens FoU-enhet pågår arbete med en avsiktsförklaring angående samarbete med olika FoU-miljöer i länet håller på att skrivas fram. De FoU-miljöer det handlar om är PUFF-enheten i Norrköpings kommun, FoU-centrum i Linköpings kommun, där Motala, Mjölby, Åtvidaberg, Kisa, Boxholm abonnerar sin tjänst, Samverkanscentrum i Finspång, CKS vid Linköpings Universitet och Hälsans Nya verktyg. Tanken är att kraftsamla kring olika FoU-projekt som rör både kommun och landsting. Den 16/4 hålls en workshop med representanter från SKL rörande hur samarbetet på lokal/regional nivå kan kopplas till nationell nivå. Att bygga vidare på relationerna i respektive NS-centrum är en viktig uppgift där stabila infrastrukturer för vårt gemensamma arbete ska föras. NSV har sedan ett antal år tillbaka en FoU-dag där FoU-enheten alltid brukar vara representerad. NSC hade en liknande FoU-dag i höstas och NSÖ-dagen är planerad till den 16 april. Till hösten planeras ett möte med NS FoUsamordnare och FoU-enheten för att tillsamman verka för gemensamma strategier kring FoU-stöd. RPR fick under 2008 beslut om medel för att höja kompetens hos baspersonal (via Socialstyrelsen och Östsam). Syftet är att införa en ny metod för riskbedömning av patienter i närtid. Under slutet av 2009 och fortfarande implementeras denna metod i en pilot vid två av klinikens högsäkerhetsenheter. Tanken är att kunna breddinföra metoden vid kliniken samt eventuellt bistå andra verksamheter i Östergötland med metodstöd. Arbetet med att uppfylla de nationella riktlinjerna vad gäller missbruksbehandling fortgår. Kliniken har en god kompetens inom området 11

12 sidan 12 av 25 men ytterst knappa resurser. Under året kommer två av medarbetarna fördjupa sin kunskap inom området vid högskoleutbildning i ämnet. RPR har under lång tid representerats i det numera befästa rättspsykiatriska kvalitetsregistret RättspsyK. Antalet registreringar ökar och totalt har registret idag runt 1200 registrerade vårdepisoder. Under året kommer det att bli möjligt att påbörja datauttagningen ur dess databas vilket kan leda till nya förändringsarbeten. Inom Ätstörningsenheten pågår en fortsatt utveckling av enhetens bedömningsbatteri nu i form av stepwise där de flesta medarbetare nu genomgått utbildning för vidare implementering. Enhetens sjuksköterska har påbörjat steg-2 utbildning till familjeterapeut och en skötare som nu erhållit certifikat för att bedriva interpersonell och relationell psykoterapi fortsätter arbetet med IPT i samarbete med Universitetet. FMC fortsätter arbetet med att utveckla behandlingsmetoderna. Efter en planeringsdag i mars har man nu en grupp som arbetar med vilka sökord man bör använda i Cosmic, en grupp som förbereder för så kallade bedömarteam och en grupp som arbetar med riskanalys vid användning av tolkar. Inom AMC pågår arbetet med konsekvenserna av en ny målbeskrivning för STutbildningen. En ny organisationsform för ST har utvecklats och utvärdering pågår. Anställningsformen benämnas vårdvals-st, där anställning och rekryteringsinitiativet ligger på vårdcentral, men AMC ansvarar för finansiering och organisering av sidoutbildningar. Projektet utbildningsmottagning Skäggetorp pågår enligt plan. Under perioden har den tredje utbildningsomgången avslutats, och en ny grupp om 5 utbildningsläkare har rekryterats. Analys och reflektion Alla enheter inom NSV har aktivt deltagit i arbetet med omfördelningen inom landstinget vilket har lett till en del nya tankar och idéer om fortsatt utveckling av verksamheten. Dessutom pågår ett långsiktigt utvecklingsarbete i LEAN och som en del av detta kommer en ny värdegrund för NSV s verksamhet att tas fram gemensamt av alla chefer inom NSV. Redan nu har en rad LEAN-projekt påbörjats som sannolikt kommer att leda till förbättrade processer inom de olika verksamheterna. Det är ännu för tidigt att uppvisa konkreta resultat av detta arbete. Utöver detta arbetar alla enheter på lite olika sätt att förbättra sina interna processer beträffande förnyelse och utveckling genom kvalitetsråd eller motsvarande. Det finns således en bra struktur för en fortsatt utveckling och förnyelse inom alla NSV s enheter. 12

13 sidan 13 av 25 Utfall nyckelindikatorer Strategi 1: Processorienterad verksamhetsutveckling Framgångsfaktor Positivt utvecklings- och förändringsklimat Skapa förutsättningar för utveckling/ forskning/ ge metodstöd Systematisk avvikelsehantering Synliggöra utvecklings- och forskningsarbete Nyckelindikator/annan uppföljning Andel medarbetare som upplever att deras enhet/avd har ett positivt forsknings och utvecklingsklimat FoU intäkter i förhållande till NSV:s intäkter ska vara 1 % Andel enheter som har handlingsplan utifrån FoU strategi Genomförda riskanalyser inom de två arbetsprocesser som visar störst antal avvikelser enl. Synergi Andel enheter, som redovisar utvecklings- och forskningsprojekt, på NSV:s hemsida Målvärde 4 Utfall 5 Senast föreg. utfall Mättidpunkt 6 80 % 31 % 30 % 2009 nov 100 % 65 % 60 % 2009 dec 100 % 50 % 55 % 2009 dec 100 % 100 % 100 % 2009 dec 100 % 75 % 70 % 2009 dec 4 Enligt enhetens styrkort Senast mätta utfall under År och månad för mätning av senaste utfall 13

14 sidan 14 av 25 PROCESSPERSPEKTIVET Bedömning av måluppfyllelse Resultat - Processperspektivet 2010 Måluppfyllelse Mål Andel enheter som genomfört kapacitetsplanering Andel enheter med identifierade huvudprocesser 100% 80% 60% 40% Obligatorisk - Produktivitetsökning >2% Andel enheter som klarar vårdgarantin 20% 0% Andel enheter som redovisar förbättringsarbete utifrån resultat i nationella kvalitetsreg. Andel samtal som besvaras inom 3 min - SVR Resultat i Öppna jämförelser Obligatorisk - Följsamhet till hygienriktlinjerna - klädregler Obligatorisk - Följsamhet till hygienriktlinjerna - handtvätt Målen är delvis uppfyllda för vår strategi - effektiva huvudprocesser. Målet är uppfyllt för nyckeltalen andel enheter med identifierade huvudprocesser och följsamhet till hygienriktlinjerna för handtvätt. Målen är delvis uppfyllda och vi ser förbättrade resultat, för nyckeltalen följsamhet till hygienriktlinjerna avseende klädregler. En fortsatt positiv utveckling ses avseende tillgängligheten, alla enheter klarar vårdgarantin. Inga nya resultat finns att redovisa för resultat i Öppna jämförelser. Ingen förändring syns heller för nyckeltalet enheter som redovisar handlingsplaner utifrån resultat i nationella kvalitetsregister. Målet för produktivitetsökning med 2 % uppfylls ej. Väsentliga insatser och resultat NSV ska ge god hälso- och sjukvård i samverkan och strategin är effektiva huvudprocesser. Kritiska framgångsfaktorer är att processorientera verksamheten samt processernas kvalitet och tillgänglighet. Processorientera verksamheten NSV:s enheter har identifierat sina huvudprocesser i styrkorten. Processorienteringen har vidareutvecklats då vi inlett ett Leaninspirerat utvecklingsarbete. En del av processorienteringen är att arbeta gränsöverskridande utifrån patientens väg mellan vårdgivare. En avsiktsförklaring är framtagen tillsammans med Motala kommun för att stärka Motala som ett 14

15 sidan 15 av 25 tillväxtområde för vård och omsorg. Arbetet har utvecklats till att omfatta fyra utvecklingsområden: lokal utveckling, utbildning och forskning, folkhälsa och vård och verktyg i det egna boendet. Arbete för att förbättra och effektivisera processerna på går på samtliga kliniker. Medicinska specialistkliniken redovisar 28 aktiviteter som pågår nu och som syftar till förbättrade arbetssätt inom kliniken men flertalet i samverkan med andra kliniker, eller andra samarbetspartners. Exempelvis fortsatt arbete med höftfrakturprocessen, akutprocessen, utvärdering av rondfunktion och samordnad vårdplanering. Psykiatri och Habiliteringsenheten (PHE) har tillsammans med Primärvården påbörjat implementeringen av det länsgemensamma vårdprogrammet för suicidprevention. Man har också påbörjat ett samverkansarbete med BUP mottagningen när det gäller barn inom BUH med samtidig psykiatrisk problematik. Multimodal rehabilitering erbjuds nu på Rehab Väst enligt genomförandeplan. Under jan mars har fem grupper påbörjats och fyra är avslutade med sammanlagt 41 patienter som genomfört behandlingen. Kvalitet Samtliga vårdcentraler deltar sedan nyår i PV- kvalitet. De flesta har valt att arbeta med tre områden. Fler vårdcentraler har börjat registrera i ytterligare nationella kvalitetsregister och har planer på att gå med i ännu några fler senare under året, Riks Kol, Riks Sår och SveDem. Projektet från kunskap till praktik pågår. Mjölby och Motala är modellkommuner för implementeringen av de nya nationella riktlinjerna för missbruk och beroende. Vi har inga nya resultat i öppna jämförelser vad gäller hjärtsjukvård och stroke vård. Vi har nedanstående analys av resultat för hjärtstopp på sjukhus från senaste mätningen. Nationella registret för hjärtstopp på sjukhus Kommentar till 2009 års resultat 69 % av patienterna var över 61 år 53 % av hjärtstoppen inträffade på akutenheten i 100 % av fallen utgick hjärtlarm inom 2 minuter i 100 % av fallen påbörjades HLR inom 2 minuter i 62 % av fallen fanns larmgruppen på plats inom 2 minuter i 100 % av fallen påbörjades defibrillering inom 2 minuter 44 % av patienterna överlevde sitt hjärtstopp och kunde skrivas ut från sjukhuset Utskrivna från sjukhus Defibrillering inom 2 min Ålder >61 år Larmgrupp på plats inom 2 min Hjärtlarm inom 2 min HLR inom 2 min Lim - % Riket - % 15

16 sidan 16 av 25 Tillgänglighet Vi når inte målet för en produktivitetsökning på 2 % jämfört med motsvarande period föregående år. Vi har en ökning i DRG men också en högre kostnad. NSV innefattar verksamheter som inte är direkt vårdgivande som FOU enhet, AMC och SVR, Enheten för läkare och sjuksköterskor under allmäntjänstgöring. Vi har Ätstörningsenheten, Flyktingmedicinskcentrum som enbart har dagverksamhet respektive mottagningsverksamhet. Psykiatriska kliniken arbetar enligt modell med mobila team, vilket till viss del ersätter slutenvård. RPR har utökat sin verksamhet under 2009 vilket ger en ökad kostnad men få DRG poäng. För att förbättra och effektivisera huvudprocesserna har ytterligare enheter genomfört kapacitetsplanering. Flera enheter följer upp kapacitetsplaneringen och tar fram ny jämförande statistik för att följa tillgänglighet, remissflöde och produktionsmått För länets ätstörningsenhet är det angeläget att tydliggöra den kompetens som finns på enheten. Tilltron för dess behandlingskompetens är synnerligen viktig för att undvika behovet av utomlänsremisser till behandlingshem. Finns inte den skapas en förväntat hos patienten och anhöriga om att vård som bedrivs utomläns på behandlings hem är bättre. Länets egna resurser blir då inte optimalt utnyttjade. Arbete kring detta pågår i styrgruppen för ätstörningsvård. Tillgängligheten på Sjukvårdsrådgivningen är inte tillfredställande. Samtalsinflödet fortsättar att öka. Blir telefonköerna långa finns risk att patienten då väljer patienten att söka direkt till akutmottagningarna istället. Är en tele-q på en vårdcentral stängd ringer patienterna till SVR och det generar dubbelarbete då SVR i nuläget inte kan boka en patient som är i behov av vård på en vårdcentral. Patienten måste då ringa vårdcentralen vilket innebär att patienter som behöver vård ringer till både SVR och vårdcentralen för samma symtom. Detta är exempel på onödigt arbete som inte skapar något värde för patienten och som vi nu i vårt LEAN inspirerade arbetssätt ser över. Efterfrågan på MSK:s vårdtjänster fortsätter att öka, vilkets bekräftats av den utredning om patientflöden och KPP-baserade kostnader inom Närsjukvården & Medicincentrum som presenterats av Mikael Karlsson på ledningsstaben. Sammantaget visar den att produktionsvolymerna ökat, både avseende vårdtillfällen, DRG vikt och vårdtyngd. Närsjukvårdens Forsknings- och Utvecklingsenhet (/FoU) har tillsammans med KPP gruppen och representanter för verksamheter i LIÖ arbetat med att ta fram uppföljningsmodeller och indikatorer, samt beräknat vissa kostnader för olika insatser. Det gäller främst diagnosgrupperna osteoporos, hjärtsvikt, stroke, äldreprocessen. Detta ska nu återrapporteras till ledningsgrupperna. Under våren ska samma uppföljning ske med 2009 års data för att pröva modellen. Analys och reflektion Det processorienterade arbetet i NSV har utvecklats och alla enheter har sina processer identifierade via sina balanserade styrkort och verksamhetsplaner. Det finns en tradition av god samverkan inom närsjukvården vilket underlättar processarbete, både inom NSV och tillsammans med vårdgrannar. Utmaningen med att lyckas genomföra de effektiviseringar som krävs i våra handlingsplaner pågår. Samverkan och processarbete tar initialt tid och kraft 16

17 sidan 17 av 25 från det vardagliga vårdarbetet. Handlingsplanen för ett mera LEAN inspirerat arbetssätt är mycket viktig för det framtida arbetet. Fortsatt arbete med kapacitetsplanering inklusive behovsanalys är en förutsättning. För att stödja utvecklingen av LEAN arbetet har 3 personer på NSV staben utbildats för att hjälpa verksamheterna med LEAN spel och grundläggande teori. Det finns ett stort intresse och sex enheter har anmält att man vill utnyttja den här möjligheten. Ledningsgruppen och chefsgruppen i NSV kommer att fördjupa arbetet under maj månad med värdegrundsarbete och strategisk planering för genomförande. 17

18 sidan 18 av 25 Utfall nyckelindikatorer Strategi 1: Effektiva huvudprocesser Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde 7 Utfall 8 Senast föreg. utfall Mättidpunkt 9 Processorientera verksamheten Kvalitet Andel enheter med identifierade huvudprocesser *(PHE, LPÖ, MSK, Rehab Väst, Elsa/AT, PVV, FoU-enh, AMC, SVR) Produktivitetsökning *(Kostnad/DRG-poäng över tid alla enh.) Enheter som redovisar handlingsplaner och arbetar med förbättringar utifrån resultat i nationella kvalitetsregister *(Kliniker, PVV, Länsövergripande enh.) NSV resultat i Öppna jämförelser. Mål: > NSC och NSÖ resultat *(Jämförelse ViN LiM Stroke- Hjärt- sjv. Öppna jmf. sjukhus) Följsamhet till hygienriktlinjerna avs. handtvätt *(Alla pat- vårdande enh.) Följsamhet till hygienriktlinjerna avs. klädregler *(Alla pat- vårdande enh.) Tillgänglighet Andel samtal till SVR 1177 som besvaras inom 3 min *(SVR nationell mätning) Andel enheter som klarar vårdgarantin *(LiÖ Väntetidsmätning) Andel enheter som genomfört kapacitetsplanering *(Kliniker, PVV, Länsövergripande enh.) 60 % 100 % 50 % 2009 dec > 2 % -4 % 4,3 % 2010 mars Jämf. med mars % 60 % 60 % 2009 dec 90 % 22 % 53 % 2009 dec 100 % 100 % 73 % 2010 april 100 % 91 % 62 % 2010 april 90 % 53 % 45 % 2010 feb. 100 % 100 % 100 % 2010 april 100 % 63 % 41 % 2010 april 7 Enligt enhetens styrkort Senast mätta utfall under År och månad för mätning av senaste utfall 18

19 sidan 19 av 25 MEDARBETARPERSPEKTIVET Bedömning av måluppfyllelse Resultat - Medarbetarperspektivet 2010 Andel yrkesgrupper med långsiktiga lönemål Andel medarbetare som upplever att deras närmaste chef kommunicerar enh/avd mål på ett tydligt sätt 120% 100% 80% 60% 40% Måluppfyllelse Mål Andel medarbetare med förtroende för chefens sätt att leda Andel enheter med personalförsörjningsplan 20% 0% Andel medarbetare som känner delaktighet Obligatorisk - Andel sjukskrivna med handlingsplan för återgång i arbete Andel medarbetare med Individuell utvecklingsplan Obligatorisk -Total sjukfrånvaro < 5% Hälsofrämjande arbetsklimat Strategin i medarbetarperspektivet är att vi ska vara en attraktiv arbetsplats. Målet är delvis uppfyllt. Vi har förbättrat oss på en del områden, men försämrat oss inom andra. Se nedan. Väsentliga insatser och resultat Vi arbetar vidare med att utveckla formerna för arbetsplatsträffar mm enligt det nya samverkansavtalet. Välfungerande arbetsplatsträffar med möjlighet till bra dialog mellan chef och medarbetare, leder förhoppningsvis till att våra medarbetare känner en större delaktighet och en större möjlighet att påverka. Detta är en viktig del för att klara strategin att vara en attraktiv arbetsplats. En åtgärd som, tillfälligt, motverkar vår ambition att vara en attraktiv arbetsplats är införande av varannan helg och borttagande av arbetstidsmodellen inom MSK. Omställningsarbetet och hanterande av missnöjda medarbetare har tagit mycket tid och kraft i organisationen. Att var en attraktiv arbetsplats är också viktigt för att klara vår kompetensförsörjning, då vi står inför stora pensionsavgångar. Våra enheter har fått i uppdrag att ta fram strategiska personalförsörjningsplaner som är ett nödvändigt underlag för vår planering och strategi inför framtiden. Det är glädjande att vi, första kvartalet, når målet att sjukfrånvaron ska vara under 5 %. Det har vi inte gjort tidigare. En farhåga är dock att ovanstående förändring kan påverka resultatet i negativ riktning. En kartläggning har gjorts vad gäller behov av specialistutbildade sjuksköterskor under kommande femårsperiod. Vi har påbörjat en diskussion 19

20 sidan 20 av 25 om hur vi ska planera för att öka andelen specialistutbildade sjuksköterskor i våra verksamheter och samtidigt möta förestående pensioneringar för nämnda grupper. Förhoppningsvis är också en lösning på gång vad gäller akutjouren inom MSK som idag bemannas av hyrläkare. Vad gäller strategiskt lönearbete så arbetar vi vidare med att tydliggöra löneprocessen, vi har haft utbildningar för chefer, fackligt förtroendevalda och medarbetare och kommer att fortsätta arbeta med utveckling av processen. Det är viktigt att medarbetarna får en ökad förståelse för löneprocessen. Analys och reflektion Enligt vår åtgärdsplan som lämnades in för 2010 som en del av vår verksamhetsplan, skulle vi minska med 15 heltidstjänster. Istället har vi ökat med 17. Neddragningen som var planerad har skett enligt planerna, men att vi ändå ökat beror på tre olika saker; Övertagande av VC Boxholm: 11,83 tjänster Ökat antal AT-läkare: 8,00 tjänster (intag i februari enligt plan) Omställningsenheten: 12,65 tjänster (övertaliga medarbetare som inte fått placering ännu, belastar centrala medel) Dessutom har vi slutat köpa tjänster av Proxima motsvarande 1,0 tjänst. Vi står inför en stor utmaning då många av våra medarbetare just nu är besvikna på oss som arbetsgivare efter att vi, pga ekonomin, tvingats vidta åtgärder som innebär en försämring av våra medarbetares arbetsmiljö och synen på oss som en attraktiv arbetsgivare. Arbetsplatsträffarna är ett viktigt forum för att kunna föra dialog med våra medarbetare kring detta och för att hitta sätt att, tillsammans med dem, se framåt och fortsätta bedriva en bra verksamhet. Vi har läkarbrist inom bl a MSK och primärvård och har tvingats använda hyrläkare. Läkarförsörjningen är en viktig strategisk fråga som vi måste arbeta med framöver. Ett av våra mål är att ta fram långsiktiga lönemål för samtliga yrkesgrupper. Det pågår ett sådant landstingsövergripande arbete och det känns därför fel att ta fram något för NSV som sen inte överensstämmer med tankarna inom LiÖ. Förhoppningsvis kan gruppen presentera förslag till lönemål för åtminstone några, strategiskt viktiga, yrkesgrupper under

21 sidan 21 av 25 Utfall nyckelindikatorer Strategi 1: Vara en attraktiv arbetsplats Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde 10 Utfall 11 Senast föreg. utfall Mättidpunkt 12 Tydliga verksamhetsmål Utveckling av ledar- och medarbetar-skap Strategisk kompetensförsörjning Hälsofrämjande arbetsplats Strategiskt lönearbete Andel medarbetare som upplever att deras närmaste chef kommunicerar enh/avd mål på ett tydligt sätt *(LiÖ-gemensam medarbetarenkät, alla enh.) Förtroende för chefens sätt att leda verksamheten *(LiÖ-gemensam medarbetarenkät, alla enh.) Medarbetare som känner delaktighet i arbetet *(LiÖ-gemensam medarbetarenkät, alla enh.) Medarbetare med individuell utvecklingsplan *(LiÖ-gemensam medarbetarenkät, alla enh.) Andel enheter med personalförsörjningsplan *(MSK, PHE, Rehab Väst,, PVV, LPÖ, SVR, Elsa/AT, AMC, FoU-enh.) Medarbetare som upplever ett hälsofrämjande arbetsklimat *(LiÖ-gemensam medarbetarenkät, alla enh.) Total sjukfrånvaro *(Personaldatalager, alla enh.) Andel sjukskrivna som efter en månads sjukskrivning har en handlingsplan för återgång i arbete *(IT-stöd Adato, Personalchef, alla enh.) Andel yrkesgrupper med långsiktiga lönemål *(Personalchef, alla yrkesgrupper) 100 % 88 % Ny indikator 2009 april 80 % 72 % Ny indikator 2007 sept 80 % 54 % 63 % 2009 okt 100 % 72 % 69 % 2009 okt 100 % 40 % Ny indikator 2010 mars 90 % 77 % 80 % 2009 okt < 5 % 4,78 % 5,30 % 2010 mars 100 % 31 % 20 % 2010 mars 100 % 0 % 0 % 2010 mars 10 Enligt enhetens styrkort Senast mätta utfall under År och månad för mätning av senaste utfall 21

22 sidan 22 av 25 EKONOMIPERSPEKTIVET Bedömning av måluppfyllelse Resultat - Ekonomiperspektivet 2010 Andel enheter med finansierad ny verksamhet 100% Måluppfyllelse Mål Andel enheter med positivt eget kapital 80% 60% 40% Obligatorisk - Total lönekostnadsutveckling 20% Andel enheter med positivt resultat 0% Andel enheter med hjälpmedelskostnader i nivå med budget Andel enheter med kostnader för medicinsk service i nivå med budget Andel enheter med läkemedelskostnader i nivå med budget Strategin i ekonomiperspektivet är ekonomisk långsiktighet. Den mäts med sju indikatorer varav en når målet. Strategin bedöms ej vara uppfylld. Väsentliga insatser och resultat Insatser för att bringa ekonomin i balans följer åtgärdsplanen i verksamhetsplanen. Åtgärderna och bedömt utfall redovisas i bilaga till denna rapport. Majoriteten av åtgärderna är genomförda eller pågår. Införande av varannan helg får större ekonomiskt genomslag än budget tack vare ersättning för övertaliga. Ersättningen överstiger den negativa ekonomiska konsekvensen av att ta bort arbetstidsmodellen. Bemanningsenhet har startats, temporär omställningsenhet inrättats, vårdnära service införs, VC Boxholm har integrerats med PVV, NSV-jouren har lagts ned, SVR har tagit över FTVs telefonjour. Men åtgärder avseende kostnadsutveckling för lab, röntgen och läkemedel har fått omvänd effekt p g a ökande volymer av patienter, av att NSV tar ansvar för fler patientgrupper och på grund av att lab har förändrat prislista och primärvårdens abonnemang på ett ogynnsamt sätt. Psykiatrin vid LiM har övertagit ansvar för driften av B-receptionen. Förskrivning av hjälpmedel ses över och samverkan sker över vårdcentralsgränser för att bemanna VC Boxholm med läkare. För redovisning av belopp hänvisas till bilagan. 22

23 sidan 23 av 25 Analys och reflektion Av nyckelindikatorerna som visar andel enheter med positivt resultat och positivt eget kapital framgår att utvecklingen av läkemedel, medicinsk service och lönekostnader skapat obalans i ekonomin. Trenden är vikande och hotar långsiktigheten. Lönekostnadsutvecklingen skiljer från målet, men har sin förklaring dels i beslutet att öka antalet AT-block, dels av att lönekostnaden för omställningen bokförs hos NSV, vilket inte budgeterades. Båda avvikelserna finansieras av särskilda intäkter. Ett reviderat mål skulle bli 3,5 % medan helårsbedömningen pekar mot 3,8 %. Åtgärder i åtgärdsplanen som inte får avsedd ekonomisk verkan och andra negativa ekonomiska konsekvenser framtvingar ytterligare behov av reducerad lönekostnad. Samtidigt utvecklas efterfrågan och produktionen i omvänd riktning. NSV har en god tillgänglighet med ökande produktion mätt i vårdtillfällen och vårddagar. Medelvårdtider reduceras varje månad under första kvartalet. Kvartal Förändring Varav f d avd 104 1) Vårdtillfällen Vårdtid (dgr) Medelvårdtid Jan Feb Mar 6,5 6,4 6,5 6,5 6,2 7,3 5,8 5,6-0,3 +0,9-0,7-0,9 Tabell: vårdproduktion närsjukvårdens slutenvård (MSK och PHE) 1) 12 vpl från OC tillkom 1 okt Med medelvårdtid 5,5 dagar motsvarar dessa platser 177 vårdtillfällen och 973 dagar. Överskjutande förändring är ökad produktion. Ökade volymer märks inom slutenvården på MSK, som under första kvartalet haft en beläggningsgrad på 108 % av vårdplatserna. För att hantera in- och utskrivning betraktas 90 % som fullbelagt. Ökad produktion höjer de produktionsrelaterade kostnaderna och skapar ännu högre krav på besparingar inom andra områden för att vara långsiktigt hållbart. Intäkter kopplade till output, till tillgänglighet och effektivt omhändertagande skulle pedagogiskt kunna stimulera i en riktning mot LIÖ:s målbild. I nuläget har närsjukvårdens underleverantörer rörliga intäkter och kostnader medan närsjukvården endast har rörliga kostnader trots ansvaret för slutlig output. Mellan 2004 och 2008 skedde kontinuerligt en ekonomisk reglering mellan närsjukvårdsområdena med koppling till volymer. Det är ett slutet närsjukvårdssystem som man frös 2008, då NSV:s omhändertagandenivå var relativt låg och har inte uppdaterats sedan dess. NSV har återupprättat, och kanske överträffat, tidigare omhändertagande men tjugotre (23) mkr årligen tas bort från NSV:s kapitering utan korrelation till aktuella volymer baserat på en situation för flera år sedan. Modellen borde uppdateras. 23

24 sidan 24 av 25 En särskild fråga som NSV uppmärksammar och som måste ses över är DC:s debitering av laboratoriediagnostik. NSV:s bedömning av lab.kostnader i helårsbedömningen vilar på budget. Utfallet i bokföringen är orealistiskt och indikerar kraftigt ökade kostnader, som vid beaktande skulle innebära 6-8 mkr sämre resultat än vad som ingår i helårsbedömningen. I prisärendet inför förändringen av prislistan ersattes närsjukvården i väster, exklusive primärvård, med 392 tkr som kompensation. Ökning är 4-6 mkr. Primärvården i väster bedömdes få en kostnadsminskning på 750 tkr, som också är beslutat att reducera kapiteringen med Ökningen är istället 2-3 mkr. Utfallet bedöms som orealistiskt att bygga in i helårsbedömningen och NSV väntar nu på att DC ska utreda frågan tillsammans med CMS. Aktuell ekonomi I delårsbokslutet efter mars är resultatet -7,3 mkr. I helårsbedömningen 2010 bedöms resultatet blir -8,5 mkr. Helårsbedömningens negativa resultat motsvarar kostnaden för tre dagars drift av verksamheten och är en avvikelse på 7 av omslutningen. Två trendbrott i resultat vill vi fästa uppmärksamhet på avseende primärvården. Det ena är att mars månad visade underskott i läkemedelsresultatet, vilket är första gången det sker sedan övertagandet av kostnadsansvaret. Det andra är att primärvården gör en helårsbedömning med ett märkbart underskott. Övertagandet av VC Boxholm har inneburit kostnader som är högre än bedömt. Vidare har borttagen avdragsrätt för moms på diabetesstickor inverkat kraftigt negativt på primärvårdens ekonomi. Hopp sätts till positivt besked från SKL i förhandlingarna med staten och kompensation till primärvården. Läkemedelskostnader ökar inom MSK inom bl a neurologi och hematologi på grund av nya preparat och patientgrupper. Inom psykiatrin fortsätter NPläkemedel att öka, men har senaste året balanserats av patentutgång för Risperdal. Den effekten ebbar ut medan NP-läkemedlen fortsätter öka. Resultatet i helårsbedömningen uppvisar en försämring. För att sätta förändringen i annat ljus redovisas här några förändringar som skett efter årsbokslutet (som var -12,7 mkr): hyreskostnadsökning 7 mkr, ramreduktion 8 mkr, ändrad primärvårdskapitering 5 mkr, uppstart av bemanningsenhet, momskostnaden på diabetesstickor 1,2 mkr, Tysabri 1,3 mkr. Mot bakgrund av dessa förändringar och att förämringen i helårsbedömning mot budget är 2 mkr bedöms resultatet som förhållandevis gott och ryms inom det egna kapitalet. 24

25 sidan 25 av 25 Utfall nyckelindikatorer Strategi 1: Ekonomisk långsiktighet Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde 13 Utfall 14 Senast föreg. utfall Mättidpunkt 15 Ny verksamhet ska vara finansierad. Tänka utifrån alla perspektiv. Finansierad lönekostnadsutveckling Kostnadseffektivitet Enheterna får bära med sig del av eget kapital Andel enheter med finansierad ny verksamhet Lönekostnadsutveckling i procent jmf med motsvarande period föregående år Andel enheter som har hjälpmedelskostnader i nivå med budget Andel enheter som har läkemedelskostnader i nivå med budget Andel enheter som har kostnader för medicinsk service i nivå med budget Andel enheter med positivt resultat Andel enheter med positivt eget kapital 100 % 50 % 100 % 2010 mar 1,5 % 5,6 % 5,6 % 2010 mar 100 % 100 % 50 % 2010 mar 100 % 21 % 38 % 2010 mar 100 % 14 % 18 % 2010 mar 75 % 50 % 57 % 2010 HÅ 100 % 81 % 90 % 2010 HÅ 13 Enligt enhetens verksamhetsplan Senast mätta utfall under År och månad för mätning av senaste utfall 25

26 Blankett Närsjukvård i västra Österg Sta Resultaträkning (tkr) Helårsbedömn Budget 2010 Bokslut 2009 Intäkter Koncernbidrag Patientavg sjukvård/tandvård Försäljning sjukvård/tandvård Försäljning utbildning Försäljning övriga tjänster Statsbidrag Bidrag för personal Övriga bidrag Försålt mtrl varor övr intäkt Summa Intäkter Personalkostnader Lönekostnader Arbetsgivaravgifter Övriga personalkostnader Summa Personalkostnader Övriga kostnader Kostnader för köpt verksamhet Verksamhnära material o varor Lämnade bidrag Övriga verksamhetskostnader Summa Övriga kostnader Avskrivningar Avskrivningar Summa Avskrivningar Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter Finansiella intäkter Finansiella kostnader Summa Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter Årets resultat Noter till resultaträkningen: 1) Koncernbidragsökning reservkraftsanläggning (0,3 mkr) 2) Vårdvalsmodellen (-5 mkr), avd 104 från OC (+22 mkr), reducering ram (-8 mkr), reducering minskad adm (-1,4 mkr), index, avgifter och omklassificering läkemedel (+11 mkr), verksamhetsomställning (+3,2 mkr), riktade behov (+1,6 mkr). Ur tidigare ram bryts ut till rörlig bonus (+/-7,6 mkr), utökning AT-verksamhet (+5,4 mkr). 3) Varav samordningsförbundet 7,4 mkr 2010, 6,9 mkr ) Lönekostnadsökningar över budget är omställningsenhet (4 mkr), AT-verksamhet (5 mkr), tidsförskjutning åtgärdsplan 1 månad (0,7 mkr) 5) Kostnader läkemedel (-3,7 mkr), måltider SV (-1 mkr)