Osäkerhet i komplexa projekt

Transkript

1 Uppsala Universitet Företagsekonomiska institutionen Kandidatuppsats, VT 2012 Handledare: Anna Bengtson Osäkerhet i komplexa projekt En fallstudie av Energimyndighetens projekt Styrel i Uppsala län Johanna Hultin & Maria Linder

2 Sammanfattning Detta arbete studerar osäkerheter i komplexa projekt genom en fallstudie av Energimyndighetens projekt Styrel. Arbetet bygger på intervjuer med projektledare och projektmedarbetare som varit involverade i projektet i Uppsala län. Fokus i intervjuerna har lagts på vilka komplikationer eller svårigheter som uppkommit i projektarbetet samt hur samarbetet fungerat mellan de olika aktörerna. Med hjälp av teoretiska ramverk identifieras osäkerheter i projektet vertikalt och horisontellt, inom nio olika områden. Därefter analyseras graden av närhet i samarbetet mellan olika aktörer i projektet samt deras möjlighet att påverka varandra, och hur balansens mellan förutsägbar och oförutsägbar osäkerhet sett ut. De slutsatser som kan dras är att majoriteten av osäkerheter uppkom i horisontalled, och berörde främst resurstillgänglighet och kapacitet. De olika delprojekten i Styrel hade stor global miljö i förhållande till sin lokala miljö, vilket innebar att projektet blev mer känsligt för osäkerheter i samarbete och interaktion än inom de enskilda delprojekten. Det framkom att ansvarsfördelning och samstämmighet i synen på de olika aktörernas roller i projektet spelat stor roll för hur osäkerheter uppstått, samt att komplexiteten i projektet påverkat genom att ha gjort projektet mindre förutsägbart. 1

3 Innehållsförteckning 1. Inledning Syfte Frågeställningar Bakgrund Teori Osäkerhet, komplexitet & interaktionsmiljö Osäkerhet i vertikalled Osäkerhet i horisontalled Tillämpning av teorin Metod En fallstudie En kvalitativ studie Primär- & sekundärdata Intervjuer Intervjuobjekt Empiri Uppsala länsstyrelse Uppsala kommun Tierps & Östhammars kommun Vattenfall Eldistribution Björklinge Energi Analys Kartläggning av interaktionsmiljön Global & Lokal miljö Slutsats och diskussion Referenser

4 1. Inledning I detta kapitel ges en introduktion till uppsatsens ämne och en presentation av syfte och frågeställningar. Det heter att en liten tuva kan stjälpa stora lass och en att en kedja bara är så stark som dess svagaste länk. Ett jätteprojekt med stora, erfarna och stabila aktörer kan även det falla på faktorer som kan tyckas små, oväsentliga, och lätta att förbise. Projekt handlar om resurser, om tekniska möjligheter och styrning, men också om samarbete, om värderingar och mänskliga förutsättningar. För att projektet inte ska stjälpa eller brista krävs att alla dessa olika faktorer, de ekonomiska, de tekniska och de mänskliga, tas på allvar och hanteras varsamt. I ett stort, komplext projekt blir detta arbetet såklart mer krävande än i ett litet. Är många organisationer och individer inblandade blir det mycket svårare att skaffa sig en överblick över hela projektet, och därmed även svårare att förutsäga sådant som kan gå fel (Macheridis 2005). För att beskriva ett projekts stabilitet använder man sig av begreppet osäkerhet. En osäkerhet beskriver alltså moment eller faktorer som utgör en risk för projektet. Det är viktigt att på ett bra sätt uppmärksamma och aktivt arbeta för att begränsa dessa osäkerheter för att uppnå ett gott projektresultat. Svårigheten i detta är då att hitta osäkerheterna, att kunna förutsäga och förekomma dem innan de hinner sätta käppar i hjulet för projektet, och ju större projektet är desto mer blir det att överblicka och sätta sig in i för att identifiera dessa osäkerhetsmoment. (Engwall 2003) Styrel är ett stort och komplext projekt, utvecklat av Energimyndigheten för att identifiera och prioritera samhällsviktiga elanvändare vid situation av elbrist. Detta är ett viktigt arbete för Sveriges krisberedskap och innebär att de som verkligen behöver el för samhällets säkerhet, såsom sjukhus och vårdinrättningar, telesystem och elproducenter, också ska vara de första att försörjas vid en elbrist. Det är samtidigt ett komplicerat arbete för att identifiera alla dessa anläggningar och verksamheter måste en stor mängd aktörer i hela Sverige bidra med resurser och samarbeta med varandra. (Energimyndigheten 2010) Detta innefattar aktörer som i sin ordinarie verksamhet har vitt skilda syften och arbetssätt, och som alltså måste hitta sätt att arbeta med varandra för att uppnå ett gemensamt mål. Att få ett sådant arbete att flyta helt smärtfritt är nog näst intill en omöjlighet, och vissa osäkerheter kommer med all säkerhet att uppstå. Att analysera alla dessa osäkerheter skulle bli ett enormt arbete, men vi vill med denna studie försöka belysa en liten del av projektet, och ta reda på vilka osäkerheter som förekommit där, samt hur dessa uppstått. 1.1 Syfte Syftet med detta arbete är att studera uppkomsten av osäkerhet i komplexa projekt. Detta görs genom en fallstudie av Energimyndighetens projekt Styrel i Uppsala län Frågeställningar För att tydliggöra och underlätta vid besvarandet av syftet har följande frågeställningar tagits fram: 3

5 Vilka osäkerheter har uppkommit i projektet? Var och varför i projektet har dessa osäkerheter uppstått? Hur påverkar komplexiteten i projektet osäkerheten? 2. Bakgrund I detta avsnitt ges en kort beskrivning av hur Styrel vuxit fram, samt en övergripande förklaring till projektets generella betydelse. Styrel har sin grund i ett förslag om införandet av ett regelverk för prioritering mellan elanvändare som Hot och riskutredningen (SOU 1995:19) lade fram till regeringen Detta ledde fram till en utredning som antog namnet Sårbarhets- och säkerhetsutredningen, och som 2001 ledde till ett förslag om en ändring i ellagen som innebar möjligheter till prioriteringsordningar vid leverans av el. År 2004 fick Energimyndigheten i uppdrag av regeringen att undersöka tekniska, juridiska och organisatoriska hinder och möjligheter i arbetet med prioritering av elanvändare vid kortvarig elbrist. Den första nationella planeringsomgången för prioriteringen genomfördes 2010, där Energimyndigheten fick i uppdrag att metodmässigt stödja planeringen, bland annat i form av utbildningar, samt särskilt följa upp metoder för planeringen och framtagande av beslutsunderlag. I februari 2012 presenterades den första utvärderingen av projektet men arbetet med prioriterade elanvändare kommer fortsätta med uppdateringar vart fjärde år. (Enerimyndigheten3, 2012) Mellan åren 2004 och 2012 utvecklade Energimyndigheten projektet Styrel Identifiering och prioritering av samhällsviktiga elanvändare vid elbrist. Styrel innebär att det finns möjlighet att på ett systematiskt sätt koppla ifrån vissa elanvändare och att prioritera andra, samhällsviktiga elanvändare vid kortvarig elbrist. Med kortvarig elbrist menas eleffektbrist som fortgår i några timmar, upp till några dagar. I så stor utsträckning som möjligt vill man identifiera och prioritera elanvändare som är viktiga för att samhället ska fungera, som till exempel sjukhus, räddningstjänst, elektroniska kommunikationer samt de elanvändare som ansvarar för att vatten- och avloppssystem fungerar. Beslutet om frånkoppling ges av Svenska kraftnät och sker som en sista krishanteringsåtgärd för att elsystemet inte ska sluta fungera helt vid kortvarig elbrist. (Energimyndigheten 2012) Innan införandet av Styrel styrdes frånkoppling vid elbrist på regionnätsnivå och därmed drabbades samtliga elanvändare inom stora områden i Sverige. Efter införandet av Styrel kan frånkoppling ske på lokalnätsnivå, så att planering och beslut om prioriterade elanvändare kan ske utifrån kommunernas egna identifierade behov, vilket innebär att de samlade konsekvenserna för samhället kan hållas lägre. (Energimyndigheten 2012a) Som underlag för beslut om i vilken ordning elanvändare bör prioriteras vid en elbristsituation ligger ett inriktningsdokument utfört av Myndigheten för samhällsskydd och beredskap. Detta dokument har sedan överförts till förordning( ) om planering för prioritering av samhällsviktiga elanvändare. Tabell 1 förklarar vilka elanvändare som hamnar i de olika prioriteringsgrupperna. 4

6 Prio. Elanvändare klass 1. Elanvändare som redan på kort sikt(timmar) har stor betydelse för liv & hälsa 2. Elanvändare som redan på kort sikt(timmar) har stor betydelse för samhällets funktionalitet 3. Elanvändare som på längre sikt(dagar) har stor betydelse för liv & hälsa 4. Elanvändare som på längre sikt(dagar) har stor betydelse för samhällets funktionalitet 5. Elanvändare som representerar stora ekonomiska värden 6. Elanvändare som har stor betydelse för miljön 7. Elanvändare som har stor betydelse för sociala kulturella värden 8. Övriga elanvändare Tabell 1. Prioriterade elanvändare vid kortvarig elbrist. (Energimyndigheten 2012) Beordran om manuell frånkoppling har aldrig tidigare skett men det har varit nära vid ett antal tillfällen, senast i januari 2010 då Svenska kraftnät uppmanat regionnätföretagen att ta fram planerna för manuell frånkoppling. (Energimyndigheten 2012b) 3. Teori I detta kapitel kommer teori och begrepp som berör osäkerheter i projekt att presenteras. Till en början diskuteras begreppen osäkerhet och komplexitet, därefter den miljö, eller omgivning som ett projekt befinner sig i utifrån olika perspektiv. Vidare beskrivs olika sorters osäkerhet och hur de kan analyseras, samt vilka osäkerheter som kan uppkomma i vertikalrespektive horisontalled. Kapitlet avslutas med en beskrivning av hur teorin senare ska användas för analys av det empiriska underlaget. 3.1 Osäkerhet, komplexitet & interaktionsmiljö Traditionellt diskuteras osäkerhet gärna som en effekt av oförutsedda händelser och störningar i en organisations omvärld. All osäkerhet utgör ofullkomliga villkor för organiserat beteende, och stora ansträngningar görs i organisationer för att reducera osäkerhet. Då ett projekt kan beskrivas som en temporär organisation, sammansatt för att uppnå ett visst mål under en viss tidsram, har osäkerheter i projekt en särskild plats. Projekt präglas ofta av att kunskapen ökar under arbetets gång vilket medför att förutsättningarna för arbetet varierar under processen. (Engwall 2003) Det finns mycket litteratur skrivet om osäkerhet och projekt, och ett stort antal modeller och metoder för att strukturera och beskriva ämnet. När man studerar texter som diskuterar osäkerhet i projekt framkommer det snabbt att detta begrepp är starkt sammankopplat med ett projekts komplexitet. En del författare använder begreppet osäkerhet på ungefär samma sätt som andra använder komplexitet. Ökad komplexitet leder till ökad osäkerhet, vilket i sin tur leder till ökad komplexitet och så vidare. Projektets komplexitet refererar till i vilken grad som projektet kan anses invecklat och svåröverskådligt. Ökad komplexitet leder alltså till ökad osäkerhet och Macheridis (2005) beskriver hur projektkomplexitet anger ramar och förutsättningar för ledning och styrning av ett projekt. Komplexiteten kan medföra effekter på bland annat urvalet av olika projektidéer, 5

7 hur ett projekt organiseras, planeras och genomförs, vilka styr- och kontrollverktyg som ska användas och hur ett projekt ska kvalitetssäkras. Macheridis (2005) beskriver vad han kallar komplexitet i förhållande till osäkerhet, som bygger på att omständigheter och antaganden som ett projekt grundar sig på är mer eller mindre osäkra. Eftersom kunskap ofta tillkommer under arbetsprocessen gång kan det vid projektets början vara svårt att överblicka alla beslut som kommer behöva fattas och alla aktiviteter som ska utföras. Till följd av detta minskar projektkomplexiteten allteftersom projektet pågår. (Macheridis 2005) En förutsättning för att kunna analysera osäkerheter och komplexitet är idén om att ett projekt måste förstås i relation till sin omgivning. Denna tanke genomsyrar mycket projektlitteratur, bland andra menar Engwall (1995) att projektledningen måste ta hänsyn till både den globala och den lokala projektomvärlden. Den globala omvärlden innefattar aktörer och förhållanden som ligger utanför projektets moderorganisation, och därmed utanför projektledarens kontroll, och den lokala omvärlden de individer, enheter, regler och strukturer direkt relaterade till projektarbetet, vilka projektledaren har möjlighet att påverka. I det första fallet fungerar projektledaren som en buffert och medlare mellan olika intressen, samt bevakar omvärlden och försöker förutse störningar som kan uppkomma. I det senare fallet har projektledaren en mer aktiv roll, och arbetar för att förankra projektet i organisationen. Även Jensen et al. (2006) diskuterar påverkan från projektets omgivning. De vill skilja på osäkerhet som uppstår på grund av institutionella normer och värderingar, och de som hör samman med relationer mellan olika aktörer i ett projekt. Författarna menar att den senare faktorn har en större inverkan på projektet, då den skapar en osäkerhet för aktörerna i hur de ska fullgöra sin uppgift. De menar att man bör studera projektets miljö utan att ta hänsyn till allt som ligger utanför själva projektet, det vill säga de institutionella faktorerna. Denna miljö benämner de som projektets interaktionsmiljö. (Jensen et al. 2006) Interaktionsmiljön används för att beskriva hur projekt beror på omgivande aktörers värderingar, normer och relationer. I denna interaktionsmiljö kan osäkerhet uppstå i relationen mellan en viss fokuspunkt och omgivande aktörer. (Jensen et al. 2007) För att beskriva detta kan man använda sig av en uppdelning av osäkerhet i operationell osäkerhet och kontextuell osäkerhet (Jensen et al. 2006). Operationell osäkerhet berör det tillstånd som påverkar den effektiva lösningen, eller själva genomförandet, av en uppgift och innefattar den typ av osäkerhet som kan relateras till målformulering och resurstillgång (Jensen et al. 2006). Kontextuell osäkerhet berör vad Jensen et al.(2007) kallar för turbulens i interaktionsmiljön. Med detta menas att omvärlden som projektet befinner sig i förändras, och att projektet kommer utvärderas på basis av andra erfarenheter och premisser än när det startades (Engwall 1995). Ju mer turbulent interaktionsmiljön är desto större blir den kontextuella osäkerheten (Jensen et al. 2007). Engwall (1995) talar om ett dilemma mellan dessa två typer av osäkerheter. Att begränsa den operationella osäkerheten innebär att försöka få ett så störningsfritt och effektivt projektgenomförande som möjligt, vilket till exempel kan göras genom en detaljerad projektplan. Samtidigt sker förändringar i projektets omgivning och den kontextuella osäkerheten ökar. Har projektet då en alltför detaljerad plan kommer den operationella osäkerheten öka ytterligare, eftersom planen inte längre stämmer överens med 6

8 förutsättningarna för projektet. Inför starten av ett projekt måste alltså en balans hittas mellan att begränsa den operationella osäkerheten och samtidigt ta hänsyn till den kontextuella osäkerheten. Ett annat sätt att beskriva olika typer av osäkerhet är genom att analysera dem vertikalt och horisontellt. En vertikal analys av osäkerhet studerar de hierarkiska villkoren för uppgifter som ska genomföras, vilket kan röra sig om till exempel kontroll, uppföljning, utvärdering och planering. I en horisontell analys däremot studeras villkoren för arbetsprocessens operativa genomförande, det vill säga vilka samarbetsformer som projektets deltagare utvecklar med sin omgivning för att genomföra projektet. (Jensen et al. 2006) I detta kapitel har hittills diskuterats hur osäkerhet och komplexitet hör samman i projekt, den globala och lokala omgivningens påverkan samt projektets interaktionsmiljö. Därefter har kontextuell och operationell osäkerhet och dilemmat däremellan behandlats, samt metoden att analysera osäkerhet i vertikal respektive horisontalled. I nästa avsnitt utvecklas vilken typ av osäkerhet som kan uppstår i vertikal- och horisontalled Osäkerhet i vertikalled Osäkerhet i vertikalled handlar om problem som uppstår i styrningen och ledningen av projekt. Dessa osäkerheter uppkommer i hierarkiska relationer och processer, det vill säga de är enkelriktade och relaterar inte till samarbeten eller samverkan mellan aktörer i horisontalled. Den vertikala osäkerheten berör faktorer som styrning, kontroll, uppföljning och övervakning. (Jensen et al. 2006) Dålig eller otillräcklig information är en faktor som bidrar till osäkerhet i vertikalled (Atkinson et al. 2006). Enligt Macheridis (2005) är osäkerhet direkt relaterad till en viss aktörs behov av information om en viss situation eller fråga. Även Engwall (2003) menar att osäkerhet ofta likställs med ett tillstånd av brist på information. Finns det tillräckligt med information leder det ofta till en känsla av trygghet, visshet och självförtroende, och därmed säkerhet. Om information däremot saknas, kan detta leda till instabilitet, obeslutsamhet och handfallenhet. (Engwall 2003) Ytterligare en orsak till osäkerhet i vertikalled är otydligt projektuppdrag eller dåligt definierade mål med projektet. Dålig specifikation av vad som ska uppnås och hur arbetet ska gå till kan leda till att olika parter i projektet har olika uppfattningar om vilket slutresultat projektet strävar mot, vilket leder till att olika medarbetare i praktiken arbetar med olika projekt. Detta kan förhindras genom att ledningen ser till att ha en väl genomgången och tydlig plan innan projektet börjar och ser till att projektmålet är rätt och samstämmigt uppfattat av alla i projektgruppen (Macheridis 2005), samt genom att skapa en stark känsla av gemenskap och tillit inom projektet (Jensen et al. 2006, Atkinson 2006). Ledningen har också en viktig roll i att motivera projektmedarbetarna att lägga tid och engagemang på projektet. Att olika projektintressenter har olika uppfattningar om betydelsen av projektet bidrar till osäkerhet, och ju viktigare projektet uppfattas, desto högre kommer det prioriteras och desto mer resurser kommer läggas på det. (Macheridis 2005) Målsamstämmighet är enligt Jensen et 7

9 al. (2006) lägst i projekt mellan flera olika organisationer, där det då blir viktigt med regler, planer och standarder för att skapa förutsägbarhet. Den vertikala dimensionen i interaktionsmiljön kan i hög grad bidra till komplexitet och osäkerhet, inte minst om det finns flera olika beställare på olika hierarkiska nivåer, som ska ingå i olika samarbetskonstellationer. (Jensen et al. 2007) Osäkerhet i horisontalled Det är viktigt att alla involverade parter är överens om vad slutmålet med projektet är. Detta är enligt Jensen et al.(2006) svårast när projektets olika aktörer tillhör olika organisationer. Detta leder in på osäkerheter i det horisontella ledet, den som uppstår i interaktionen mellan olika aktörer som måste samarbeta för att genomföra projektet. I detta led förekommer inte kontroll och styrning på samma sätt som i vertikalled, utan det handlar istället om samverkan och utbyte mellan parter i ett projekt. Enligt Atkinson (2006) är osäkerhet ofta knuten till de olika parter eller aktörer som medverkar i ett projekt. Denna kan ta sig uttryck i osäkerhet i graden av prestation som kommer kunna uppnås, mål och motiv hos de olika aktörerna, kvalitet och pålitlighet i arbetet, graden av samstämmighet mellan uppdragsgivarens och aktörernas mål och motivation, den faktiska kapaciteten hos aktörerna samt tillgänglighet till aktörer. (Atkinson et al 2006) Enligt Jensen et al. (2007) är framförallt integration den stora utmaningen i projekt som involverar samverkan mellan olika organisationer. Integration förklaras dels som samverkan mellan olika huvudmän och dels som hur respektive huvudman lyckas integrera samverkansprojektet som en del av den ordinarie verksamheten. I båda dessa fall finns risk att osäkerhet uppstår om integrationen misslyckas. Ansvarsfördelningen och samarbetsprinciperna bör utformas av projektledningen, det vill säga ansvaret för detta bör finnas i vertikalled. Däremot blir konsekvenserna av ett dåligt arbete inom dessa områden kännbara i horisontalled. Oklar ansvarsfördelning och oklara samarbetsprinciper kan leda till att nyckelresurser inte är tillgängliga när de behövs vilket i sin tur kan leda till förseningar och nya problem. Oklar ansvarsfördelning och oklara samarbetsprinciper kan även leda till överbelastning för vissa nyckelpersoner, och leda till dålig motivation och motvilja till projektet. Författarna betonar även vikten av att det finns förtroende och tillit mellan de olika samverkande aktörerna, och att detta är avgörande för projektresultatets kvalitet. Utan förtroende och tillit försvåras samarbetet och utbytet av idéer. (Andersen et al. 1994) Relationer i horisontalled är ofta något som utvecklas och avvecklas över tid, till skillnad från de i vertikalled som styrs av avtal och kontrakt. Beroende på individers attityder och vilken riktning projektet tar utvecklas relationerna. Relationerna kan grunda sig i ett behov av resurser och hårdvara, men också i ett behov av kompetens- och erfarenhetsutbyte. (Jensen et al. 2007) 8

10 3.2 Tillämpning av teorin Syftet med detta arbete är att studera uppkomsten av osäkerhet i komplexa projekt, genom en fallstudie av Energimyndighetens projekt Styrel i Uppsala län. För att göra detta kommer vi först göra ett försök att kartlägga Styrels interaktionsmiljö. Därefter kommer vi använda denna kartläggning för att studera osäkerheter i vertikal- och horisontalled, samt att diskutera hur den globala och lokala miljön sett ut och hur detta påverkat projektet. En sammanfattning av viktiga områden där osäkerhet kan uppstå ses i tabell 2. Denna tabell kommer att ligga till grund för identifieringen av osäkerheter i analysen. Osäkerheter i Vertikalled Osäkerheter i Horisontalled Projektplan & Mål Målsamstämmighet Motivation Motiv Information Kapacitet Resurstillgänglighet Integration Ansvarsfördelning Tabell 2. Identifierade osäkerheter i vertikal- respektive horisontalled. 4. Metod Nedan kommer uppsatsens bakgrund, tillvägagångssätt för informationsinsamlande och validitet att behandlas. Uppsatsen är en fallstudie av Styrel och grundar sig på ett kvalitativt arbetssätt. Under projektets gång har intervjuer med inblandade personer på läns- och kommunnivå, privata elnätföretag, samt en intervju med Styrels projekthandläggare på Energimyndigheten genomförts. 4.1 En fallstudie Syftet med en fallstudie är enligt Ejvegård (2009 s. 35) att ta en liten del av ett stort förlopp [ ] och säga att fallet får representera verkligheten. Fördelen med detta är att läsaren på ett begränsat utrymme kan skapa sig en uppfattning om ämnet som studeras. Att studera ett enskilt fall innebär inte att detta fall är representativt för alla liknande fall i verkligheten, och denna studie hävdar inte att resultatet är helt generaliserbart. Projektet Styrel valdes som fallstudieobjekt efter en gästföreläsning från Energimyndigheten som ägde rum vid Uppsala universitet i februari Projektets omfattning, både geografiskt och vad gäller antalet inblandade aktörer, gjorde det attraktivt för en studie av komplexa projekt. Att studera projektet i sin helhet var på grund av dess omfång ett för stort arbete för denna C-uppsats, och då projektet genomförs länsvis med länsstyrelser som projektsamordnare verkade det lämpligt att fokusera på arbetet i ett län. Länen har haft fria händer att lägga upp sitt arbete som de vill, men har fått direktiv och handböcker från Energimyndigheten som ger förslag på metodik, så projektprocessen bör ha sett liknande ut 9

11 inom de olika länen, detta är dock inte något vi har haft möjlighet att närmare verifiera. Ansvarsfördelningen mellan olika aktörer är även den fastställd av Energimyndigheten, och borde bidra till att liknande osäkerheter vad gäller samarbetet kan uppstå i länen. Empirin i detta arbete är dock delvis grundad på individers personliga synpunkter, attityder och arbetssätt, och detta kan såklart variera mellan olika län. Då vi själva befinner oss i Uppsala län ansåg vi det lämpligast att förlägga studien till detta område. Uppsalaområdet har dessutom fördelen att innefatta både stora och små kommuner, vilket skulle kunna bidra till möjlighet att bredda genom att göra en komparativ studie. Vi har på grund av uppsatsens omfång valt att titta på Styrel i Uppsala, Tierp och Östhammar kommun. De kommuner som även innefattas i Uppsala län är Enköping, Heby, Håbo, Knivsta och Älvkarleby. De elnätsföretag som är verksamma i Uppsala, Tierp och Östhammars kommun är Vattenfall Eldistribution och Björklinge Energi. I övriga kommuner i Uppsala län är även Eon, Sala- Heby energi och Mälarenergi verksamma. Dessa har vi dock inte haft möjlighet att undersöka. Uppsala är länets största kommun, medans Tierp och Östhammar är två av de mindre kommunerna. Detta tror vi kan bidra till att bredda studiens resultat. 4.2 En kvalitativ studie Denna studie syftar inte till att få fram siffror eller mätbara värden på osäkerhet i komplexa projekt. Studien mäter inte projektresultat i tid eller pengar, utan undersöker om, var och hur under projektets gång som oväntade händelser eller störningar har påverkat projektet negativt, utifrån teoretiska ramverk. Därför används en kvalitativ metod, baserad på skriftliga källor och intervjuer. Den kunskapsteoretiska ståndpunkt vi arbetar utifrån kan beskrivas som tolkningsinriktad eller interpretativ, vilket Bryman och Bell (2005) beskriver som att tyngden ligger på en förståelse av den sociala verkligheten på grundval av hur deltagarna i en viss miljö tolkar denna verklighet. Intervjuobjekten har alltså fått berätta sin tolkning av arbetet med Styrel och det är denna tolkning som sedan analyserats utifrån studiens teoretiska ramverk. Ett antal faktorer som påverkar osäkerhet har utifrån teorin arbetats fram och fungerar som ramverk i analysen, och underlättar också vid jämförelse mellan empiriunderlag från olika respondenter. 4.3 Primär- & sekundärdata Till vår uppsats har primär- och sekundärdata samlats in. Sekundärdata har insamlats från projektrapporter, styrdokument, förordningar och andra dokument utfärdade av berörda myndigheter. Primärdata har insamlats genom personliga intervjuer och skriftliga intervjuer som skett via mail. Inledningsvis letades bakgrundsmaterial till projektet via Energimyndighetens, Svenska kraftnäts och Myndigheten för säkerhet och beredskaps hemsidor. Även Google har använts för att söka material om Styrel. På så sätt har flertalet informationskällor hittats, så som dokument, rapporter och förordningar. När en bättre förståelse över projektets sammansättning erhållits och vi funnit en idé om syfte med vårt arbete, letades teoretiska ramverk för att kunna analysera projektet. Detta gjordes genom Uppsala universitets artikelsökningsfunktion samt biblioteksdatabas. 10

12 4.4 Intervjuer Vi ville få fram information som kunde möjliggöra dels en kartläggning av Styrel i Uppsala läns interaktionsmiljö, och dels om, var och hur osäkerheter i denna miljö uppstod. Detta var inte information som fanns tillgänglig i skriftliga källor, utan vi vände oss till de inblandade i projektet för att få empiriskt underlag till analysen. Vid val av respondenter försökte vi få kontakt med projektledare inom olika organisationer involverade i projektet, för att få en så nyanserad bild som möjligt. Totalt uppgick antalet respondenter till åtta personer, verksamma på Energimyndigheten, Uppsala länsstyrelse, Uppsala kommun, Tierp kommun, Östhammar kommun, Björklinge Energi och Vattenfall Eldistribution. Vi har valt att inte inkludera övriga kommuner i Uppsala och inte heller Svenska kraftnät eller Myndigheten för samhällsskydd och beredskap som har en stor roll i projektet, men som Uppsala län inte direkt har varit i kontakt med. Att försöka analysera samarbetet mellan alltför många aktörer tror vi skulle bidra till svårigheter att göra en fokuserad och relevant analys, och vi vill hellre fördjupa oss i ett mindre antal interaktioner. I en intervju är det viktigt att reflektera över graden av struktur på frågorna som ställs. I en ostrukturerad intervju måste intervjuaren vara medveten om att denna hela tiden gör ett selektivt urval av den information respondenten lämnar. Om flertalet intervjuer görs som sedan på något sätt ska kunna jämföras är det extra viktigt att planera så att frågorna som ställs är samstämmiga, och att man aktar sig för att följa upp intressanta trådar som inte tillför något till arbetet eller som skiljer sig alltför mycket mellan de olika respondenterna. Samtidigt har enligt Ejvegård (2009) alla intervjuer i alla fall till viss del ett explorativt syfte. I början av arbetet använde vi oss i högre grad av ostrukturerade intervjuer, där respondenten fick tala fritt om projektet. I detta skede ville vi få allmän information om projektet, samt hitta vad respondenterna tyckte var relevanta och intressanta punkter att ta upp. Efter dessa inledande intervjuer ökade vi strukturen på intervjuerna, och var tydligare med vilka frågor vi ville ha svar på. Samtidigt fanns risken att aspekter som kunde vara intressanta inte täcktes in av frågorna, och vi försökte därför hålla kvar en stor flexibilitet och frihet i samtalen. Följdfrågor ställdes sedan via mail om sådant som kom upp under intervjun och kunde anses vara relevant för studien. Vid alla intervjuer utom den hos Energimyndigheten spelades samtalen in, och vid samtliga intervjuer fördes anteckningar Intervjuobjekt Veikko Kekki, Energimyndigheten Via en mailkontakt från en gästföreläsning vid Uppsala universitet fick vi tag på Veikko Kekki, Styrels nuvarande projektledare på Energimyndigheten. Ett möte hölls med honom den 30 mars i Energimyndighetens lokaler på Rosenlundsgatan i Stockholm. Som förberedelse inför mötet läste vi rapporter och artiklar rörande Styrel. Mötet med Kekki pågick i cirka två timmar. Via mail har sedan kompletterande information skickats, så som aktuella förordningar och styrdokument för genomförandet av projektet. I slutet av mötet rekommenderade Kekki att vi bland annat kunde kontakta Karin von Sydow, projektledare för Styrel på länsstyrelsen i 11

13 Uppsala, och vi fick tillgång till kontaktuppgifter. Mötet med Kekki ses som ett inledande möte för att få bättre inblick i och djupare förståelse för projektet. Karin von Sydow, Uppsala Länsstyrelse Då vår studie riktar in sig på hur arbetet sett ut i några av kommunerna i Uppsala län, tog vi kontakt med Karin von Sydow, samordnare för Styrel på länsnivå i Uppsala. Hon har varit den person som samordnat arbetet i Uppsala län, med kommuner och elnätföretag, samt skött kontakten med Energimyndigheten. Intervju genomfördes den 13 april på länsstyrelsens kontor i Uppsala, Sydow hade på förhand fått frågorna via mail. Intervjun pågick i cirka en timme. Vid intervjun fick vi ytterligare kontaktuppgifter till Anders Leijon, som tidigare ansvarat för Styrel i Tierps och i Östhammars kommun, men idag jobbar på länsstyrelsen i Uppsala och kommer att ta över projektansvaret för Styrel efter Karin von Sydow. Några veckor senare följdes intervjun med Sydow upp av några frågor via mail på sådant som behövde förtydligas. Thomas Hall, Mats Sundelius & Kjell Holm, Uppsala kommun Via kommunens hemsida hittades kontaktuppgifter till Thomas Hall, beredskapssamordnare och ansvarig för Styrel på kommunalnivå i Uppsala. Via mail bokades ett möte in den 13 april på stadshuset i Uppsala. Mötet pågick i cirka en timme. Vid mötet medverkade även Mats Sundelius, brandingenjör på Uppsala brandförsvar, som tidigare varit ansvarig för Styrel i Uppsala kommun, innan Thomas Hall tog över. Vid mötet med Hall och Sundelius erhölls kontaktuppgifter till Kjell Holm, ansvarig på kommunkontoret för hälsa, vård och omsorg i Uppsala. Vi kontaktade honom via telefon för en intervju, eftersom han varit med i den projektgrupp på kommunen som arbetat med identifiering av prioriterade elanvändare i Uppsala. En intervju hölls med honom den 4 maj i kommunkontorets lokaler på Strandbogatan i Uppsala. Intervjufrågor mailades i förväg. Även detta möte pågick i cirka en timme. Anders Leijon, Tierp & Östhammar kommun Vid mötet med Karin von Sydow på Länsstyrelsen gavs kontaktuppgifter till Anders Leijon, före detta beredskapssamordnare i Tierp och Östhammars kommuner, och då ansvarig för Styrel där. Via mail och telefonkontakt bokades en intervju in den 7 maj på länsstyrelsens kontor i Uppsala. Intervjun varade i cirka 30 minuter. Lennart Andersson, Björklinge Energi & Rolf Svensson, Vattenfall Eldistribution För att få bättre förståelse för Styrel i Uppsala län kontaktades även de elnätsföretag som är aktuella i Uppsala, Tierp och Östhammars kommun. Dessa elnätsföretag är Vattenfall Eldistribution och Björklinge Energi. Via mail till Vattenfall Eldistributions kundservice fick vi kontakt med Rolf Svensson, som varit projektansvarig för Styrel på Vattenfall Eldistribution. Svensson befinner sig på västkusten, och frågor till honom ställdes via mail. Även Björklinge Energi kontaktades via mail till kundservice och vi fick kontakt med Lennart Andersson, driftchef och ansvarig person för Styrel. Intervju med Andersson ägde rum på 12

14 Björklinge energi i Björklinge den 3 maj. Frågor mailades i förväg. Mötet varade i cirka en timme. Diskussion kring studiens trovärdighet Intervjuerna som det empiriska materialet grundar sig på har genomförts med ett flertal personer som alla varit engagerade i projektet Styrel. Detta har gjort det möjligt för oss att verifiera uppgifter med hjälp av flera källor. Samtidigt kommer respondenterna från olika organisationer som har haft olika uppgift i projektet, och alltså inte nödvändigtvis gemensamma intressen eller samma syn på Styrel. På detta sätt har vi försökt bredda underlaget för analysen, och inkludera flera olika källor och perspektiv. Genom att komplettera med skriftliga källor har vi delvis fått ytterligare verifiering på den information som framkommit i intervjuerna, och även tillräckligt underlag för att kunna kritiskt granska den. Detta ökar studiens trovärdighet och relevansen av resultatet. 5. Empiri I detta avsnitt ges en kort beskrivning dels av hur den generella arbetsprocessen sett ut för de olika verksamheterna inom Styrel, och dels av problemet med sekretess som är ett återkommande ämne på alla nivåer. Därefter ges en mer utförlig beskrivning av arbetet med Styrel hos de verksamheter inom Uppsala län som uppsatsen berör. De verksamheter som beskrivs är Uppsala länsstyrelse, Uppsala kommun, Tierp kommun, Östhammar kommun, Vattenfall Eldistribution och Björklinge Energi. För respektive verksamhet kommer aspekter rörande arbetsprocessen, samarbete och svårigheter att tas upp. Tanken bakom Styrel är att identifiera samhällets viktiga verksamheter, så att dessa kan prioriteras om en situation av elbrist uppstår. Styrel är alltså en del av krisberedskapsarbetet för en trygg elförsörjning i Sverige. Det är Energimyndigheten som har den strategiska rollen att upprätthålla en trygg elförsörjning i Sverige genom att identifiera hot och risker och initiera krisberedskapshöjande åtgärder ur ett helhetsperspektiv. Styrel är Energimyndighetens projekt och de har haft ett övergripande ansvar att utbilda och informera länsstyrelser och myndigheter om projektet. Under projektets gång har de även utvecklat förordningar, föreskrifter och metodstöd för arbetsprocessen. Energimyndigheten har i projektet arbetat i nära samarbete med Myndigheten för samhällsskydd och beredskap och Svenska kraftnät. (Intervju, Kekki 2012) Innan Styrel trädde i kraft tillämpades manuell frånkoppling på regionnätsnivå, vilket medförde att stora områden i Sverige blev strömlösa, oavsett vilka samhällsfunktioner som påverkades. Med Styrel är tanken att planeringen för frånkopplingen ska ske ur ett underifrånperspektiv, så att samhällsviktiga elanvändare kan identifieras och prioriteras på lokal nivå. För att denna prioritering ska vara genomförbar måste alla samhällsviktiga verksamheter kartläggas och identifieras med så kallade EAN-koder, vilka anger den plats på elnätet där varje enskild verksamhet ligger. (Energimyndigheten 2012a) 13

15 Ansvaret för arbetet med identifieringen och insamlingen av EAN-koder, samt för prioriteringen av verksamheterna, har främst legat hos Sveriges kommuner. När kommunerna sammanställt en lista på de verksamheter de identifierat, har denna skickats ut till berörda elnätföretag så att dessa ska kunna lokalisera objekten på elnätet. Kommunerna har sedan fått tillbaka listorna och skickat in dem till berörd länsstyrelse. Länsstyrelsen i varje län har i sin tur ansvarat för att sammanställa och länsprioritera det material kommunerna skickat in till dem, samt har fungerat som en länk mellan kommunerna, elnätföretagen och Energimyndigheten. (Intervju, Sydow 2012) Somliga objekt har dock inte kunnat fångas upp av kommunen, detta gäller främst verksamheter som ligger inom de centrala myndigheternas (exempelvis post och telestyrelsen, trafikverket och transportstyrelsen) ansvarsområden. (Krisberedskapsmyndigheten 2008) Dessa har själva identifierat och skickat in listor till berörda länsstyrelser. Slutligen är det Energimyndigheten som ser över och sammanställer resultatet i hela landet. (Intervju, Kekki 2012) Sekretess är ett återkommande diskussionsämne i följande kapitel, och för att bättre förstå texten ges här en kort förklaring av frågan. I intervjuerna som genomförts har sekretess framkommit i två aspekter; dels i samband med känslig information från myndigheter, dels i samband med elnätföretagensens kundinformation. (Intervju, Hall och Sundelius 2012) Den första kategorin berör alltså den information om samhällsviktiga elanvändare som centrala myndigheter sammanställer och skickar till länsstyrelser för vidarebefordran till kommuner och elnätföretag. Denna information kan röra sig om objekt som är av strategisk vikt för Sverige, och alltså belagda med sekretess. Myndigheter har rätt att göra en ny bedömning av sekretessklassningen på information som kommit från en annan myndighet, så länge det inte rör sig om en den högsta klassen som berör rikets säkerhet. Denna klassning garanterar att ingen annan myndighet kan göra en nerklassning av materialet. (Intervju, Sydow 2012) Den andra kategorin berör information om kunder som elnätföretagen sitter på, till exempel EAN-koder för fastigheter som behövs i identifieringen av samhällsviktiga elanvändare. Beroende på sekretesspolicy hos elnätföretaget kan denna information vara mer eller mindre svår för externa parter att komma åt. De större elnätsföretagen arbetar efter personuppgiftslagen (PUL) som har till syfte att skydda människor mot att deras personliga integritet kränks när personuppgifter behandlas. (Intervju, Svensson 2012) 5.1 Uppsala länsstyrelse I Uppsala startade länsstyrelsen sitt arbete med Styrel våren 2010 med att informera och utbilda kommuner och elnätföretag. Vid ett uppstartsmötet samlades de olika aktörerna för att introduceras i projektet, diskutera tidsramar och gå igenom de olika stegen i arbetsprocessen. Efter det inledande mötet höll Uppsala länsstyrelse i regelbundna, frivilliga möten där de berörda aktörerna medverkade i mån av tid. Förutom dessa möten hölls kontakten med de olika aktörerna via mail och telefon. Samarbetet mellan länsstyrelsen och kommunerna beskriver projektledaren Karin von Sydow som bra, och förklarar att de har bra kontakt genom tidigare samarbeten. Större problem har det varit med samarbetet med Energi- 14

16 myndigheten som inte alltid varit helt tydliga med sina riktlinjer, vilket medfört att Uppsala länsstyrelse ibland legat lite efter i projektplanen. (Intervju, Sydow 2012) Länsstyrelserna har varit fria att själva utforma arbetsmetoden för Styrel i länet, men Energimyndigheten har lämnat ut olika direktiv i form av styrdokument och handböcker, vilka man i Uppsala län valde att i hög grad följa. Eftersom ett flertal samhällsviktiga elanvändare har verksamhet som går över Uppsala länsstyrelses eller kommunernas gränser menar Sydow att en gemensam arbetsmetod underlättat arbetet, och då har Energi-myndighetens direktiv varit användbara. Dessutom förklarar Sydow att det som projekt-ansvarig kan vara bra att ibland kunna motivera sina beslut och handlingar genom att hänvisa till direktiv från högre instans. (Intervju, Sydow 2012) Styrel innebär hantering av en hel del material som är belagt med olika grader av sekretess, vilket har inneburit en hel del merarbete vad gäller hantering av materialet. Sydow menar att myndigheter använder sig av systemet att sekretessklassa för högt för att inte riskera att materialet blir nerklassat på länsstyrelsen. För Uppsala länsstyrelses del berörde svårigheten framför allt frågor kring behandling och transport av det hemligstämplade materialet. Det kunde röra sig om att använda rätt sorts kuvert, låsa in USB-stickor på rätt sätt, men också om att utreda var och hur material, så hemligt att inte ens länsstyrelsen fick veta vad det innehöll, skulle ta vägen. Sydow menar att det är synd att mycket material klassas så högt, och att det inte finns större tilltro till kommunerna, som är både vana och duktiga på att hantera sekretess. Mängden sekretessbelagt material kom som en överraskning för Uppsala länsstyrelse, och de hade inte heller fått några klara besked från Energimyndigheten om hur sekretessen skulle hanteras, vilket bidrog till att arbetet blev mer resurskrävande än planerat. (Intervju, Sydow 2012) Sydow nämner även sekretessen som berörde samarbetet mellan kommunerna och de större elnätföretagen i regionen. De elnätföretag som har en hård sekretesspolicy, och därför inte ville lämna ut information om sina kunder, medförde ett mycket större och mer resurskrävande arbete för kommunerna. Sydow förklarar att hon har förståelse för att den slutliga sammanställda listan på alla länets samhällsviktiga elanvändare bör vara sekretessbelagd, men menar att det ibland blir överdrivet vad gäller de enskilda objekten. Hon beskriver det som att läget ibland blev nästintill absurt när viss information var så uppenbar (som placeringen av en telemast, väl synlig från kontorsfönstret) men ändå inte fick ges ut. (Intervju, Sydow 2012) Olika verksamheter, det vill säga privata och offentliga, arbetar på olika villkor, inom olika lagrum och har olika skyldigheter, vilket Sydow menar kan ha bidragit till hur samarbetet med dessa såg ut. Elnätföretagen är, till skillnad från länsstyrelsen, vinstdrivande verksamheter och Styrel innebär inte någon ekonomisk vinst för dem, snarare en förlust. Detta tror Sydow kan ha gjort det svårare att motivera dem, och hon har uppfattat det som att vissa elnätföretag haft inställningen att Styrel ändå aldrig kommer tas i bruk och därför inte varit motiverade att engagera sig i någon större utsträckning. Hon har förståelse för denna inställning och menar att det är av stor vikt att hålla uppe motivationen hos kommuner och elnätföretag. Hon menar 15

17 att de offentliga aktörerna fått ut mer av arbetet än vad de privata fått, men att det å andra sidan skulle se dåligt ut för elnätföretagen om de inte engagerade sig i projektet. Som Sydow uttrycker det så är länsstyrelsen ålagda att utföra projektet, medan elnätföretagen är snälla som gör det. (Intervju, Sydow 2012) 5.2 Uppsala kommun Arbetet med Styrel i Uppsala kommun startade hösten 2010 med att dåvarande projektansvarige Mats Sundelius, brandingenjör på Uppsala brandförsvar, satte ihop en arbetsgrupp med representanter från de olika kommunala informations- och uppdragskontoren. Representanterna från uppdragskontoren arbetade sedan med att ta fram och identifiera samhällsviktiga elanvändare och EAN-koder inom sina respektive ansvarsområden. För den kommunalt ägda verksamheten fanns denna information lätt att tillgå hos fastighetskontoret, men de gjorde inte de privatägda verksamheterna som skulle tas med i identifierings- och prioriteringsprocessen. Istället måste all denna privata verksamhet listas, kontaktas, få projektet förklarat för sig och uppmanas att skicka in information till kommunen. (Intervju, Hall och Sundelius 2012) Detta skedde i Uppsala kommun främst via mail, med viss telefonuppföljning. Enligt Kjell Holm, ansvarig på kommunkontoret för hälsa, vård och omsorg i Uppsala, var det långt ifrån alla dessa verksamheter som svarade. Han tror att detta till viss del kan bero på brist på förståelse för vad Styrel innebär, samtidigt som han menar att prioriteringen ligger både i kommunens och i vårdgivarens intresse. (Intervju, Holm 2012) Arbetet med Styrel var för projektledningen stort och tidskrävande, och det tog mer resurser i anspråk än vad de från början uppskattat. (Intervju, Hall och Sundelius 2012) Både Mats Sundelius och Kjell Holm menar att en stor del av svårigheterna i arbetet låg i att få fram EAN-koder. Kjell Holm förklarar detta delvis med att Uppsala kommuns fastighetskontor inte var tillräckligt delaktiga i arbetet från början, och inte ingick i arbetsgruppen. Eftersom fastighetskontoret innehar information om kommunens anläggningar var samarbetet viktigt för projektet, men enligt Holm tycktes de inte ha riktig förståelse för syftet med projektet. (Intervju, Holm 2012) En annan faktor som bidrog till att projektet blev tidskrävande var de privata aktörerna som skulle kontaktas och motiveras att medverka, och som det alltså inte fanns färdiga förteckningar över. Här menar Sundelius att arbetet skulle ha underlättats mycket om kommunen hade kunnat ha ett närmre samarbete med Vattenfall Eldistribution och fått information direkt från dem. Med Björklinge Energi gick arbetet lättare, och projektmedarbetarna från kommunen kunde åka ut till elnätsföretaget och på plats få hjälp med att ta fram EAN-koder, vilket sparade mycket tid. Överhuvudtaget menar Sundelius och Hall att arbetet med Vattenfall Eldistribution har varit en tröghet i projektet. Kommunikationen och organisation i samarbetet har inte fungerat effektivt, handläggarna, som Sundelius beskriver som glada och positiva, har varit svåra att få kontakt med, och tidsramar som kommunen blivit pressade att hålla hos Vattenfall Eldistribution kunde plötsligt flyttas fram. På de möten Uppsala länsstyrelse höll dök ofta representanter från Björklinge Energi upp, men ytterst sällan representanter från Vattenfall Eldistribution. Trots dessa trögheter finns från kommunens sida en förståelse för att arbetet för Vattenfall Eldistribution har varit mycket 16

18 resurskrävande. En annan tröghet i projektet var enligt Sundelius och Hall de centrala myndigheternas dåliga engagemang och insikt i sin uppgift i projektet. Dessa myndigheter hade ansvar att lämna in underlag till länsstyrelsen, ett arbete som utfördes ineffektivt och bidrog till förseningar. Kontakten med dessa myndigheter skedde centralt, men vägen från denna kontakt till de berörda lokala anläggningarna ute i kommunen var lång, och kommunikationen gick dåligt. (Intervju, Hall och Sundelius 2012) Krav på sekretess har varit ett återkommande problem även för kommunens arbete i projektet. Sundelius menar att ett fåtal anläggningar med hög sekretess, till exempel militära anläggningar, har gjort hela arbetet svårhanterligt, och att detta borde ha skötts på ett mer effektivt sätt. Sekretessfrågor försvårade arbetsprocessen både logistiskt och tekniskt och vissa av säkerhetsrutinerna, som kravet på säkerhetskontroll av arbetsgrupperna, menar både Hall och Sundelius hade varit helt omöjliga att genomföra och samtidigt hålla tidsplanerna. (Intervju, Hall och Sundelius 2012) Kjell Holm har tidigare arbetat med både Mats Sundelius och Thomas Hall. Enligt honom blev roll- och ansvarsfördelningen i kommunens arbete snabbt och tydligt fastställd, vilket underlättade arbetet. (Intervju, Holm 2012) Då det gäller samarbetet med Vattenfall Eldistribution poängterar Thomas Hall vikten av förberedelser och uppstart av projektet. Han menar att arbetet hade blivit lättare om Energimyndigheten från början kontrollerat att alla inblandade var överens om spelregler och villkor och att enstaka informationsträffar inte räcker, utan att överenskommelserna måste vara mer formella än så. Om intresse saknas från vissa aktörer borde de inte alls vara med i projektet. Motivationen sjunker snabbt när kommunikationen inte fungerar, och att det fungerar dåligt när man under projektets gång ändrar förutsättningarna. I Uppsala menar han att länsstyrelsen har haft en avgörande roll för att få projektet att fungera, och att framför allt projektledaren Karin von Sydow haft en viktig roll i detta. Kommunen har lätt kunnat få hjälp med allt från länsstyrelsens håll och Karin von Sydow var lättillgänglig och stöttande. (Intervju, Hall och Sundelius 2012) 5.3 Tierps & Östhammars kommun Anders Leijon var beredskapssamordnare på Tierp och Östhammar kommun och projektledare för Styrel i dessa kommuner. Leijon fungerade som samordnare för beredskapshandläggare för de olika verksamheterna i kommunerna. Dessa beredskapshandläggare fick identifiera verksamheter utifrån Energimyndighetens direktiv och göra en prioritering. Anders Leijon tog också hand om de privata verksamheter som måste fångas upp i projektet, så som bensinstationer, banker och livsmedelsbutiker. Han menar att detta arbete var mycket lättare än för Uppsala kommun, eftersom Tierps och Östhammars kommuner är så mycket mindre. Han kände personligen väl till Östhammar eftersom han bott där själv, och var placerad lokalt på brandstationen där det alltid fanns någon som visste hur verksamheterna i tätorterna såg ut. För att få kontakt med de privata aktörerna ringde han personligen till dem och bad att få deras EAN-koder. Svårigheten i detta arbete låg främst i att ta reda på vem som ägde vilka anläggningar, Leijon beskriver det som att han i vissa fall var tvungen att nästla sig bakåt. Totalt tror han att detta uppgick till cirka 120 objekt. (Intervju, Leijon 2012) 17

19 Leijon har svårt att uppskatta tiden han lagt ner på arbetet men gissar på en månads effektiv tid per kommun. Då en kommun hela tiden låg lite längre fram i arbetsprocessen än den andra, så gick arbetet i den andra kommunen lite fortare. Han lärde sig under processens gång och menar att han därför personligen hellre skulle arbeta med tio kommuner med tiotusen innevånare i varje, än en större kommun som Uppsala. (Intervju, Leijon 2012) I Tierps kommun äger Vattenfall Eldistribution alla näten. I Östhammars kommun äger Björklinge Energi ungefär en fjärdedel, och återstående del ägs av Vattenfall Eldistribution. Liksom projektmedarbetarna i Uppsala kommun uppfattade Leijon arbetet med Björklinge Energi som lättare än det med Vattenfall Eldistribution. Det mindre elnätsföretaget Björklinge Energi har bättre koll på sina nät och vet om var de olika objekten och gatorna ligger, och var lättare att få kontakt med. Kontakten med Vattenfall Eldistribution skedde via telefon och mail. Leijon hade tagit upp att det borde vara ett tätare samarbete med Vattenfall Eldistribution för att underlätta arbetsprocessen redan på tidiga möten hos Länsstyrelsen. (Intervju, Leijon 2012) 5.4 Vattenfall Eldistribution Rolf Svensson arbetar i en stab hos driftchefen på Vattenfall Eldistribution. Svensson har fungerat som styrgruppsordförande i Styrel på Vattenfall Eldistribution och är även ansvarig för implementeringen av projektet i den operativa driften. Hösten 2010 startade Vattenfall Eldistribution sitt interna arbete med att informera personal angående Styrel, och formade en projektgrupp med personal från kundansvar, nätanalys, säkerhet, information och driften. Cirka 20 personer har arbetat aktivt med projektet, och även kundansvariga mot kommuner blev inblandade som kontaktpersoner. (Intervju, Svensson 2012) Vattenfall Eldistribution har verksamhet i 16 län och 140 kommuner, och arbetet med Styrel har för dem varit omfattande. Svensson förklarar att Styrel bedrivits som ett helt separat projekt på Vattenfall Eldistribution och den stora omfattningen på projektet har gjort att de ibland blivit tvungna att nedprioritera det. De har försökt sköta kommunikationen främst via mail och telefon eftersom de inte haft möjlighet att medverka på alla regionala och lokala möten. Som stor nätägare har vi nog uppfattats som lite rigida eftersom vi försökt följa en plan och vara rättvisa mot kommunerna och länsstyrelserna, så att alla behandlas lika. (Intervju, Svensson 2012) Vattenfall Eldistribution har samarbetat med kommuner, länsstyrelser, Svenska kraftnät, Energimyndigheten samt med Eon och Fortum. Svensson menar att alla samarbetspartners inte alltid uppfyllt sin del av arbetet. Vattenfall Eldistribution har inte alltid fått in det underlag de behöver från kommunerna i tid och har därför fått pressa dem att skicka in det, vilket har gjort att Vattenfall Eldistribution inte kunnat följa tidplanen, och arbetet har förskjutits med cirka ett halvår. Han nämner även problem med att kommunerna gärna vill sitta ner med personal från Vattenfall Eldistribution för att gå igenom anläggningar, vilket Vattenfall Eldistribution inte har haft resurser att göra. De har på grund av sin företagspolicy, där de tar hänsyn till PUL, heller inte lämnat ut EAN-koder om sina kunder till kommunerna. (Intervju, Svensson 2012) 18

20 Vattenfall Eldistribution deltog i utbildningen som Energimyndigheten anordnade 2010, och under projektets gång har de haft kontinuerliga möten och diskussioner med Energimyndigheten och Svenska kraftnät. De tre stora elnätföretagen, Vattenfall Eldistribution, Fortum och Eon, som har lite speciella svårigheter har också haft enskilda möten med Svenska kraftnät och Energimyndigheten. (Intervju, Svensson 2012) Styrel har utvecklats under tiden som arbetet pågått, vilket gjort att ny information tillkommit allteftersom arbetsprocessen fortskridit. Exempel på detta är att Energimyndigheten vid projektets start skulle ha gett ut mallar att fylla i för prioritering av samhällsviktiga elanvändare, men mallarna var inte färdiga, och har även ändrats under projektets gång. Informationsmässigt anser Svensson att det brister lite i förståelsen hos länsstyrelse och kommuner om hur Styrel kommer att aktiveras. När regionnätägarna får order om bortkoppling fån Svenska kraftnät rör det sig om manuell frånkoppling, det vill säga frånkoppling på överliggande nät, som behövs för att klara kravet på 15 minuter. Det är alltså inte Styrel som aktiveras direkt vilket många länsstyrelser och kommuner enligt Svensson tycks tro. (Intervju, Svensson 2012) Vad gäller arbetsbelastning berättar Svensson att de från Vattenfall Eldistribution tidigt förstod att den information som gavs i samband med utbildningarna var missvisande och arbetsbelastningen har varit betydligt större än som förespeglades från Energimyndigheten då projektet började. Målen för vad som skulle göras var tydliga, men direktiven för hur de skulle uppnås var suddiga. Svensson menar att en osäkerhet uppkommit i projektet då dokument, mallar, lagar, förordningar och instruktioner inte varit klara då projektet startades. En annan faktor som bidragit är att då en stor andel personal har bytt arbetsuppgifter sedan utbildningen vid starten. Detta har medfört att relevant kunskap och information om projektet har minskat under projektets gång. (Intervju, Svensson 2012) Vad gäller motivationen hos projektgruppen på Vattenfall Eldistribution menar Svensson att den har varierat något. Svensson tror att personalen på Vattenfall Eldistribution i viss mån har ifrågasatt arbetsbelastningen kopplat till nyttan, då de vet att en beordring om bortkoppling som ska genomföras inom 15 minuter medför att det blir bortkoppling på det överliggande nätet. I de scenarier Vattenfall Eldistribution har tittat på är det troligast att en effektbrist varar mellan 2 till 4 timmar, en tid som är för kort för att de ska kunna gå över i Styrel fullt ut. Risken för att andra scenarier ska inträffa är väldigt liten. Samtidigt menar Svensson att det är positivt för Vattenfall Eldistribution att få en prioriteringsordning för sina elledningar som också kan användas även vid normala störningar, samt att de har knutit värdefulla kontakter med de olika beredskapshandläggarna på kommunerna, som de kan ha användning av även i den löpande verksamheten. (Intervju, Svensson 2012) För Vattenfall Eldistribution har resurstillgången varit avgörande för projektet. Uppgiften måste prioriteras mot att de har en ordinarie verksamhet som måste klaras av. Händelser i den ordinarie verksamheten av akut karaktär måste alltid gå före, och Styrel har till mesta del fått lösas i mån av tid. (Intervju, Svensson 2012) 19