Budget i ett sammanhang

Transkript

1 FÖRORD Budget i ett sammanhang en fallstudie av fem företag Författare: Gräntz, Karin Ekonomprogrammet Kamnert, Caroline Ekonomprogrammet Handledare: Hans Wessblad Ämne: Företagsekonomi Nivå och termin: Kandidatuppsats, VT-2010 Lindersson, Mathilda Ekonomprogrammet I

2 II

3 FÖRORD Vi vill tacka alla som på något sätt har gjort vårt arbete möjligt. Ett särskilt tack till våra respondenter som tagit sig tid att medverka i vår undersökning: Jonas Kristiansson, NCC Per-Ola Andersson, Scania CV Carl-Johan Adolfsson, Scania CV Robert Liljekvist, Scania CV Nicklas Tigerryd, Nordea Peter Dahl, ÅF Göran Axelsson, Sirius Machinery Group Vi vill även rikta ett tack till vår handledare Hans Wessblad vid Linnéuniversitetet som har väglett oss genom vårt arbete. Vi vill även tacka våra familjer. Tack vare dem har vårt arbete varit möjligt att genomföra. Kalmar den 28 maj 2010 Karin Gräntz Caroline Kamnert Mathilda Lindersson Johansson III

4 IV

5 SAMMANFATTNING Titel: Budget i ett sammanhang Författare: Karin Gräntz, Caroline Kamnert, Mathilda Lindersson Johansson Handledare: Hans Wessblad Bakgrund: Budget framhålls som ett viktigt styrinstrument för företag och användningsområdena är många. Blumentritt (2006) och Orlando (2009) är överens om att budgetprocessen borde vara integrerad i verksamheten för att främja de strategier som finns. Mintzberg (1979) menar att företag kommer att organisera sig på olika sätt beroende på hur deras omvärld ser ut. Vi är intresserade av att se hur företag arbetar med sin budgetprocess i kombination med de strategier och den struktur som finns. Syfte: Syftet med vårt arbete är att med en multipel fallstudie beskriva de eventuella samband som finns i hur företagen i vår undersökning arbetar med budgetprocessen i organiationens kontext. Forskningsfråga: Hur kombinerar företag sitt struktur- och strategiarbete med sin budgetprocess? Metod: Vår kvalitativa studie består av fem fallstudier. Vi har intervjuat anställda som har god kännedom om budgetprocessen i företaget. Vi har ställt frågor om struktur, strategi och budgetprocess. Varje kapitel är indelat i kategorier som inleds med en teoridel och följs av empiri och diskussion. Våra resultat presenteras i tabell 6.1. Slutsatser: De viktigaste slutsatserna är att eftersom företagen i vår undersökning är stora så tenderar de att bli väldigt lika, vilket stabiliserar deras omvärld. Företagen i undersökningen arbetar med olika budgetmetoder. De använder budget som styrmedel i olika stor utsträckning. De viktigaste syftena med budget som vi har hittat är planering, samordning och kontroll. Nyckelord: struktur, strategi, budgetprocess V

6 VI

7 ABSTRACT Title: Budget in context Author: Karin Gräntz, Caroline Kamnert, Mathilda Lindersson Johansson Advisor: Hans Wessblad Background: The budget is being promoted as an important tool for businesses and there are many uses. Blumentritt (2006) and Orlando (2009) agree that the budget process should be integrated in activities to promote the strategies that exist. Mintzberg (1979) argues that companies will organize themselves in different ways depending on their environment. We want to see how companies work with their budget process in combination with the strategies and the structure that exists. Objective: The aim of our work is that of a multiple case study to describe the possible relations of the firms in our survey work with the budget process in the context of the organization. Research question: How do corporations combine their structure- and strategy work with their budget process? Method: Our qualitative study consists of five case studies. We have interviewed employees who have good knowledge of the budget process in the company. We have asked questions about structure, strategy and budget process. Each chapter is divided in categories starting with a theory review and followed by the empirical results and discussion. Our results are presented in table 6.1. Conclusions: The main conclusions are that since the companies in our survey are so large, they tend to be very similar, which stabilizes the world around them. Companies in the survey are working with different budget methods. They use budget as management control instrument to a varying degree. The main objectives of the budget, which we have found are the planning, coordination and control. Key words: structure, strategy, budget process VII

8 VIII

9 INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1. PROBLEM Bakgrund Problemdiskussion Problemformulering Syfte Avgränsning METOD Deduktiv ansats Kvalitativ metod Tillvägagångssätt Primär- och sekundärdata Arbetets gång Validitet och reliabilitet Metodkritik Källkritik STRUKTUR Samordningsmekanismer Omvärld Olika strukturer Transaktionskostnader Resultat FÖRETAGSSTRATEGI OCH ANSVARSENHET Tillväxtstrategi Konkurrensstrategi Organisationstyp och Ansvarsenhet Resultat BUDGETPROCESS Budgetmetod Budgetuppföljning Hård eller Mjuk budgetstyrning Syften med budget Resultat SLUTSATSER Vidare forskning LITTERATURLISTA Tryckta källor Elektroniska källor Muntliga källor BILAGOR FIGUR & TABELLFÖRTECKNING Tabell Figur Tabell Figur Figur Tabell Tabell IX

10 X

11 1. PROBLEM I kapitlet diskuterar vi budget som fenomen med kort historik. Vi tar även upp några av de författare som skrivit artiklar och böcker om exempelvis budgetprocessen och dess syfte. I kapitlet återfinns syftet som är att bredda vår och andras kunskap om budgetprocessen och vår forskningsfråga: Hur kombinerar företag budgetprocessen med struktur- och strategiarbetet? Vi redogör även för de delar som vi valt att avgränsa bort som till exempel tekniker och att undersökningen inte består av mindre företag. 1.1 Bakgrund Budget är en planering av hur företag tänker sig att fördela sina resurser enligt Blumentritt (2006). Budgetering sker av företagets olika aktiviteter och enheter men investeringar som planeras under perioden budgeteras också. Vi tror att det kan finnas en koppling mellan budgetering och vilken omvärld företaget verkar i och därför tycker vi det är viktigt att sätta budget i ett sammanhang. Enligt Greve (2009) använder företag olika sätt att arbeta med budget. Enligt Blumentritt (2006) är budget bland annat till för att ge en överblick över företagets resurser, främst de ekonomiska. Budgetprocessen ger även medarbetaren en medvetenhet om vad företaget står för. Det finns till och med de företag som helt förkastat tanken på budget. Redan i ekonomilitteratur på den mest basala nivån framhålls budget som ett viktigt instrument i den ekonomiska planeringsprocessen. Det finns en rad olika sorters budget och en hel rad rekommenderade användningsområden. Teorins samlade uppfattning är att företag med hjälp av budget ska försöka blicka framåt och ta sikte mot de uppställda målen. Vidare används budget som måttstock för utvärdering av det verkliga resultatet. Genom att ställa utfallet mot budget kan företaget bedöma om det går bra eller dåligt. Strukturer, strategier och budgetprocess nämns ofta som lösrykta delar i ekonomutbildningen och vi saknar vi den sammankopplade helheten som oftast finns i företag. Blumentritt (2006) säger i sin artikel att metoderna för strategiarbetet och budgetprocessen är många och att valet beror på vilken situation företaget befinner sig i vad gäller bransch, storlek, och om företaget är indelat i affärsenheter men även vilken företagskultur och historia det har. Efter att ha fått större förståelse för företagets verksamhetsstyrningsprocess och att företaget måste ses som en helhet så har vi valt att fokusera på struktur, strategi och budgetprocessen i företaget. 1.2 Problemdiskussion Det finns många faktorer som påverkar företag. Beroende på hur omvärlden ser ut måste företaget välja en passande struktur. Mintzberg (1979) hävdar att beroende på omvärldens grad av komplexitet och stabilitet kommer företaget att organisera sig på olika sätt. Enligt Holmblad Brunsson (2005) strukturerar sig företaget beroende på verksamhetens art och 1

12 storlek. Historiskt, menar Ax et al (2006), har marknaderna varit mer stabila, vilket inneburit att företagen har kunnat planera mer långsiktigt. Exempelvis var kundens efterfrågan mer förutsägbar, prissättningen var ofta lättare och företag arbetade med en budget som sträckte sig upp till tio år. Den stabila miljön gjorde att aktörerna hade gott om tid att anpassa sig till förändringar. När företaget budgeterar måste hänsyn tas till företagets hela situation eftersom en budgetprocess är så mycket mer än att bara budgetera. Anthony och Govindarajan (2007) menar att det finns samband mellan företagets omvärld, struktur, strategi och ledningens sätt att styra organisationen. Enligt Anthony och Govindarajan (2007) är budget en del av organisationens strategiska planering som ofta är ettårig. Det finns olika skäl till varför företag budgeterar, bland annat som Blumentritt (2006) menar så ska företagets anställda bli mer medvetna om företagets process men organisationen ska även få en överblick över verksamhetens resurser. Exempel på skäl som Anthony och Govindarajan (2007) tar upp är finjustering av den strategiska planeringen, koordination och ansvarsutdelning. Greve (2009) nämner syften som kontroll, kommunikation men även motivation av medarbetare. Vi är intresserade av att se sambanden men även se om budgeteringen är anpassad utifrån företagets situation. Det finns mycket forskning om budgeteringstekniker. Ax et al (2006) beskriver olika budgettekniker som är uppbyggda utifrån sitt ändamål, exempelvis om företaget vill planera sitt resultat eller kassaflöde. Det finns även metoder för att dela in och planera verksamheten efter de funktioner som är relevanta i företaget. Ax et al (2006) förklarar också skillnaden mellan fast och rörlig budget. I rörlig budget varierar de rörliga kostnaderna med verksamhetsvolymen. Vi är nyfikna på om det finns samband mellan företagens struktur, strategier och budgetarbete. Blumentritt (2006) berättar att företagets strategier och budgetarbete ofta är helt skilda från varandra, när istället idealet är att de skulle vara integrerade i varandra. Orlando (2009) säger att det inte alltid finns den kopplingen som bör finnas. Vi är intresserade av att se om företagen arbetar med budgetering på ett sådant sätt som främjar deras strategi och struktur. Vi kommer i vår studie att försöka reda ut vilken omgivning som företagen verkar i samt hur företagens struktur ser ut. Vidare kommer vi att beskriva hur företagen arbetar med ekonomisk planering och i vår diskussion försöka belysa struktur, strategier, och budgetprocess i det enskilda företaget. Företagen i vår undersökning jobbar på olika sätt med budget och vår uppfattning är att det finns ett intresse ute på företagen då vi blev bemötta med nyfikenhet och engagemang redan vid vår första kontakt. Bland de fem företagen i vår studie finns de som är traditionellt organiserade men också företag som har ett mer projektinriktat arbetssätt. Studien består av företag inom både tjänste- och varuproduktion. 2

13 1.3 Problemformulering Vi vill undersöka om vi kan se några samband mellan struktur, strategi och budgetprocess, men även om det finns samband mellan de undersökta företagen. Forskningsfråga Hur kombinerar företag sitt struktur- och strategiarbete med sin budgetprocess? 1.4 Syfte Syftet med vårt arbete är att med en multipel fallstudie beskriva eventuella samband som finns i hur företagen i vår undersökning arbetar med budgetprocessen i organisationens kontext. Vi vill både för egen del, våra kollegors men även för intresserade företag bredda kunskapen på området. 1.5 Avgränsning Vår undersökning omfattar endast fem företag. Alla företagen ingår i en koncern med verksamhet i Kalmar län. Vi har valt att bortse från teknikerna i budgetering eftersom det finns mycket forskning på det området. Vi koncentrerar oss istället på processen i sitt sammanhang. Det skulle bli för omfattande med både tekniker och process. Vi har ingen ambition att vara uttömmande och inser att fem företag inte ger oss tillräckligt omfattande data för några långtgående slutsatser. Vår uppsats är inte av omfattningen att den kommer kunna fånga alla detaljer. 3

14 4

15 2. METOD I metodkapitlet redogör vi för vår forskningsprocess. Vi utgick ifrån en deduktiv ansats eftersom vi läst in oss på teorin och sedan undersökt empirin. Vi vill ge en nyanserad bild av de undersökta företagen och har valt att arbeta enligt en kvalitativ metod för att göra en beskrivning av företagens struktur, strategi och budgetprocess. För att beskriva företagen gjorde vi en multipel fallstudie. Vi tillämpar även giltighetskriterier för vår undersökning vad gäller validitet, reliabilitet och replikerbarhet. 2.1 Deduktiv ansats Utgångspunkten i vår studie är att beskriva budgetprocessen och se om det finns några samband mellan budget och företagets omvärld, strategi och struktur. Vårt underlag är fem olika företag inom olika branscher. Då det finns befintlig forskning inom området ville vi gå ut och undersöka fenomenet i olika organisationer, alltså en deduktiv ansats. Vi såg det också som ett bra val av arbetssätt med tanke på vårt syfte med studien, att få en bredare kunskap inom området och se om teorin stämmer överens med hur det är på fältet. Deduktiv ansats är den vanligast förekommande vid beskrivning av sambandet mellan teori och empiri (Bryman & Bell, 2005). Vidare pratar författarna om att det är utifrån teorin som den insamling av data som behövs för studien görs. Enligt Patel & Davidson (2003) präglas deduktiv ansats av att utgångspunkten är befintliga teorier. Forskaren drar sedan slutsatser om enskilda fall. Den befintliga teorin som är utgångspunkten i ett deduktivt sätt att arbeta bestämmer vilken information som ska samlas in, hur tolkningen av denna ska gå till och hur forskaren ska relatera sina resultat till teorin. Vidare anser Patel & Davidson (2003) att objektiviteten blir starkare och på så sätt motverkar det att forskarens subjektiva bedömningar ska prägla studien vid ett deduktivt arbetssätt. På grund av att utgångspunkten är den teori som redan finns, uppstår också en risk för att nya upptäckter utelämnas. 2.2 Kvalitativ metod Vi har försökt att ge en bild av företagens situation utifrån deras perspektiv. Vi vill att vår undersökning ska ge en mer nyanserad bild av företagen och en redogörelse av hur struktur, strategi och budgetprocess ser ut. Enligt Bryman och Bell (2005) handlar en kvalitativ metod till exempel om uppfattningen som respondenten har, närheten till det som undersöks och att det ger en förståelse satt i sitt sammanhang. Om vi hade valt att göra en kvantitativ undersökning skulle den enligt Bryman och Bell (2005) ha gett oss en undersökning baserad på siffror och gett oss ett avstånd och en statisk uppfattning om våra företag som inte varit önskvärd för oss. Enligt Allwood (2004) anger kvalitativ och kvantitativ metod vilken typ av information forskaren vill få fram och därmed hur undersökningen ska gå till. Författaren framhåller vikten av att få fram användandet i dess rätta kontext, till det forskaren vill framhålla som viktigt. Vårt mål var inte att kunna generalisera utan att beskriva företagen och ge en förståelse för hur fenomenet förhåller sig i de enskilda fallen. Enligt Bryman och Bell (2005) vill många 5

16 forskare som arbetar med kvantitativ metod generalisera för att kunna applicera resultaten på en hel population. En kvalitativ undersökare däremot, vill istället förstå en företeelse i ett sammanhang. Vi kommer inte att kunna generalisera. Däremot kanske vi skulle kunna se samband bland undersökningens företag. 2.3 Tillvägagångssätt Vår ambition var att leta samband mellan företagets organisation, omvärld och budgetarbete. Vi bestämde oss för att göra en rad fallstudier på företag som vi trodde skulle representera olika omgivningar och organisationer. Vi inledde vårt arbete med att ta fram en översikt över hela processen, för att sedan utifrån den göra en mer detaljerad planering. Vid författandet av en uppsats är det viktigt att bestämma sig för hur arbetsgången ska se ut. Bryman och Bell (2005) menar att undersökningsdesignen ska visa vilket ramverk uppsatsförfattarna tänker hålla sig inom. Genom att formulera sin arbetsprocess bestämmer författarna hur de tänker arbeta rent konkret, men också hur de tänker använda data som samlats in. Litteraturstudie Efter att ha diskuterat igenom vårt problemområde, övergick vårt arbete till att göra en litteraturstudie. Med hjälp av olika databaser och bibliotek sökte vi oss fram i litteraturen. Vår fokus låg i ett tidigt skede på att läsa in oss på ämnet med en ganska vid horisont. Rienecker och Jorgensen (2002) beskriver hur avsikten med en bred litteraturinläsning är att skapa en uppfattning om dels vad som finns skrivet på området, men också för att få uppslag om hur formuleringen av problemet kan ske för att göra det mer intressant. Ganska snart kände vi oss redo att sätta oss ner och formulera vår problematisering. Vi bestämde oss för att fokusera den fortsatta studien på litteratur som behandlade organisationsstruktur, strategier och budgetprocess. Vi hittade mycket litteratur på området. I samband med att vi planerade det fortsatta arbetet kunde vi välja ut de teorier som vi ansåg oss ha mest utbyte av. Vår referensram omfattar därför enbart de teorier som vi hade för avsikt att använda i vår diskussion, men i tillräckligt stor omfattning för att ge läsaren förståelse för teorin. Jakten på empiri För att samla in så mycket data som möjligt och med bakgrund av att vi i ett tidigt skede insåg att företagen i undersökningen såg helt olika ut bestämde vi oss för att göra ett besök på varje företag. Vi avsåg att göra vår undersökning på fem olika företag, helt oberoende av varandra. I samband med våra intervjuer försökte vi ta till oss så mycket som möjligt av den atmosfär och omgivning som vi möttes av. Ytterligare en tanke med att vi besökte företagen var att våra respondenter skulle vara mer avslappnade på sin hemmaplan. Merriam (1994) redogör för multipla fallstudier som att forskaren hämtar empiri på fältet i ett antal separata undersökningar och redogör dessa var för sig. Ejvegård (2009) beskriver fallstudie, som ett mycket gångbart sätt att samla empiri på. Meningen med studien är enligt honom att plocka ut en mindre del av en process och beskriva den. Bryman och Bell (2005) beskriver en rad olika fallstudier, men med våra förutsättningar; en kvalitativ, deduktiv studie med flera företag kallas undersökningsdesignen multipel fallstudie. När användning av multipel fallstudie används som undersökningsdesign besöks ett eller flera företag för att eventuellt kunna göra jämförelser. Vår avsikt var inte att göra en jämförelse 6

17 men vi tycker ändå att multipel fallstudie överensstämmer med vårt arbete. Bryman och Bell (2005) menar att multipel fallstudie är ett vanligt förekommande arbetssätt och att en stor fördel ligger i att det ger en möjlighet att hitta både likheter och skillnader mellan organisationerna i urvalet. Vi bestämde oss för att använda semi-strukturerade intervjuer, eftersom vi hade helt klart för oss vilka ämnen som vi ville att respondenten skulle ge sin bild av. Samtidigt tyckte vi att det fanns klara fördelar med att låta respondenten svara fritt och kunna sväva ut i svaren. Fördelarna vi såg var att bilden av företagen blev mer utförligt beskriven och mer nyanserad. För att kunna hitta den data som var relevant för vårt arbete utformade vi ett frågeformulär bestående av ett antal frågor och tänkbara följdfrågor som vi ville ha besvarade. Ett vanligt sätt att arbeta vid insamling av empirisk data är intervjuer. Kvalitativa intervjuer skiljer sig, enligt Bryman och Bell (2005) på en rad olika sätt från kvantitativa. I kvalitativa undersökningar brukar intervjuerna vara mindre välstrukturerade och författarna talar om semi-strukturerade och ostrukturerade intervjuer. En intervju som inte är helt strukturerad tillåter respondenten att sväva ut och intervjun kan bli mer böljande. En fördel enligt Bryman och Bell (2005) är att samma respondent kan intervjuas flera gånger. Våra respondenter fick frågeformuläret i förväg för att kunna skapa sig en uppfattning om vilka ämnesområden vi ville diskutera. För att själva vara väl förberedda så ögnade vi igenom företagens hemsidor inför våra möten. Vi bestämde att samtliga uppsatsförfattare skulle närvara vid varje intervjutillfälle. Varje del av vår intervjuguide kopplade vi till de teoriområden som vi ville belysa i vår uppsats. Bryman och Bell (2005) beskriver hur intervjuaren har förberett en intervjuguide inför sitt möte med respondenten men att denna inte behöver gås igenom i någon särskild ordning. Respondenten kan få tala fritt och intervjuaren kontrollerar att alla tänkta ämnen diskuteras. Intervjuaren förutsätts också vara så insatt i avsikterna med intervjun att hon kan ställa följdfrågor när så krävs. Presentation av empiri Vår empiri består till största delen av information som vi fått vid våra möten med respondenterna, men vi har också hämtat material från företagens hemsidor och följt med i media för att få en så omfattande och aktuell bild av företagen som möjligt. Vidare har samtliga intervjuer ägt rum ute på varje företag, vilket har gett oss möjlighet att göra observationer på plats och våra egna iakttagelser har varit viktiga för oss. Avsikten med våra observationer var att ge empirin ytterligare en nyans. Vi har valt att presentera empirin i tre kapitel: struktur, strategi och budgetprocess. Varje kapitel är indelat i kategorier där varje kategori bildar ett delkapitel. Varje delkapitel inleds med en presentation av teori. Därefter följer en genomgång av de intervjufrågor vi använt. Svaren på frågorna presenteras sedan som empiri tillsammans med vår diskussion som avslutning på delkapitlet. Vi presenterar svaren, varje företag för sig därför att meningen med vårt arbete var att ge läsaren en samlad beskrivning av de olika företagen. För oss är helheten viktig då vår undersökning belyser budgetprocessen i organisationens kontext. Kapitel tre innehåller en företagsbeskrivning för att ge en bild av företagen. I kapitel tre har vi diskuterat hur företagens relation med intressenter ser ut. Vi har också med hjälp av Mintzbergs (1979) teori diskuterat oss fram till vilken struktur som företagen har. I kapitel fyra har vi försökt att med hjälp av teorin komma fram till vilka tillväxt- och 7

18 konkurrensstrategier företagen har samt på vilket sätt företagen är organiserade. I kapitel fem handlar diskussionen om hur budgetprocessen ser ut men även företagens uppföljning av och syften med budgetering Primär- och sekundärdata Primärdatan består av de fem semi-strukturerade intervjuerna, men också våra egna observationer från besöken ute på företagen. Framställandet av primärdata har varit tidsödande men eftersom vi själva utfört intervjuerna känner vi oss trygga med kvaliteten. Primärdata är den data som är observerad av uppsatsförfattarna själva, eller sprungna ur intervjuer gjorda av författarna (Patel & Davidson 2003). Den sekundärdata vi har använt är litteratur inom ämnet, årsredovisningar och information från företagens hemsidor. Sekundärdata är enligt Bryman och Bell (2005) data som är insamlat av någon annan än författaren och troligtvis för ett annat syfte. Datainsamlaren har inte känt till det senare användningsområdet. Fördelen med att använda sekundärdata är resursbesparingen forskaren gör i och med att han slipper göra undersökningar själv (Bryman & Bell 2005). Vi ser en fördel med sekundärdata för att vi kan säkra validiteten av primärdatan genom att exempelvis kontrollera respondentens svar mot uppgifter på till exempel hemsidan. En nackdel med sekundärdata är att vi som uppsatsförfattare enligt Bryman och Bell (2005) inte alltid kan kontrollera kvaliteten på data. Det kan vara svårt att överblicka innehållet eftersom data ofta är komplex. Den är inte heller insamlad för vårt syfte. 2.5 Arbetets gång Urval Val av företag Utifrån vår problemdiskussion kom vi fram till att vi ville undersöka företag inom tjänstesektorn men också producerande företag. Något som vi också tog hänsyn till när vi valde företag var att vi ville undersöka om det fanns några samband mellan strategi, struktur och budgeteringsprocess. Mot bakgrund av det beslutade vi oss för att undersöka stora koncernföretag eftersom det är företag som ofta har en väl definierad strategi och struktur. Vi ansåg att det skulle underlätta vår tolkning av resultatet. Val av respondenter/kontakt Vid val av respondenter till vår undersökning så utgick vi ifrån vår problemformulering, metod och referensram. Valet föll på personer med ansvar för budgeteringsprocessen och med god information om företagets organisation. Vi kontaktade företagen via mail och telefon, med en förfrågan om de var intresserade av att medverka i vår undersökning. I varje företag lyckades vi få direktkontakt med vår önskade respondent det vill säga den med det övergripande ekonomiska ansvaret på enheten. Gensvaret var över förväntan, mycket positivt och alla fem intervjuerna bokades inom loppet av två dagar. Då ett av de undersökta företagen inte arbetar med budget så valde vi att omformulera våra frågor så att de var anpassade efter företagets sätt att arbeta. Därefter skickade vi ut frågorna till företagen. 8

19 Utförande av intervju Intervjuerna ägde rum mellan den 14 och 27 april ute på varje företag. På varje ställe togs vi emot av vår respondent som med en vänlig gest bjöd på kaffe. Detta ledde till att atmosfären blev mer positiv och avspänd. Vår sammantagna bild av våra möten var att vi blev väl omhändertagna och möttes av ett genuint intresse och en god vilja. I och med att respondenterna hade fått frågorna i förväg och vi hade ett semi-strukturerat arbetssätt så erbjöd vi våra respondenter att prata fritt, vilket alla mer eller mindre gjorde. Vår avsikt var att spela in och sedan transkribera intervjuerna. Så blev också fallet i alla utom ett där vi på grund av sekretess inte fick spela in. Den ickeinspelade intervjun skrevs ihop med hjälp av våra anteckningar med frågeformuläret som bas. Sammanställningen skickades sedan till respondenten för godkännande och komplettering. 2.6 Validitet och reliabilitet Validitet När en författare ska bedöma validiteten i en undersökning används enligt Bryman och Bell (2005); validitet, reliabilitet och replikerbarhet. Det finns även andra alternativa kriterier som bedömer främst kvalitativ forskning, men vi har valt att fokusera på de traditionella kriterierna men att anpassa dem efter vår undersökning. Validitet bedömer enligt Bryman och Bell (2005) främst om de slutsatser författaren kommit fram till i undersökningen är sammanhängande. I en kvantitativ undersökning är det mätningen som är det mest relevanta. I en kvalitativ undersökning har validiteten istället fokus på giltighet. Det finns olika inriktningar på validitet; begreppsvaliditet, intern validitet, extern validitet och ekologisk validitet. Begreppsvaliditet Begreppsvaliditet svarar enligt Bryman och Bell (2005) på frågan om det forskaren mätt verkligen mäter det som skulle mätas. Vi tolkar kriteriet i vår kontext som att våra frågor står för det vi vill ha svar på. Vi anser att våra metoder för att få svar på frågorna har lett till att vi fått svar på det vi ville. Våra respondenter har fått samma frågor och därmed anser vi att giltigheten i vår undersökning är hög. Vi insåg att begreppen kanske inte har samma innebörd för alla våra respondenter. Vi tror att vi har fått bättre begreppsvaliditet eftersom vi inte använt de teoretiska begreppen vid våra intervjuer utan istället delat upp på flera konkreta frågor. Intern validitet För att bedöma undersökningens interna validitet, granskas huruvida slutsatserna har ett kausalt samband mellan olika variabler eller inte (Bryman och Bell 2005). Eftersom kriteriet i huvudsak är inriktat på kvantitativa undersökningar har vi valt att bortse från intern validitet eftersom det är irrelevant för vår undersökning. Extern validitet Våra företag är stora koncernföretag med väldefinierade strategier och detta gör att vår undersökning har hög extern validitet, eftersom vi valt ut respondenter med god kunskap om företaget. Däremot har vi ingen möjlighet att generalisera eftersom materialet inte är uttömmande, men vi skulle kunna se mönster i vår undersökning. Bryman och Bell (2005) 9

20 menar att genom extern validitet diskuterar bedömaren möjligheterna att generalisera resultaten. Ekologisk validitet Vi anser att vår forskning har hög ekologisk validitet eftersom vi beskriver på ett tillförlitligt och överskådligt sätt våra inblandade företags situation. Däremot vet vi att resultaten inte kan appliceras på alla företag rakt av. Ekologisk validitet svarar enligt Bryman och Bell (2005) på frågan om resultaten kan appliceras i de mänskliga miljöer och de vardagliga händelser som undersökningen avser. Vår uppsats beskriver de mänskliga miljöer och företagens vardag, men detta är vår tolkning. Det traditionella användningsområdet som Bryman och Bell (2005) avser med ekologisk validitet. kvantitativ metod. Reliabilitet och replikation Respondenterna har högt uppsatta poster i företagen och besitter trovärdiga fakta om företaget. Det finns ändå en risk att respondenten är partisk i sin redogörelse, men vi har försökt att vara så objektiva som möjligt i vår bedömning av resultaten. Vår avsikt med intervjufrågorna var att få svar på det vi ville och uppnå sanningsenliga resultat. Eftersom det är vi själva som gjort intervjufrågorna och genomfört intervjuerna anser vi att metoden är säker. Reliabiliteten som enligt Bryman och Bell (2005) antyder i vilken utsträckning vi skulle få samma resultat om vi gjorde samma undersökning igen. Däremot kanske undersökningen får andra nya resultat exempelvis på grund av subjektivitet och våra egenskaper som människor. Vi har grundligt redogjort för hela vår forskningsprocess, från litteraturstudie och urval till intervjuer och diskussioner vilket gör en replikation möjlig. Replikation innebär enligt Bryman och Bell (2005) att det ska finnas möjlighet till en upprepning av den undersökning som gjorts. 2.7 Metodkritik Vi har försökt att arbeta objektivt men inser att det finns en risk för subjektiva inslag eftersom alla intryck värderas utifrån våra egna preferenser. Det är svårt att vara helt objektiv i en kvalitativ undersökning enligt Bryman och Bell (2005) eftersom vad som är viktigast, bedöms av undersökaren. En fördel i sammanhanget som vi tror ökar objektiviteten är att vi är tre författare som har olika erfarenheter vilket gör att vi tolkar saker och ting på olika sätt. Vi tror att respondenterna kan ha påverkats av våra karaktärer som till exempel ålder, kön och personlighet. Svaren kan vinklas på olika sätt beroende på vad respondenten vill ge för information. Vi tror ändå att respondentens vilja att ge en rättvis bild över företaget gör att vi får svar som överensstämmer med sanningen. Respondenterna i intervjuerna kan ha hämmats av att vi valt att spela in intervjuerna, men vi tror att respondenterna är så pass vana vid att tala, att det inte påverkar resultatet. Vår förmåga att intervjua och ställa frågor kan ha påverkat våra respondenter att styra oss dit de vill för att ge en så bra bild som möjligt av företaget. Vi är medvetna om att vi i vissa fall presenterar data i större omfattning än vad vårt arbete kräver. Vår avsikt med det är att ge läsaren en bredare förståelse för att kunna dra egna slutsatser. I kapitel fem beskriver vi den iterativa metoden, som den vanligaste metoden. 10

21 Vi har i vår diskussion valt att delvis bortse från denna metod och istället valt att benämna företagen utifrån uppbyggnads- eller nedbrytningsmetoden för att visa åt vilket håll processen drar. 2.8 Källkritik Vi har i förekommande fall använt äldre litteratur i vårt arbete. Det huvudsakliga skälet är att nyare litteratur ofta hänvisar till äldre och vi har valt att använda ursprungskällan när det varit möjligt. Det finns en mängd skrifter och böcker om budgetering och strategier men vi har under denna tid inte kunnat lokalisera allt som skrivits utan vi har försökt att botanisera bland litteraturen och fått ett så brett spektra som möjligt. Vi tror att våra respondenter kan ha förstärkt sina beskrivningar av omgivningsfaktorer vid besvarandet av frågor som rör exempelvis snabba svängningar på marknaden. I de fall där svaren blivit direkt hänvisade till den rådande finanskrisen så har vi till viss del valt att bortse från svaren. Inte för att vi har fått felaktiga svar utan för att vi beskriver företagets omgivning ur ett längre tidsperspektiv. 11

22 12

23 3. STRUKTUR I kapitlet ingår en presentation av företagen i vår undersökning. I kapitlet redogör vi för teorier om de mekanismer som företag kan samordnas med, hur företags omvärld kan se ut samt hur företag kan strukturera sig. För att beskriva företagens omvärld vad gäller intressenter pratar vi om transaktionskostnader. I vår diskussion kommer vi fram till om företaget är av enkel struktur, maskinbyråkrati, professionsbyråkrati, divisionaliserad form eller ad hocratiorganisation. Ett företag måste ta hänsyn till sin omvärld enligt Mintzberg (1979). Han menar att ett företags struktur påverkas av storlek, bransch och teknik. Vi tar hjälp av Mintzbergs (1979) argumentation för att visa på hur företagen i vår undersökning är strukturerade. För att kunna beskriva strukturen i organisationerna tar vi hänsyn till företagets omvärld och interna processer. För att ge ytterligare en nyans av hur företagen interagerar med sin omvärld diskuterar vi transaktionskostnader mot bakgrund av Coases (1937) resonemang. Vi inleder kapitlet med en presentation av företagen i vår undersökning. Vi vill ge en övergripande bild av företagen och därmed ge läsaren en möjlighet att bilda sig en egen uppfattning. Presentation av företagen Vår första intervju ägde rum den 14 april på NCCs kontor i Kalmar. Vi träffade Jonas Kristiansson som är affärschef. NCC har enligt hemsidan funnits i sin nuvarande juridiska form sedan 1989, men byggbranschen är en gammal bransch. Vid vårt möte med Kristiansson får vi veta att koncernen NCC huvudsakligen verkar i de nordiska länderna, även om företaget har verksamhet i både Baltikum och Tyskland. Det lokala kontoret som vi besöker har verksamhet i Kalmar län och omsätter runt 250 miljoner kronor. NCCs största aktieägare är stiftelsen Nordstjernan, men Kristiansson menar att man kommer ju inte så nära såna frågor 1. NCC-koncernen har enligt hemsidan en vision och affärsidé som innebär att företaget ska utveckla och bygga de framtida miljöer som gäller för arbete, boende och kommunikation. Företaget ska vara bättre än konkurrenterna. NCC arbetar med nyckelvariabler som exempelvis tillfredsställda kunder, effektiva kostnader och kompetens tillsammans med kvalitativa lösningar. NCC vill också att företaget skall ha ett ansvarsfullt agerande utåt ( Koncernen har anställda enligt Koncernpresentationen (2010), men på Kalmarkontoret varierar antalet byggnadsarbetare utifrån konjunkturläge, enligt Kristiansson. Det kan vara upp mot 100 byggnadsarbetare, snickare, murare och betongarbetare när konjunkturen är gynnsam, och de arbetar över hela Kalmar län, berättar han. 1 Jonas Kristiansson Affärschef NCC, intervju den 14 april

24 Vid vårt besök på Scania i Oskarshamn den 20 april träffar vi Per-Ola Andersson som är ekonomichef. Under vårt besök träffar vi också Carl-Johan Adolfsson och Robert Liljekvist som arbetar som controllers. Scania som företag är enligt Andersson ett företag med lika gamla anor som branschen. Anläggningen i Oskarshamn har funnits sedan talet och här tillverkas hytter till lastbilar. Koncernen har enligt Andersson produktionsenheter i flera länder både i Europa och i Latinamerika. Koncernens huvudägare är Volkswagen, berättar Andersson. Adolfsson säger att Scanias affärsidé handlar om att erbjuda kunden högkvalitetsprodukter inom fordonsbranschen och tjänster runt dessa. Företaget ska fokusera på kundbehov och respektera de individer som är involverade i Scania. Med dessa faktorer ska företaget ge kunden mervärde och växa med en uthållig lönsamhet 2 Visionen för Scania är enligt Andersson att vara branschens mest framstående företag och att värdet för intressenterna skall vara bestående. I Oskarshamn finns anställda ungefär och inom hela koncernen arbetar runt personer. Koncernens omsättning för år 2008, låg på cirka 88 miljarder kronor och det såldes lite över lastbilar och drygt bussar. Vi besökte Nordeas kontor i Oskarshamn den 21 april. Där träffade vi kontorschef Niklas Tigerryd. Han berättar att Nordea är ett stort företag med anställda fördelade på kontor i Skandinavien, Baltikum och Ryssland. Största ägare till företaget är Sampo. Bankbranschen är en gammal bransch och Nordea har gamla anor, även om företaget tidigare existerat under andra namn. Nordeas vision är att bli Europas ledande bank och Tigerryd berättar att den föregående visionen var att bli Nordens ledande bank, och eftersom företaget har nått upp till den äldre visionen, har Nordea uppdaterat sin vision. Affärsidén inom Nordea som bank bygger enligt Tigerryd på att vara kundens finansiella partner och företaget skall tillgodose kundens önskemål och efterfrågan. Vi besökte ÅF i Oskarshamn den 21 april och träffade Peter Dahl som är sektionschef. Dahl berättar att ÅF har ungefär anställda. På Oskarshamnkontoret arbetar sjutton personer. Omsättningen brukar ligga på runt 20 miljoner kronor lokalt. ÅF finns i ett tjugotal länder. ÅF verkar i hela världen som teknikkonsult, men har största delen av sin verksamhet i Sverige, berättar han vidare. Koncernen har sitt säte i Stockholm och ägs till största delen av en forskningsstiftelse vid namn ÅForsk. ÅF hette tidigare Ångpanneföreningen och företaget har funnits sedan år Enligt hemsidan ( är branschen, som den ser ut i dag, milslångt ifrån var den var då. Enligt Dahl är ÅF:s vision att växa, och växa kraftigt 3 och på fem år, ska omsättningen för ÅF ha fördubblats. Dahl kallar visionen offensiv. Visionen gäller även de anställda som år 2015 ska vara För att uppnå detta kommer företaget även att köpa upp andra bolag för att växa så fort som de önskar. Dahl säger att ÅF:s affärsidé är att tillhandahålla konsulttjänster inom teknik. Den 27 april besökte vi Norden Machinery i Kalmar och träffade Göran Axelsson som är CFO på moderbolaget Sirius Machinery Group. Koncernens ägare är det italienska bolaget Coesia. Sirius-koncernen har cirka 450 anställda och omsätter ungefär Per-Ola Andersson Ekonomichef Scania, intervju den 20 april Peter Dahl sektionschef ÅF, intervju den 21 april

25 miljoner kronor varav Norden Machinery står för ungefär hälften. Axelsson berättar att koncernen har producerande enheter vid sidan av den svenska i Frankrike, Kina och USA. Vidare, berättar han att, koncernen har försäljningsbolag runtom i världen och sammanfattar med att säga att Norden Machinery finns i princip på alla marknader i världen där det finns kunder för tubfyllningsmaskiner 4. Dessutom har företaget servicetekniker på plats på olika ställen. Affärsidén för Siriuskoncernen är olika förpackningsmaskiner medan Norden Machinerys affärsidé är tubfyllningsmaskiner av olika slag. Visionen är enligt Axelsson att vara världsledande i denna nisch. I entrén stod en gammal tubfyllningsmaskin. När vi frågade Axelsson om den, fick vi veta att den har tjänat som förpackningsmaskin på Barnängen i Stockholm, och tillverkades år Trots att företaget tillverkar relativt avancerade, tekniska, maskiner så har både branschen och företaget funnits under en längre tid. 3.1 Samordningsmekanismer Samordningsmekanismer - referensram En organisations verksamhet måste samordnas. Mintzberg (1979) talar om fem olika samordningsmekanismer som han menar ligger till grund för all strukturering. Samordningsmekanismerna förklarar på vilka olika sätt en organisation kan samordna sina aktiviteter: Ömsesidig anpassning innebär att samordning uppnås genom att organisationen kommunicerar mer informellt och är vanligt förekommande i både enkla organisationer, men också i de mest komplicerade. Direkt styrning är fallet när en person ansvarar för övriga anställdas arbetsinsats. Den här samordningsmekanismen blir aktuell när en organisation växer och blir för stor för att kunna samordnas med ömsesidig anpassning. Standardisering av arbetsprocess innebär samordning genom att ha en väl uppbyggd rutinmässig arbetsprocess. Det kan bli aktuellt i organisationer som är väl etablerade. Standardisering av output innebär att arbetsresultatet är vägledande och samordnar verksamheten. Mintzberg (1979) exemplifierar genom att beskriva en taxichaufför som får till uppgift att köra till en adress. Vilken väg han väljer är upp till honom. Standardisering av färdigheter innebär att kunskapsnivån eller utbildningen som krävs blir samordnande. Standardiserade färdigheter leder till att medarbetarna vet vad de kan förvänta sig av varandra. Mintzberg (1979) tar upp en rad frågeställningar som måste besvaras för att kunna skapa en fungerande organisationsstruktur. Frågeställningarna är kopplade till nio designparametrar som berör hur många arbetsuppgifter som ska vara förenade med varje befattning, vilka krav på utbildning och kunskap som ska ställas, storleken på enheterna, hur stor beslutsrätt som ska delegeras, graden av vertikal och horisontell integrering med mera. Mintzberg (1979) kopplar sedan designparametrarna till samordningsmekanismerna. 4 Göran Axelsson CFO Sirius Machinery Group, intervju den 27 april

26 Hur en organisation väljer att kombinera dessa designparametrar beror också till stor del, enligt Mintzberg (1979), på en rad påverkande situationsfaktorer. Samordningsmekanismer empiri och diskussion För att beskriva samordningsmekanismen i företaget enligt Mintzbergs (1979) resonemang, väljer vi att i huvudsak undersöka företagens rutiner runt arbetsprocessen, hur decentraliserad beslutsordningen är och utbildningsnivån på de anställda. I vår undersökning har vi använt semi-strukturerade intervjuer vilket gav oss omfattande svar. I förekommande fall har vi också använt oss av följdfrågor. De frågor vi på förhand trodde skulle ge svar om företagens samordningsmekanism var: Kan du berätta om ditt företag! Vad skulle du säga att företaget har för utbildningsnivå? Hur ser ägarbilden ut? Var i kedjan befinner ni er? Vad gör ni om er situation förändras, hur snabbt kan ni agera? På NCC-kontoret i Kalmar arbetar cirka trettio tjänstemän, berättar Kristiansson. Det finns två entreprenadchefer som arbetar närmast Kristiansson. Dessutom finns ett antal platschefer som ansvarar för några projekt var och finns väldigt nära verksamheten. Platschefen är kung på projektet 5 men till sin hjälp har han entreprenadingenjörer, men också andra delar av organisationen bistår med exempelvis inköp, fortsätter Kristiansson. Han berättar för oss att när företaget får en entreprenad så tillsätter han en platschef som sedan har ansvar för projektet. Kristiansson nämner i samband med att han beskriver hur arbetet går till, att varje platschef har ett stort ansvar för varje projekt men också en stor frihet att utforma metoder för hur arbetet ska fortskrida. Han menar att det är platschefen som har kontakt med gubbarna 6 och därför är det viktigt att delegera ner ansvaret. Kristiansson på NCC beskriver att platschefen för varje projekt bestämmer arbetsmetoder. Han menar att beslut om arbetsgången ska tas nära verksamheten tillsammans med byggnadsarbetarna. Mintzberg (1979) beskriver standardisering av output som den samordningsmekanism där det färdiga resultatet är det enda som är relevant för styrningen. Vägen dit kan enligt Mintzberg (1979) se olika ut och beslut tas decentraliserat. Vi tycker att det stämmer med vad Kristiansson säger eftersom NCC arbetar med att fördela ansvaret nedåt i hela organisationen. Scania arbetar med line production och att logistiken fungerar är mycket viktigt berättar Liljekvist. Han berättar att varje dag anländer 160 ton plåt till anläggningen och det är då som förädlingsprocessen inleds. Andersson poängterar att Scania fokuserar mer på metoder än resultat. 7 Enligt informationsfoldern (2010) består verksamheten i Oskarshamn av fem delar; pressverkstad, karossverkstad, grundmåleri, täcklacksmåleri och monteringsverkstad. Andersson säger att Scanias fokus ligger på hur arbetet utförs. 5 Jonas Kristiansson Affärschef NCC, intervju den 14 april Jonas Kristiansson Affärschef NCC, intervju den 14 april Per-Ola Andersson Ekonomichef Scania, intervju den 20 april

27 Mintzberg (1979) menar att standardisering av arbetsprocessen är mest vanlig i företag som är väletablerade. Vi vet att Scania är ett gammalt företag som är väl etablerat. Andersson poängterar också hur Scanias fokus ligger på metoden. Vi tycker att Scania samordnas genom standardisering av arbetsprocess. Nordea arbetar i huvudsak med relationen till kunden. Tigerryd berättar att företaget arbetar för att vara en långsiktig partner till kunden och personalen är en viktig tillgång. Tigerryd beskriver att de anställda i företaget har en eftergymnasial utbildning inom juridik eller ekonomi. Han blir förvånad när vi säger att enligt hemsidan har företaget en andel av 11 procent som har universitetsexamen. Tigerryd kommenterar det med att äldre anställda har ju kanske arbetat till sig rutinen. 8 Nordea har mycket internutbildning av sin personal, berättar Tigerryd. Han säger att personalen måste kunna erbjuda en anpassad produkt till kunden. Vidare pratar han om att Nordea ska arbeta långsiktigt och rådgivarna ska kunna läsa av vilket behov kunden har och hitta en passande lösning. Eftersom relationen till kunden är viktig och produkten är av sekundär betydelse tycker vi att det tyder på att också Nordea samordnas genom standardisering av arbetsprocessen. ÅF är en teknikkonsult, berättar Dahl. Företaget erbjuder kundanpassade lösningar och är helt leverantörsoberoende. De anställda, berättar han, är i ganska hög utsträckning högskole- eller universitetsutbildade ingenjörer. ÅF är branschoberoende och företaget har kunder inom vitt skilda branscher. Dahl berättar att företaget arbetar i kundprojekt och de anställda är viktiga i verksamheten. Det råder stor konkurrens om medarbetare i branschen. Dahl beskriver att det är svårt att hitta kompetent personal och alla ingenjörer blir upplockade i ett tidigt skede. Han menar att bristen innebär att företagen håller fast vid sina anställda och att det aldrig blir något flöde av personal mellan företagen. Dahl berättar också att det förekommer att en kund väljer att följa en anställd om hon/han byter arbetsgivare. Dahl berättar att ÅF är en tjänsteproducent som kan erbjuda helhetslösningar. Han säger också att det gäller att hänga med i den tekniska utvecklingen som går framåt hela tiden. Mintzberg (1979) berättar att standardiserade färdigheter är samordnande för verksamheten och alla vet vilka förväntningar som kan ställas på andra. Eftersom ÅF är ett kunskapsföretag med personalen i framkant, tycker vi standardisering av färdigheter är den samordningsmekanism som stämmer bäst överens med ÅF. Axelsson berättar att på Norden Machinery arbetar ungefär 170 personer. De flesta är ingenjörer. Han berättar också att den fasta personalstyrkan är anpassad efter en lägsta nivå och volymen växlar kraftigt. Vid produktionstoppar hyr Norden Machinery in personal från bemanningsföretag. Axelsson berättar också att företaget har långa ledtider och att det är en ganska lång process innan maskinen börjar byggas. Vi får veta att företaget har förhållandevis lätt att rekrytera personal. Många kommer in i ett tidigt skede, kanske redan under sin utbildning för att jobba i monteringen. Det finns också personal som arbetar med design av maskinerna och personal som reser ut i världen och installerar. Axelsson berättar att eftermarknaden är viktig och att det är kostsamt för kunderna när deras maskiner står stilla. Därför är det viktigt för Norden Machinery att snabbt kunna komma till undsättning med service och reservdelar. Axelsson berättar att varje maskin 8 Nicklas Tigerryd Kontorschef Nordea, intervju den 21 april

28 tillverkas på kundorder och det är försäljningsavdelningen som sköter kontakten med kunden. Maskinen designas av företagets ingenjörer och byggs sedan manuellt. De mer avancerade maskinerna har en genomloppstid på arton månader. Axelsson berättar också att varje maskin tillverkas på order från kund och är anpassad efter de önskemål kunden har. Efter en del funderande har vi kommit fram till att den samordningsmekanism som stämmer bäst in på Norden Machinery är standardisering av arbetsprocess. Mintzberg (1979) beskriver denna samordningsmekanism som mest aktuell i företag som har funnits länge och som har en välutvecklad process. Alternativet som vi diskuterade var standardisering av färdigheter men eftersom Axelsson berättar att de hyr in personal när det krävs tycker vi att det tyder på att färdigheter inte alltid är relevant. Vidare förstår vi på Axelsson att andra funktioner än ingenjörens är avgörande i processen exempelvis försäljning. 3.2 Omvärld Omvärld - referensram En verksamhet måste ta hänsyn till den omgivning den lever i. Vid byggandet av en struktur är påverkande faktorer i omgivningen viktiga att väga in. Även om begreppet omgivning är omfattande så beskriver Mintzberg (1979) hur litteraturen delar in omgivningen i fyra egenskaper. Graden av stabilitet Mintzberg (1979) beskriver hur ett företags omgivning kan vara stabil eller dynamisk, beroende på faktorer som föränderlighet i efterfrågan från kunder, konkurrenssituationen men också tvära kast i de ekonomiska förutsättningarna och ett styre inom landet som är skakigt. Graden av komplexitet Om ett företags omvärld är komplex eller enkel beror enligt Mintzberg (1979) på vad den ställer för krav på företaget i termer av kännedom om sina kunder och produkter med mera. Graden av marknadsdiversifiering När Mintzberg (1979) beskriver marknadsdiversifiering använder han integrering som motpol. Han exemplifierar marknadsdiversifiering med att ett företag kan ha väldigt olika kunder eller väldigt olika produkter men också när de geografiska marknaderna skiljer sig. Graden av fientlighet När Mintzberg (1979) beskriver graden av fientlighet, används spannet som finns mellan fientlighet och frikostighet. Han talar om hur påverkad en organisation är av intern och extern konkurrens. Mintzberg (1979) hävdar att en fientlig omvärld kräver kort reaktionstid från företagets sida och därför är det viktigt att titta på omgivningen ur det här perspektivet. Mintzberg (1979) tycker sig kunna se fyra olika omgivningar som organisationer verkar i. När omgivningen är stabil men komplex blir organisationen ofta decentraliserad och byråkratisk. Samordningsmekanismen standardisering av färdigheter lämpar sig bra. Om omgivningen i stället är dynamisk och komplex, samordnas verksamheten genom ömsesidig anpassning. Organisationen blir mer organisk, men fortfarande decentraliserad. 18

29 När omgivningen är enkel och stabil blir företaget ofta centraliserat och byråkratiskt, med standardisering av arbetsprocesser som samordningsmekanism, medan en omvärld som är enkel och dynamisk kännetecknas av en centraliserad, organisk organisation med direkt styrning (Mintzberg 1979). Omvärld empiri och diskussion För att beskriva de undersökta företagens omvärld enligt Mintzbergs (1979) resonemang enligt ovan har vi fokuserat på företagets intressenter, branschen och företagets storlek. Vi har i huvudsak tittat på graden av stabilitet och komplexitet. De viktigaste frågorna för att kunna beskriva företagens omvärld var: Kan du berätta om ditt företag! Hur stor omsättning har ni? På vilka geografiska marknader finns ni? Hur många länder finns ni i? Är det stora svängningar på marknaden? Hur snabb är den tekniska utvecklingen inom ert område? Bedriver ni någon forskning och utveckling? Hur många anställda har företaget? I världen, Sverige och lokalt. Är det stor konkurrens om medarbetare i branschen? Hur ser ägarbilden ut? Vilka konkurrenter finns lokalt? Hur stor marknadsandel har företaget? Vilka är era leverantörer? Hur många är de? Var i kedjan befinner ni er? Underleverantör, B2B, B2C? NCCs Kalmarkontor har de senaste åren genomgått en generationsväxling. Det är enligt Kristiansson anledningen till att enheten har en ovanligt ung struktur på sina medarbetare. Det rådande konjunkturläget har inneburit att det inte finns någon konkurrens om medarbetare mellan de olika byggföretagen, men Kristiansson säger att enheten inte har stor personalomsättning. Koncernen har tidigare upplevt svårigheter att rekrytera personalchefer men har hittat ett koncept som koncernen arbetar med som fungerar. Kristiansson beskriver att de har ett utvecklingsprogram där vidareutbildning sker för yrkesarbetare internt. I den enhet som Kristiansson ansvarar för är den huvudsakliga verksamheten baserad på anbudsprojekt och här råder enorm konkurrens. Projektutvecklingsverksamheten är också viktig och innebär att företaget hittar egna projekt att arbeta med. Kristiansson poängterar att egenutvecklade projekt är mer lönsamma eftersom företaget inte blir konkurrensutsatta där. Skanska och PEAB är de stora konkurrenterna som Kristiansson nämner. Det är en väldigt dynamisk process där, vi lever mycket på att vara lyhörda, engagerade, snabbtänkta. Om vi är trötta, statiska och långsamma då är vi ute direkt 9. Kristianssons argument tyder på att NCCs omvärld är dynamisk. Men han motsäger sig själv med att berätta att byggbranschen är relativt konservativ och det är inga stora pengar 9 Jonas Kristiansson Affärschef NCC, intervju den 14 april

30 som går till forskning och utveckling. Den tekniska utvecklingen är inte heller speciellt omfattande. Vi tror att det handlar om att konkurrensen är enorm, men att den tekniska utvecklingen går sakta. Kristiansson berättar att en tendens inom branschen är att försöka hitta stordriftsfördelar, exempelvis genom att hitta ett antal standardmodeller av huskomponenter för att bli mer effektiva. Kännedomen om kunden behöver inte vara så omfattande eftersom det alltid kommer in nya ritningar och varje projekt är unikt, vilket vi tycker tyder på en enkel omvärld som inte förändras mycket. På leverantörssidan arbetar NCC lite olika utifrån situationen. Kristiansson berättar att vid ett anbudsförfarande där en förfrågan kommer kontoret tillhanda, så skickar han ut förfrågningar till en rad företag som får lämna offerter på underentreprenaden. Ungefär procent av volymen upphandlas. Kristiansson säger att vid denna sorts kontakt med leverantörer så förekommer ibland favorisering där inköparen väljer en leverantör på grund av relationen till denne. Ett annat sätt som NCC arbetar med vad gäller leverantörer är vid materialinköp. Kristiansson berättar att frågan är strategiskt viktig inom koncernen. Företaget arbetar aktivt med att öka sin andel av internationella inköp och på koncernnivå finns inköpskontor på en rad platser i världen. Kristiansson förklarar att det är en stor konkurrensfördel att köpa material utomlands. Inköpen blir inte bara billigare. Det är endast de stora företagen mäktar med det. En förutsättning är ju att de kan köpa in stora kvantiteter vilket NCC har förmåga att göra. NCC är stora och det gör att de kan parera verksamheten till exempelvis konjunkturläge. Enligt Mintzberg (1979) är ett företags omvärld stabil eller dynamisk beroende på exempelvis efterfrågan av kunder och konkurrenter och här ser vi att NCCs omvärld är stabil. Ett vanligt förfarande i NCCs kontakt med kunderna beskriver Kristiansson som att det kommer in en bunt ritningar och förfrågningsunderlag 10. Kristiansson berättar att det ofta är ett ganska omfattande material som kommer in och att kunden har specificerat sina krav. Normalt sett vill kunden ha ett fast pris på hela projektet, så Kristiansson får skicka ut anbudsförfrågningar till de underentreprenörer som kan komma i fråga. Ibland, beskriver Kristiansson, händer det att offerterna dansar in här på morgonen samma dag som vi ska lämna anbudet 11. Då måste det gå fort när prospektet ska sammanställas. Det är förenat med en risk vid ett anbudsförfarande. Kunden får ett fast pris och NCC står risken, berättar han. Adolfsson på Scania berättar att de anställda representeras av många olika yrkeskategorier men de flesta är montörer. Vi får veta att det finns en montörskola på orten där en stor del av montörerna utbildas. Han nämner också tekniker, logistiker, ingenjörer och ekonomer som personalgrupper. Scania har ingen stor personalomsättning och Liljeqvist berättar att det finns de som har arbetet i företaget i år. Andersson berättar att Scania har cirka 300 leverantörer. Han menar att företaget strävar efter att ha ett litet lager och just- in-time-tänket så långt det är möjligt. När det gäller inköp är han dåligt insatt, berättar han, eftersom inköpsorganisationen ligger i Södertälje. Vidare får vi veta att Scania strävar efter ett långvarigt samarbete med sina leverantörer men tyvärr har den ekonomiska krisen inneburit att vissa leverantörer har fallit ifrån och ersatts av nya. 10 Jonas Kristiansson Affärschef NCC, intervju den 14 april Jonas Kristiansson Affärschef NCC, intervju den 14 april

31 Hytterna produceras på kundorder och varje hytt är unik, berättar Adolfsson. Försäljningen sker via huvudkontoret i Södertälje. Han berättar vidare att Scania vill vara det bäst ansedda varumärket av alla. Han jämför med vad Mercedes är på personbilssidan. Andersson beskriver lastbilsbranschen som en konkurrensutsatt bransch och i Sverige finns Volvo som konkurrent. Andersson beskriver att företaget lägger en hel del pengar på forskning och utveckling. Scanias ambition är att ligga i framkant och inom koncernen arbetar personer med forskning och utveckling. Den mesta forskningen sker i Sverige, och kostnaden ligger på över två miljarder varje år, fortsätter Andersson. I Oskarshamn finns en liten utvecklingsavdelning som arbetar med förbättringar av hytter, annars sker den mesta forskningen i Södertälje. Företaget strävar efter att forskning och utveckling ska ligga nära produktionen, berättar Adolfsson, och beskriver vidare att de anställda har möjlighet att komma med förslag på förbättringar, vilka också belönas lokalt. Anläggningen är enligt Informationsfoldern (2010) om ca kvadratmeter och när hytten passerat igenom alla delar levereras den vidare till chassifabriker. Slutmonteringen sker enligt Andersson nära marknaden och i Sverige sker slutmonteringen i Södertälje. Anläggningen i Oskarshamn tillverkar årligen nästan hytter läser vi i Scaniafoldern (2010). Kunderna är enligt Andersson andra företag och hytterna anpassas efter kundens önskemål. Vårt sammantagna intryck av mötet med respondenterna är att om vi bortser från finanskrisen som drabbade alla företag hårt så lever Scanias anläggning i Oskarshamn en ganska lugn tillvaro i en omgivning som är stabil och ganska orörlig. Mintzberg (1979) berättar att en stabil omvärld inte har så stor variation i efterfrågan av kunder eller bland konkurrenter. Vi tycker därmed att Scanias omvärld är stabil. Eftersom hytterna anpassas efter kundens önskemål behövs inte mycket kunskap om kunden och därför tycker vi att Scanias omvärld är enkel. Tigerryd på Nordea beskriver att många av de anställda i företaget har en eftergymnasial utbildning inom juridik eller ekonomi. Äldre medarbetare har arbetat till sig rutinen och Nordea har också mycket internutbildning av sin personal. Han berättar vidare att det ibland och framför allt på vissa orter finns konkurrens om medarbetare. Han påtalar vikten av att vara en attraktiv arbetsgivare. De anställda är en viktig tillgång för företaget som arbetar för att vara en långsiktig partner till kunderna. Han nämner SEB, Swedbank, Svenska Handelsbanken och Länsförsäkringar som lokala konkurrenter till kontoret. Vid val av leverantörer sker upphandlingen centralt, vilket Tigerryd tycker är bra och tidsbesparande. På frågor om forskning och utveckling berättar Tigerryd att Nordea hela tiden gör undersökningar centralt i företaget för att få veta vad kunden anser om Nordea och vad kunden har för önskemål när det kommer an på de tjänster som banken tillhandahåller. Den tekniska utvecklingen är långsam, berättar Tigerryd. Det kan handla om uppemot 18 månader innan ett utvecklingsarbete blir lanserat. Detta menar han, beror på de enorma krav på säkerhet som företaget ställer på sina system innan de implementeras. En annan förklaring till att utvecklingsarbetet är tidsödande, enligt Tigerryd, är det faktum att det handlar om mer än datorer som ska anpassas vid en förändring. Han berättar också att banken satsar stora pengar på IT-utveckling. När Tigerryd ska beskriva svängningar på marknaden berättar han att de senaste arton månaderna har varit speciella mot bakgrund av hur den finansiella krisen har skakat 21

32 bankvärlden. Tigerryd säger också att banken finns med på många områden i både en privatpersons och i ett företags vardag. Banken ska kunna hjälpa till med alla olika transaktioner. Tigerryd säger att en rådgivare ska kunna läsa av och hitta produkter som är anpassade efter kunden. Enligt Mintzberg (1979) är graden av komplexitet/enkelhet beroende av vilka krav som ställs på företaget angående kännedom om kunder och produkter. Tigerryd säger att bankvärlden är komplex eftersom den ska hjälpa kunden inom så många områden. Vi tycker att eftersom det är samma produkter i olika kombinationer och att alla produkter utvecklas centralt så är omvärlden enkel. Tigerryd berättar också att vid inköp sker upphandlingen centralt. Likaså är utvecklingsarbetet centraliserat. En förklaring till detta är att säkerheten måste vara hög. Företagets efterfrågan från kunder är det som enligt Mintzberg (1979) påverkar om företags omvärld är stabil eller dynamisk. Vi ser att Nordea arbetar med sin relation till kunden och att den är långsiktig. Därför tycker vi att Nordeas omvärld är stabil. På ÅF är de flesta anställda ingenjörer. Dahl berättar att på kontoret i Oskarshamn är ungefär 70 procent universitetsutbildade. Han beskriver att det är svårt att hitta kompetent personal. Dahl berättar att de lokala konkurrenterna i Oskarshamn är E.ON ES och Rejlers ingenjörer. De är företag som har liknande inriktning på sin verksamhet som ÅF. Dahl påpekar dock att i de fall där kunden är en stor aktör, till exempel OKG, kan konkurrensen komma från andra håll än lokalt. ÅF är en tjänsteproducent som kan erbjuda helhetslösningar till sina kunder. Dahl poängterar att ÅF alltid är helt leverantörsoberoende. Det är viktigt att ÅF är insatta i leverantörernas sortiment och företaget samarbetar med exempelvis Siemens så att teknikerna på varje kontor ska ha god kunskap om Siemens produkter. Ett sätt som Dahl tar upp på hur ett samarbete kan se ut är att ÅF får rabatter hos leverantören mot garantier på att de behärskar produkterna som leverantören säljer. Vidare kan ÅF erbjuda utbildningar till sina kunder på systemen som de installerar. Dahl menar att det tjänar alla på. ÅF kan produkterna på marknaden och kan ge kunden den bästa lösningen. Alla produkter är kundanpassade. Dahl berättar att företaget kan komma in på olika ställen i leverantörskedjan beroende på projektets art antingen som enda entreprenör, huvudentreprenör eller underentreprenör. En stor konkurrensfördel för ÅF är enligt Dahl att de är branschoberoende. Det gör det lätt att ställa om i fall någon bransch går sämre. Dahl beskriver hur man kan ena dan vara och tillverka tårtor och bakelser i Frödinge och andra dagen vara och se till och fixa ett avloppsreningsverk i Målilla 12 Han beskriver att lokalt är ÅF starka och står sig väl i konkurrensen. Han nämner OKG och SKB som viktiga kunder, men också Scania. Tekniska utvecklingen rusar ju framåt hela tiden. 13 berättar Dahl och fortsätter med att beskriva hur viktigt det är för en teknikkonsult att hänga med i utvecklingen. En stabil omvärld kännetecknas enligt Mintzberg (1979) av graden av föränderlighet vad gäller efterfrågan men också av konkurrenternas situation. Det faktum att ÅF är störst både på orten och i Sverige, gör att vi tycker att de inte har särskilt dynamisk omvärld. ÅFs förmåga att kunna omstrukturera verksamheten till andra branscher ser vi som ännu ett skäl till en stabil omvärld. Dahl berättar att sektionen i Oskarshamn har klarat 12 Peter Dahl Sektionschef ÅF, intervju den 21 april Peter Dahl Sektionschef ÅF, intervju den 21 april

33 finanskrisen bra. Företaget är utsatt för svängningar på marknaden i lågkonjunktur eftersom kunders benägenhet att investera och anlita konsulter avtar. Dahl beskriver hur sektionen kan utnyttja sin kompetens inom många olika branscher, vilket innebär att ÅF ganska snabbt kan ställa om när en marknad viker nedåt. Dahl berättar att under den senaste finanskrisen har företaget lyckats bättre än konkurrenterna och ökat sin marknadsandel lokalt. Dahl menar att kunden anlitar företaget för att de förväntas kunna området. Personalen måste sätta sig in i kundens system och verksamhet. Det förekommer en hel del forskning och utveckling också, berättar Dahl. Mycket av forskningen bedrivs genom stiftelsen ÅForsk, men en del av utvecklingsarbetet sker också ute i kundprojekten. Vi tycker att ÅF behöver hög kund- och produktkännedom för att kunna bedriva sin verksamhet. Hög kund- och produktkännedom är de två kriterier som enligt Mintzberg (1979) gäller för en komplex omvärld. Vi anser att ÅFs omvärld är komplex och enkel. Norden Machinery har 170 anställda. De flesta är ingenjörer. Axelsson berättar att många börjar arbeta i företaget redan under sin utbildning och företaget har inga problem med att rekrytera. Axelsson berättar att Norden Machinery är världsledande på marknaden. I Sverige finns ingen konkurrent, men sett globalt så är IWK huvudkonkurrenten. Om vi ser till hela branschen finns det flera konkurrenter, inklusive de övriga företagen i Sirius Machinery Group. De största kunderna finns i läkemedelsbranschen, kosmetikbranschen och livsmedelsbranschen. Norden Machinery gör maskiner till exempelvis Colgate, Unilever, L oréal och GSK, säger Axelsson. I kosmetiksegmenten har Norden Machinery en marknadsandel på nästan 30 procent. Varje maskin är unik och företaget tillverkar bara på kundorder. Den genomsnittliga genomloppstiden för en maskin är sju, åtta månader. De mer avancerade maskinerna kan ta upp emot 18 månader att färdigställa. Vi får veta att en anledning till de långa ledtiderna är att varje maskin är designad för sitt ändamål, vilket gör att både försäljning och design tar en hel del tid i anspråk. Axelsson berättar också att varje maskin byggs manuellt. Han berättar att de långa ledtiderna gör att de kan ha halva orderstocken klar vid budgetarbetets start. Vi får också veta att Norden Machinery har lyckats hålla sin budget varje år sedan år 2005, med undantag för år Det finns ju olika kriterier, givetvis, när vi pratar om urval av leverantörer 14, säger Axelsson. Han pratar om pris, leveranstid och kvalitet, men säger också att en stor del av den bedömningen görs av företagets inköpare. Ofta arbetar Norden Machinery med lokala leverantörer. Ungefär 70 procent av inköpen som görs sker inom landet. Företaget föredrar lokala leverantörer när det kommer an på de lite mer kritiska komponenterna i maskinerna, berättar Axelsson. I de fallen är det leveranstiden som avgör många gånger. Företaget arbetar också med leverantörer i lågkostnadsländer. Då handlar det mer om standardkomponenter. Den tekniska utvecklingen, ja den är väl snabb här liksom överallt 15 funderar Axelsson. Det är viktigt för Norden Machinery att följa med i utvecklingen eftersom de har ambitionen att vara världsledande. Axelsson beskriver också att det finns en forskningsoch utvecklingssida i företaget som sysselsätter en handfull medarbetare. 14 Göran Axelsson CFO Sirius Machinery Group, intervju den 27 april Göran Axelsson CFO Sirius Machinery Group, intervju den 27 april

34 Norden Machinery måste alltid vara beredda på att undsätta företag i sin kundkrets. Därför har de många små lokala enheter, ibland bara servicepersonal på plats runt om i världen. Varje ny maskin som tillverkas är unik och kundanpassad och eftermarknaden är en viktig del för företaget. Axelsson beskriver att eftersom koncernens företag arbetar decentraliserat och många gånger i små enheter försöker Norden Machinery uppnå synergieffekter med Coesias övriga företag exempelvis genom att använda varandras infrastruktur. Graden av stabilitet i omvärlden är enligt Mintzberg (1979) beroende av konkurrens- och kundsituation. Axelsson säger att när det gäller komplicerade komponenter som kräver stort engagemang och anpassning försöker företaget hitta nära belägna leverantörer. Standardkomponenter får styras av priset och är inte beroende av det geografiska läget på leverantören. Axelsson berättar också att företaget kan välja sina leverantörer och att priset oftast inte är viktigt. De ovanstående faktorerna samt det faktum att företaget har hållit budget varje år med undantag för fjolåret, anser vi visar på att företagets omvärld är stabil. Vi anser också att storleken på företaget gör att svängningar inte påverkar verksamheten. Mintzbergs (1979) resonemang om en omvärld som är komplex eller enkel handlar om de krav som företag ställs inför vad gäller information om kunder och produkter. Vi anser att Norden Machinerys omvärld är enkel då företaget inte har så stort behov av kännedom om sina kunder eftersom de kommer med sin beställning till Norden Machinery och att varje projekt är unikt. 3.3 Olika strukturer Olika strukturer - referensram Mintzberg (1979) menar att samordningsmekanismerna tillsammans med designparametrar och påverkande situationsfaktorer bildar organisationers struktur. Han ser vissa mönster och sammanfattar: Enkel struktur Företag med enkel struktur är många gånger ett litet företag som tillämpar direkt styrning. Den strategiska ledningen i företaget spelar en nyckelroll och organisationen är ofta centraliserad och lätt att förändra. Dessa företag lever i en omvärld som är enkel och dynamisk (Mintzberg 1979). Maskinbyråkrati För maskinbyråkratiska företag handlar det ofta om verksamheter som tillhör en gammal bransch. Standardisering av arbetsprocessen är viktigt för styrningen av verksamheten. Den tekniska strukturen spelar en nyckelroll. Organisationen är ofta centraliserad och kan bestå av stora enheter. Företag med den här organisationsformen kan övergå i divisionaliserad form om företaget blir för stort. Dessa företag lever i en omvärld som är enkel och stabil (Mintzberg 1979). Professionsbyråkrati Standardisering av färdigheter är den viktiga samordningsmekanismen för professionsbyråkrati som organisationsform. Nyckeln finns i kärnverksamheten. Dessa företag får ofta en decentraliserad styrning. Exempel på verksamheter som omfattas av organisationsformen är skolor och sjukhus. Omvärlden för de här företagen är komplex och stabil (Mintzberg 1979). 24

35 Divisionaliserad form Till den här organisationsformen hör de riktigt stora företagen som rör sig på diversifierade marknader. Viktigt för samordningen blir därför att standardisera den färdiga produkten. Nyckelpersoner för verksamheten blir divisionscheferna. Organisationsformen är ganska decentraliserad och divisioner kan ofta liknas vid maskinbyråkratier. Omvärlden kännetecknas av stabilitet och enkelhet (Mintzberg 1979). Ad hockrati Organisationsformen bygger på ömsesidig anpassning. Företag med denna struktur är ofta konsultfirmor eller forsknings- och utvecklingsenheter som arbetar under projektliknande former. Dessa organisationer blir ofta decentraliserade och lättföränderliga. Denna organisationsform fungerar bra i en omvärld som är dynamisk och komplex (Mintzberg 1979). Mintzberg menar dock att det kommer finnas organisationer som inte passar in, eftersom de kan exempelvis vara i en övergångsfas mellan olika strukturer ( Olika strukturer empiri och diskussion Mintzberg (1979) säger att till exempel samordningsmekanismerna och påverkande situationsfaktorer leder till att organisationer strukturerar sig på olika sätt. Med hjälp av resonemanget hittills i strukturkapitlet och med hjälp av svaren på följande frågor fastställer vi vilken struktur företagen i vår undersökning har: Kan du berätta om ditt företag! Hur stor omsättning har ni? På vilka geografiska marknader finns ni? Hur många länder finns ni i? Är det stora svängningar på marknaden? Vad gör ni om er situation förändras, hur snabbt kan ni agera? Hur snabb är den tekniska utvecklingen inom ert område? Bedriver ni någon forskning och utveckling? Hur många anställda har företaget? I världen, Sverige och lokalt. Vad skulle du säga att företaget har för utbildningsnivå? Är det stor konkurrens om medarbetare i branschen? Hur ser ägarbilden ut? Vilka konkurrenter finns lokalt? Hur stor marknadsandel har företaget? Vilka är era leverantörer? Hur många är de? Var i kedjan befinner ni er? Underleverantör, B2B, B2C? Vilken sorts samarbete har ni? Finns det någon policy när det gäller väljandet av leverantör? Kristiansson på NCC anser att byggbranschen är väldigt konservativ vad gäller utveckling. Däremot anser han att byggbranschen på det lokala planet är rörlig och att det gäller att vara flexibel. Han berättar att priserna kan ändras snabbt, lika så konkurrensen 25

36 och kundernas efterfrågan. Det faktum att NCC är ett stort företag med marknadsstyrka gör att vi tycker att omvärlden är stabil. Vi anser också att den är enkel eftersom ingen kundkännedom behövs för verksamheten. Ett kännetecken på en divisionaliserad form är enligt Mintzberg (1979) att omvärlden är stabil och enkel. Ett företags omvärld är enkel om kraven på företaget angående kunskap om kunder och produkter är små. Vi tycker att divisionaliserad form stämmer överens med NCC på koncernnivå. Kristiansson berättar å andra sidan att branschen inte har någon omfattande forskning och att den tekniska utvecklingen är ganska stagnerad. En tendens inom branschen är jakten på stordriftsfördelar med hjälp av standardmodeller. Enheterna i en divisionaliserad form blir ofta enligt Mintzberg (1979) maskinbyråkratier. Han berättar att en maskinbyråkrati har en omvärld som är stabil och enkel och att samordningsmekanismen är standardisering av arbetsprocessen. Som vi ser det, är NCC-kontoret i Kalmar en maskinbyråkrati. Vi får veta av Adolfsson på Scania att slutmontering och försäljning sker via Södertälje. Hytterna produceras när ordern är lagd utifrån kundens beställning. Oskarshamnsenheten är en del av en större organisation och har ingen direktkontakt med kunden och får alla försäljningssiffror givna från huvudkontoret. Mintzberg (1979) menar att en maskinbyråkrati ofta är toppstyrd och ofta har stora enheter. Vi tycker att Scania samordnar sin verksamhet genom standardisering av arbetsprocess. Vårt sammantagna intryck av mötet med respondenterna är att om de bortser från finanskrisen som drabbade alla företag hårt så lever Scanias anläggning i Oskarshamn en ganska lugn tillvaro i en omgivning som är stabil och ganska orörlig. Vi anser att Scania är en maskinbyråkrati. Tigerryd på Nordea beskriver att IT- och inköpsavdelning finns centralt i företaget. Mintzberg (1979) talar om maskinbyråkrati som en ofta centraliserad organisation där omvärlden är enkel och stabil. Vi tycker att Nordeas omvärld är enkel och stabil. Vidare säger Mintzberg (1979) att standardisering av arbetsprocess är samordnande i en maskinbyråkrati. Vår uppfattning är att Nordea passar in i den bilden. Vi tycker oss kunna slå fast att ÅF verkar i en komplex miljö. Mintzbergs (1979) förklaring på en komplex omvärld beror på vilka krav som ställs på företaget vad gäller kundkännedom et cetera. Vi förstår på Dahl att verksamheten styrs av projekten. Vidare berättar Dahl att de anställda är en viktig resurs. Vi tycker samordningsmekanismen är standardisering av färdigheter. Det tillsammans med ovanstående resonemang tycker vi stämmer väl in på professionsbyråkrati. Mintzberg (1979) hävdar att en professionsbyråkrati ofta är styrd decentraliserat genom kärnverksamheten. Axelsson på Norden Machinery beskriver eftermarknaden och företagets behov av att kunna agera snabbt gentemot sina kunder. Deras flexibilitet och marknadsstyrka gör att det inte blir något problem. Vi tycker att det visar på att de har en organisation som är väl anpassad för att klara av eftermarknaden. Vi anser därför att deras omvärld är enkel och stabil. Norden Machinery samordnas genom standardisering av arbetsprocess. Mintzberg (1979) skriver om att en maskinbyråkrati verkar i en enkel och stabil omvärld. Han beskriver hur enheterna kan vara stora och relativt centralstyrda. Vi tycker att vi kan överföra det på Norden Machinery. 26

37 3.4 Transaktionskostnader Transaktionskostnader - referensram Ett annat sätt att se på hur olika organisationsstrukturer uppstår är ur ett transaktionskostnadsperspektiv. Coase (1937) hävdar att avgörande för vilken organisationsform som visar sig vara mest effektiv för en verksamhet är hur och på vilket sätt resurser krävs vid samordningen. Enligt intressentmodellen är varje företag omgivet av olika samarbetspartners som verksamheten är mer eller mindre beroende av. Det handlar om ägare, leverantörer, kunder och anställda med flera (Freeman 1984). Vi vet att interaktionen med dessa består av transaktioner av olika slag. De olika intressentgrupperna förväntar sig olika saker av företaget och företaget får i gengäld rättigheter och skyldigheter att leva upp till. Vi tycker att dagens utveckling med allt större integration mellan företag och dess kunder och leverantörer gör intressentmodellen relevant. Vi ser att i dag arbetar företag ofta nära sina leverantörer med exempelvis just-in-time och integrerade datalösningar, som innebär att företagets beställning går rakt in i leverantörens datasystem. Det förekommer också kundanpassade produkter som är skräddarsydda efter kundens explicita önskemål. Coase (1937) menar att det finns en rad kostnader som är förenade med dessa transaktioner. Vi vet att det är förenat med kostnader att hitta sin affärspartner men också informationsinhämtning och avtalsskrivande innebär kostnader. Det är nödvändigt att kontrollera och följa upp affären så att ingen part blir lurad. Coase (1937) menar att storleken på ett företag beror på att organisationen försöker uppnå en optimal balans mellan kostnaderna för att organisera sig och kostnaderna för transaktioner. Fördelarna som uppstår inledningsvis kommer att göra företaget större, men i takt med ökade samkostnader för organisationen kommer avkastningen sjunka. Detta leder till att organisationen slutar att växa. Transaktionskostnader empiri och diskussion Coase (1937) beskriver de kostnader som finns i samband med transaktioner och han menar att kostnaderna kan påverka hur ett företag organisierar sig. Genom att exempelvis bedöma i hur hög grad våra undersökta företag är integrerade med sina intressenter kommer vi att kunna visa på olika arbetssätt med transaktionskostnader. Vi har ställt följande frågor: Kan du berätta om ditt företag! På vilka geografiska marknader finns ni? Är det stor konkurrens om medarbetare i branschen? Vilka konkurrenter finns lokalt? Hur stor marknadsandel har företaget? Vilka är era leverantörer? Hur många är de? Var i kedjan befinner ni er? Underleverantör, B2B, B2C? Vilken sorts samarbete har ni? Finns det någon policy när det gäller väljandet av leverantör? 27

38 Enligt Kristiansson arbetar NCC olika med inköp och i sin kontakt med leverantörer. Han berättar dels om hur företaget lokalt går till väga vid ett anbudsförfarande men också hur det upphandlas centralt. Coase (1937) menar att varje organisation anpassar sina förfaranden till vad det kostar att organisera sig mot vad transaktionen kostar. Vi tycker oss kunna se att NCC väljer att hålla transaktionskostnader nere vid materialinköp. Vid anbudsförfarande finns ingen möjlighet till samordnade inköp men de inköpen som kan göras i stor kvantitet kan göras centralt. Andersson säger att Scania har många leverantörer och de försöker så långt det går att ha ett litet lager. Scania jobbar mycket med långsiktiga relationer med sina leverantörer. De köper dessutom in grundmaterialet och förädlar sedan plåten vilket gör att de kan hålla kostnaderna nere. Coase (1937) menar att organisationsstrukturer kan påverkas av transaktionskostnader. Vi ser att Scania jobbar med integrering för att sänka sina transaktionskostnader. Vi anser se att Scania arbetar på ett strategiskt sätt för att hålla sina transaktionskostnader nere. En förklaring som Tigerryd på Nordea ger på varför utvecklingsarbetet är centraliserat är att säkerheten måste vara hög. Han påpekar att Nordea har mer än datorer som ska uppdateras vid varje tillfälle. Coase (1937) menar att avgörande för organiseringen är i vilken omfattning resurser krävs. Vi ser att för att hålla transaktionskostnaderna nere har Nordea en egen IT-avdelning, vilket vi ser som deras sätt att samordna resurser. Coase (1937) redogör vidare för nödvändigheten att göra kontroller på sin transaktionspartner så att företaget inte blir lurat. Om en kund skulle låna på olika banker varje gång, skulle varje lånetillfälle följas av en kreditupplysning för att säkerställa kundens betalningsförmåga. Den långsiktiga kundrelationen sänker Nordeas transaktionskostnader, för att de känner kunden och vet om betalningsförmåga finns. Dahl säger att ÅF är leverantörsoberoende men avtalar med sina leverantörer exempelvis Siemens där ÅF får rabatter på deras system. I gengäld garanterar ÅF att de ska kunna Siemens system och erbjuda kurser till potentiella kunder. Coase (1937) nämner att för att säkerställa till exempel informationshämtning har företaget transaktionskostnader. Det finns en nödvändighet att kontrollera kunden. Vi tycker att det är ett bra arbetssätt för ÅF. Företaget delar sina kostnader med sin leverantör. Axelsson på Norden Machinery säger att de beställer standardkomponenter från leverantörer i lågkostnadsländer och när det gäller mer komplicerade produkter eller som kräver en snabb leverans arbetar företaget med svenska leverantörer. Vi ser också en fördel för Norden Machinery genom att de arbetar med stora kunder. Det finns en säkerhet i att veta vem företaget handlar med. Utifrån Coase (1937) resonemang om hur företag arbetar med transaktionskostnader, ser vi att Norden Machinery arbetar på olika sätt för att hålla dessa nere. Till komplicerade komponenter som kräver stort engagemang och anpassning försöker företaget hitta nära belägna leverantörer medan standardkomponenterna får styras av priset och är därmed inte beroende av läget. 28

39 3.5 Resultat I kapitlet var vår avsikt att svara på vilken struktur som de undersökta företagen har. Genom att beskriva företagens samordnande mekanismer, omvärld samt relation till intressenter har vi kunnat fastställa företagens struktur enligt Mintzbergs (1979) indelning. Våra resultat har blivit enligt tabell 3.1 nedan. NCC Scania Nordea ÅF Tabell 3. 1 Norden Machinery Omvärld Stabil, Enkel Stabil, Enkel Stabil, Enkel Stabil, Komplex Stabil, Enkel Maskinbyråkrati Maskinbyråkrati Maskinbyråkrati Organisationsstruktur Professionsbyråkrati Tabellen visar vilken omvärld företagen i vår undersökning verkar i samt vilken struktur de har. Resultaten har sammanställts utifrån resonemanget ovan och lutar sig mot vad Mintzberg (1979) skriver (Källa: illustrationen är skapad av uppsatsens författare). Maskinbyråkrati 29

40 30

41 4. FÖRETAGSSTRATEGI OCH ANSVARSENHET Strategier ligger nära företagets dagliga verksamhet. Vi går igenom teori som skrivits om tillväxt- och konkurrensstrategier, organisationstyper samt ansvarsenheter. Vi kommer fram till vilka strategier företagen tillämpar, vilken typ av organisation företagen är, samt vilken ansvarsenhet företaget är. Vi vill försöka ta reda på de företagsstrategier som enligt Greve (2009) är så viktiga för utvecklingen i företaget och som handlar om hur företag arbetar gentemot exempelvis konkurrenter. Vi har valt att koncentrera oss på tillväxt- och konkurrensstrategier. Vi vill även fastställa hur ansvaret är fördelat i våra undersökta organisationer. Enligt Mintzberg et al (1998) är strategi en planering eller guide för att gå från där företaget är idag till målet i framtiden. Enligt Olve och Samuelson (2008) kommer ordet strategi från det militära. Strategi handlar om att ta tillvara företagets resurser på ett effektivt sätt för att uppnå företagets mål. För att nå ett mål måste företaget ha en strategi och ofta nämns strategi och mål samtidigt. Enligt Greve (2009) är strategier en medveten inriktning för att nå företagets vision och mål. Strategin svarar på frågan hur företaget ska nå sin vision och uppnå sitt mål. Det är en handling som bland annat särskiljer företaget mot konkurrenterna. Melander och Nordqvist (2008) berättar varför strategier blivit allt viktigare i nutidens samhälle och det beror på att det skrivits mycket om människans och organisationens identitet. Strategier är ett sätt för företag att hitta identiteten. Olve och Samuelson (2008) pratar om strategier på olika företagsnivåer som används på olika sätt i företaget beroende på hur stor organisationen är. De strategier som vanligen tas upp i litteraturen är koncernstrategier, och affärsområdesstrategier. Vanliga benämningar är tillväxtstrategi respektive konkurrensstrategi och det är där vår fokus också kommer ligga. 4.1 Tillväxtstrategi Tillväxtstrategi - referensram Tillväxt är enligt Armstrong och Kotler (2007) ett måste om företaget ska vara ett effektivt konkurrensföretag. Tillväxt krävs också för att aktieägare ska bli tillfredsställda och även för att företaget ska hitta de bästa medarbetarna. De fyra traditionella tillväxtstrategierna som visas i figur 4.1 nedan visar hur organisationen kan arbeta för tillväxt med marknadsutveckling och produktutveckling. 31

42 Figur 4. 1 Illustrationen visar de fyra traditionella tillväxtstrategierna och visar hur strategierna har olika fokus på marknader och produkter. (Källa: Armstrong & Kotler 2007, sid 44) Marknadsutveckling Vid marknadsutveckling utökar företaget sina marknadsandelar på befintliga produkter men försöker arbeta med nya marknader. Exempelvis kan företag försöka komma in på nya geografiska marknader eller försöka nå en ny kundgrupp till exempel studenter (Armstrong & Kotler 2007). Ett exempel vi kan se är Sibylla vars bransch är snabbmat men de började sälja korv i vanliga butiker. Marknadspenetration Enligt Armstrong och Kotler (2007) innebär marknadspenetration att arbeta med befintliga marknader och befintliga produkter. Företaget arbetar istället med bland annat priser och utbud för att till exempel förlänga kundens tid i butiken eller att förmå kunden att återkomma och därmed köpa mer. Ett exempel vi kan se är ICA:s kundkort som binder kunden till affären och därmed ge högre omsättning till den enskilde handlaren. Diversifiering När företag arbetar med diversifiering ämnar företaget växa genom att komma in på nya marknader där företaget arbetar med att ta fram helt nya produkter (Armstrong & Kotler 2007). Vi ser ett exempel i Nöbble gård där företaget som arbetat med mjölkkor och rapsodling har nu även har produktion av rapsolja i egen anläggning. Produktutveckling För att nå en tillfredsställande tillväxt kan företaget arbeta med produktutveckling. Enligt Armstrong och Kotler (2007) innebär produktutveckling att företag arbetar fram nya produkter eller ändrar sina ordinarie produkter, men fortfarande på företagets befintliga marknader. Ett vanligt tillvägagångssätt som vi ser är när Arla lanserar nya yoghurtsmaker för att attrahera sina kunder. 32

43 Tillväxtstrategi empiri och diskussion För att beskriva vilka tillväxtsstrategier våra undersökta företag arbetar med, utgår vi ifrån vad Armstrong och Kotler (2007) berättar om marknadspenetration, produktutveckling, marknadsutveckling och diversifiering. Vi kommer att undersöka företagets konkurrenssituation, marknadsandel och om företaget arbetar aktivt för att öka andelen. För att ta reda på företagens tillväxtstrategier ställer vi företrädelsevis nedanstående frågor: Kan du berätta om ditt företag? Vilka konkurrenter finns lokalt? Hur stor marknadsandel har företaget? Arbetar ni med att öka denna? Om ni gör det, vad gör ni? Har ni många olika produkter? Har ni kundanpassade produkter? Vilka produkter har ni? Hur många marknader finns ni på? Var i kedjan befinner ni er? Underleverantör, B2B, B2C? En strategi som Kristiansson beskriver finns i samband med anbudsarbetet och gör att han bortser från vissa kostnader eftersom offerter inte hunnit komma in innan deadline på anbudet. Det är en kostnad som NCC får ta i så fall. De tar en risk för att få projektet. De justerar i efterhand med att köpa så billigt som möjligt. På ncc.se läser vi att deras strategi fram till år 2012 är att kostnaderna för produktion ska minskas med fem procent per år och de vill bli bättre än konkurrenterna. Att minska kostnaderna motsäger trenden i branschen, där produktionskostnaderna normalt ökar med fem procent per år. I NCCs fall måste vi avgöra vad som är företagets produkt. Vi väljer att se på det hela som att NCCs produkt är tjänsten att bygga och marknaden består av kunder som anlitar dem för sina byggprojekt. Enligt Kristiansson arbetar företaget hela tiden med att öka sin marknadsandel inom byggsektorn mycket med hjälp av de egenutvecklade projekten. Armstrong och Kotler (2007) berättar att när företag arbetar på befintliga marknader och med befintliga produkter kallas det för marknadspenetration. Vi anser att NCCs tillväxtstrategi är inriktad mot marknadspenetration. Armstrong och Kotler (2007) beskriver vidare hur företag som jobbar med denna strategi arbetar med exempelvis priser och utbud för att förstärka kundrelationer. Kristiansson visar på att de arbetar med unika kundprojekt som är specialanpassat för kunden och dess önskemål. Detta anser vi vara att anpassa utbudet. Att företaget aktivt arbetar för att sänka sina kostnader tycker vi kan tolkas som ett arbete med prisbilden. Kristiansson menar att hans verksamhet har oändligt många produkter. Vi tycker ändå att det är tjänsten bygg som är NCCs produkt och därför tycker vi att det mest stämmer överens med marknadspenetration. Enligt Andersson tillverkar Scania kundanpassade lastbilar där kunden får sätta ihop en hytt av det sortiment som finns att välja på, alltifrån val av klädsel, säng eller inte, till färg på kaross. Andersson säger också att det finns runt två miljoner kombinationer som kunden kan välja på. Marknaden för Scania är så gott som hela världen, förutom Nordamerika. Att företaget inte finns där, beror enligt Andersson på Scanias policy som är att alla delar i lastbilen ska vara Scania. Det efterfrågas inte av kunderna i Nordamerika som vill kombinera fritt mellan lastbilsmärken. 33

44 För att bekämpa de konkurrenter som finns, arbetar Scania enligt Andersson väldigt mycket med varumärket och det ska spegla den stolthet och det förtroende det innebär att äga en Scanialastbil. Han säger att: Vi strävar efter att våra kunder känner sig stolta över att äga och köra en Scania 16. Ett motto inom Scania är enligt Andersson att resultatet är mindre viktigt. Det är mer metoderna som ligger i fokus. Enligt Armstrong och Kotler (2007) innebär marknadspenetration ett arbete med befintliga produkter och marknader medan produktutveckling innebär nya produkter eller utveckling av gamla. Företagen arbetar med produktutveckling för att attrahera nya kunder medan företag med marknadspenetration arbetar mer med att öka produktens attraktionskraft hos kunden. Vi väljer att se det som att Scania har en produkt och inte en oändlig mängd utan det är hytten som är produkten. Vi ser att om Scania ska följa med i den utveckling som sker på marknaden måste Scania utveckla och anpassa sin produkt. Andersson nämner att de ska vara top of the line 17. Vi tycker att ovanstående resonemang visar på att produktutveckling är Scanias tillväxtstrategi. Tigerryd nämner vid vår intervju att Nordea är en mellanhand. De produktgrupper som Nordea har är enligt årsredovisningen (2009) produkter inom transaktioner, kontoverksamhet, finansiering, kapitalmarknadsprodukter, sparande och livförsäkringar och pensioner. På vår fråga om Nordea arbetar med kundanpassade produkter svarar Tigerryd att banken arbetar med individuella lösningar som anpassas till kundens specifika situation. Det kan vara vanliga produkter som konton och fonder, men även juridisk hjälp. En kortsiktig strategi som Nordea har haft under år 2009 var att ligga mitt i vägen 18 vilket enligt Tigerryd innebar att banken inte skulle öka men inte heller minska sin verksamhet. Den strategi som fötts efter det är Prudent Grow 19 vilket enligt Tigerryd innebär en tillväxt, som ska ske i en begränsad hastighet. I Nordeas årsredovisning (2009) står att läsa en tolkning av strategin av Christian Clausen som är President and Group CEO inom Nordea. Han säger att Nordea ska ha ett försiktigt tillvägagångssätt när företaget bedömer risker och möjligheter. För att ta hand om sina kunder och sänka sina kostnader, ska företaget omfördela sina resurser. Marknadspenetration menar Armstrong och Kotler (2007) bygger på att företaget arbetar för att binda kunden till sig, de arbetar med befintliga marknader och produkter. När Tigerryd pratar om att banken är en mellanhand i mycket som kunden gör och Nordea vill vara kundens långsiktiga finansiella partner, tycker vi att Nordeas tillväxtstrategi på det lokala kontoret är marknadspenetration. Men å andra sidan har företaget en vision om att expandera geografiskt. Armstrong och Kotler (2007) beskriver att företag som försöker öka sin marknadsandel med hjälp av exempelvis nya geografiska marknader arbetar med marknadsutveckling. Vi tycker att Nordea på koncernnivå arbetar med marknadsutveckling som tillväxtstrategi. Vi ser också att de har anpassat sin strategi utifrån konjunkturläget. När Dahl på ÅF pratar om konkurrens på marknaden, berättar han om företagets styrka och en kunskap som han kallar extrem gentemot konkurrenterna inom de grenar företaget verkar. En styrka som Dahl nämner är att i och med sin spetskompetens kan de arbeta inom alla industriella branscher och även styra projekt i nya riktningar. Dahl ger exempel på när Scania förra året slutade investera och ÅF istället letade nya kunder och 16 Per-Ola Andersson ekonomichef Scania, intervju den 20 april Per-Ola Andersson ekonomichef Scania, intervju den 20 april Nicklas Tigerryd kontorschef Nordea, intervju den 21 april Nicklas Tigerryd kontorschef Nordea, intervju den 21 april

45 andra projekt vilket gav ÅF ett bra resultat år 2009 trots lågkonjunkturen. Dahl säger att ÅF som koncern ska växa och växa kraftigt 20. De ska fördubbla sin omsättning och antalet anställda till år Det lokala kontoret däremot kan inte växa hur mycket som helst. Dahl säger att småskaligheten gör arbetet på sektionsnivå lättare. I de fall där en enhet växer sig för stor delas den i två trots att de ligger på samma ort. Ett företag som försöker växa bland annat genom att hitta nya geografiska marknader är enligt Armstrong och Kotler (2007) inriktat på marknadsutveckling. Vi tycker inte att den strategin går att överföra på det lokala kontoret utan vi tycker att de har marknadspenetration. Dahl nämner sektionens arbete som inriktas på att göra kunden lönsam och därmed också ÅF lönsamt. Han menar att om kunden blir mer lönsam med hjälp av ÅF blir kunden nöjd och återkommer. En bakomliggande tanke med marknadspenetration är enligt Armstrong och Kotler (2007) att bygga upp en relation som leder till återköp. Vi anser att det lokala kontoret arbetar med marknadspenetration som tillväxtstrategi Norden Machinery finns enligt Axelsson i hela världen och lokalt finns inga konkurrenter. Däremot globalt, är IWK den största. Marknadsandelen för Norden Machinery ligger på mellan 25 och 30 procent (Norden MachineryPresentation 2010). Företaget arbetar enligt Axelsson hela tiden med att öka marknadsandelen med hjälp av förvärv av nya företag, men även naturlig organisk tillväxt. Den övergripande koncernstrategin är enligt Axelsson att Sirius Machinery Group ska vara en aktör globalt sett där en tillfredsställande lönsamhet och tillväxt är en förutsättning. När Axelsson berättar att Norden Machinery finns över hela världen, förstår vi att tillväxt genom geografisk expansion inte är någon strategi. Vidare beskriver han att eftermarknaden med service och reservdelar är väldigt viktig och han nämner också att företaget hela tiden utvecklar sina produkter och sin service. Enligt Armstrong och Kotler (2007) innebär marknadspenetration att bygga relationer med kunden. Vi tycker att i och med eftermarknaden så skapas en relation till kunden och marknadspenetration är Norden Machinerys viktigaste tillväxtstrategi 4.2 Konkurrensstrategi Konkurrensstrategi - referensram En konkurrensstrategi innebär enligt Olve och Samuelson (2008) en strategi för hur företaget ska arbeta för att skaffa och behålla fördelarna bland konkurrenterna. Mintzberg et al (1998) berättar att Porters konkurrensstrategimodell grundar sig på två bastyper av konkurrensstrategier dvs. lågkostnadsprofil och differentiering, men modellen har modifierats av många författare bland annat Armstrong och Kotler (2007) som redogör för tre metoder att arbeta med. Differentiering Differentiering innebär att företaget positionerar sig på ett sätt som utmärker sig gentemot konkurrenter. Företaget säljer en unik vara eller tjänst. Företag som Anthony och Govindarajan (2007) nämner som arbetar med differentiering är till exempel BMW och Coca-cola. Enligt författarna kan företag arbeta med ett unikt varumärke, unik service eller unik design eller unika funktioner. Enligt Armstrong och Kotler (2007) är det viktigt att företag lever upp till de löften som ges angående dess produkter. Om ett företag lovar hög kvalitet och inte håller detta, är inte 20 Peter Dahl Sektionschef ÅF, intervju den 21 april

46 företaget trovärdigt och kommer tappa marknadsandelar. Företag differentierar sig på olika unika sätt med hjälp av till exempel produkter, tjänster, kanaler, och image, men också genom att ha unika medarbetare. Enligt Armstrong och Kotler (2007) differentierar företag produkter i olika utsträckning. Färskvaror som kyckling och motpolen bilar är två extrema exempel på produkter som kan differentieras i olika omfattning. Ett märke som vi känner till i Sverige är Bang & Olufsen som tillverkar musikanläggningar och arbetar med en unik produkt. Att en reparationsfirma erbjuder femstjärnig service är enligt Armstrong och Kotler (2007) att differentiera sin tjänst. Företagets image kan vara att stå för leveranser som är snabba, säkra och bekväma för kunden. Vi tycker att bankers internetlösningar bygger på denna idé. Företag kan enligt Armstrong och Kotler (2007) även differentiera sig med hjälp av olika kanaler för att nå ut till sina kunder. Det finns företag som endast har försäljning via Internet och de som valt att ha försäljning via butik. Ett exempel är Dell som inte har några fysiska butiker utan endast säljer till Internetkunder även om de börjar få ut lite produkter i vanliga butiker. Att arbeta med imagedifferentiering kräver mycket arbete och kreativitet. Detta är inget som sker i en handvändning, utan något som byggs upp. Företag kan bygga upp en image runt en person som antas stå för företagets värderingar. Idrottsstjärnor är vanligt förekommande som profiler för företag och som också blir företagets image utåt (Armstrong & Kotler 2007). Vidare kan företag enligt Armstrong och Kotler (2007) differentiera sig med medarbetare. Författarna menar att via utbildning och anställning får företaget medarbetare som är bättre än konkurrenternas. Exempel som författarna tar upp är Disney s personal som ska vara väldigt vänliga och optimistiska. Som vi ser det är Mc Donald s personal ett exempel på personaldifferentiering där all personal använder samma fraser. Lågprisstrategi Lågprisstrategi kan företaget använda sig av om produktionen präglas av till exempel skalekonomier det vill säga ju mer företaget producerar, ju lägre fasta kostnader. Anthony och Govindarajan (2007) nämner också att kostnadsminimering och erfarenhet på området kan ge kostnadsfördelar och författarna nämner BIC och Black and Decker som företag som använder denna strategi. I Sverige kan vi nämna exempelvis Euroshopper. Enligt Mintzberg et al (1998) innebär lågprisstrategi att företaget är en lågkostnadsproducent i en bransch. Erfarenheter och investeringar i utrustning som ger stordriftsfördelar ger företaget en framstående position på marknaden. Fokusering Enligt Mintzberg et al (1998) kan företag även arbeta med fokusering, vilket innebär att företaget riktar sig endast mot en grupp kunder till exempel bara studenter och pensionärer, en viss sorts produkter eller ett visst geografiskt område. Företag kan arbeta antingen med differention focus eller overall cost leadership focus. Det förstnämnda betyder att företaget differentierar sig på företagets ordinarie marknad och det sistnämnda innebär att företaget arbetar på den ordinarie marknaden, men med en lågkostnadsstrategi. 36

47 Konkurrensstrategi empiri och diskussion För att ta reda på företagets konkurrensstrategi utgår vi i från resonemanget som Armstrong och Kotler (2007) och Anthony och Govindarajan (2007) för. Det handlar exempelvis om huruvida företaget har många produkter eller om produkterna är kundanpassade. För att ta reda på företagens konkurrenssstrategier ställer vi nedanstående frågor: Kan du berätta om ditt företag? Vilka konkurrenter finns lokalt? Hur stor marknadsandel har företaget? Vad skulle du säga att ditt företag har för strategi gentemot konkurrenter? Har ni många olika produkter? Har ni kundanpassade produkter? Vilka produkter har ni? Hur många marknader finns ni på? NCCs lokala konkurrenter som Kristiansson nämner är framför allt Skanska och PEAB. På den nordiska marknaden är företagets marknadsandel enligt ncc.se, sex procent inom byggmarknaden, men på den lokala marknaden är motsvarande siffra procent. Enligt Kristiansson vill företaget hela tiden öka marknadsandelen. Det gör NCC genom att försöka öka mängden egenutvecklade projekt. Där finns det inte någon konkurrens. Lönsamheten är högre i egenutvecklade projekt än i anbudsprojekt. Det beror på att NCC äger projektet och priset kan hållas på rimlig nivå enligt Kristiansson. Vid anbudsförfarande däremot gäller det att ha lägsta priset och Kristiansson säger att i byggbranschen är det stor konkurrens. I och med att det ofta är ett anbudsförfarande i de projekt som NCC är involverade i så tror vi att konkurrensen är svårare att möta. Vi tror att NCC står sig väl i konkurrensen eftersom företaget utnyttjar synergieffekter inom koncernen. En uttalad strategi som Kristiansson nämner är att företaget ska sänka sina produktionskostnader med fem procent medan branschen istället räknar med att öka kostnader för produktion med fem procent. Enligt Anthony och Govindarajan (2007) innebär en lågprisstrategi att företaget exempelvis genom att utnyttja kunskap och erfarenhet på sitt område har kostnadsfördelar. Ett annat sätt att få låga kostnader är enligt Mintzberg (1998) att utnyttja stordriftsfördelar. Vi tycker inte att det finns någon uttalad lågprisstrategi utan det är NCCs storlek som gör att de kan, och konkurrensen på marknaden som gör att de måste hålla konkurrenskraftiga priser. Kristiansson nämner tre av företagets viktiga grundvärden som är kundrelation, kompetens och kostnad. Grundvärdena tillsammans med kvalitet och ansvarstagande är hans recept för konkurrenskraft. När ett företag utmärker sig gentemot konkurrenter på ett unikt sätt arbetar de med differentiering enligt Anthony och Govindarajan (2007). Det vanligaste sättet enligt Armstrong och Kotler (2007) att differentiera sig är med sin produkt. Vi har valt att se på NCC som att deras produkt är tjänsten de levererar. När vi pratade med Kristiansson fick vi intrycket av att priset inte är det viktigaste utan att lyhördhet och engagemang i kundrelationen är viktigast. Med utgångspunkt från detta anser vi att de inte kan ha en lågprisstrategi utan en differentiering av sin tjänst som konkurrensstrategi. När Adolfsson ska förklara vilken position Scania har på lastbilsmarknaden liknar han företaget med vad Mercedes är i bilbranschen - det mest ansedda varumärket. Kvalitet är också en viktig parameter. En strategi Scania har är enligt Andersson att produktionen måste ligga nära den forskning och utveckling som sker i branschen, medan 37

48 slutmonteringen av lastbilarna ska ligga nära marknaden, vilket i Sverige sker i Södertälje. Som vi ser det så är kundanpassningen på Scania total eftersom kunden helt får välja av det stora sortiment som de erbjuder och som Adolfsson säger så strävar Scania efter att kunden ska känna stolthet över att äga en Scanialastbil. Vi ser att Scania differentierar sin produkt och sitt varumärke. När ett företag säljer en unik produkt och försöker skaffa sig en position som skiljer sig från konkurrenterna kallas det enligt Anthony och Govindarajan (2007) differentiering. Ett sätt enligt författarna är när företaget arbetar med sitt varumärke, men också med produktens funktion. En konkurrensstrategi som Tigerryd nämner är att Nordea valt att alla anställda som har kundkontakt, ska gå en utbildning för att erhålla en Swedsec-licens. Han nämner vidare att detta är unikt och att andra banker har ett fåtal Swedsec-licensierade medarbetare. På vår fråga om företaget aktivt arbetar med någon strategi för att ta marknadsandelar säger Tigerryd att det alltid finns konkurrensstrategier för att vinna kunderna. Ett annat exempel på konkurrensstrategi är enligt Tigerryd att banken aldrig marknadsfört sig som en bank med låga räntor, priser eller villkor utan företaget arbetar istället med att ge kunderna en totallösning och en hög personalkompetensnivå som ger kunden kvalitet. En konkurrensfördel som Nordea har är enligt Tigerryd bankens storlek och finansiella styrka. Det har bland annat hjälpt dem ur den lågkonjunktur som varit. Tigerryd säger också att Nordea inte är den bank som det gått sämst för under den här tiden. Vi vet också att Nordea finns som internetbank vilket ökar tillgängligheten för kunden. Anthony och Govindarajan (2007) redogör för hur ett företag intar en position på marknaden och därigenom skiljer ut sig från konkurrenterna, så kallad differentiering. Detta kan enligt Armstrong och Kotler (2007) ske med en unik produkt, tjänst, medarbetare och kanaler. Vi tycker att resonemanget om unika medarbetare stämmer bra överens med Tigerryds beskrivning av Nordeas konkurrensstrategi På vår fråga om ÅF arbetar med kundanpassade produkter säger Dahl att företaget anpassar produkten till det kunden vill ha. Dahl säger inte hur många olika produkter ÅF har, men beroende på situation, så agerar de olika. ÅF har enligt Dahl en uttalad strategi att vara ett ledande företag inom de verksamheter och branscher där företaget finns. Företaget ska inte bara vara ledande i Sverige utan också i Europa. Denna strategi har gjort att ÅF har avyttrat en del av verksamheten, ÅF Kontroll, eftersom denna verksamhet inte ligger i ÅF:s linje och det var enligt Dahl svårt att få lönsamhet i den verksamheten. ÅF vill enligt Dahl vara ledande i sin bransch och han säger att företagets styrka och kompetens är extrem gentemot konkurrenternas. Enligt Anthony och Govindarajan (2007) kan företaget arbeta med ett unikt varumärke för att differentiera sig. Företag kan också differentiera sig med hjälp av att ha unika medarbetare (Armstrong & Kotler 2007). Vi tycker att den konkurrensstrategi som passar bäst in på ÅF är differentiering. Konkurrensstrategier som Norden Machinery arbetar med är, enligt Axelsson, att de är världsledande på den teknik företaget använder. Företaget arbetar ständigt med att utveckla produkter och ge förbättrad service. Vidare berättar Axelsson att kvalitet är deras främsta fokus. Priset är inte så viktigt även om de har börjat titta lite på det med hjälp av produktion i lågkostnadsländer. Axelsson nämner att det är kvaliteten som är viktigast men även snabbheten när en kund behöver en reservdel. Enligt Armstrong och Kotler (2007) kan ett serviceföretag differentiera sin tjänst till exempel genom att ha tjänster som är utmärkande. De nämner vidare differentiering av produkter som ges ett unikt drag. Vi ser att Norden Machinery arbetar med differentiering som konkurrensstrategi. 38

49 4.3 Organisationstyp och Ansvarsenhet Organisationstyp - referensram Anthony och Govindarajan (2007) menar att företagets strategier kommer avspeglas i organisationens uppbyggnad och de kommer att organisera sig i någon av de tre kategorierna som följer nedan: Funktionella enheter innebär enligt Anthony och Govindarajan (2007) att företaget organiserar sig i enheter med specificerade funktioner, exempelvis inköpsavdelning, marknadsföringsavdelning och så vidare. Varje avdelning har en chef som är ansvarig för avdelningen och sitt specifika ansvarsområde. En stor fördel med det här sättet att arbeta är att varje enhet är specialiserad för arbetsuppgiften och kompetensen ligger samlad. Med en funktionell organisation blir det svårare att jämföra olika avdelningar med varandra, vilket är en nackdel enligt författarna. Konflikthanteringen blir ofta svårare och måste lösas högre upp i företaget. Det är också svårt att exempelvis vid produktutveckling samverka mellan enheterna menar författarna. Affärsenheter är en organisationsform som innebär att företaget delas in i exempelvis produktområden eller efter geografi. I denna sorts enheter har chefen ansvar för alla delar och enheten kan ses som en delvis fristående del av företaget. Inom denna organisationsform kan det bli en del dubbelarbete. Varje enhet gör samma saker, det vill säga varje enhet har inköps- produktions- och säljfunktioner. Vidare finns en risk att kompetensen utarmas eftersom varje enhet sysslar med allt måste kompetens inom alla områden finnas på varje enhet. Fördelarna med denna organisationsform är att besluten tas längre ut i företaget. Affärsenheter är också lättare att jämföra med varandra eftersom varje enhet har samma uppbyggnad och förutsättningar (Anthony & Govindarajan, 2007). Matrisenheter är organiserade på ett lite mer komplicerat sätt vilket har en fördyrande effekt. Chefernas ansvar korsar varandras och det kan leda till oklarheter om vem som bestämmer. Kortfattat kan sägas att matrisorganisationen är en korsning mellan funktionsenheter och affärsenheter. Företaget har en organisation som är exempelvis produktindelad men också en övergripande organisation som är funktionsindelad. Fördelen med den här organisationsformen är att beslut kan tas långt ut i organisationen och nära den omedelbara verklighet som ska beslutas om, men också en organisationsform där spetskompetens finns samlad (Anthony & Govindarajan, 2007). Ansvarsenheter - referensram Ansvarsenheter måste spegla företagets struktur men också verksamhetens strategier. Det måste finnas en röd tråd från den enskilde anställde ända upp till ledningen och företagets vision. Anthony och Govindarajan (2007) talar också om målkongruens, vilket handlar om att förmå individer i en organisation att ha samma mål som organisationen. Organisationen behöver ett kontrollsystem. Verksamhetsstyrningens kontrollsystem tar sig uttryck i formella regler, ramverk och systematiska metoder, men också informella faktorer påverkar målkongruensen. Informella faktorer kan vara både interna o externa. Exempel på externa faktorer kan vara samhällets normer o värderingar om önskvärt beteende, arbetsetik med mera. Interna informella faktorer är i stället saker som organisationskultur, ledarskapsstil med mera. För att underlätta verksamhetsstyrningen måste organisationen välja en passande ansvarsfördelning och enhetsstruktur. Ledningen fastställer de övergripande målen för verksamheten och fördelar sedan ut individuella mål för varje enhet som, om de uppnås, innebär måluppfyllelse för hela organisationen. Enligt 39

50 Anthony och Govindarajan (2007) finns det i huvudsak fyra olika slags ansvarsenheter. Den stora skillnaden ligger i hur företaget kan mäta och utvärdera enheternas resultat. Intäktsenheter, där endast intäkterna är kontrollerbara. Vanligtvis handlar detta om någon form av säljavdelning som saknar stora kostnader men som genom försäljning av företagets produkter har intäkter. Kostnadsenheter, där endast kostnaderna är kontrollerbara. Ett exempel på en kostnadsenhet är inköpsavdelningar som har kostnader men inga intäkter. Resultatenheter, till skillnad från de ovan nämnda ansvarsenheter, har resultatenheter både intäkter och kostnader. Det kan till exempel handla om ett företag som är enhetsindelat efter produkt, där varje enhet ansvarar för alla delar, från inköp till försäljning, av sin produkt. Räntabilitetsenheter, skiljer sig från resultatenheter genom att enheten är ytterligare mer autonom. En räntabilitetsenhet ansvarar även för kapitalet och sköter sina investeringar. En möjlighet för chefer att på ett signifikant sätt kunna påverka utfallet på det som mäts och bedöms är viktigt. Därför spelar valet av ansvarsenhet stor roll vid valet av mätmetod och belöningssystem (Anthony & Govindarajan, 2007). Organisationstyp och Ansvarsenhet empiri och diskussion För att avgöra om våra undersökta organisationer är funktionsenheter, ansvarsenheter eller matrisorganisationer enligt Anthony och Govindarajans (2007) resonemang, ställer vi frågor om ägarbild, enhetsindelningar och hur ansvaret i organisationen är uppbyggt. Nedanstående frågor ger också svar på om företaget är en intäktsenhet, kostnadsenhet, resultatenhet eller räntabilitetsenhet. Hur ser ägarbilden ut? Hur ser företagets organisation ut? Enhetsindelning? Vem är ansvarig för de olika enheterna? På vilket sätt har denne kontroll över resultatet? På vilket sätt har denne kontroll över enhetens tillgångar? På NCC har platschefen det ekonomiska ansvaret för varje projekt, men det är ändå Kristiansson själv som har det yttersta ansvaret för den övergripande verksamheten. Han säger att jag kan bli av med mitt jobb på samma dag om jag inte sköter mig 21. Det är alltså inte platschefen för projekten som får ta den direkta konsekvensen om det inte går som planerat, utan det är Kristiansson som får stå till svars. Kristianssons medarbetare inklusive honom själv har olika befogenheter att bestämma om olika stora inköp. Kristiansson berättar att inköparen har befogenhet att inhandla eller lägga anbud på upp till 10 miljoner kronor, medan han själv har en övre gräns på 25 miljoner kronor som han får lämna anbud på. För större anbud måste han söka sig högre upp i hierarkin för godkännande. Det finns en fast process som NCC arbetar efter vid anbud som även 21 Jonas Kristiansson Affärschef NCC, intervju den 14 april

51 innehåller riktlinjer för anbudsförfarandet. När NCC lade anbud på Kalmar Arena, där det handlade om 250 miljoner kronor, var Kristiansson tvungen att vända sig till sina chefer. Anthony och Govindarajan (2007) säger att affärsenheter kan innebära att företaget delas in efter geografi. Chefen för en sådan enhet har ansvar för hela enheten. Varje del blir en enskilt fungerande organisation. Vi tycker att affärsenhet är den organisationstyp som passar bäst in på NCC. Att det finns gränser för anbudsförfarande tycker vi stämmer in på de kontrollsystem som enligt Anthony och Govindarajan (2007) måste finnas i en organisation som till exempel metoder, formella regler och ramverk. Vi tycker att NCC är en räntabilitetsenhet eftersom enheten har eget ansvar för kapital och investeringar, vilket är kravet enligt Anthony och Govindarajan (2007). Scania har många avdelningar och är enligt Andersson en komplex organisation. Det är inga affärsenheter, utan funktionsenheter, säger han. Scania i Oskarshamn är enligt Andersson som om de vore en egen enhet, men Oskarshamnfabriken är ingen egen juridiskt person utan är en del av Scania i Södertälje. Enligt Andersson har Oskarshamnsenheten två resultatgivande enheter och dessa är Montering och Karosseri. Adolfsson säger att de har ett resultatansvar och att ekonomiskt ansvar är något som alla chefer på Scania har men det är ändå Södertälje som har det yttersta ansvaret. Ett sätt att dela in företaget i affärsenheter är enligt Anthony och Govindarajan (2007) att dela upp efter produktområden. Oskarshamnsenheten producerar enbart hytter och är en affärsenhet indelat efter produktområde anser vi. En affärsenhet består av samtliga funktioner vilken är den stora skillnaden gentemot funktionsenheter enligt Anthony och Govindarajan (2007). Adolfsson berättar att den övergripande ekonomiska planeringen i Oskarshamn omfattar även avskrivningar och underhåll av tillgångar. Anthony och Govindarajan (2007) säger att skillnaden mellan resultatenhet och räntabilitetsenhet beror på var i hierarkin ansvaret finns för tillgångar. På frågan om vilken typ av ansvarsenhet som är applicerbar på Scania anser vi att det givetvis är resultatenhet men det kan också vara en räntabilitetsenhet men på grund av vår knapphändiga information i frågan kan vi inte med säkerhet säga att så är fallet. Nordea är enligt Tigerryd indelat geografiskt efter länder, och det finns underavdelningar i varje land. Stödfunktioner som IT ligger centralt och är till för hela verksamheten. Det som skiljer mellan länderna är applikationerna och språket men grunden är samma. Högst upp finns ledningen och där under finns enligt Tigerryd Nordic banking. I denna gren finns fyra avdelningar i Sverige med avdelningschefer för varje. Avdelningarna är indelade i regioner med regionschefer och sedan kommer kontoren med varje kontorschef. Tigerryd har resultatansvar för sitt kontor och han säger att han även kan påverka tillgångarna. Om banken ökar sin kundkrets, så ökar inkomster och intäkter också säger han. Anthony och Govindarajan (2007) beskriver affärsenheter som relativt fristående delar av företaget indelat efter exempelvis geografi. Chefen för affärsenheten har det övergripande ansvaret för verksamheten. Vi förstår att det lokala kontoret är att betrakta som en affärsenhet. Enligt Anthony och Govindarajan (2007) har en resultatenhet både intäkter och kostnader och varje enhet ansvarar för sina löpande kostnader och kan påverka dem. Eftersom Tigerryd berättar om sitt övergripande resultatansvar tycker vi att det är en resultatenhet. Vi utesluter att kontoret skulle vara en räntabilitetsenhet på grund av att Tigerryd säger att stödfunktioner som exempelvis IT och inköp finns centralt, vilket medför att Tigerryd inte 41

52 kan välja leverantörer själv. Anthony och Govindarajan (2007) skriver att i en räntabilitetsenhet måste det lokala kontoret ansvara även för sina investeringar. Dahl berättar att överst i hierarkin i ÅF-koncernen sitter VD:n. Det finns också en VD för varje division. Divisionen ÅF engineering består enligt Dahl av en geografisk uppdelning och därefter i nedstigande led: affärsområde, marknadsområde, och slutligen sektion. Oskarshamnkontoret hör till affärsområde öst och detta område sträcker sig från Kalmar upp till Stockholm. Affärsområdet är indelat i tre marknadsområden; norr, mellan och syd och där finns en marknadsområdeschef. Oskarshamnskontoret tillhör marknadsområde syd. Därefter indelas organisationen i sektioner som finns i Oskarshamn, Kalmar, Växjö, och Jönköping där det finns två sektioner. Dahl berättar att anledningen till att det ibland finns fler sektioner på samma ställe är att arbetet på varje sektion underlättas. Slutligen finns det en sektionschef på varje sektion som också är en resultatbärande enhet. Dahl berättar att den enskilda sektionen är helt resultatbärande och att han har ansvaret för det ekonomiska resultatet. Omkostnader för övrig ovanliggande verksamhet fördelas ut på sektionernas resultat som baseras mycket på debiteringsgrad och timpris. Enligt Anthony och Govindarajan (2007) beskrivs affärsenheter som jämförbara med varandra eftersom de är likadana. Vi tycker att ÅF är en affärsenhet. Anthony och Govindarajan (2007) berättar att det finns olika slags ansvarsenheter där skillnaden ligger i chefens möjlighet att påverka intäkter och kostnader men även investeringar. Dahl redogör för, att utöver enhetens egna kostnader, får han overheads fördelat på sin enhet. Vidare beskriver han sin möjlighet att investera inom vissa ramar. Det anser vi är räntabilitetsansvar eftersom Dahl har möjlighet att påverka även investeringar. Därmed tycker vi att ÅF-enheten i Oskarshamn är en räntabilitetsenhet. Koncernen Sirius Machinery Group är enligt Axelsson indelat i funktionsenheter som är helt fristående dotterbolag. Eftersom företagen är egna juridiska personer, så har de också en VD som företräder företaget och därmed har det yttersta ekonomiska ansvaret. Innebörden är enligt Axelsson att VD:n har kontroll över både resultat och tillgångar. Eftersom Norden Machinery är en egen juridisk person så finns alla funktioner inom enheten. Det är enligt Anthony och Govindarajan (2007) ett utmärkande karaktärsdrag för en affärsenhet. Detta gör att vi anser att Norden Machinery är en affärsenhet. I och med att Norden Machinery är en egen juridisk person så är det också en räntabilitetsenhet, anser vi, eftersom VD:n har både resultat och tillgångar under sin kontroll. 42

53 4.4 Resultat För att undersöka och beskriva vilka tillväxt- och konkurrensstrategier de undersökta företagen arbetar med har vi använt oss av exempelvis Armstrong och Kotler (2007). För att redogöra för huruvida företagen är funktionella enheter, affärsenheter eller matrisorganisationer har vi använt Anthony och Govindarajans (2007) argumentation angående ämnet. Våra resultat följer i tabell 4.1. Tabell 4. 1 NCC Scania Nordea ÅF Tillväxtstrategi Produktutveckling Produktutveckling Norden Machinery Konkurrensstrategi Differentiering Differentiering Differentiering Differentiering Differentiering Organisationstyp Affärsenhet Affärsenhet Affärsenhet Affärsenhet Affärsenhet Ansvarsenhet Räntabilitetsenhet Resultatenhet Resultatenhet Illustrationen visar våra resultat och beskriver företagens tillväxt- och konkurrensstrategi men också vilken ansvarsfördelning och organisationstyp som företagen i vår undersökning har (Källa: Illustrationen skapad av uppsatsens författare). Marknadspenetration Marknadspenetration Marknadspenetration Räntabilitetsenhet Räntabilitetsenhet Tabell 4. 2 Resultat kapitel 4 43

54 44

55 5. BUDGETPROCESS I detta kapitel redogör vi för vilken budgetprocess som företaget har. I kapitlet tar vi upp resonemang om de metoder som finns för budgetprocessen; uppbyggnads-, nedbrytningsoch iterativa metoden. Vi tar även upp företagens budgetuppföljning, budgetstyrning och de syften budget fyller. För att kunna beskriva budgetprocessen tar vi hjälp av Ax et al (2006) och Greve (2009) som bland annat redogör för olika budgetmetoder och sätt att följa upp sin budget. Vår undersökning har för avsikt att ta reda på hur kombinationen av struktur, strategi och budgetprocess ser ut i de undersökta företagen. När det gäller budgetprocessen i företag finns det många olika sätt att planera, följa upp och utvärdera sin budget. 5.1 Budgetmetod Budgetmetod - referensram Budgetprocessen består av tre steg; upprättande, genomförande och uppföljning där dessa steg i stor utsträckning överlappar varandra. Med det menar Greve (2009) att den person som är budgetansvarig i verksamheten, under samma månad, kan vara sysselsatt med att upprätta en ny budget för nästkommande år, följa upp de avvikelser som var i föregående månads budget och samtidigt vara med i genomförandet av den aktuella månadens budget. Ax et al (2006) nämner att en budgetprocess kan se väldigt olika ut men grunden för allt budgetarbete är att det är kvantifierade uppskattningar av hur den ekonomiska framtiden kommer att se ut. Vidare påpekar Ax et al (2006) att det är viktigt med involverade medarbetare som har en känsla av delaktighet även i budgetarbetet och detta trots att de inte dagligen har någon koppling till verksamhetens ekonomi. Det är även viktigt att processen kring budgeteringen är begriplig även för de som saknar specifik kunskap i ämnet. Uppbyggnadsmetoden Vid uppställande av budget låter företaget huvudbudgeten byggas upp på ett flertal delbudgetar för exempelvis varje enhet eller avdelning inom verksamheten för att sedan sammanställas till en huvudbudget genom summering. (Ax et al 2006). Tillvägagångssättet visas i figur 5.1. Med hjälp av företagets strategiinriktning ger ledningen de förutsättningar som finns för budgetuppbyggandet. Detta tar sedan företagets ekonomiavdelning hand om och kompletterar med de händelser som väntas ske under det kommande året. Med denna information går förslaget vidare till respektive enhet, där kommande period diskuteras och det upprättas en delbudget. (Ax et al 2006) Nästa steg i denna process är att lämna de första förslagen tillbaka till ekonomiavdelningen som sedan granskar och kontrollerar dessa gentemot ledningens förutsättningar. Om det inte finns någon koppling mellan ledningens förutsättningar och delbudgetarna så sker det revideringar för att sedan sammanställa de till en huvudbudget och skicka den vidare till ledningen. Där sker sedan ytterligare en omarbetning och ett nytt 45

56 förslag till huvudbudget lämnas och processen görs delvis om för att ledningen till sist ska godkänna budgeten. (Ax et al 2006) De fördelar som Ax et al (2006) tar upp angående denna metod är att kreativitet och engagemang framhålls vilket också i längden leder till ökad kunskap. Andra fördelar som de nämner är att den är motivationshöjande och att den enskildes ansvar gentemot den färdigställda budgeten blir större och den ger ett väl fungerande samarbete inom varje enhet. De nackdelar som Ax et al (2006) pekar på är att den är tidskrävande och att det kan vara svårt att enas kring en budget och samarbetet mellan olika enheter kan försämras. Figur 5. 1 Illustrationen tydliggör tillvägagångssättet vid arbete med uppbyggnadsmetoden (Källa: Fritt efter Ax et al 2009). Nedbrytningsmetoden Till skillnad från uppbyggnadsmetoden så upprättar företagsledningen vid nedbrytningsmetoden en huvudbudget. Utifrån den utformar ledningen krav gällande underliggande nivåer inom verksamheten och delar upp huvudbudgeten i mindre delbudgetar som avser varje enhet. Figur 5.2 åskådliggör arbetsmetoden. Varje budgeterare sköter den största delen av det resterande budgetarbetet som består av ändringar och korrigeringar. När väl detta är gjort tar ekonomiavdelningen emot alla delbudgetar och sammanställer ett förslag på en ny huvudbudget. Till sist kan det ske några omarbetningar om ledningen kommer med korrigeringar för att till sist godkänna budget (Ax et al 2006). De fördelar som framhävs är att utgångspunkten i denna process är helheten och utifrån den arbetas delbudgetarna fram. En annan positiv aspekt med denna metod för budgetprocessen är att delarnas samband framhävs. Den största nackdelen är att metoden kan upplevas som auktoritär och leder till att medarbetarna inte får så stort inflytande och att motivationen minskar. (Ax et al 2006) 46

57 Figur 5. 2 Illustrationen visar nedbrytningsmetodens arbetsgång. (Källa: Fritt efter Ax et al 2009) Iterativa metoden Ingen av de två ovanstående metoder är speciellt vanligt förekommande var för sig utan det är snarare en kombination av dessa som är mest vanlig. Då det ibland är en uppbyggnad av de krav som underliggande nivåer i verksamheten har samtidigt som det kan vara en nedbrytning av målsättningar som gäller hela verksamheten. Processen är oftast iterativ där de gemensamma målen stöter ihop med de krav som kommer underifrån. På detta sätt sker budgetering genom att olika delar på olika nivåer kommunicerar och i olika rundor. (Ax et al 2006) När arbetet med budgeten påbörjas görs en prognos av den förväntade efterfrågan och utifrån den upprättas förslag på hur organisationen bland annat ska arbeta med marknadsföring, ordermottagning, kunder och hur utvecklingsarbetet ska se ut. Det här arbetet gör att övergripande mål kan ändras vilket innebär att hela budgetprocessen måste göras om. Den iterativa processen går med andra ord varv på varv genom de olika steg som budgeteringen är uppbyggd på (Ax et al 2006). Budgetmetod - empiri och diskussion För att undersöka vilken budgetmetod våra undersökta företag har, bad vi våra respondenter beskriva företagets hela budgetprocess. Beroende på den beskrivning vi fick har vi kunnat avgöra om processen är uppbyggd enligt Ax et al (2006) som uppbyggnadsmetoden eller nedbrytningsmetoden. Vid intervjuerna hade vi med oss frågor som stöd. De viktigaste för att avgöra budgetmetoden var: Hur grundar ni besluten som ingår i budgeten? Hur planeras budgeten i företaget? Hur lång tid tar det? Hur ofta gör ni budget? Hur långa perioder är en budgetprocess? Vem/vilka medverkar i processen? Vad planeras? Hur görs budgeten rent tekniskt? 47

58 Budgeten för NCCs verksamhet i Kalmar län, säger Kristiansson att det är han som gör. Han gör en bedömning av hur möjligheterna ser ut med den befintliga personalen, vilka projekt de har i dagsläget som kommer följa med till nästa år, vilka projekt som de kommer att kunna ta och om det finns några egenutvecklade projekt som kommer att komma igång. Detta, säger Kristiansson, sätts samman med omkostnaderna som finns i verksamheten och allt sammanfattas i en budget. Vissa siffror i budgeten som exempelvis lokalkostnader är säkrare än de projektkalkyler som görs för varje projekt. Den som har ansvaret för projektkalkylerna är platschefen på det specifika projektet. Han berättar vidare att budgetramarna kommer uppifrån ledningen men verksamheten får Kristiansson planlägga genom sin lokala budget. När den är färdig skickas den enligt Kristiansson till avdelningschefen som lägger ihop de lokala budgetarna och dessa sätts till slut samman till koncernbudgeten. Ax et al (2006) beskriver att företag som låter sin budget uppstå med hjälp av många små budgetar från de olika avdelningarna arbetar med uppbyggnadsmetoden. Den främsta fördelen med denna metod är att den är motivationshöjande och ökar kunskapen längre ut i organisationen. Nackdelen är att samarbetet mellan olika enheter kan bli sämre. Vi tycker att NCC arbetar enligt uppbyggnadsmetoden. Vi anser också att det fungerar bra när en organisation som NCC delegerar ner ansvaret till fältet. Det ger en ökad motivation för hela organisationen. Vi ser inget problem i att samarbetet mellan enheter uteblir eftersom de är oberoende av varandra. De är egna affärsenheter. Vid vårt besök på Scania beskriver Adolfsson hur de upprättar kvartalsvisa prognoser. Adolfsson fortsätter med att berätta att arbetet med nästkommande prognos börjar cirka en månad innan den ska rapporteras och att förutsättningarna för enheten i Oskarshamn kommer från Södertälje. Adolfsson påpekar också att arbetet med en prognos inte får ta mer resurser än vad arbetet med en budget skulle göra. I nuläget tar det ungefär fyra veckor men då är det inte åtta timmar om dagen. Vidare berättar Adolfsson och Andersson att verksamheten är involverad i arbetet med prognoserna till viss del men i huvudsak är det ekonomiavdelningen som gör prognoserna. De kostnader som tas upp i prognosen är i stort sett allt förutom materialkostnader. Anledningen till det menar Andersson är att de enbart gör prognos på förädlingsvärdet. Till sist påpekar Adolfsson att grunden för besluten till den kommande prognosen ligger i hur det har sett ut tidigare. Enligt Adolfsson är det processen de fokuserar på och inte resultatet. Ax et al (2006) redogör för nedbrytningsmetoden där ledningen ger föreskrifter för hur verksamheten i stort ska se ut och fördelas sedan ner till de olika enheterna. Vi ser att Scania arbetar enligt denna metod eftersom de får försäljningssiffror från ledningen. En fördel är enligt Ax et al (2006) att de mindre delarnas sammanhang tas fram men en stor nackdel är att inflytandet minskar och därmed minskar också motivationen. Scania arbetar med line production och har, vad vi tycker, en toppstyrd organisation även om Andersson menar att företaget försöker involvera medarbetare så säger han också att de egentligen inte behöver göra det. Andersson menar att det är mest av pedagogiska skäl som medarbetarna involveras i budgetprocessen. Blumentritt (2006) berättar om vikten av att medarbetarna har insyn i företagets resursförbrukning men också en medvetenhet om hur företaget arbetar. Vi tycker att Scania gör en budget, för deras beskrivning av framtagningsprocessen följer vad författarna Ax et al (2006) och Greve (2009) beskriver som en budgetprocess. Vi anser att de gör en budget som sträcker sig över tre månader som stämmer överens med beskrivningen som Ax et al (2006) ger av nedbrytningsmetoden. 48

59 Tigerryd på Nordea förklarar hur budgetprocessen går till. Det börjar med att det kommer förslag från ledningen som sedan diskuteras på varje kontor. Vidare förklarar Tigerryd att förslaget skickas tillbaka till ledningen som sedan jämför de centralt satta målen med det som har diskuterats på kontorsnivå för att korrigera. Tigerryd påpekar också att strategin ska återspeglas i budgeten på så vis att om banken har ett strategiskt mål att de ska växa ett antal procent under året så omvandlas det till siffror och fördelas ut på respektive kontor. Den fördelningen påpekar Tigerryd beror på vart kontoret är beläget och om det finns tillväxtpotential i det området. Detta menar Tigerryd beror på att alla ska ha en rimlig målsättning att arbeta efter. Samtidigt påpekar Tigerryd att han får sätta egna mål för sitt kontor då han har en bättre uppfattning av sin marknad men att det sker genom en diskussion med hans närmaste chef. Tigerryd berättar vidare att det enbart är han som kontorschef och hans närmaste chef som är med och upprättar budgeten och att processen tar cirka en månad att genomföra innan allt sitter där det ska. Han tycker att budget handlar om att förutsäga framtiden för ett år medan en prognos är mer långsiktig. Tigerryd går vidare med att berätta vad som budgeteras. Det är i huvudsak utfall på sparande och lån med mera. Han menar att intäkter är svårt att göra en budget på då banken är väldigt beroende av Riksbankens styrränta. Tigerryd anser att det är en mer omfattande diskussion angående hur stor kundökningen ska bli och hur mycket de kan öka utlåning och sparande. Omkostnader är sådant som tilldelas kontoret centralt. Ax et al (2006) säger att ledningen, vid arbete med nedbrytningsmetoden, sammanställer ett förslag på huvudbudget som gäller för hela verksamheten som sedan skickas ut på enhetsnivå. Varje enhet gör korrigeringar i denna för att anpassa den efter sin situation. Därefter skickas budgeten åter upp till ledningen för godkännande. Utifrån detta resonemang anser vi att Nordea arbetar med budget enligt nedbrytningsmetoden. Dahl på ÅF anser att arbetet med budgeten är väldigt toppstyrt. Han säger att arbetet för honom i stort sett innebär att han får ett mail där ledningen talar om att budgetmodulen är öppen. Han ska då föra in de siffrorna han kan för att sedan skicka tillbaka det till ledningen. Därför tycker inte Dahl att budgetarbetet kräver så mycket resurser på sektionsnivå. Vidare säger han att det han behöver ha med sig in i budgetarbetet är om han ska anställa några nya medarbetare, när det ska ske och hur många de ska vara. Dahl berättar också att det är hela organisationen som är med under budgetprocessen. När alla förutsättningar är klara skickas de ut ända ner på sektionsnivå. Budgeten skickas sedan upp till marknadsområde, sedan vidare till affärsområde och därefter till bolagsnivå där den fastställs. Ax et al (2006) berättar att utifrån företagets strategi och med vissa ramar får varje enhet inom företaget göra sin egen budget. Efter eventuella korrigeringar sätts de olika delbudgetarna ihop och bildar tillsammans koncernens budget. Detta kallar författarna för uppbyggnadsmetoden. Orlando (2009) säger att trots att det är önskvärt att strategi och budget hänger ihop är det inte alltid självklart att det är så. Olve och Samuelson (2008) berättar om att det kan finnas olika strategier på olika nivåer i företaget. Vi tror att det på sektionsnivå är kärnverksamheten som prioriteras och därför upplevs inte budgetarbetet som så viktig. Mintzberg (1979) beskriver att i en professionsbyråkrati ligger nyckeln i organisationens kärnverksamhet. Efter ovanstående resonemang anser vi att ÅF:s budgetarbete bygger på uppbyggnadsmetoden. 49

60 Vid Norden Machinerys upprättande av budget, berättar Axelsson, börjar arbetet någon gång i slutet av augusti eller början på september. Budgetarbetet ska vara klart i mitten av november då presentationen för ägarna sker i Bologna. Processen börjar med att Axelsson skickar ut förutsättningar och alla försäljningsbolag gör en budget för försäljningen. Samtidigt tar säljarna på de marknader där det inte finns några dotterbolag fram försäljningsvolymen. Axelsson berättar att Norden Machinery kan ha uppemot halva orderstocken klar för nästkommande år redan när budgetarbetet börjar. Axelsson fortsätter med att det är försäljningsvolymen som är grunden till hur hög bemanning det ska vara i produktionsbolagen. Bemanningen menar Axelsson är viktig att ha klar för sig inför budgetarbetet. Så sammanfattningsvis är det VDn tillsammans med ekonomifunktionen inom varje bolag som upprättar budget för sitt bolag. Sedan sammanställs en gemensam budget för hela koncernen, berättar Axelsson. De fördelar som Ax et al (2006) tar upp med uppbyggnadsmetoden är förutom engagemang och ökad insikt även kreativitet. Författarna säger också att metoden tar lite längre tid men är bra för motivationen eftersom den stärker banden inom företagsenheten. Vi tycker att Norden Machinery arbetar enligt vad Ax et al (2006) kallar uppbyggnadsmetoden eftersom den passar in på den beskrivning Axelsson ger. 5.2 Budgetuppföljning Budgetuppföljning - referensram En uppföljning är att jämföra det budgeterade värdet med utfallet. Greve (2009) tar upp tre stilar vad gäller budgetuppföljning: budgetbunden här läggs det stor vikt på avvikelser från budget och en negativ avvikelse ses som att budgeteraren har gjort en mindre bra insats. budgetlikgiltig ledningen lägger ingen större vikt vid mått som är baserade på redovisningen och därmed spelar budgeten en liten roll. resultatorienterad uppföljningen anses vara viktigt men då som en utgångspunkt för diskussioner. Ledningen vill hitta svar på var och varför det har uppkommit avvikelser. De här olika förhållningssätten till budgetuppföljning ter sig mer eller mindre lämpade beroende på vad det är för företag. Greve (2009) menar att en resultatorienterad stil är bättre att använda i ett företag där osäkerheten i omvärlden är stor och väldigt dynamisk. Där finns det inte så stor möjlighet att påverka kostnadernas storlek men också där avdelningarna är ömsesidigt bundna till varandra är resultatorienterad stil gångbar. När omvärlden är relativt säker och stabil och den som upprättar budgeten har fler möjligheter att påverka det ekonomiska utfallet passar den budgetbundna stilen bäst. 50

61 Budgetuppföljning - empiri och diskussion Med hjälp av respondenternas svar beskriver vi företagens budgetuppföljning som enligt Greve (2009) kan vara resultatorienterad, budgetbunden eller budgetlikgiltig. Våra för avgörandet viktiga intervjufrågor var: Hur grundar ni besluten som ingår i budgeten? Hur planeras budgeten i företaget? Hur långa perioder är en budgetprocess? Vem/vilka medverkar i processen? Hur utvärderas budgeten? Har du möjlighet att korrigera om du ser att det börjar gå emot budgeten? Kristiansson på NCC berättar att det är han som gör prognoser på hela budgeten. Då inkluderas prognoser på enskilda projekt med omkostnader för verksamheten. Kristiansson menar att Budget är den ram eller ursprungliga bedömning som lagts fast. Prognos är en bedömning av slutligt utfall av det tidigare budgeterade 22. Kristiansson gör prognoser var tredje månad där han stämmer av utfallet mot budget. Han berättar vidare att uppföljning sker tillsammans med platschefen för varje enskilt projekt. Om materialkostnaden blir dyrare än kalkylerat, får de korrigera detta. Greve (2009) säger att med resultatorienterad uppföljning är det diskussionen kring varför avvikelser har uppstått som är det intressanta. Vi tycker att Kristiansson beskriver för oss att en dialog mellan medarbetare om avvikelser är den viktigaste uppföljningen. När det kommer till Scanias uppföljning säger Andersson att avvikelsen får avvika mellan en och tre procent från den ursprungliga prognosen och de följer upp en gång i månaden. Det finns ingen möjlighet för dem att korrigera prognosen utan den ligger fast för tre månader. I samband med denna uppföljning skrivs det en avvikelserapport om det finns behov. Där ska det finnas information om varför det finns avvikelser från prognosen. Vad gäller belöning av de anställda säger Adolfsson att det finns en central resultatbonus men även att det finns belöning för aktiviteter som ger lokala förbättringar. Den budgetbundna uppföljningen tar enligt Greve (2009) sikte på avvikelser och den som lägger budget får stå till svars för avvikelserna. Vi tycker att eftersom Scania inte korrigerar sin prognos så passar Greves (2009) beskrivning av budgetbunden uppföljning. Vi tycker att Scanias prognosuppföljning stämmer bra överens med vad Greve (2009) säger om budgetuppföljning. När det gäller Nordeas utvärdering och uppföljning av budget förklarar Tigerryd att det sker månadsvis då han själv har samtal med sin närmaste chef om hur de ligger till jämfört med budget. Det finns också andra mätinstrument internt som används för att se hur de ligger till. Budgeten korrigeras inte men han för en diskussion med sin chef om hur kontoret kan bli bättre. Tigerryd nämner att om han vet med sig att det blir ändringar så tar han upp det med ledningen direkt. Nordea arbetar med Balanced Score Card och det är de perspektiven som är utgångspunkten i samtalen. När ledningen lägger mindre vikt på monetära mått spelar budgeten enligt Greve (2009) mindre roll. Han kallar det budgetlikgiltig uppföljning. Nordea lägger inte all fokus på monetära mått utan även mjuka mått är viktiga för styrningen. Vi tycker att eftersom 22 Jonas Kristiansson Affärschef NCC, intervju den 14 april

62 Tigerryd uttrycker hur Nordea följer upp alla perspektiv i styrkortet så stämmer budgetlikgiltig uppföljning bra. Budgetuppföljningen inom ÅF säger Dahl sker centralt. Det finns en controller per affärsområde och en ekonomichef på bolagsnivå. Det finns alltså ingen ekonomifunktion på varje sektion. Det görs en resultatrapport en gång i månaden där en jämförelse görs med den satta budgeten. Dahl påpekar att så länge det inte är några gigantiska avvikelser från den satta budgeten så är det debiterbarheten och resultatet som är de viktigaste måtten i verksamheten. Besluten till budgeten grundar sig på de behov som finns i verksamheten och det förs en diskussion angående detta. Dahl ser budget som ett mer långsiktigt strategiskt verktyg medan en prognos handlar mer om kortsiktiga spekulationer. Dahl tycker inte att ÅF:s verksamhet följer budget speciellt mycket och menar att det viktigaste är huruvida resultatet är positivt eller inte. Greve (2009) menar att resultatorienterad uppföljning passar bra för ett företag som lever i en dynamisk osäker omvärld. Denna stil på uppföljning är mer inriktad på diskussioner runt varför avvikelser uppkommer. Trots att vi tycker att ÅF har en stabil omvärld enligt de kriterier som Mintzberg (1979) tar upp så tycker vi att ÅF passar in på en resultatorienterad uppföljning. Axelsson på Norden Machinery berättar att de jobbar med prognoser på budgeten en gång i kvartalet och att företaget i samband med detta lämnar underlag till ägarna i Italien med bland annat balans- och resultaträkning och kassaflödesanalys. Vidare berättar han att i samband med mötet så presenteras prognosen för den gångna perioden och den för nästkommande period. När Norden Machinery reviderar sin budget kallar de det för prognos enligt Axelsson. Greve (2009) berättar att budgetbunden uppföljning kännetecknas av att de fäster stor uppmärksamhet på avvikelser. Vi tycker att Greves (2009) beskrivning passar väl in på Norden Machinery. 5.3 Hård eller Mjuk budgetstyrning Hård eller mjuk budgetstyrning - referensram Greve (2009) tar upp fem olika faktorer som avgör om styrningen med hjälp av budget är hård eller mjuk: Att budgeten hålls i företag med en mjuk styrning är det viktigare att det upprättas en budget, medan det med hård styrning är viktigt att budgeten hålls och det läggs stor vikt på uppföljning. Detaljgrad vid uppföljning företagets mål kan ges i ett samlat mått men överordnade ges möjlighet till utvärdering av delposter så som enskilda kostnadsslag. Detta innebär en inskränkning i den budgetansvariges frihet vid uppförandet vid en hård styrning. Möjlighet att revidera budgeten ofta förändras situationen under en budgetperiod och då kan det komma fram att det kan finnas ett behov av att revidera budgeten. Vad gäller hård styrning är det väldigt sällan som det görs revideringar. Överordnades grad av engagemang hård styrning präglas av ett stort engagemang från ledningen i uppföljningen. 52

63 Graden av tolerans för avvikelser i periodrapporter vid en mjuk styrning läggs det inte alls ner mycket energi på detta medan det i en hård styrning på en gång uppmärksammas från ledningens sida. Vidare anser Greve (2009) att hård styrning fungerar bäst i organisationer med låg osäkerhet då företagen kan påverka den ekonomiska utgången. Denna form av styrning lämpar sig bäst i en stabil organisation och mjuk styrning är mer lämpad för en organisk organisation. Han påpekar även att hård styrning kan vara lämplig, om den appliceras på ett flexibelt sätt, i en organisation med hög osäkerhet i omgivningen (Greve 2009). Hård eller Mjuk budgetstyrning empiri och diskussion För att beskriva företagets budgetstyrning tar vi hjälp av Greves (2009) kriterier ovan. Vikten av att budgeten hålls och om det finns revideringsmöjligheter har varit de viktigaste inriktningarna för oss när vi har undersökt budgetstyrningen i företagen. Våra intervjufrågor var: Hur grundar ni besluten som ingår i budgeten? Hur planeras budgeten i företaget? Vem/vilka medverkar i processen? Vad planeras? Hur utvärderas budgeten? Har du möjlighet att korrigera om du ser att det börjar gå emot budgeten? Hur belönas resultaten? När NCC får ett projekt görs en kalkyl som är lite mer detaljerad än den tidigare anbudskalkylen, säger Kristiansson. Vid arbetet med projektkalkylen tas platschefen med i diskussionen, berättar han vidare. Platschefen bedömer vad som behövs för det arbete som ska utföras. I kalkylen tas de kostnader med som troligtvis kommer att uppstå i samband med projektet, enligt Kristiansson. Kalkylen uppdateras efter hand så att det finns aktuella siffror hela tiden. Det är alltså platschefen som ansvarar för produktionskalkylen och han gör prognoser på den fyra gånger per år. Kristiansson påpekar att anbudet till kunden alltid ligger fast så det är NCC som står risken om kostnaderna blir för höga. Vad gäller belöning berättar Kristiansson att den baseras på budget och att de måste uppnå budget för att få någon extra belöning. Greve (2009) säger att ett företag använder fem faktorer som avgör om budgetstyrningen är mjuk eller hård. Kristiansson på NCC beskriver att han har möjlighet att revidera i prognoserna och överordnades engagemang är inte så stort om inte avvikelserna är stora. Vi tycker därför att NCC har en mjuk budgetstyrning. Scanias prognos får avvika en till tre procent från det verkliga utfallet menar Adolfsson. Han menar ändå att Scanias prognoser inte är lika styrda av resultat som en budget. Han menar att en prognos ska bli mer rätt än en budget. Andersson berättar att Scania inte korrigerar sin prognos men att de rapporterar avvikelser till ledningen. Greve (2009) nämner att hård budgetstyrning passar bra in i en organisation med låg osäkerhet. Vi har fastställt att Scania lever i en omvärld som är stabil och enkel. Greve (2009) menar också att vid hård budgetstyrning är budgeten ofta omöjlig att korrigera och ledningen är i hög grad engagerad i uppföljningen. Vi tycker att hård budgetstyrning stämmer in på Scania. 53

64 Tigerryd på Nordea berättar om kvartalsuppföljningen som görs med utgångspunkt från Balanced Score Card där det ges ut röda, gröna och gula pluttar på alltihop 23. Där förs en diskussion om hur arbetet ska fortsätta dels för att behålla de gröna pluttarna men också hur de röda och gula pluttarna ska bli gröna. När det gäller korrigering så säger Tigerryd att målet ligger fast men att om det finns vetskap om förändringar bland personalen så signalerar han det till ledningen. Sådant kan göra att Nordea inte håller sitt mål för året men de kan i alla fall få en klapp på axeln 24. Beslutsgrunden för budgeten är enligt Tigerryd de gemensamma målsättningar som sätts centralt i Nordea men även lokala målsättningar för kontoret. Vi ser att det finns en stor noggrannhet vid kvartalsuppföljningen men eftersom den monetära delen, det vill säga budget, är en så liten del av det som utvärderas, tycker vi inte att detaljgraden i budgetuppföljningen är stor. Vi upplever inte heller att det är särskilt viktigt att budgeten hålls. Vi tycker att detta stämmer överens med det som Greve (2009) beskriver som mjuk budgetstyrning. Vid vårt besök på ÅF påpekar Dahl, att det som räknas är att verksamheten gör ett resultat som är positivt. Med det menar han att även om de inte följer budgeten så kan de göra ett bra resultat. Avvikelser kan bero på att de anställer flera personer än som var medtaget i budgeten och då blir automatiskt kostnaderna högre. Dahl svarar på frågan om varför de gör budget att Ja, det kan man ibland fundera på faktiskt. För att, jag skulle vilja säga att vi följer vår verksamhet väldigt lite efter budget. 25. Vi tycker att det tyder på att ÅF passar bäst in på Greves (2009) beskrivning av en mjuk budgetstyrning, eftersom bara stora avvikelser utvärderas och resultatet är det som prioriteras. Axelsson på Norden Machinery säger att de strävar efter att hålla budget, vilket de har gjort varje år sedan år 2005 förutom år 2009 då finanskrisen hade sin topp. Angående belöning i företaget så berättar Axelsson att det är den person som sitter i ledningsgruppen för ett bolag som har ansvar för resultatet. I belöningssystemet är vinsten den tyngsta parametern men det finns även annat som också väger tungt. Koncernen använder sig av economic profit vilket han påpekar är det viktigaste styrmedlet både för det enskilda bolaget men också för hela koncernen. Vidare beskriver han att cheferna för de enskilda bolagen har ett eget belöningssystem där de givetvis har en fast lön men även en rörlig som då beror av economic profit. Norden Machinery har ett vinstandelssystem som baseras på budgeten i bolaget. Hålls budgeten kan alla medarbetarna få ungefär en halv månadslön i bonus det året. Efter att ha tittat på Norden Machinery med hjälp av Greves kriterier så tycker vi att Norden Machinery har en hård budgetstyrning. Greve (2009) diskuterar bland annat hur viktigt det är att budgeten följs. Vi ser att det är viktigt att budgeten hålls på Norden Machinery och när så är fallet premieras alla. 23 Nicklas Tigerryd Kontorschef Nordea, intervju den 21 april Nicklas Tigerryd Kontorschef Nordea, intervju den 21 april Peter Dahl Sektionschef ÅF, intervju den 21 april

65 5.4 Syften med budget Syften med budget - referensram Det finns en hel uppsjö med olika syften där Greve (2009) tar upp några exempel: Prognostisering företaget kan mäta de ekonomiska konsekvenserna, exempelvis så kan de upprätta en prognos över hur de tror att intäkterna kommer se ut. Planering kan ha väldigt olika inriktningar, men en budget som ses som en plan med monetära mått kan ge indikationer på att något drastiskt kommer att ske under det närmaste året och då kan företaget vidta åtgärder. Samordning budgeten kan i vissa företag användas vid samordning mellan exempelvis säljavdelning och produktionsavdelning. Budgeten för hur mycket som kommer att säljas måste stämma överens med hur mycket som kommer att produceras. Kontroll - detta syfte innebär att resultatet måste kunna relateras till det budgeterade. Om resultatet visar ett överskott ska det ändå ställas i relation till det budgeterade resultatet vid bedömning. Ansvarsstyrning - ska påverka medarbetarnas beteende. I större företag visar budgeten vad den underordnade chefen har för ansvarsområde och vad hon ska uppnå under den aktuella budgetperioden. Kommunikation detta syftar till att medarbetare inom företaget ska kommunicera på alla nivåer och funktioner. Motivation syftar på att både processen och den färdigställda budgeten ska motivera och engagera medarbetare på alla nivåer. Processens utformning ska ge alla en chans att påverka och den färdiga budgeten ska innehålla uppnåbara mål. (Greve 2009) En annan aspekt för att få sina medarbetare motiverade är någon form av belöningssystem som ofta är baserade på företagets resultat i förhållande till budget (Olve & Samuelson 2008). 55

66 Syften med budget - empiri och diskussion För att kunna beskriva vilka syften våra undersökta företag har med sitt budgetarbete har vi tagit hjälp av Greves (2009) resonemang. Vi har försökt spåra samtliga syften som företagen har men framför allt försökt beskriva de viktigaste. Våra intervjufrågor var: Hur grundar ni besluten som ingår i budgeten? Hur planeras budgeten i företaget? Hur långa perioder är en budgetprocess? Vem/vilka medverkar i processen? Vad planeras? Varför gör ni budget? Hur utvärderas budgeten? Har du möjlighet att korrigera om du ser att det börjar gå emot budgeten? Hur belönas resultaten? Vad grundar sig belöningen på? Vid vårt möte med Kristiansson på NCC så beskriver han att de gör budget i huvudsak för att få en överblick över verksamheten. Exempel kan vara att omsättningen går ner vilket kan medföra att de inte kan ha kvar lika mycket personal som i dagsläget. Kristiansson menar att det är ett företagsekonomispel 26 där han ansvarar för en helhet. Detsamma gäller avdelningschefen och regionchefen fast att de har en större verksamhet än vad Kristiansson har att göra budget för. Kristiansson pratar om att budgetens viktigaste syfte är att hålla ordning på omkostnaderna. Han berättar även att det inom NCC finns ett belöningssystem som baseras på budget. Enligt Greve (2009) så finns det många olika syften för budget och NCCs budget tjänar alla dessa syften enligt vår mening även om planering och kontroll är de huvudsakliga Adolfsson förklarar att prognoser inte alls är lika resultatstyrda som budget. Andersson påpekar att det är själva processen när prognosen ska tas fram som det läggs störst vikt på. Vidare anser Andersson att en prognos ska bli mer rätt än vad en budget ska bli. En prognos är även på en kortare horisont och speglar strategin. Han säger att budget är mer målstyrning medan prognos är mer avspegling. Vi ser att om Scania lyckas pricka rätt inom ett par procent, visar de att de har kontroll över sin verksamhet. Vi förstår också att samordning är viktigt inom en stor koncern och vi tror att ekonomistyrning spelar en viktig roll. Av de budgeteringssyften som Greve (2009) tar upp, tycker vi att prognostisering, planering, samordning och kontroll stämmer bäst överens med den beskrivning vi får av Scania. Tigerryd på Nordea berättar att de gör budget för att få ett mål för det kommande året. Han menar att Nordea utan budget inte skulle ha något konkret mål och att det skulle försvåra uppföljningen i företaget. Budgeten är på årsbasis. Tigerryd nämner att de arbetar med utgångspunkt från Balanced Score Card som innefattar både hårda och mjuka mått, och utvärdering sker med utgångspunkt från det. Greve (2009) redogör för vikten av ansvarsstyrning med budget och att den ska påverka organisationens beteende och visa klart vilket ansvar enhetschefen har. Vidare resonerar Greve (2009) att budget kan hjälpa kommunikationen inom organisationen och även höja motivationen hos medarbetare som känner delaktighet. Vi tycker att även om Nordea uppfyller alla syften som Greve (2009) 26 Jonas Kristiansson Affärschef NCC, intervju den 14 april

67 tar upp så anser vi att ansvarsstyrning, kommunikation och motivation är de mest framträdande. När vi träffar Dahl på ÅF så berättar han att de inte följer sin budget så mycket men att de gör en budget för att få en överblick över de strategier som finns för kostnader. Han säger också att de stora posterna på kostnadssidan i ett tjänsteföretag är löner och utbildning. En av anledningarna till det är, att de vill behålla och utöka kompetensen hos medarbetarna. Dahl säger också att vid stora förändringar som exempelvis vid ett tillväxtmål om att öka antalet anställda eller om företaget behöver investera i nya kontorsmöbler, då behöver budgeten ändras från ett år till ett annat. Annars anser Dahl att det är en ganska statisk process. Belöning och bonus berättar Dahl finns i olika konstellationer bland annat som koncernbonus som går ut om hela organisationen går bra. Det finns även belöningssystem på de olika divisionerna. Dahl menar att syftet med belöning är att medarbetarna ska få en känsla för att det som skapas på arbetet skapar också mer pengar i plånboken 27. Enligt Greve (2009) handlar prognostisering, planering, samordning och kontroll om hur företaget kan utläsa att kostnadsstrategierna följs ute i verksamheten. Dahl berättar också att han upplever det som positivt att inför varje budget gå igenom verksamheten och få en överblick. Greve (2009) talar om ansvarsstyrning, motivation och kommunikation som viktiga syften med budget och vi tycker oss kunna se alla syften hos ÅF men samordning och planering anser vi är särskilt framstående. Axelsson diskuterar syften med budget i företag: Det är ju som ni vet en filosofisk debatt varför man gör budgetar. Mycket psykologi, men vi har ju alltid jobbat med budgetar under olika ägare och givetvis är det ett bra styrmedel, så är det ju. 28 Sedan fortsätter han med att berätta att Norden Machinery jobbar med en årsbudget och anledningar för att göra en budget som Axelsson nämner är att det är ett bra styrmedel. Han tar också upp ägarkrav och grund för belöning. Han påpekar även att det är en bra anledning till att gå igenom verksamheten. De lägger minst lika mycket kraft och energi på analyser av marknader, konkurrenter och produktutveckling med mera, säger Axelsson. Vi tycker att vi kan skönja alla syften som Greve (2009) tar upp. Vi tror att eftersom vi träffade en person på koncernnivå så fick vi ett annat perspektiv på budgetprocessen. Där framhålls perspektiv som kontroll, samordning, planering och prognostisering som mer viktiga 27 Peter Dahl sektionschef ÅF, intervju den 21 april Göran Axelsson CFO Sirius Machinery Group, intervju den 27 april

68 5.3 Resultat Vi har beskrivit hur våra undersökta företags budgetprocess ser ut. Vi har särskilt belyst uppföljning, syften och ordergången vid fastställande av budget. Vi har också avgjort om företagen är hårt styrda av budget eller inte. Resultatet är utarbetat utifrån Ax et al (2006) och Greve (2009) och här följer våra result i tabell 5.1: Budgetmetod Budgetstyrning NCC Scania Nordea ÅF Mjuk budgetstyrning Hård budgetstyrning Mjuk budgetstyrning Mjuk budgetstyrning Tabell 5. 1 Norden Machinery Uppbyggnadsmetoden Nedbrytningsmetoden Nedbrytningsmetoden Uppbyggnadsmetoden Uppbyggnadsmetoden Hård budgetstyrning Budgetuppföljning Resultatorienterad Budgetbunden Budgetlikgiltig Resultatorienterad Budgetbunden Viktigaste syften med budget Planering och kontroll Prognostisering, kontroll, samordning och planering Ansvarsstyrning, kommunikation och motivation Samordning och planering Kontroll, samordning, planering och prognostisering Illustrationen visar en samlad bild av budgetprocessen tillsammans med de viktigaste budgetsyften som våra undersökta företag har (Källa: Illustrationen skapad av uppsatsens författare). 58

69 6. SLUTSATSER Våra slutsatser återfinns i detta kapitel. Vi har valt att presentera resultaten i tabell 6.1, men vi har även dragit andra slutsatser som är placerade efter tabellen. Eftersom vi av utrymmesskäl gjort avgränsningar och bara tittat på process, strategier och struktur finns utrymme för vidare forskning, som exempelvis att göra en fallstudie på ett enskilt företag. Vår forskningsfråga var: Hur kombinerar företag sitt struktur- och strategiarbete med sin budgetprocess? För att besvara frågan har vi undersökt stora företag och vi har sett att omvärlden för företagen är stabil. Vi tror att det kan bero på företagens marknadsstyrka och storlek. Det bidrar till att de undersökta företagens struktur blir mer lika enligt tabell 6.1. I vår undersökning har vi fastställt att de undersökta företagen har uppbyggnads- eller nedbrytningsmetoden enligt tabell 6.1. Vid våra besök på företagen har vi ibland fått en känsla av att budgetprocessen inte är rakt upp eller rakt ner även om känslan har varit klar över åt vilket håll processen har gått. En annan slutsats vi har kommit fram till och som framgår av tabell 6.1 är att budgetprocessen är beroende av hur hård budgetstyrning de undersökta företagen har. Vi har sett att NCC och ÅF arbetar projektinriktat, decentraliserat och med stort fokus på kärnverksamheten. Budgetprocessen i de här företagen är likartad och skiljer sig från de övriga företagens budgetprocesser. Vi förstår att de här båda företagen har en noggrannare uppföljning högre upp i hierarkin. Begrepp som exempelvis prognos och budget har olika innebörd för våra respondenter och i våra undersökta företag. Vi tycker att alla fem företag vi undersökt arbetar med och följer det teorin beskriver som en budgetprocess. Företagen i vår undersökning har en rad bakomliggande syften med sitt budgetarbete. Ett företag som märker ut sig är Nordea, vars viktigaste syften är ansvarsstyrning, kommunikation och motivation. Vi tror att det hänger ihop med att Nordea arbetar med fokus på kundrelationen och sin tjänst. Nordeas arbete utvärderas med hjälp av Balanced Score Card som innehåller både mjuka och hårda perspektiv. De andra företagen i vår undersökning tenderar att ha mer monetära syften. De vanligaste syftena med budget är samordning, planering och kontroll. Resultaten presenteras i tabell 6.1. Vi ser att företag arbetar på olika sätt med transaktionskostnader. Scania och NCC är två motpoler i vår undersökning. NCC arbetar med anbudsförfarande och väljer höga transaktionskostader framför att ha alla kompetenser i organisationen. Scania är å andra sidan väldigt hårt integrerade med sina leverantörer men har också kompetens för hela förädlingsprocessen från plåtrulle till färdig hytt inom organisationen. 59

70 Tabell 6. 1 NCC Scania Nordea ÅF Tillväxtstrategi Produktutveckling Produktutveckling Norden Machinery Konkurrensstrategi Differentiering Differentiering Differentiering Differentiering Differentiering Organisationstyp Affärsenhet Affärsenhet Affärsenhet Affärsenhet Affärsenhet Ansvarsenhet Räntabilitetsenhet Resultatenhet Resultatenhet Omvärld Stabil, Enkel Stabil, Enkel Stabil, Enkel Stabil, Komplex Stabil, Enkel Maskinbyråkrati Maskinbyråkrati Maskinbyråkrati Marknadspenetration Marknadspenetration Marknadspenetration Räntabilitetsenhet Räntabilitetsenhet Organisationsstruktur Professionsbyråkrati Maskinbyråkrati Budgetmetod Uppbyggnadsmetoden Nedbrytningsmetoden Nedbrytningsmetoden Uppbyggnadsmetoden Uppbyggnadsmetoden Budgetstyrning Mjuk budgetstyrning Hård budgetstyrning Mjuk budgetstyrning Mjuk budgetstyrning Hård budgetstyrning Budgetuppföljning Resultatorienterad Budgetbunden Budgetlikgiltig Resultatorienterad Budgetbunden Viktigaste syften med budget Planering och kontroll Prognostisering, kontroll, samordning och planering Ansvarsstyrning, kommunikation och motivation Samordning och planering Kontroll, samordning, planering och prognostisering Illustrationen visar en samlad bild över hur företagen i vår undersökning kombinerar struktur, strategi och budgetprocess (Källa: illustrationen är skapad av uppsatsförfattarna). 6.1 Vidare forskning Det skulle vara intressant att veta vad olika företag ser för skillnad på budget och prognos. Ett exempel skulle vara om forskaren i en deduktiv undersökning skulle ta fram olika definitioner på prognos och budget för att undersöka dessa på fältet. Ett annat forskningsperspektiv på budget vore att genom en fallstudie undersöka budgetprocessen i ett företag och gå in på djupet och redogöra för hela budgetprocessen. 60

71 LITTERATURLISTA Tryckta källor Allwood, Carl Martin, (2004), Perspektiv på kvalitativ metod, Studentlitteratur, Lund Anthony, Robert, N & Govindarajan, Vijay, (2007) Management control systems, McGrawHill, Boston Armstrong, Gary, Kotler, Philip, (2007), Marketing - an introduction, Pearson Prentice Hall, Upper Saddle river, New Jersey Ax, Christian, Johansson, Christer, Kullvén Håkan, (2006) Den nya ekonomistyrningen, Liber ekonomi, Malmö Bell Emma, Bryman Alan, (2005) Företagsekonomiska forskningsmetoder, Liber, Malmö Blumentritt, Tim, Integrating strategic management and budgeting, Journal of business strategy, Vol: 27, År 2006, nr: 6, Sid: Coase, Ronald H, The nature of the firm, Economica, Vol: 4, År: 1937, nr: 16, Sid: Davidson, Bo, Patel, Runa, (2003) Forskningsmetodikens grunder, Studentlitteratur, Lund Ejvegård Rolf, (2009) Vetenskaplig metod, Studentlitteratur, Lund Freeman R, (1984) Strategic management: a stakeholder approach, Pitman, London Greve, Jan, (2009), Ekonomistyrning: principer och praxis, studentlitteratur, Lund Holmblad Brunsson, Karin, (2005), Ekonomistyrning: om mått, makt och människor, Studentlitteratur, Lund Jorgensen,Peter Stray, Rienecker Lotte, (2002), Att skriva en bra uppsats, Liber, Malmö Melander, Anders; Nordqvist, Mattias, (2008), Att förstå strategi: process och kontext, Studentlitteratur, Lund Merriam B Sharan, (1994) Fallstudien som forskningsmetod, Studentlitteratur, Lund Mintzberg, Henry; Ahlstrand, Bruce; Lampel, Joseph, (1998), Strategy safari: the complete guide through the wilds of strategic management, Financial Times Prentice Hall, Harlow, Mintzberg, Henry; (1979) The structuring of organizations: a synthesis of the research, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New.Jersey Olve, Nils-Göran, Samuelson, Lars A, (2008), Controllerhandboken, Liber, Malmö 61

72 Orlando, John, Turning budgeting pain into budgeting gain, Strategic Finance, Vol: 90, År: 2009, nr: 9 Sid: Språkrådet, (2008), Svenska skrivregler, Liber AB, Stockholm Årsredovisning Nordea, (2009) Årsredovisning ÅF, (2009) Elektroniska källor (100505) vision.html (100510) (100505) (100504) (100504) Muntliga källor Adolfsson, Carl Johan Controller Scania, intervju den 20 april 2010 Andersson, Per Ola Ekonomichef Scania, intervju den 20 april 2010 Axelsson, Göran CFO Sirius Machinery Group Kalmar, intervju den 27 april 2010 Dahl, Peter Sektionschef ÅF engineering, intervju den 21 april Kristiansson, Jonas Affärschef NCC Kalmar intervju den 14 april 2010 Liljekvist, Robert Controller Scania i Oskarshamn, intervju den 20 april 2010 Tigerryd, Nicklas Kontorschef Nordea, intervju den 21 april

73 BILAGOR Informationsfolder Scania 63

74 64

75 65

76 Koncernpresentation NCC 2010 Koncernpresentation 66

77 67