Slutrapport. Lärande utvärdering av Projekt Biogas - nya substrat från havet - Betydelsen av bred samverkan och förankring på olika nivåer

Transkript

1 1 Slutrapport Lärande utvärdering av Projekt Biogas - nya substrat från havet - Betydelsen av bred samverkan och förankring på olika nivåer Genomförd och sammanställd av Agneta Klippvik Utveckling AB Ragnabo Bergkvara Tel e-post klippvik@akkakompetens.se

2 2 Innehåll BAKGRUND... 3 LÄRANDE UTVÄRDERING UPPDRAG OCH METODER... 3 PROJEKTETS MÅL... 4 FÖRANKRING OCH BEDÖMNING AV IDÉN... 4 PROJEKTETS GENOMFÖRANDE... 5 PROJEKTETS ORGANISATION OCH STYRNING... 5 ARBETSSÄTT OCH METODER... 6 INFORMATION OCH KOMMUNIKATION... 7 ANALYSDEL... 8 MÅLUPPFYLLELSER... 8 SAMVERKAN... 8 LÄRPROCESSEN OCH HÅLLBARA EFFEKTER... 9 STRATEGISK PÅVERKAN OCH HÅLLBARA EFFEKTER MERVÄRDEN FRAMGÅNGSFAKTORER SVAGA LÄNKAR OCH UTVECKLINGSOMRÅDEN GODA RÅD INFÖR FRAMTIDA PROJEKT SAMMANFATTNING... 14

3 3 Bakgrund Projektet Biogas nya substrat från havet har sin upprinnelse dels i att Kalmar län är ett pilotlän inom Energimyndighetens program Uthållig kommun, där biogas är ett prioriterat område, dels i det faktum att Regionförbundets styrelse har tagit fram mål och strategier för att länet ska bli en fossilbränslefri region fram till år Inom ramen för detta arbete togs en handlingsplan för biogas fram som beslutades av styrelsen i november Genom Kalmarsundskommissionens arbete finns även i länet ett utpekat samarbete för regional kustvård. Kalmarsundskommissionen är en sammanslutning av de sju kommuner som angränsar till sundet, från Torsås i söder till Västervik i norr samt Ölandskommunerna som tillsammans vill driva ett åtgärdsarbete för en renare kustmiljö. Projektidén föddes vid ett möte med Uthållig kommun våren 2009 och ingår som en del i Kalmar läns arbete inom Uthållig kommun, där länet har utsetts till nationellt pilotlän. Projektet Biogas nya substrat från havet har drivits av Regionförbundet i Kalmar län i samarbete med Västerviks kommun, Mönsterås kommun, Kalmar kommun, Borgholm Energi, Kalmar Biogas AB, Västervik Biogas AB, Linnéuniversitetet, Länsstyrelserna i Kalmar län och Gotlands län samt Arbetsförmedlingen. Projektet har delfinansierats av regionala strukturfonden för Småland och Öarna. Projektet startade 2009 och avslutas under första halvåret Ett samverkansavtal undertecknades mellan stödmottagare och samverkansparter våren 2010 och reviderades 2012, där resp ansvarsförhållanden klargjorts. Projektets uppdrag har varit att utreda den miljömässiga och ekonomiska potentialen för att producera biogas från olika substrat från havet. Det har inkluderat hela kedjan från insamling av substrat (alger, vass och musslor samt fiskslam från en fiskförädlingsindustri, transport till rötanläggning, rötning och återförande av rötrester till åkern). Häri har även ingått att belysa effekter på näringsflöden och klimat, juridiska och naturvårdsmässiga aspekter liksom effekter på näringsliv och arbetstillfällen. Lärande utvärdering uppdrag och metoder I uppdraget att utvärdera projektet har ingått följande: 1) En betraktelse och bedömning av projektidén; hur den togs om hand, förankrades och förvandlades till ett projekt med en budget på 15 milj kr. 2) En bedömning av hur effektivt arbetet inom projektet bedrivits med avseende på - Arbetssätt - Intern kommunikation - Förankring av ställningstaganden och beslut under arbetets gång 3) En bedömning av hur projektdeltagarna lyckats kommunicera projektet och vilka resurser som åtgått för detta. 4) En bedömning av om de mål och resultat som projektet uppnått fram till halvårsskiftet 2012 står i överensstämmelse med de förväntningar man kan ha på ett projekt av detta slag. 5) Redovisa fällor, framgångsfaktorer samt ge goda råd inför framtida liknande projekt Utvärderingen har gjorts utifrån ett samhällsvetenskapligt perspektiv där de sociala och psykologiska faktorernas betydelse för projektresultatet studerats.

4 4 Den lärande utvärderingen påbörjades i november Metoderna för utvärderingen har varit olika i projektets olika faser. Undertecknad har deltagit i ett antal av arbetsgruppens möten samt i två styrgruppsmöten. Intervjuer har genomförts med representanter ur styrgruppen och arbetsgruppen i nov/dec 2010 och i mars 2011, med politiker och praktiker i nov/dec 2011 samt uppföljande intervjuer med arbetsgruppen i mars/april Underlaget har analyserats och sammanställts och återkoppling har skett till styrgrupp och arbetsgrupp vid olika tillfällen, där erfarenheter och åtgärder diskuterats. I sep 2012 genomfördes en workshop tillsammans med undertecknad, där arbetsgruppen särskilt fokuserade på lärdomar av projektet. Förutom genomförda intervjuer, samtal och miniseminarier/workshops har undertecknad tagit del av lägesrapporter, tids- och aktivitetsplaner samt urval av löpande dokumentation kring projektet (mail, kommunikationsplan, minnesanteckningar m m). Under hela projekttiden har en löpande dialog förts med projektledare och projektägare med syfte att fokusera på lärande i projektet. Projektets mål Projektets målsättningar har varit: Ökad kunskap kring teoretiska, praktiska och näringslivsmässiga möjligheter att nyttja nya substrat från havet för biogasproduktion Bedömning av regional potential och nytta av nya substrat från havet för biogas utifrån ett samhällsperspektiv och följande aspekter: Näringsliv, energiproduktion, klimatpåverkan, bortförsel av näringsämnen från havet, näringsvärde ut ur åker, ekosystem/ biologisk mångfald, lagstiftning och regelverk Ökat samarbete inom programområdet när det gäller projektets fokusfrågor Plan för programområdet optimalt nyttjande av nya substrat från havet Vara ett gott exempel när det gäller åtgärder för att genomföra HELCOMs Baltic Sea Action Plan och EUs Österstrategi Förankring och bedömning av idén Projektets mål ansågs kunna bidra till att uppnå några av de regionala miljömålen för regionen, då dessa stämde överens med det regionala utvecklingsprogrammet för Kalmar län. Politiskt sett var projektidén väl förankrad. Det fanns redan ett etablerat samarbete kring denna typ av miljöfrågor, framför allt vad gäller biogas och musslor. Från början fanns en tanke att flera kustkommuner skulle varit med, men dessa föll bort p g a otillräckliga resurser eller ointresse. Samarbetsparterna bedömde projektidén som en mycket bra och klok idé. Det var väl värt att hitta bra miljölösningar på kända problem, som skulle innebära allt från att finna nya substrat och minskade näringssalter i havet till snygga stränder. Projektet var ett pilotprojekt med syfte att undersöka om idén var hållbar både tekniskt och ekonomiskt. Det fanns också en medvetenhet redan i ansökningsstadiet kring osäkerheten i vilken utsträckning man kunde lyckas.

5 5 Projektidén har varit väl förankrad hela vägen hos de mindre samverkansparterna. Hos de större samverkansparterna var det till en början framför allt berörda chefer som var insatta i projektet och införstådda med uppgifterna. Längre ut i dessa organisationer hos arbetsledare och framför allt ute på fältet har förankringen av idé och vad som skulle göras varierat men förbättrats efterhand. Under projektets första år hade samverkansparterna inte helt samstämmiga bilder av projektets mål n och åtaganden. Projektbeskrivningen har tolkats olika, men bilderna har efterhand blivit mera gemensamma. Avgränsningen av projektets innehåll har blivit tydligare efterhand, särskilt från och med Verksamhetsplan Projektets genomförande Projektets organisation och styrning Projektägare har varit Regionförbundet i Kalmar län. Projektledaren har varit anställd på heltid. Övrig personal har varit en ekonom på 10% samt visst administrativt stöd. Projektorganisationen i övrigt har bestått av en styrgrupp (5 samverkansparter), en arbetsgrupp (12 samverkansparter) samt två referensgrupper (Länsgrupp Biogas Kalmar län och Styrelsen för Biogas Sydost). Det har funnits samverkansparter som haft representanter i både styrgrupp och arbetsgrupp. Dessa har förmodligen haft bättre helhetsuppfattning om projektet jämfört med de som haft representanter endast i arbetsgruppen. Kalmar kommun har varit den samverkanspart som varit ansvarig för flest insatser i projektet. Organisationen får bedömas som i huvudsak ändamålsenlig. Ett mycket stort engagemang har uppvisats från framför allt projektledningen och arbetsgruppen, men även av styrgruppen. Projektledare och arbetsgrupp har arbetat intensivt med varje års verksamhetsplan. Arbetssättet har varit tydligt och konstruktivt för att lösa problem och lära kontinuerligt. Efterhand som projektet framskridit har förändringar behövts i de olika delstudierna, där projektledning och arbetsgrupp arbetat fram nya underlag för strategiska beslut i styrgruppen. Arbetsgruppen har upplevt sig ha mandat för att ta beslut inom ramen för deras ansvar. Projektet hade troligtvis vunnit på om det under viss tid i arbetsgruppen funnits med praktiker från fältet för att öka deras förståelse och engagemang men även för att i en vidare och samlad krets få del av deras erfarenheter. På grund av lagen om offentlig upphandling (LOU) avstod man från att involvera någon privat aktör i gruppen, då det kunde finnas risk att en sådan aktör skulle få någon fördel vid ett ev kommande anbudsförfarande. Ytterligare någon representant från högskola/universitet hade kunnat ge projektet ett starkare fokus på de vetenskapliga processerna. Till följd av olika förändringar i delstudierna har samverkansparterna varit tvungna att tänka om, tänka nytt och förändra i aktivitetsplanerna. Här har ett antal strategiska beslut fått tas under projektets gång. Projektbeskrivning, samverkansavtal och verksamhetsplaner har varit de yttersta styrinstrumenten. Projektorganisationens konstruktion har inte gett projektledaren någon möjlighet att gå in och styra i några av samarbetsparternas aktiviteter, utan här har tillit fått sättas till att varje part klarat av den förankring som behövts för att nå projektets mål. Fältorganisationens effektivitet har varierat bl a beroende på hur samverkansparterna lyckats förankra arbetsuppgifterna ute i fält. Olika kommuner har haft olika resurser för fältarbetet och ekonomin har ofta blivit styrande. Kommunerna har också haft olika långa beslutsvägar ut till fältet. Samverkansparterna upplever att projektets konstruktion med en fast medfinansiering från varje kommun har påverkat styrningen av resurser i fältarbetet. Sommaren 2011 slutade projektledaren. En tillförordnad projektledare fanns på deltid under hösten. Vid årsskiftet 2011/12 återkom den tidigare projektledaren. Möjligen förlorade projektet något i tid p g a detta skifte, men ändå i mindre omfattning.

6 6 Kommunikationen från projektledning till arbetsgrupp och styrgrupp har varit mycket god. Däremot har styrgrupp och arbetsgrupp haft mindre kontakt med varandra som grupper, förutom kring de strategi- och beslutsfrågor som förts vidare från arbetsgrupp till styrgrupp. Referensgrupperna har nyttjats mycket lite eller inte alls. Viss återrapportering har skett till referensgrupperna och projektet har fått viss omvärldsinformation via deras representanter. Arbetssätt och metoder Projektet har präglats av ett öppet och konstruktivt arbetssätt och klimat. Regionförbundet i Kalmar län är van att hantera och driva stora projekt. Projektledningen har varit mycket kompetent och också tydlig och drivande. Det har funnits en bra samordning och styrning i projektet. I samband med projektstart undertecknades ett samverkansavtal med samtliga samverkansparter. Avtalet innehöll samverkansparternas ansvar gentemot stödmottagaren, beskrivning av konstruktionen kring stödberättigade kostnader och övrig finansiering, upphandlingsförfarande samt ansvar kring information och spridning av resultat. Detta avtal har sedan reviderats Parterna har löpande informerat varandra om var och ens aktiviteter och resultat, dels på möten med styr- och arbetsgrupperna och dels löpande vid behov. Alla i arbetsgruppen har inte haft kunskap om hela kedjan, vilket har gjort det nödvändigt med tät kommunikation, speciellt i inledningen av projektet. Samverkan mellan parterna har utvecklats mer och mer under projektets gång. Problem har tagits på allvar och lösningar har kommit till stånd. Projektledningen har i samarbete med parterna för varje år utarbetat en verksamhetsplan, som dels innehållit övergripande plan, dels riktlinjer och detaljerade planer för varje delstudie. En kontinuerlig dialog har förts mellan projektledning och samverkansparter kring aktiviteter, problem och lösningar Arbetet med att ta fram och följa upp verksamhetsplanerna utvecklades under projektperioden och blev också ett slags kitt för samarbetet och de gemensamma målen. Sett över hela projektperioden har projektplanen i stort kunnat följas med några få undantag. Under 2010 inträffade viss eftersläpning vad gäller rötning och ekonomi. En av samarbetsparterna hade under projektperioden en omorganisation som också berörde projektet och i viss mån påverkade projektets tidplan. Några samverkansparter har upplevt att tillräckliga personella resurser har saknats i den egna organisationen, vilket har lett till tidsbrist för deras del av projektet. Underlag har därmed inte alltid kommit in i tid till projektledningen. Det har krävts större insatser ute på fältet, men också i form av organisatoriska och administrativa insatser. Någon part hade räknat med mera hjälp från ideella föreningar, som sedan inte gick att få. Projektets fältarbete (vid skörd av vass) har medfört en annan planering jämfört med ordinarie verksamhet. Framför allt har det handlat om att de upplevt att de haft otillräckliga personalresurser och otillräcklig maskinkapacitet. Någon kommun har arbetat med egen personal, någon med upphandlade entreprenörer och någon med personer i arbetsmarknadsåtgärder. Maskiner och teknik har fungerat olika bra i olika kommuner, vilket i sin tur ibland orsakat en dyrare logistik och onödigt mycket manuellt arbete. Fältorganisationen har inte alltid varit införstådd med uppgjorda aktivitetsplaner och metodval och aktiviteter har förskjutits över tiden. Under projektets gång och i arbetet med de olika delstudierna har varje samarbetspart/kommun i stor utsträckning arbetat var för sig. Fördelen med detta arbetssätt kan vara att samma metoder har prövats av olika aktörer, nackdelen kan vara att de missat att lära av varandra. Istället skulle de kunnat pröva olika metoder och sedan ta del av varandras erfarenheter. Under genomförda intervjuer har parterna själva framhållit att projektet vunnit på om graden av samverkan kring metoder ökat mellan kommunerna. Efter fältsäsongen 2011 konstaterades att projektet skulle behöva förlänga projektperioden med en fältsäsong för att ytterligare kunna säkerställa vissa metoder och resultat. Med all säkerhet har inte alla samverkansparter haft helt klart för sig vad ansökan och projektet skulle innebära i form av krav på resurser, arbete och vetenskapligt underbyggda inrapporteringar och

7 7 redovisningar. Samverkansparterna har också upplevt ekonomiadministrationen som en tung del, beroende på projektets konstruktion. I efterhand kan konstateras att effektiviteten i projektet vunnit på om projektledning och samverkanspart inför projektstart - tillsammans tagit ett tydligare totalgrepp om mål, innehåll och projektkonstruktion. En sådan genomgång, t ex i form av en workshop, hade kunnat underlätta planeringen och arbetet med delstudierna och ökat möjligheterna till mera lika tolkning av ramar och nivå för resp samarbetsparts åtagande. Information och kommunikation Det har funnits en ambitiös och väl utarbetad kommunikationsplan för projektet. Det har också funnits ett s k Arbetsrum på Regionförbundets hemsida, där parterna kunnat gå in och hämta material eller själva lägga in. I det webbaserade arbetsrummet har funnits projektdokumentation bl a minneanteckningar, verksamhetsplaner, kommunikationsplan, diverse arbetsdokument. Arbetsrummet har nyttjats mycket lite av parterna de har vetat att det finns, men glömt bort att använda det. Kommunikationsplanen har upplevts som i huvudsak projektägarens ansvar. Arbetet med att kommunicera projektet i styrgrupp och arbetsgrupp, t ex diskussioner kring ställningstaganden och beslut, bedöms ha varit strukturerad och fungerat bra. Formerna har bestått av framför allt möten men även mail och telefon. Dock fanns vissa frågetecken i början och en bit in i projekttiden kring hur gemensamma bilderna var för projektets målsättningar. Som tidigare nämnts hade projektet vunnit på att kommunicerats ännu mera i inledningen tillsammans med samverkansparterna. Samverkansparterna har utgjorts av större och mindre organisationer. I de mindre organisationerna har resp kontaktperson lyckats kommunicera och förankra projektet bättre, jämfört med i de större organisationerna. I de mindre organisationerna verkar många eller nästan alla ha känt till syfte och aktiviteter i projektet. I de större organisationerna har det varit mest vanligt att kontaktpersonen främst kommunicerat projektet inom den egna enheten och till närmaste chefen. Informationen från samverkansparterna ut till fältet har haft varierande framgång. Fältpersonalen har varierat från egen personal till entreprenörer och personer i arbetsmarknadsåtgärder och därmed har behovet av information varierat. Brist på resurser har angetts som främsta orsak till otillräcklig information. Parterna kom efterhand fram till att det fanns ett tydligt behov av att förbättra informationen ut till fältet inför den sista fältsäsongen. Någon kommun genomförde då också kortare utbildningar för fältpersonalen. Projektägaren har ansvarat för extern spridning av projektet och dess resultat via broschyrer, hemsidor, lokaltidningar, video och TV samt på föreläsningar/seminarier. I december 2011 och januari 2012 arrangerades s k teknikdagar, där förutom arbetsgruppen även deltog arbetsledare och entreprenörer. Dessa teknikdagar bidrog till att skapa en ökad förståelse för projektet från fältpersonal och entreprenörer. I vilken utsträckning som projektet kommunicerats på olika politikernivåer i de berörda kommunerna är inte helt tydligt. Det skiljer sig från kommun till kommun. Detta gäller även kommunikationen ut till lokal media och till andra intressenter, t ex entreprenörer, markägare, byalag och kustmiljögrupper. Vid intervjuer med politiker i de berörda kommunerna framkom att de har övergripande kunskaper om projektets fortlöpande, men kunskaperna är ganska begränsade. Det pågår flera projekt som handlar om kustmiljön och de har svårt att särskilja olika projekt. Begränsad kunskap om projektet finns även på Linnéuniversitetet, medan det däremot anses välkänt och positivt på Länsstyrelsen.

8 8 Analysdel Måluppfyllelser Projektet få anses har nått sina mål enligt projektbeskrivning. De vetenskapliga resultaten tas inte upp i denna utvärdering. Om man istället betraktar vägen till måluppfyllelse utifrån följeforskningens s k tre P:n Projektlogik, Processer och Public debate kan vi konstatera följande: Det har funnits en tydlig projektlogik, dvs projektet har hela tiden fokuserat på aktiviteter i linje med uppsatta mål. Aktiviteterna har haft en vetenskaplig grund med vetenskaplig prövning och dokumentation. Projektet har utgått från en analys av förutsättningar och tidigare erfarenhet av utvecklingsarbete och resulterat i ny kunskapsbildning. I början av projektet fanns åsikter om att i större utsträckning dra nytta av andra liknande projekt och att samverka mera med sådana. Efterhand har projektet lärt och tagit till sig dessa synpunkter. De processer i projektet som handlat om lärande, delaktighet, ägarskap och styrning och strategisk påverkan har utvecklats kontinuerligt i projektet. Även här fanns i början olika åsikter kring vem som gjorde vad och med vilka resurser. Olika bilder fanns kring målbilder och aktiviteter. Projektledning och arbetsgrupp har lagt stor vikt vid att utveckla samverkan under projektet. Public debate handlar framför allt om att skapa en offentlig debatt om ett projekts förutsättningar, lärdomar, resultat och effekter. Projektledning och samverkansparter har bidragit till den offentliga debatten mer och mer under projektets gång. Med offentlig debatt menas här spridning och påverkan i resp hemorganisationer, till media, till kommuner och på nationell nivå. Även spridning och påverkan har utvecklats efterhand i projektet. Förhoppningsvis har den lärande utvärderingen bidragit till detta. Samverkan Samverkan har återkommit i olika sammanhang under ett antal rubriker i denna rapport. Men eftersom samverkan är så central och en förutsättning för detta projekts måluppfyllelser tar vi härmed upp några särskilt viktiga kriterier för lyckad samverkan. I Biogasprojektet har det funnits ett tydligt syfte med samverkan. Varje part har haft tydligt ansvar för resp delstudie och de har sett värdet av och nödvändigheten av samverkan för att nå målen. Flera av parterna känner varandra sedan tidigare och har också samverkat tidigare, vilket gjort att de inte behövt börja från noll. Rätt aktörer och organisationer har funnits med. Som tidigare nämnts har det i intervjuerna framkommit att någon representant från entreprenadsidan eller tekniksidan skulle ingått som adjungerad. I inledningen av projektet skrev parterna på ett samverkansavtal som formaliserade samverkan vad gäller ansvar för verksamhet och ekonomi. Parterna i styrgruppen har haft mandat att fatta beslut som gällt projektets delstudier inom den egna verksamheten. Allt eftersom projektet framskridit har det utvecklats en öppenhet och tillit mellan parterna, framför allt i arbetsgruppen. Det har funnits skeden i projektet, då målbilder varit oklara, då åsikterna gått isär och då projektet tappat fart, men tack vare den breda kompetensen och respekten för varandras professionalitet har just dessa olika åsikter lett till att nya lösningar kommit till stånd och projektet förts framåt och utvecklats.

9 9 Varje part har i sin tur haft en uppgift att utveckla samverkan i sin hemorganisation som rört projektets aktiviteter för att nå målen. Generellt kan sägas att de mindre organisationerna lyckats bättre med detta än de större, men att det även här skett ett lärande och en utveckling. En öppen fråga återstår kring fortsatt samverkan, när projektet är slut. Kommer parterna att fortsätta samverka kring biogas och nya substrat från havet? Finns tiden, resurserna och finns engagemanget? Här kan vi bara hänvisa till uttalanden vid spridningskonferensen den 7 feb 2013, där parterna uttalade sig positivt kring en trolig fortsättning. Lärprocessen och hållbara effekter För att skapa långsiktiga effekter krävs en ändamålsenlig projektorganisation, som samverkar på flera plan. Funktionerna handlar om ägarskap, styrning och ledning. Först och främst ett aktivt ägarskap, som skapar förutsättningar för att ett projekt drivs framåt och som tar ansvar för att resultaten tas om hand, blir till ett lärande och ger långsiktiga effekter. Projektägaren utser en styrgrupp som tar strategiska beslut. I styrgruppen kommuniceras projektets utveckling. Projektledarens uppgift är det operativa arbetet, ofta tillsammans med en arbetsgrupp. Deltagarna är inte minst viktiga i ett utvecklingsarbete och att de finns representerade i någon form i projektorganisationen. Finansiären kan också påverka genom krav och genom att erbjuda stödinsatser som bidrar till uppföljning och lärande. I figuren nedan visas de olika funktionerna i form av en kedja. Ingen länk i kedjan får var för svag, men inte heller för stark för att få hållbara effekter. Projektorganisation och långsiktiga effekter Krävande finansiärer Aktivt ägarskap Professionell styrning Kompetent ledning Engagerade deltagare Målgrupper med inflytande Källa: Brulin o Svensson 2011 I Biogasprojektet har vissa länkar varit starkare och vissa svagare. Det har funnits ett aktivt ägarskap som skapat förutsättningar för projektets genomförande. Projektledningen har varit mycket professionell och utgjort en stark länk. Styrgruppen har haft en strategisk roll med representanter med mandat i sina hemorganisationer. Arbetsgruppen har haft en operativ roll, men även i vissa situationer även en strategisk roll, då de arbetat fram och presenterat strategiskt underlag till styrgruppen.

10 10 Projektägare och projektledning har inte haft mandat att gå in hos parterna att ta beslut som rört projektet framåtskridande i deras resp hemmaorganisationer, utan har istället fokuserat på delaktighet och förankring samt att föra strategiska frågor vidare till styrgruppen. Ett mycket stort engagemang har funnits hos samverkansparterna, medan det däremot tagit tid att kommunicera och förankra projektet längre ut i den organisatoriska kedjan. Målgruppen i projektet som enligt projektbeskrivningen utgjorts av framtida producenter av biogas, myndigheter samt producenter av både biogassubstrat och utrustning för produktion och uppgradering/rening av biogas har delvis ingått i styr- och arbetsgruppen. I grupperna har inte funnits med företrädare för myndigheter eller för producenter av utrustning för produktion av biogas, ej heller representanter för entreprenörer i fältarbetet. En samverkan även med dessa kunde tillfört projektet ytterligare erfarenheter, dock fanns LOU att ta hänsyn till så att inte någon fördel kunde uppstå för någon i ett kommande anbudsförfarande. Projektet har haft ett gott stöd från finansiären vid revidering och förlängning av projektet. Den röda linjen i figuren ovan symboliserar det lärande som bör finnas i ett projekt mellan olika nivåer i projektorganisationen. Projektägaren måste få veta om projektet följer en utstakad väg, vilka svårigheter som uppstår, om det krävs extra resurser och hur olika kopplingar kan ske till ett utvecklingsarbete. Styrgruppen måste få samma kännedom om aktiviteterna och om resultat som uppnåtts. I utvecklingsarbetet finns ett klassist dilemma: Ska utvecklingsarbetet drivas uppifrån eller underifrån? Svaret på denna fråga är att det handlar om balans. I Biogasprojektet har detta hanterats genom en kompetent styrning som samtidigt gett möjlighet till hög grad av delaktighet och lärande under resans gång. Projektledning och arbetsgrupp har visat stort intresse för återkopplingen av den externa lärande utvärderingen och som resulterat i bra uppföljande reflektioner och diskussioner. Strategisk påverkan och hållbara effekter Under projekttiden har dels vetenskapliga resultat framkommit och dokumenterats, dels ett antal erfarenheter och lärdomar kring hur projektet bedrivits med avseende på arbetssätt, kommunikation, förankring och samverkan, dvs själva processen i projektet. Projektledning och samverkansparter har under projektets senare del intensifierat arbetet med hur spridning ska ske av de vetenskapliga resultaten. I september 2012 påbörjade arbetsgruppen ett arbete med att ta fram en plan för strategisk påverkan. Under hösten förfinades denna plan. Syftet med aktiviteterna i planen är att föra ut lärdomar, erfarenheter och resultat så att dessa kan användas för en varaktig förändring och bidra till utveckling hos aktörer på såväl lokal, regional, nationell som internationell nivå. Planens innehåll: Vad ska spridas, till vilka, hur, när och vem ansvarar. I huvudsak är det resp samverkanspart som ansvarar för spridning och påverkan utifrån den egna organisationens kontaktnät och intressenter. Erfarenheter och lärdomar av processarbetet i projektet har återkopplats och diskuterats i arbetsgruppen vid olika tillfällen. Även här ligger ansvaret på resp samverkanspart att föra vidare.

11 11 Modell prioriterade mottagare Vilka engagerar sig stöder känner till? Källa: SPeL En av de viktigare spridningsaktiviteterna genomfördes den 7 februari i år i form av en konferens i Kalmar med ett 60-tal deltagare från kommuner, länsstyrelser, företag och organisationer. Även organisationer på nationell nivå deltog såsom Energigas Sverige, Havs- och Vattenmyndigheten och Tillväxtverket. Vid detta tillfälle presenterades såväl de vetenskapliga resultaten som erfarenheterna från det praktiska projektarbetet. Av erfarenhet känner vi till att det alltid är en mindre skara av mottagare som verkligen engagerar sig och sprider information på ett aktivt sätt vidare för att åstadkomma effekter. Sedan finns det ett antal som stöder framkomna resultat, och för vidare information men inte i direkt syfte att förändra eller utveckla. Därutöver finns det ett större antal individer, både chefer och medarbetare som känner till, men som inte sprider. I projekt Biogas representerar projektledning, styrgrupp och arbetsgrupp den översta spetsen ovan. På konferensen den 7 feb deltog framför allt de som engagerar sig och aktivt för vidare, men även ett antal som tillhör den stödjande gruppen. Det vilar nu på samverkansparterna att arbeta vidare med den strategiska plan som tagits fram för så att Biogasprojektet blir en plattform för kunskapspåfyllnad i nya projekt. Mervärden framgångsfaktorer Vi kan konstatera följande framgångsfaktorer i eller tack vare projektet: Projektet har grundat sig på konkreta behov och tydliga mål i projektbeskrivningen Projektet har haft en politisk förankring och blivit väl förankrat framför allt i de mindre organisationerna Projektet har drivits av en van projektägare och en mycket kompetent och tydlig projektledning Arbetsgruppen har kännetecknats av bred kompetens och ett mycket stort engagemang Kompetensen har fördjupats i arbetsgruppen under projektets gång Styrgruppen har bestått av representanter med mandat att ta beslut för egna organisationen och har visat stort engagemang Samverkan och kommunikation har utvecklats och fungerat väl mellan projektledning, styrgrupp och arbetsgrupp Projektet har i stort kunnat arbeta enligt uppgjorda verksamhetsplaner och uppnått resultat enligt målsättningarna. En utmärkt samverkansmodell bestående av Regionförbundet-kommuner-länsstyrelseruniversitet-markägare-ideella föreningar har vuxit fram. Denna modell kan utgöra en plattform för kommande projekt och är också ett nytt, bra kontaktnät Forskningssamarbetet med Linnéuniversitet och KTH

12 12 En systematisk modell, jämte utrustning, finns numera för en fortsatt eller liknande verksamhet Svaga länkar och utvecklingsområden Under projektet har också framkommit ett antal områden som inte varit tillräckligt starka, men som utvecklats efterhand. Målbilderna har delvis sett olika ut hos de olika samarbetsparterna, men tack vare upprepade möten och diskussioner har målen blivit tydligare och tydligare Komplexiteten i projektets konstruktion Tydligheten i intern information och kommunikation hos de större samverkansparterna Förankringen av projektet ut mot fältet tydligare information och utbildning hade behövts på ett tidigare stadium Planering och genomförande av strategisk spridning och påverkan utifrån lärdomar och resultat En komplicerad finansieringsplan som blev svår att förstå/sätta sig in för samverkansparterna Knappa resurser hos samverkansparterna teknik, personal och ekonomi Möjlighet till eventuell förändring alternativt tolkningsutrymme i ansökan Kritiska områden i projektet har till stora delar handlat om produktion och hårda delar i projektet. De mjuka delarna, dvs processen och samverkan, har utvecklats mer och mer under projektet och hade vid projektslut nått mycket bra former. Det har hela tiden funnits en stark ambition att lyckas med att finna rätt metoder att skörda och samla in material och att användningen av de nya substraten skulle bli lönsam både ur ekonomisk och miljömässig synvinkel. När parterna själva fått göra bedömningar i samband med intervjuerna har inte målsättningarna att öka kunskapen, öka samarbetet, kunna göra bedömningar av potentialer m m framstått som några kritiska områden. Vid ett av de tillfällen då resultat återkopplades från lärande utvärdering till projektledning och arbetsgrupp (våren 2012) diskuterades vad som var viktigast att arbeta med resten av projekttiden. Majoriteten av deltagarna fokuserades då på hårdvaran i projektet, i det här fallet framför allt kommande resterande arbete med vasskörd och fiskslam. Det kan här vara läge att ställa sig frågan: Om fokus och kraft lagts tidigare på gemensamma målbilder och utvecklad samverkan - i vilken grad hade sådana insatser påverkat produktionen i positiv riktning? Samverkan hade kunnat utvecklas ytterligare mellan resp kommun, där de kunnat komplettera varandra och lärt av varandra i ännu större utsträckning. Samverkan hade också kunnat utvecklas mot andra liknande projekt och aktörer i landet, men även internationellt för att lära av varandra. Samverkan kan också i vissa lägen vara en prioritets- och resursfråga. Vad gäller arbetssätt, teknik och logistik ute på fältet fanns frågetecken kring om det varit en fördel att i större utsträckning samverka med entreprenörer och företagare för att få en mera inriktning på projektet mot företagande och resultat. Lagen om offentlig upphandling ger här vissa begränsningar när det gäller att involvera privata samverkansparter, så att det inte uppstår några bindningar. Under uppföljnings- och utvärderingsarbetet har uppkommit en frågeställning som är särskilt viktig att lyfta: Hur styr man ett utvecklingsprojekt som ska leda till vetenskapliga resultat när man inte vet vad som kommer att fungerar och som också är inramat av ett regelverk? Denna frågeställning får anses som springande punkt eller kärna i lärprocessen. Det kan vara stora svårigheter att styra rätt, eftersom det samtidigt finns ett regelverk som anger vad och hur insatser får ske.

13 13 Goda råd inför framtida projekt Följande punkter vill vi gärna framhålla som viktiga att tänka på inför kommande projekt: Möjligheten att få genomföra en förstudie bör undersökas Projektägare och projektledare har en noggrann genomgång med samverkansparter och berörda i egna organisationen före projektstart kring projektets syfte, mål, aktiviteter samt ekonomi. Samverkansparterna har samma genomgång i sina resp organisationer. Syfte: Förankra projektet på alla berörda nivåer, få gemensamma målbilder och komma till insikt kring vilka resurser som krävs En tydlig tids- och aktivitetsplan görs upp med fördelat ansvar och förankras. Kontinuerlig kommunikation i styrgrupp och arbetsgrupp kring projektets framåtskridande, måluppfyllelse, mervärden, risker samt ekonomi. Upprepad dialog i syfte att förstärka målbilder och önskvärda resultat och effekter. Utbilda och stödja samverkansparterna i deras förankring av projektet och genomförande i sina resp organisationer (kunskaper om projektledning). Utarbeta en plan för strategisk påverkan och spridning i ett tidigt skede för marknadsföring/spridning och påverkan Starta samverkan med andra liknande projekt eller forskare inom området på ett tidigt stadium Dokumentera olika skeenden i projektprocessen, erfarenheter och resultat Dra nytta av den externa lärande utvärderingen genom återkoppling på seminarier eller workshops avsätt erforderlig tid för denna del. Utvecklingsprojekt kräver flexibilitet!

14 14 Sammanfattning Projektets målsättningar har i första hand varit inriktat på att öka kunskaper, kartlägga regional potential, ekonomi och möjligheter med marina substrat. Projektidén var väl förankrad politiskt, t o m en politisk vilja. Förankringen har varit god även hos samverkansparterna, framför allt i de mindre organisationerna. Däremot tog det ganska lång tid under genomförandeperioden innan förankringen nådde ut till fullo, framför allt hos de större samverkansparterna och då särskilt längre ut i organisationen. Det visade sig efterhand att parterna inte hade riktigt samma målbilder, vilket togs upp till diskussioner och reflektioner vid flera tillfällen. Dessa resulterade in att målbilderna blev mer och mer gemensamma och bedömningen är att målbilderna under blev tydliga för alla. Projektet har nått spännande och klart positiva vetenskapliga resultat vad gäller hårdvaran och de olika substraten. Fokus i projektarbetet har legat på just att uppfylla målen vad gäller hårdvaran, vilket är naturligt eftersom majoriteten av målen handlade om detta. Projektet har haft en ändamålsenlig organisation med olika och relevanta kompetenser för att kunna nå målsättningarna i projektet. Organisationen projektledning-styrgrupp-arbetsgrupp har fungerat mycket bra. Organisationen för projektet ute hos samverkansparterna har på en del håll haft bekymmer, vilket i början och mitten av projektet orsakade fördröjningar i försöksverksamheten och viss eftersläpning i ekonomin. Projektledning och arbetsgrupp har på ett föredömligt sätt kunnat hitta lösningar och kommit ikapp överenskomna mål för de olika delstudierna i resp års verksamhetsplaner. Under 2011 började projektet att mer och mer finna sina former. Efter fältsäsongen 2011 kunde de också gemensamt konstatera att ytterligare en fältsäsong skulle behövas för att bli säkra på resultat och nå uppsatta mål. Vad gäller det konkreta arbetssättet i projektet har funnits ett starkt fokus på att finna rätt metoder för skördning och insamling av substrat som var lönsamma både ur ett ekonomiskt och miljömässigt perspektiv. Här har graden av samverkan av de olika kompetenserna, som funnits i projektet, kommit till sin spets och också kunnat nyttjats på ett föredömligt sätt, allt från kompetenser hos Linnéuniversitetet och KTH, hos biogasbolagen och hos kommuner och länsstyrelser samt ute hos fältorganisationen. Projektet har också haft ett visst erfarenhetsutbyte med andra projekt, t ex i Trelleborg och Danmark. Kommunikation och information har fungerat mycket bra mellan projektägare, projektledning, styrgrupp och arbetsgrupp. Täta möten har hållits, både i grupp och med enskilda parter eller mellan parter. Kontinuerlig information har gått ut till alla parter genom mail och i det s k arbetsrummet. Däremot tog det längre tid innan kommunikationen fungerade på ett bra sätt hos de större samverkansparterna inom deras egen organisation. När medvetenheten om dessa problem blev tydlig intensifierade arbetet med att nå ut med relevant information. Inför fältsäsongen 2012 genomfördes t ex utbildningar i någon kommun för fältorganisationen. Under 2012 intensifierades arbetet att sprida information om projektets erfarenheter och resultat både lokalt, regionalt och även nationellt. Detta arbete borde egentligen kommit igång tidigare, men parterna uttalade här ganska tydligt att det var viktigt för dem att ha trovärdiga resultat att sprida innan man gick ut på en bredare front. En bra modell för samverkan och den här typen av projekt har formats med aktörer från Regionförbundet, ett antal kommuner, universitet, länsstyrelser, markägare och ideella föreningar. Samverkan mellan projektägare och samverkansparter har stärkts. Det har under projektets gång funnits olika målbilder, problem med åtföljande olika syn på lösningar, olika förutsättningar och resurser hos samverkansparterna och olika metoder att jobba på. Men tack vare dessa olikheter och

15 15 viljan att genomföra projektet på ett klokt sätt och att nå målen har samverkan hela tiden utvecklats i positiv riktning. Samverkan har blivit den röda tråden i projektet, ibland har den kanske tagit ett steg bakåt eller åt sidan, men sammantaget har den lett framåt och till att projektet nått sina målsättningar. Än viktigare är att engagemanget för samverkan tycks finnas kvar. De olika samverkansparterna har uttryckt en vilja och ambition att fortsätta bygga vidare på projektets resultat och i samverkan. Samverkan mellan dessa olika och breda kompetenser får anses vara en del av kärnan i projektets framgång. Utan ett brinnande engagemang och samverkan med flexibilitet och positiv utveckling hade detta projektet inte nått den framgång det gjort AGNETA KLIPPVIK UTVECKLING AB Agneta Klippvik