En digital användarprocess

Transkript

1

2 En digital användarprocess Där vi ser kommunens slutanvändare som konsument

3 Agenda Bakgrund och problembeskrivning Drivkrafter till förändring Vad är en digital användarprocess? Målbilden Vägen dit Praktiska exempel Stegvisa förändringar Kontrollerat samspel mellan roll, IT-tjänst och process Väldefinierade IT-tjänster Vad händer om man inte investerar? Vad kan Pulsen bidra med? 3

4 Problembeskrivning Kostnadsineffektiv och tidskrävande hantering Många är involverade i processen, ofta på olika avdelningar. Långa ledtider är vanliga. Flera, ofta dåligt integrerade, IT-system måste hanteras. Här kan det också vara fråga om system finns i "molnet" i form av tjänster. Användaren hänvisas till olika personer och om det blir fel är det svårt att veta vem som skall göra vad. Den som är ansvarig för användaren saknar överblick över vilka digitala verktyg som tilldelats användaren. Förändringar i form av nya arbetsuppgifter kan ta tid att verkställa. Förändringar som innebär att användaren skall avsluta sin uppgift och inte längre skall ha tillgång till de digitala verktygen har svårt att slå igenom i alla system. Återanställning kan många gånger innebära att tidigare brister i användarhanteringen kommer upp till ytan och ta lång tid att helt rätta till. Betydande omsättning av personal/inhyrda resurser förstärker problemen 4

5 Bakgrunden till problembilden? Tidigare fokus på i huvudsak leveransprocesser IT-organisationens förmåga att rationellt levererar och underhålla ITtjänster har varit styrande för hur verksamheten kan beställa IT-tjänsterna Investeringar tagna i infrastrukturella stuprör Hantering av identitet, behörighet och tilldelning av åtkomst har hanterats från system till system En hantering som centrerats kring normen Standardisering som passar den normalanställde men som klämmer och skaver för alla andra slutanvändare Svårigheter att nå upp till spårbarhetskrav Eftersom dessa börjar vid beställningen och inte i leveransen Ett tämligen otydligt utbud av IT-tjänster Krävs erfarenhet för att veta vad som kan beställas och hur Vem ska/bör/kan ha vilka tjänster och behörigheter? 5

6 Drivkrafter till förändring Förenkla beställningen av IT-tjänster Kvalitetsförhöjande och tidsbesparande Minska trycket på Servicedesk -> ökad servicenivå Självbetjäningsfunktioner (chef/anställd) med ökad automation Kontrollerad och säker hantering av externa användare Delegerad beställnings-/registreringsfunktionalitet Digital hantering förutsättande för nödvändig spårbarhet Kvalitetssäkrat underlag för vem som hade åtkomst till tjänsten, när, varför och hur (ett fundament i en fungerande informationssäkerhet) 6

7 Den digitala användarprocessen Regelefterlevnad Beställningsprocesser Leveransprocesser Tillgång/åtkomst > Verksamhetsprocess < Gör anspråk på all tilldelning och återkallning av IT-tjänster Identitet (användarkonto) + behörighet = åtkomst till tjänst X Bygger på tanken att verksamheten vet bäst avseende vem som behöver vilka IT-tjänster Delegerad självbetjäning med ändamålsenlig attestering Integrerar med verksamhetens processer 7

8 Ett nytt tankesätt krävs Då Nu Automatisering av leveransprocesser Fokus på användarkonto, stationär dator och basapplikationer IT-driven och systemstyrd kontroll Förenklad beställningprocess som driver och möjliggör automatiska leveranser Fokus på tjänst Processtyrd kontroll med IT i rådgivande roll 8

9 Målbilden En enkel beställningsfunktion för verksamheten One-stop-shop med varierande bakomliggande automation En effektiv livscykelhantering (från start till avslut) av identitet och behörighet Automatiserade processer som medger enkel förvaltning En snabb process som ger användaren tillgång till de ITtjänster som behövs för att kunna utföra arbetet Korta ledtider med få inblandade och integrerade system som KFF En flexibel process som kan hantera förändringar Exempelvis byte av arbetsuppgifter eller återanställningar En säker process baserad på informationssäkerhetskrav Kvalitetssäkrad identitetsdata som ger rätt behörigheter Möjlighet till överblick och uppföljning för chefer En strategisk plattform för verksamhetsutveckling med IT 9

10 Ett praktiskt exempel Avlastning anställande chefer Tidsenligt konsumentbeteende för anställda Kvalitetsförhöjning som ökar förmågan till regelefterlevnad (ex. PuL) Kontrollerat men ändå personligt och flexibelt utbud av tjänster Ett första steg 10

11 Stegvisa förändringar en nödvändighet 3. Förändra 1. Förenkla 2. Förbättra Behandla både beställnings- och leveransprocess med rätt ambition Ett sätt att beställa från dag 1 även om leveranskapaciteten växer med tiden Standardarbetsplatsen är död vilka IT-tjänster behöver målgruppen? Överdriven standardisering och automatisering riskerar nyttan 11

12 Tjänst, roll och process är nyckelord En digital beställningsprocess är inte en investering i mer IT, det är en investering i ett förändrat arbetssätt Den maximala effekten återfinns i att verksamheten tar kontrollen över utbudet. Möjliggör tjänster on-demand och ett beslutsfattande utifrån tydligare grunder (ex. kostnad) En digital beställningsprocess är en direkt förutsättning för att utvinna nyttan med en tjänstefierad leverans av IT-stöd 12

13 Att ta kontrollen över sina IT-tjänster 1) Definition Hemkatalog 10GB Server1 RAID 5 -> Hemkatalog Plus PortWise-konto/PortWise Access Client/System A -> Fjärråtkomst System A 2) Publicering Service Catalog / Self Service 3) Beställning (Request Model) Mandat (Grant/Approval), Urval (Tillgängliga tjänster), Tjänst (Tidsbestämd/Prenumeration) 4) Leverans (Provisioning) Automatiserad leverans (utvalda delar), Semi-manuell leverans (work order/mail), Manuell 5) Kostnad (Measurement) Hur betalar man för tjänsten (fast kostnad, vid användning, grad av användning etc.) 6) Betalning/fakturering (Cost Recovery Process) Automatiska underlag till fakturering (person/tjänst/kostnadsställe) 7) Behovsanalys (Assessment) 8) Förvaltning/vidareutveckling (Ongoing Process Improvement) 13

14 Tjänstedriven användarprocess 14

15 Vad händer om man inte investerar? Fortsatt kostnadsdrivande administration långt ut i verksamheten (svårmätta kostnader) Tidsåtgången för att få igång en nyanställd med kvalitet Specialhantering av externa målgrupper (ex. partners, konsulter och kunder) Fortsatt tilldelning av behörighet/tjänst utifrån antaganden IT fattar beslut åt beställaren med uppenbar felmarginal Kostnadsineffektiv standardisering driven av IT Vi tar risken att inte kunna Påvisa spårbarhet och regelefterlevnad enligt kravbild från externa regelverk och lagar (ex. PuL) Utveckla i den takt som organisationens målbild kräver Erbjuda ett modernt IT-stöd till våra målgrupper = att vara en attraktiv arbetsgivare och partner 15

16