Hälsofrämjande ledarskap och förändringsledning LEDARSKAP SOM STÖDJER VÄLBEFINNANDE OCH ENGAGEMANG

Transkript

1 Hälsofrämjande ledarskap och förändringsledning LEDARSKAP SOM STÖDJER VÄLBEFINNANDE OCH ENGAGEMANG Eller hur du som chef kan medverka till ett hållbart arbetsliv för dig och dina medarbetare Lotta Dellve Professor i Arbetsvetenskap Göteborgs Universitet

2 INGEN SJUKSKRIVNING = HÅLLBART OCH FRISKT? 42% Balanserad närvaro 49% Sjuknärvaro > 4-7 sjukdagar per år Arbeta trots sjuk, och borde varit hemma < 3 tillfällen med sjuknärvaro >3 ggr per år Långtidsfrisk 22% Inga sjukdagar alls på 2 år Långtidsfrisk Närvaromotiv Närvarokrav Stabil närvaro Balanserad närvaro Långtidsfrisk Sjuknärvaro Positiv hälsa av arbetet Negativa konsekvenser Stress, Burnout, Sjukskrivning Minskad prestation Dellve, Hadzibajramovic, Ahlborg. Work attendance among heal care workers: prevalence, incentives and consequences for heal and performance. Journal of Advanced Nursing Sep;67(9):

3 Frisk av arbetet eller sjuk av och på arbetet? Optimism Positiv känsla inför arbetet Stöd, Meningsfullt arbete Belöning genom arbetet Attendance incentives & demands Plikttrogenhet Stora krav, Stresskänsla, Tidspress Obalans: ansträngning- belöning Inlåsning Work attendance Balanced attendance Sickness attendance Positive health Poor health Stress Burnout Work ability Decreased performance Long-term sick leave Dellve, Hadzibajramovic, Ahlborg. Work attendance among health care workers: prevalence, incentives and consequences for health and performance. Journal of Advanced Nursing Sep;67(9):

4 Dålig hälsa Burnout PR 95%CI PR 95%CI SJUKNÄRVARO 3,15 (1,63;6,09) a, b 1,72 (1,19;2,49) a, b + stress 4,00 (1,86;8,42) a, b 2,26 (1,42;3,59) a, b + smärta 4,00 (1,90;8,40) a, b 2,26 (1,47;3,46) a, b LÅNGTIDSFRISKHET 0,49 (0,20;1,15) 0.55 (0,34;0,92) a + stress 0,81 (0,25;2,64) 0,93 (0,45;1,91) + smärta 0,66 (0,16;2,74) 0,49 (0,18;1,34) BALANSERAD NÄRVARO 0,26 (0,13;0,55) a, b 0,62 (0,42;0,90) a, b + stress 0,50 (0,18;1,41) 0,95 (0,55;1,64) + smärta 0,26 (0,06;1,07) 0,76 (0,42;1,38) SJUKSKRIVNING LÅNGTIDS- SJUKSKRIVNING DÅLIG ARBETSFÖRMÅGA MINSKAD PRESTATION PR (CI) PR (CI) PR (CI) PR (CI) SJUKNÄRVARO 2.39 ( ) 2.16 ( ) 2.31 ( ) 1.82 ( ) LÅNGTIDSFRISKHET 0.67 ( ) 0.36 ( ) 0.64 ( ) 0.83 ( ) BALANSERAD NÄRVARO 0.47 ( ) 0.43 ( ) 0.43 ( ) 0.57 ( ) Dellve, Hadzibajramovic, Ahlborg 2011, JAN

5 REKOMMENDATIONER Balanserad närvaro (4-7 sjukdagar per år) är starkt relaterat till motiv, goda arbetsförhållanden, positiv hälsa och prestation. Det kan användas kontinuerligt hälsoarbete MEN sjuknärvaro är starkt relaterat till ohälsa Därför bör man lika kontinuerligt följa sjuknärvaro och hälsa på arbetsplats- och individnivå Dellve, Hadzibajramovic, Ahlborg 2007 Sjukskrivning Hur många dagar under de senaste 12 månaderna har du sammanlagt varit borta från arbetet på grund av egen sjukdom? Ingen dag (1) 1-7 dagar (2) 8-13 dagar (3) Mer än 14 dagar (4) Sjuknärvaro Har det under de senaste 12 månaderna hänt att du gått till arbetet trots att du, med tanke på ditt hälsotillstånd, egentligen borde ha sjukskrivit dig? Ingen gång (1) En gång (2) 2-5 gånger (3) Mer än 5 gånger (4) Inte aktuellt, har inte varit sjuk de senaste 12 månaderna (5)

6 Sjukskrivningsdagar idag - och för 10 år sedan 1 0,9 0,8 0,7 0,6 0,5 0,4 Sjukskrivning VGR : 93% VGR 2006: 22% GBG STAD, : 0 dagar=29% 1 dag=32% 2 dagar=38% 3 dagar=42% 4 dagar=45% 5 dagar=49% 6 dagar=51% 0,3 0,2 0, VGR : 2% 2006: 42% 7 dagar= 54% Balanserad närvaro Ingen dag Långtid 8 till 28 dgr

7 Procent av tjänst Procent av tjänst Trender i organisationer av långtidsfriska medarbetare (Balanserad arbetsnärvaro, 0-7dagars frånvaro per år) Variationer på organisationsnivå - värda att studera! 100,0 98,0 96,0 94,0 100,0 samtliga professioner 92,0 90,0 99,0 98,0 97,0 88,0 86,0 84,0 82,0 80, ,0 95,0 94,0 93,0 92,0 91,0 90, Kluster 1 Kluster 2 Kluster 1 Kluster 2 Jutengren, Dellve mfl 2018

8 ORGANISATIONSNAMN (ÄNDRA SIDHUVUD VIA FLIKEN INFOGA-SIDHUVUD/SIDFOT)

9 SYSTEMMODELL: sociopsykobiologisk (Rugulies, 2004; Dellve, 2003) SAMHÄLLSPERSPEKTIV: socioekonomi, lagar mm mm MILJÖN: Arbetsliv och privatliv Den arbetande MÄNNISKAN EXPONERING KONTROLL Krav, resurser JDC, ERI VANOR, ATTITYDER Hälsobeteenden Kollektiva normer FÖRHÅLLNINGSSÄTT Gränssättning Accepterande GENER? HÅLLBART ARBETSLIV

10 INTERAKTIONER: bränsle eller brännpunkter? Nya ägar-och styrningsformer, förändrade och upptaktade arbetsprocesser.individers resurser o begränsningar SAMHÄLLSPERSPEKTIV: socioekonomi, lagar mm mm MILJÖN: Arbetsliv och privatliv JDR: KRAV OCH RESURSER, MOTIVATION - OUTPUT Den arbetande MÄNNISKAN ARBETSENGAGEMANG EMPOWERMENT JOB CRAFTING INFLYTANDE, FLEXIBILITET, ANPASSNING HÅLLBART ARBETSLIV VÄRDE, VÄRDIGHET

11 Gränslöst ansvarstagande och engagemang Ta på sig för mkt ansvar Höga krav på sig själv Svårt sätta gränser Bristande organisatoriskt klimat och stöd Chefen lyssnar inte Involverad i konflikter Sjukskrivning (OR) Gränslöst engagemang och ansvarstag + Bristande klimat 2.74 The association between poor organisational climate and high work committments, and sickness absence Holmgren, Hensing, Dellve JOEM 2010;52:

12 Individens engagemang Relationer Uppdraget Brist på stöd i organisationen Ledarskap (lyssnar inte) Organisatorisk misstro Gruppkonflikter Ensamarbete, tidspress Risk faktorer (antal) Förtidspensionering (OR) Dellve L, Lagerström M, Hagberg M. Work system risk factors for disability pension among home care workers: a case-control study. Int Arch Occup Environ Health 2003;76:

13 Ett välkommen-tillbaka-klimat är viktigt för återgång i arbetet Arbetstid (%) No internrehab + not wellcome Internrehab + not wellcome 10 0 T1 T2 T3 Internrehab + wellcome Åhlström, Dellve, Hagberg. Rehabilitation activities, work ability and return to work among female workers on long-term sick leave. Journal of Occupational Rehabilitation, 23(2),

14 Hög arbetstakt Svåra arbetsuppgifter Individuell hälsa (t ex psykisk, sömn) Arbetsprestation Personalomsättning Ekonomiska output och andra resultat Angelägen utmaning Inflytande Erkännande Förutsägbarhet Utvecklingsmöjligheter Ledarskap Socialt stöd Socialt kapital Bakker & Demerouti 2007; 2008, Hakanen & Schaufeli 2012, Schafeli 2008, Kubota 2011, Salanova 2008, Strömgren et al 2015, Dellve et al 2016

15 Two sides of a coin? ADDICTED ENGAGEMENT BURNOUT SATISFIED Russell 2003

16 Engagement differ from workaholism ENGAGEMENT No obsession with work Autonomous regulation Approach motivation Secure attachment Job satisfaction Good health Good quality social relations WORKAHOLISM Compulsory inner drive Controlled regulation Avoidance motivation Insecure attachment Job disatisfaction Poor health Poor quality social relations Van Beek 2011;,2012 Shaufeli 2008

17 U T M A N I N G FLOW KOMPETENS - KUNNANDE Flow är en härlig upplevelse av välbefinnande, som omfattar känslor av njutning, inre motivation, vilja utföra aktivitet utan andra belöningar än aktiviteten i sig, och av absorption Upplevelsen av arbetsrelaterad flow kan öka kraft, vitalitet och minska utmattning både på jobbet och efter

18 Medarbetarskap; initiativ, ansvar och samarbete för utveckling och arbetsklimat Betydelselös - Maktlös Utnyttjande av rättigheter utan egna skyldigheter Resultatinriktad, förverkligande av resurser i gruppen Dialoginriktad, samarbetande (ledare-medarbetare) för utveckling och gott arbetsklimat Bevakande av rättigheter och skyldigheter ( vi och dom ) Arbetsmaterial för hälsofrämjande ledarskap och medarbetarskap:

19

20

21

22 Autentiskt ledarskap inflytande på medarbetare Medarbetares handlingar Autentiskt ledarskap Identifikation med ledaren - Social - Personlig Hopp Trygghet Medarbetarattityder Engagemang Arbetstillfredsställelse Arbetsprestation Ansträngning Stanna i jobb/avhopp Positiva känslor Meningsfullhet Optimism Avolio 2004 Key role of authentic leaders in facilitating follower development (Gardner et al., 2005) Job satisfaction and performance (Clapp-Smith et al. 2009, Walumbwa et al. 2008), Organizational citizenship behavior (Walumbwa et al. 2008, Carsten et al. 2008, Walumbwa et al. 2010); Trust in management and work engagement (Clapp-Smith et al. 2009, Walumbwa et al. 2010) Psychologisk och strukturell empowerment (Carsten et al. 2008, Walumbwa et al. 2010)

23 FÖRVALTAR DET GODA I DET HELA UTVECKLA OCH STÄRKA ANDRA TJÄNANDE LEDARSKAP VISAR ÖDMJUKHET JOB CRAFTING HUR Lyssna Empati Helande Medvetenhet Engagerande Sätta i större perspektiv Se framåt Bygga gemenskap GER RIKTNING, MÅL ACCEPTERAR MÄNNISKOR FÖR VILKA DE ÄR ÄR AUTENTISKT Dierendocks syntes i review 2010 WORK ENGAGEMENT Hakanen 2014

24 Hållbar utveckling genom att bygga engagemang FÖRVALTNINGSLEDNING TOP-DOWN DRIVEN OMSTRUKTURERING ÖKADE ARBETSKRAV Skapa engagemang genom att driva utvecklingen bottom-up eller top-down? NEGATIVA ATTITYDER TILL ENGAGEMANG LÅGT ENGAGEMANG I PRAKTIKEN FÖRBÄTTRADE RESULTAT I ORGANISATIONEN ENGAGEMANG I PRAKTIKEN I UTV AV VÅRDKVALITET - PATIENTSÄKERHET ARBETSENGAGEMANG KOGNITIVT TILLSTÅND Det behövdes nästan dubbelt så mkt mer stärkta organisatoriska och sociala resurser för att skapa engagemang i en utvecklingen drevs top-down Stärka det verksamhetsnära utvecklingsarbetet! POSITIVA ATTITYDER TILL ENGAGEMANG MINSKADE KRAV I ARBETET ÖKADE ORG OCH SOCIALA RESURSER I ARBETET UTVECKLING SOM DRIVS FRÅN OPERATIVA NIVÅER Dellve, L., Strömgren, M., Williamsson, A., Holden, R. J., & Eriksson, A. (2018). Health care clinicians' engagement in organizational redesign of care processes: The importance of work and organizational conditions. Applied Ergonomics, 68,

25 CHEFS- OCH LEDNINGSPRAKTIKER

26 Gunnarsdottir, Edwards, Dellve, Servant Leadership in Practice TRAD. NPM LEDARSKAP Styrningsfokus och distanserande Formell chefsroll, betona separerade ansvar Delegera och facilitera för nivån under Filtrerande kommunikation Skyltfönstrande Passiv coachning VERKSAMHETSTJÄNANDE LEDARSKAP Ankrande logiker Involverar och sammankopplar Kontinuerlig dialog, Distribuerad ledning Visualiserar begripliggör, delger, delar, lyssnar, lär Praktik- och medarbetarfokus Anpassningar till kontext, Stegvis utveckling/implementering Relationsfokus: individers behov och lärande samt Socialt kapital ARBETSENGAGEMANG (Hakanen, 2014; Dellve, 2016) Fokus på PATIENT/BRUKARTILLFREDSSTÄLLELSE (Dellve & Wikström, 2018) SOCIALT KAPITAL = bränsle i utvecklingsarbetete (Strömgren, 2016; 2017) ORGANISATORISKT SOCIALT KAPITAL (Edwards)

27 Det operativa ledarskapet alltmer viktigt för utveckling genom anpassningar, tillit och engagemang Men har tyngts hårt av delegerade uppgifter och ökad administration Styrningsbrister, logikkonflikter, betungande rollkrav mm (t ex Skagert, et al 2007; Dellve & Wikström 2009; Tengelin, et al 2010; Arman, et al 2012) Hög chefsomsättning (Skagert, et al 2012; Stengård, et al 2014) Många underställda = container för medarbetares problem och egen överbelastning (Corin, et al 2011; Dellve, et al 2013) Nästan alla betonar betydelsen av att fokusera medarbetares engagemang och arbetar coachande (Andreasson, et al 2014) Skillnader i ledningspraktiker - stor betydelse för verksamhetsutvecklingen och engagemang Positiv utveckling på enhetsnivå understöds tydligt av organisatoriska stödresurser och ledningsstrategier på strategiska nivåer

28 STÖDJA HÅLLBART LEDARSKAP HÅLLBARHET GENOM LEDARSKAP STUDIER FRÅN VÅR GRUPP Hantera fragmentering, logikkonflikter (Arman, et al 2009, 2012, Wikström & Dellve, 2009) Medvetenhet: värden, återhämtning, tid (Dellve & Wikström, 2009; Wikström & Dellve, 2011; Tengelin, et al 2012) Personligt nätverk, inställning till uppdraget (Dellve, et al 2013, Skagert, et al 2007) Erfarenhet som chef (Dellve, et al 2016; Andreasson et al 2016) Kontrollspann (Wallin, et al 2013; Delad ledning (Dellve, et al 2016 Organisatoriskt stöd (Dellve & Wolmesjö, 2016; Andreasson et al 2015) Stödjande ledningsgrupp (Wramsten Wilmar, 2014; Dellve, et al 2014) Verksamhetstjänande styrningsstrategier (Dellve, et al 2016; Dellve & Wikström 2016)

29 OPERATIVA LEDARSKAPET Dellve, et al 2013; 2016; 2016; Andreasson, et al 2015; Björk, 2016

30 Hantera komplexiteter med systemtänk och värdeintegrerande organisering LAGSTIFTNING, RIKTLINJER PERSONER, FUNKTIONER FÖRUTSÄTTNINGAR EFFEKTIVITET ARBETSMILJÖ BRUKARE I ORGANISATIONEN I LEDAR- OCH MEDARBETAR FUNKTIONER VÅRD- OCH OMSORGS KVALITET LEDARE CHEFER MEDARBETARE PROFESSIONER BLAND INDIVIDER

31 IDENTITET, ROLLER VÄRDEN Chefers etiska värden OLIKA ÄGARSKAP Brukarvärden INDIVIDERS OLIKA FÖRUTSÄTTNINGAR Professions värden STYRNING ORGANISERING Brukarmedverkan Ledarskap Medarbetarskap Hållbart och Värdeskapande OLIKA PROFESSIONER Brukarinflytande ORGANISATORISK KOMPLEXITET HUR LEDA HÅLLBART I EN RÖRA AV VÄRDEN? BRUKARES BEHOV Effektivitet ORGANISATORISKA STÖDRESURSER OLIKA STYRNING FORMAR UTVECKLING INTEGRERAD VÄRDESKAPANDE LEDNING Kvalitets- och arbetsmiljö Ledarskapande Brukarskapande OLIKA VÄRDEN FORMAR UTVECKLING Medarbetar skapande OLIKA FÖRUTSÄTTNINGAR FORMAR UTVECKLING VÄRDESKAPANDE LEDARSKAP: INTEGRERANDE VÄRDEN, FÖRHÅLLNINGSSÄTT OCH ORGANISERING

32 HÅLLBAR VERKSAMHETSUTVECKLING =INTEGRERADE PERSPEKTIV

33 Integrerat värdeskapande organisering/verksamhetsnära ledning Helhetsbedömning: att på ett säkert och tillförlitligt sätt uppfylla chefsuppdraget avseende Löpande operativ verksamhet Värdegrundsarbetet, utveckling av vård- och omsorgskvalitet, Ständigt förbättringsarbete, utveckling av vård- och omsorgsprocesser, Arbetsmiljöarbete, Brukarsäkerhet och att möta brukares självbestämmande Förbättrad vård- och omsorgskvalitet avseende att möta brukares behov möta anhörigas behov förbättrad vård- och omsorgskvalitet

34 Dellve & Wolmesjö, 2016 CHEFEN Förutsättningar för värdeintegrerande och hållbara utvecklingsstrategier? (låg grad av) Värdekonflikter (låg grad av) Överbelastning Delaktighetsinriktad Utvecklingsstödjande Strukturerande LEDNINGS- STRATEGIER HÅLLBART LEDARSKAP 0,35 0,62 0,26 0,56 Stöd överordnad Organiserat stöd Externt chefstöd ORG. STÖD RESURSER -0,61 INTEGRERAT VÄRDESKAPANDE CHEF- & LEDARSKAP Chefsuppdraget Värdeskapande värdegrundsarbete Förbättrad vård- och omsorgskvalitet

35 Ledarskap i äldreomsorgen: Att leda integrerat värdeskapande i en röra av värden och förutsättningar. Dellve L., Wolmesjö M (red) Vetenskap för profession 35:2016, Högskolan Borås

36 ARBETSMATERIAL SOM UTVECKLATS EMERGENT Interaktiv process mellan forskare och HR/FHV/chefer 2006, 1 a versionen av arbetsmaterialet 2008, 2 a versionen inkluderade industrin. Uppföljning: kvalitativ och kvantitativ 2016, 3 e versionen fokuserade chefer och även I förändringsarbeten. Interventionsstudie. Arbetsmaterial och teoretisk referensram fokuserade: hälsofrämjande psykosociala arbetsfaktorer och förhållanden Ledarskap: förutsättningar, strategier, kvaliteter som främjar hållbart utvecklingsarbete Chefspraktiker hållbara och mer framgångsrika Litteraturstudier, egen forskning och iterativa processer med input från: (1) Chefer (ca 450 chefer, under 15 tillfällen) (2) Experter och erfarna t ex från HR, genom skriftlig feedback (3) 10 seminarier med processledare före interventionen och chefer och processledare under och efter interventionsstudie

37 NU BEHÖV(DE)S UTVECKLING SOM INTEGRERAR FOKUS PÅ ARBETSFÖRHÅLLANDEN MED VERKSAMHETSUTVECKLING Form och struktur Teori och forskning Arbetsmaterialet ger struktur åt komplexa frågor Reflektioner och övningar för anpassning till verksamhet och för utveckling Kunskapsunderlag i rapport Teoriramverk i publikation Program eller Utvalda delar Processtöd Interaktiv webbutbildning eller Fysiska träffar 6 halvdagar Intensivversioner

38 INNEHÅLL - arbetsmaterialet ATT MÅ BRA OCH ATT HA HÄLSOSAMT ARBETSENGAGEMANG ATT LEDA OCH BYGGA EN HÄLSOSAM OCH HÅLLBAR ARBETSSITUATION MINSKA, MOTVERKA OCH FÖREBYGGA RISKFAKTORER I ARBETET STRATEGIER FÖR BALANS OCH ÅTERHÄMTNING LEDARSKAP SOM STÖDJER VÄLBEFINNANDE OCH ARBETSENGAGEMANG MEDARBETARSKAP OCH VÄLFUNGERANDE GRUPPER ATT LEDA HÅLLBART UTVECKLINGSARBETE BYGGA HÅLLBARA BASSTRUKTURER OCH VERKSAMHETSUTVECKLING FORMER OCH VERKTYG FÖR UTVECKLINGSARBETE

39 Systemperspektiv - Hållbart utvecklingsarbete CHRONO FAKTORER/FÖRUTSÄTTNINGAR HÅLLBARHET UTVECKLING OCH TRENDER REGLERINGAR OCH POLICY HÄLSO- OCH ARBETSSMILJÖARB KOORDINERAD KOMMUNIKATION ORGANISATORISKA FÖRUTSÄTTNINGAR ANSTÄLLNING, ARBETSTIDER KONTROLL RIMLIGA KRAV STÖD, INFLYTANDE ANSTRÄNGNING - BELÖNING I BALANS RÄTTVISA: PROCEDURER, RELATIONER ILLEGITIMA UPPGIFTER ARBETSENGAGEMANG VÄLBEFINNANDE CHRONO MACRO SAMHÄLLE MESO ORGANISATION MICRO ARBETE - HEM INDIVID CHEFSARBETE OCH ORGANISERING FÖR ÖVERBRYGGA NIVÅER OCH SYSTEM INTEGRERA: VÄRDEN OCH PERSPEKTIV STYRNINGSLOGIKER: TILLIT VS KONTROLL KOMMUNICERA OCH KOORDINERA BALANCERAD KOMMUNIKATION DISTRIBUERAT LEDARSKAP LEDARSKAP TJÄNANDE, RELATIONSINRIKTAD, ÄRLIG, TRANSFORMATIV ORGANISERA FÖR JOB-CRAFTING FLEXIBILITET, ANPASSNING, ORDNING OCH REDA, STANDARDISERING, MÅLTYDLIGHET HANDLINGS STRATEGIER I ARBETE, FÖR ÅTERHÄMTNING, IDENTITET Dellve, L., & Eriksson, A. (2017). Health-promoting managerial work: A theoretical framework for a leadership program that supports knowledge and capability to craft sustainable work practices in daily practice and during organizational change. Societies, 7(2), 12.

40 RESULTAT AV INTERVENTIONER, EXEMPEL FRAMGÅNGSFAKTORER Förankring av interventionen på alla nivåer Fungerade och kompletterande samverkan FHV/ HR, forskare och andra nyckelaktörer inom organisationen Att deltagande chefer arbetade aktivt med materialet OLIKA MÖNSTER FÖR HUR LEDARSKAPET UTVECKLADES Utmattad chef Hindrande organisatoriska förutsättningar Förbättrat ledar- och Medarbetar-skapande Välfungerande enheter trimmade koordinering och strukturerade arbete med arbetsförhållanden

41 METODIK DIALOG! Losada & Heaphy

42 METODIK som stärker resursmusklerna Stödja integrerad kunskap, medvetenhet och handling - Observera, identifiera och minska risker, hinder, motstånd - Stärka resurser och ge dessa större utrymme Individen Gruppen - Organisationen Handlingsstrategier Gräns - accepterande Ledarskap - relationer Engagemang Gruppklimat: kreativt, stödjande, lärande, utvecklande Balanserad kommunikation Basstrukturer Styrningspraktiker: tillitsskapande, ankrande

43 KRAV- OCH RESURSER KRAV I ARBETET UTMATTNING OHÄLSA DEPRESSION RESURSER I ARBETET ARBETS ENGAGEMANG UTVECKLING: INDIVID OCH VERKSAMHET

44 RESURSMODELLEN JOB CRAFTING ATT OPTIMERA SIN ARBETSSITUATION ATT BYGGA KAPACITET OCH STRUKTURER SOM GÖR DET BRA FÖR MÅNGA

45 Övning C: Arbetsengagemang Reflektera över och fyll i nedan vilka resurser och utmaningar som är viktiga och behöv (a) för dig som medarbetare/chef (b) på din arbetsplats/på den enhet du leder

46 ARBETSPLATSENS KÄNSLA AV SAMMANHANG Begriplighet Kunskap om Omvärlden Organisationens historia och organisation Arbetsinnehållet Egna rollen Förändringar Återkoppling från chefen, kollegor, klienter Hanterbarhet Resurser och stöd Material, verktyg, människor Tydlig organisation och riktlinjer Påverkansmöjligheter Arbetstakten Arbetets planering Kompetens Yrkeskunnande Social kompetens Kommunicera Ork Fysisk, psykisk Distansering, pauser Meningsfullhet Motivation Visioner, Mål Rimliga löner, förmåner Värderingar Etik och moral Centrala värderingar Rättvis behandling Positiva upplevelser Relationer: kollegor/chef Trevlig miljö, Trivselaktivteter Humor Variation i arbetet Självkänsla Reflekterande Öppenhet Helhetsbild av arbetet Tillåtande, harmoniskt klimat som ger möjlighet till flexibilitet och ansvarstagande Uppskattning och berikande socialt klimat

47

48 Vilka stressorer/riskfaktorer på arbetsplatsen kan vi minska och förebygga? Vilka riskfaktorer på arbetsplatsen behöver vi direkt åtgärda? Vilka bör vi på sikt minska, motverka och förebygga? Hur kan vi arbeta tillsammans med detta? Vilken kunskap och vilket stöd behövs? Vilka funktioner kan vi ta hjälp av? Vilka åtgärder behövs göras? När? Hur kan vi följa upp arbetet med att minska, motverka och förebygga riskfaktorer?

49 NIVÅ MÅL TYP AV INSATS EFFEKTER Hälsofrämja Förebygga Rehab Individ Grupp Organisation

50 SYSTEMATIK OCH STRUKTUR I HÄLSOARBETET Tumregler för succé Bred och fast förankring Engagerade ledare, bra kommunikation, kunskap, involvering av fackl företrädare (Milgate 2002) Delaktighet, bra planeringsprocess (Slesina 2001, Sochert 2002, Dellve 2004) Kombination individ-grupp-organisation, Bredare program mer effektiva, strukturerat arbete (Pelletier 2008; Källestedt 2004, Dellve 2004, 2006) Arbetsplatsträffar Samverkansgrupper Personalutvecklingssamtal/medarbetarsamtal Individuella utvecklingsplaner Verksamhetsplan Medarbetarenkät Sjukfrånvarostatistik Personalstatistik Arbetsskadestatistik Hälsoundersökningar Hälsodata i verksamhetsstyrningen

51 Leda och organisera offentlig sektor hållbart - i framtiden Offentlig verksamhet behöver utföras under alltmer resurssnåla förhållanden? Åldersdemografiska förhållanden Polarisering av resursanvändning Ekonomiska resurser bristande men har inte i direktsamband med kvalitet Hållbart engagemang bland medarbetare en väg? Anställningsförhållanden och roller i gungfly hotar SAM? Ledningspraktiker kan vara avgörande för attraktiva arbeten 1. Tydligt prioriterar medarbetare och goda arbetsförhållanden 2. Väger produktion mot arbetsförhållanden 3. Kommunikationsflöden: flödande och tidiga tecken 4. Delaktighet och involvering = Psykosocialt säkerhetsklimat

52 Vad kan man ha för nytta av att stärka arbetsförhållanden? Ledarskap som kan stärka X kan ge Y: Visar erkänsla 40% ökad närvaro på arbete Ger kontroll över arbetet (beslut) Ansträngning och belöning i balans Psykiska krav Socialt stöd Organisatorisk rättvisa procedurer Organisatorisk rättvisa relationer 20% färre med depr symtom 10-40% färre med mentala symtom 40% färre med mentala symtom 30% färre med mentala symtom 10% mindre sjukskrivning 40-50% mindre psykiska hälsoprobl 40% högre självskattad hälsa 20-60% bättre hälsa 20% mindre sjukskrivning

53 Sammanfattningsvis För att minska sjukfrånvaron, var uppmärksam på Sjuknärvaron, mönster av sjukskrivning Skillnader mellan grupper, t ex socioekonomi, genus, professioner, kapacitet/ambition mm Din egen belastning som chef Stärk resurser dina och dina medarbetares Organisatoriska och sociala resurser i arbetsmiljön De ledarkvaliteter som du inspirerats av Var närvarande som chef Stärk det sociala klimatet och det sociala kapitalet som stöttar varandra på hållbart vis Använd, kräv och mobilisera organisatoriska resurser

54 LADDA NER HÅLLBART LEDARSKAP i vardag och förändring Arbetsmaterial och kunskapsunderlag/rapport Lotta Dellve & Andrea Eriksson Artiklar i Open access Dellve, L., & Eriksson, A. (2017). Health-promoting managerial work: A theoretical framework for a leadership program that supports knowledge and capability. Societies, 7(2), 12. Dellve, L, et al. "Health care clinicians' engagement in organizational redesign of care processes: The importance of work and organizational conditions." Applied Ergonomics 68 (2018): NYORIENTERING AV SVENSK SJUKVÅRD: Verksamhetstjänande implementeringslogiker bygger mer hållbart engagemang och utveckling i praktiken. Dellve, L., Andreasson, J., Eriksson, A., Strömgren, M., Williamsson, A. KTH STH 2016:1: Kungliga Tekniska Högskolan

55 TACK FÖR DITT LYSSNANDE! Lotta Dellve