HÅLLBART OCH HÄLSOFRÄMJANDE LEDARSKAP I VARDAG OCH FÖRÄNDRINGSARBETEN

Transkript

1 HÅLLBART OCH HÄLSOFRÄMJANDE LEDARSKAP I VARDAG OCH FÖRÄNDRINGSARBETEN Lotta Dellve Professor i Arbetsvetenskap, Sociologi & Arbetsvetenskap, Göteborgs Universitet KTH - Skolan för Teknik och Hälsa, Stockholm Högskolan i Borås

2 Ledarskap (det nära) är avgörande för hållbar verksamhet Koordinerar komplext arbete Ökar värdet av arbetet och verksamheten Bygger hållbar arbetsmiljö - sjukskrivning, arbetsskador, engagemang, prestation Arbetsmiljöverkets AFS 2015:4 sätter fokus på chefers kunskap om och handlingsberedskap i social och organisatorisk arbetsmiljö

3 Komplexa utmaningar för verksamhetsnära chefer

4 Trots kunskap om att det hållbara nära chefskapet avgör och leder hållbar utveckling stärker medarbetares engagemang och förutsättningar för hälsa bygger socialt kapital och bra arbetsförhållanden är fungerande och nära chefstöd starkt outvecklat rundas de ofta när genomgripande utvecklingsarbeten ska implementeras trots att resultaten ofta är avhängigt deras engagemang.. och man integrerar (ganska) sällan arbetsmiljö med utvecklingsarbeten

5 UTVECKLING AV LEDARUTVECKLING, I Hälsofrämjande arbetsmiljöarbete i Göteborgs Stad (VINNOVA) - SAMS-projektet - Utveckling av ett arbetsmaterial - Ledarutbildningar i GBG Stad - Bred spridning och användning 3F-Ledarutveckling i Hälsofrämjande ledarskap (IVA) - Forskarstöd + ledarprogram i kommun och industriföretag - Uppdatering av arbetsmaterialet

6 UTVECKLING AV LEDARUTVECKLING, I Sjukskrivning, långtidsfriskhet, sjuknärvaro Andel (%) medarbetare med stabil arbetsnärvaro, sjuknärvaro eller som tagit annan ledighet vid sjukdom, före och efter LHL-programmet. Dellve, 2008

7 UTVECKLING AV LEDARUTVECKLING, I Hälsa, välbefinnande en positiv trend PR95%KI 2,36 (1,32;4,22) 2,23 (1,04-4,78) (Skala 0-100, ju högre värde desto mer) Dellve, 2008

8 Hållbart och hälsofrämjande ledarskap understödja kunskap och handlingsberedskap i organisatoriska och social arbetsmiljö HÅLLBART LEDARSKAP i vardag och förändring av Lotta Dellve & Andrea Eriksson Arbetsmaterial Rapport med fördjupad beskrivning och referenser: Högskolan Borås; Styrning, Organisering och Ledning 2016:1

9 Idag behövs utveckling som integrerar fokus på arbetsförhållanden med effektivitet- och kvalitet RIKTAT TILL CHEFER Arbetsmaterial som struktur - dialog som metod Teori, forskning och arbetssituationen Övningar Reflektioner Utvecklar, systematiserar, situationsberedskap Program - valda delar Interaktiv webbutbildning eller fysiska träffar 6 halvdagar Intensivversioner med ledningsgrupper

10 TANKAR OM METODIK Stödja integrerad kunskap, medvetenhet och handling -Observera, identifiera och minska risker, hinder, motstånd -Stärka resurser och ge dessa större utrymme Individen Gruppen - Organisationen Erfarenhet Handlingsstrategier Ledarskap Gruppklimat Kommunikation Socialt kapital Basstrukturer Föruts. & resurser Styrning

11 TANKAR OM METODIK DIALOG! Losada & Heaphy

12 TANKAR OM METODIK MER KOMMUNIKATION UNDER FÖRÄNDRING! Medvetenhet om att många är kvar i Fas 0 - Mötas i en delad problembild och vision Vanligt hinder är att medarbetare inte förstår varför utvecklingen ska ske eller vilket mål som ska nås (Kotter 1995). Chefer är ofta i framtiden i sina tankar medarbetare i dåtiden (Ylander) - underskattar ofta betydelsen av upprepad information, dialog NU VISION

13 TANKAR OM METODIK KRAV OCH RESURSPERSPEKTIV: JDR-MODELLEN Krav Hälsa Hållbarhet Arbetsförhållanden Effekter i verksamheten/ organisationen Resurser Engagemang Demerouti & Bakker, 2011

14 TANKAR OM METODIK Interaktioner, Resursanvändning, Anpassningar: motivation - kapacitet Gränssättande - Accepterande INDIVID + ORGANISATIONSPERSPEKTIV! JOB-CRAFTING PROAKTIVT OPTIMERA SIN ARBETSSITUATION + ATT BYGGA KAPACITET SOM GÖR DET BRA FÖR MÅNGA Goda arbetsförhållanden Tydlig systematik Basstruktur i hälso- och arbetsmiljöarbetet Integrera värden &perspektiv, bygga tillit och förtroende Kommunikation som koordinerar Lärandeklimat

15 TANKAR OM METODIK Systemperspective socio bio ecological model holistic approach to occupational health Bronfenbrenner, 1999; Bone, 2015

16 TANKAR OM METODIK Systemperspective socio bio ecological model holistic approach to occupational health INNEHÅLL Litteraturgenomgång Information och diskussion på konferenser Centrala, kontextuella och interaktiva förhållanden Evidensbaserat Tolkning Bronfenbrenner, 1999; Bone, 2015; Dellve, 2016

17 TANKAR OM METODIK

18 TANKAR OM METODIK

19 INNEHÅLL - arbetsmaterialet ATT MÅ BRA OCH ATT HA HÄLSOSAMT ARBETSENGANG ATT LEDA OCH BYGGA EN HÄLSOSAM OCH HÅLLBAR ARBETSSITUATION MINSKA, MOTVERKA OCH FÖREBYGGA RISKFAKTORER I ARBETET STRATEGIER FÖR BALANS OCH ÅTERHÄMTNING LEDARSKAP SOM STÖDJER VÄLBEFINNANDE OCH ARBETSENGAGEMANG MEDARBETARSKAP OCH VÄLFUNGERANDE GRUPPER ATT LEDA HÅLLBART UTVECKLINGSARBETE HÅLLBARA BASSTRUKTURER TYDLIG SYSTEMATIK: GE MÖJLIGHETER FÖR DELAD FÖRSTÅELSE FORMER OCH VERKTYG FÖR UTVECKLINGSARBETE

20 ATT MÅ BRA OCH ATT HA HÄLSOSAMT ARBETSENGAGEMANG

21 RÖRLIGHET STABILITET RÖRLIGHET-STABILITET I RUMMET Äventyrlighet Hemmahörande Bestående breddande I TIDEN Framtidsriktning Här-och-nu Förnyelse MELLANMÄNSKLIGT Dragningskraft Släktskap och tillhörande Ömsesidig komplementaritet STÄMNINGSLÄGE Spänning och önskan Fredlig Flerdimensionell uppfyllelse IDENTITET Jag kan Jag är Ökande kontinuitet KROPPSLIGT Vitalitet Bekväm Grundat vibrerande Galvin & Les Todres

22 U T M A N I N G FLOW KOMPETENS - KUNNANDE

23

24 ARBETSPLATSENS KÄNSLA AV SAMMANHANG Begriplighet Kunskap om Omvärlden Organisationens historia och organisation Arbetsinnehållet Egna rollen Förändringar Återkoppling från chefen, kollegor, klienter Hanterbarhet Resurser och stöd Material, verktyg, människor Tydlig organisation och riktlinjer Påverkansmöjligheter Arbetstakten Arbetets planering Kompetens Yrkeskunnande Social kompetens Kommunicera Ork Fysisk, psykisk Distansering, pauser Meningsfullhet Motivation Visioner, Mål Rimliga löner, förmåner Värderingar Etik och moral Centrala värderingar Rättvis behandling Positiva upplevelser Relationer: kollegor/chef Trevlig miljö, Trivselaktivteter Humor Variation i arbetet Självkänsla Reflekterande Öppenhet Helhetsbild av arbetet Tillåtande, harmoniskt klimat som ger möjlighet till flexibilitet och ansvarstagande Uppskattning och berikande socialt klimat Hansson; Nilsson

25

26 INNEHÅLL - arbetsmaterialet ATT MÅ BRA OCH ATT HA HÄLSOSAMT ARBETSENGANG ATT LEDA OCH BYGGA EN HÄLSOSAM OCH HÅLLBAR ARBETSSITUATION MINSKA, MOTVERKA OCH FÖREBYGGA RISKFAKTORER I ARBETET STRATEGIER FÖR BALANS OCH ÅTERHÄMTNING LEDARSKAP SOM STÖDJER VÄLBEFINNANDE OCH ARBETSENGAGEMANG MEDARBETARSKAP OCH VÄLFUNGERANDE GRUPPER ATT LEDA HÅLLBART UTVECKLINGSARBETE HÅLLBARA BASSTRUKTURER TYDLIG SYSTEMATIK: GE MÖJLIGHETER FÖR DELAD FÖRSTÅELSE FORMER OCH VERKTYG FÖR UTVECKLINGSARBETE

27 LEDARSKAP OCH CHEFSKAP SOM STÖDJER VÄLBEFINNANDE OCH ENGAGEMANG

28 Transformativt ledarskap

29

30

31 Autentiskt ledarskap inflytande på medarbetare Medarbetares handlingar Autentiskt ledarskap Identifikation med ledaren - Social - Personlig Hopp Trygghet Medarbetarattityder Engagemang Arbetstillfredsställelse Arbetsprestation Ansträngning Stanna i jobb/avhopp Positiva känslor Meningsfullhet Optimism Avolio 2004 Key role of authentic leaders in facilitating follower development (Gardner et al., 2005) Job satisfaction and performance (Clapp-Smith et al. 2009, Walumbwa et al. 2008), Organizational citizenship behavior (Walumbwa et al. 2008, Carsten et al. 2008, Walumbwa et al. 2010); Trust in management and work engagement (Clapp-Smith et al. 2009, Walumbwa et al. 2010) Psychologisk och strukturell empowerment (Carsten et al. 2008, Walumbwa et al. 2010)

32 FÖRVALTAR DET GODA I DET HELA GER RIKTNING, MÅL UTVECKLA OCH STÄRKA ANDRA TJÄNANDE LEDARSKAP TJÄNA FÖRST ACCEPTERAR MÄNNISKOR FÖR VILKA DE ÄR Dierendocks syntes i review 2010 VISAR ÖDMJUKHET ÄR AUTENTISKT HUR 1. Listening 2. Empathy 3. Healing 4. Awareness 5. Persuasion 6. Conceptualization 7. Foresight 8. Stewardship 9. Commitment to growth of people 10. Building community

33 Hakanen, 2014

34

35 Coachande ledarskap Medarbetare kommer med ett problem Berglund, IVF Du frågar vad hon/han tror eller anser Du berättar hur hon/han ska göra Medarbetaren lär sig söka lösningar Medarbetaren vet att du vet Medarbetaren tar ökat ansvar Medarbetaren låter dig sköta tänkandet

36 Den coachande ledarnas viktigaste uppgifter Gå till botten med problem Ställa frågor Se med egna ögon Experimentera Lära Koordinera Lära ut standard Undersöka avvikelser Utmana standard Reflektea Bygga gemensam vision Värna kunden Gemensamt lärande Kommunicera visuellt Stötta individen Samspela Förbättra Stimulera kreativitet Ta till vara förslag Undanröja problem Hitta grundorsak Plan-Do-Check-Act Fråga & utmana Berglund, IVF

37 Ledarnas vanligaste uppgifter Frågor: Säga vad som ska göras Kan medarbetarna själva förstå? Går det att göra enklare? Kan man skapa automatik? Frågor: Lösa akuta problem Går det att undanröja problemet för gott? Kan systemet ta hand om problemen automatiskt? Sköta administration Frågor: Skapar detta värde? Kan det göras enklare? Kan någon annan göra det? Berglund, IVF

38 MEDARBETARSKAP DELA KUNSKAP OCH INFORMATION ÖMSESIDIG RESPEKT ANSVARSTAGANDE MEDARBETARSKAP LEDNING AV SIG SJÄLV RELATION MED ARBETSKAMRATER ARBETA MED GEMENSAMMA MÅL Efter Tengblad TILLIT STABILITET KREATIVITET MÅLTYDLIGHET KOMMUNIKATION LEDARSKAP ERKÄNSLA

39 ARBETSGRUPPENS UTVECKLING OCH MOGNAD TILLHÖRIGHET OCH TRYGGHET TESTAR IDÉER BEHOV AV STRUKTUR TILLIT OCH STRUKTUR FUNKTIONELL I BESLUTS- OCH FEEDBACK- SYSTEM Wheelan KVALITETER I UTVECKLANDE LEDARSKAP Fas 1: TILLHÖRIGHET OCH TRYGGHET Fas 2: OPPOSITION OCH KONFLIKT Fas 3: TILLIT OCH STRUKTUR Fas 4: ARBETE OCH PRODUKTIVITET Vara ett föredöme Visa personlig omtanke Fatta beslut Lösa dagliga problem Företräda Vara tydlig Ställa krav och ge rättvisa belöningar Organisera för delaktighet Ge stöd och konfrontera Visa civilkurage Tänka långsiktigt Härbergera osäkerheter och projektioner Bevaka att resurser tillförs Vara en effektiv gruppmedlem Ge inspiration Ge tydliga mål och struktur Coacha Ge ansvar Inspirera andra att se meningen med arbetet Bidra med expertkompetens och visionärt tänkande Sandahl

40 Växelverkan mellan stabilitet och kreativitet GRUPPKREATIVITET OCH GRUPPFLOW Där det finns tillit, medlemmarna är närvarande, man fokuserar på en gemensam fråga, man lyssnar på varandra, man kan både spontant och eftertänksamt komma med idéer och kritisera idéer GRUPPSTABILITET kan möta kreativa idéer. Skapas genom gemensamma och återkommande rutiner, mötesformer mm

41 INNEHÅLL - arbetsmaterialet ATT MÅ BRA OCH ATT HA HÄLSOSAMT ARBETSENGANG ATT LEDA OCH BYGGA EN HÄLSOSAM OCH HÅLLBAR ARBETSSITUATION MINSKA, MOTVERKA OCH FÖREBYGGA RISKFAKTORER I ARBETET STRATEGIER FÖR BALANS OCH ÅTERHÄMTNING LEDARSKAP SOM STÖDJER VÄLBEFINNANDE OCH ARBETSENGAGEMANG MEDARBETARSKAP OCH VÄLFUNGERANDE GRUPPER ATT LEDA HÅLLBART UTVECKLINGSARBETE HÅLLBARA BASSTRUKTURER TYDLIG SYSTEMATIK: GE MÖJLIGHETER FÖR DELAD FÖRSTÅELSE FORMER OCH VERKTYG FÖR UTVECKLINGSARBETE

42 Vad kan du ha för nytta av att stärka arbetsförhållanden? Ledarskap som kan stärka X kan ge Y: Visar erkänsla Ger kontroll över arbetet (beslut) Ansträngning och belöning i balans Psykiska krav Socialt stöd Organisatorisk rättvisa procedurer Organisatorisk rättvisa relationer 40% ökad närvaro på arbete 20% färre med depr symtom 10-40% färre med mentala symtom 40% färre med mentala symtom 30% färre med mentala symtom 10% mindre sjukskrivning 40-50% mindre psykiska hälsoprobl 40% högre självskattad hälsa 20-60% bättre hälsa 20% mindre sjukskrivning Upplevt rättvist eller inte handlar om värden vilka är mycket komplext och måste förstås för att kunna hanteras

43 KOMPLEXA OMORGANISATIONER Samband mental ohälsa intensiva, stora, genomgripande omorganiseringar mer komplexa omorganiseringar i mer komplexa verksamheter som ger service Större oro, att inte kunna förutse hur arbetet konkret kommer att förändras, tycks ha stor betydelse Återkommande information, autentisk närvarande chef Omorganisering påverkar ohälsa hos individer och i organisationer på olika sätt, dvs vissa är mer robusta än andra.

44 STRATEGIER FÖR BALANS OCH ÅTERHÄMTNING I ARBETET OCH I LIVET Egenkontroll, prioriteringar och omprioriteringar Avgränsningar eller accepterande Närhet eller distans Organisering, t ex standardisering, som förenklar eller ger mer jobb? Målnivåer Arbetsplatskultur Att initiera och avsluta

45 INNEHÅLL - arbetsmaterialet ATT MÅ BRA OCH ATT HA HÄLSOSAMT ARBETSENGANG ATT LEDA OCH BYGGA EN HÄLSOSAM OCH HÅLLBAR ARBETSSITUATION MINSKA, MOTVERKA OCH FÖREBYGGA RISKFAKTORER I ARBETET STRATEGIER FÖR BALANS OCH ÅTERHÄMTNING LEDARSKAP SOM STÖDJER VÄLBEFINNANDE OCH ARBETSENGAGEMANG MEDARBETARSKAP OCH VÄLFUNGERANDE GRUPPER ATT LEDA HÅLLBART UTVECKLINGSARBETE HÅLLBARA BASSTRUKTURER TYDLIG SYSTEMATIK: GE MÖJLIGHETER FÖR DELAD FÖRSTÅELSE FORMER OCH VERKTYG FÖR UTVECKLINGSARBETE

46 SYSTEMATIK OCH STRUKTUR I HÄLSOARBETET Arbetsplatsträffar Samverkansgrupper Personalutvecklingssamtal/medarbetarsamtal Individuella utvecklingsplaner Verksamhetsplan Medarbetarenkät Sjukfrånvarostatistik Personalstatistik Arbetsskadestatistik Hälsoundersökningar Hälsodata i verksamhetsstyrningen

47 Hur kan vi arbeta för att uppnå våra mål?

48 Systematiskt arbetsmiljöarbete utifrån årshjul, exempel Bokslut, uppföljning och utvärdering av årets resultat och aktiviteter 23 mars: Arbetsplatsträff med presentation av kartläggning och diskussion om åtgärder Kartläggning och analys av övergripande statistik 23 Oktober: Effekter för individ stäms av i individuellt utvecklingssamtal Genomföra handlingsplan Aktiviteter som kräver särskild budget förs in i budgetunderlag för nästa år Nov Okt Sept Aug Dec Juli Jan Juni Feb Mars April Maj Kartläggning via ronder Upprätta handlingsplaner på central och lokal nivå Kommunicera aktiviteter från lokal till central nivå och vice versa 1 april: Planering av åtgärder i lokal samverkansgrupp

49 MÄTA: KARTLÄGGA, UNDERLAG FÖR DISKUSSION OCH VÄRDERING AV RESULTAT Mål och aktivitet för hälso- och arbetsmiljöarbetet Mät och analysera det som kan påverkas av aktiviteten Bestäm vad som ska mätas redan i planeringen Efterhjälpande/ rehabiliterande Förebyggande Hälsofrämjande Individ Grupp Organisation Delresultat Ex Erkänsla, respekt Måltydlighet Arbetsklimat Arbetstillfredsställels Tillit och förtroende Resultat Ex Sjukskrivning Stabil närvaro Medarbetarskap

50 INTEGRERA - GRUNDSYSTEMATIKEN ÄR OFTAST SAMMA NULÄGESANALYS KARTLÄGGNING VÄRDERING UPPFÖLJNING ANPASSNING ANALYS: STYRKOR, SVAGHETER, BEHOV BESLUT OM ÅTGÄRDER: STORA OCH SMÅ STEG IMPLEMENTERING

51 BALANSERA OCH INTEGRERA PERSPEKTIV OCH VÄRDEN EFFEKTIVITET man gör rätt saker på rätt sätt i rätt ordning utan onödig tidsspillan Ledarskap & Medarbetarskap Struktur & Måltydlighet Kommunikation Kompetens Stress Hälsa KVALITET värdet av arbetet som utförs ARBETSMILJÖ omfattar både fysiska och psykosociala arbetsförhållanden

52 OMVÄND VÄRDEPYRAMID? Medarbetare och chefer som utför arbete med integritet och värdighet Prioriteringar: Förbättringar av kvalitet och arbetsmiljö Prioriteringar: Effektivitet och målstyrning Omvänd värdepyramid Verksamhet inom budgetramar Hållbarhet Orvik

53 CHEFS- OCH STYRNINGSPRAKTIKER Dellve, 2016

54 GODA PRAKTIKER SOM KOORDINERAS VÄL GER HÅLLBARA RESULTAT Vårda och utveckla arbetsrelationer Dela ansvar och ledning Smidigt och uthålligt arbete över gränser Brett och aktivt deltagande i gemensamt arbete Goda relationer Gemensamma mål Generöst bjuda på kunskap Ömsesidig respekt God kommunikation Frekvent Rätt tid Riktig information Fokus på arbetet Hög kvalitet, säkerhet och klientnöjdhet Smidiga och effektiva arbetsprocesser Arbetstillfredsställelse och professionell utveckling Gittel, 2016

55 Halvarsson BALANSERAD OCH DISTRIBUERAD LEDNING OCH STYRNING Aktiva projektägare som ställer krav på hållbarhet, skapar förutsättnignar och följer upp resultaten ur ett hållbarhetsperspektiv Stratetgisk styrning som ställer krav och styr mot effekter som inkluderar balans mellan effektivitet, god kvalitet och arbetshälsa Professionell styrning och aktivt ledarskap som är kunnig och medveten om hållbar verksamhetsutveckling. Som organiserar nätverk och engagerar och motiverar Engagerade medarbetare som aktivt deltar i att föreslår, pröva och genomföra förändringar av arbete Kundstyrning Kunder/patienter/brukare som får möljighet att delge sina upplevelse av kvalitet

56 The evaluation-study Autumn 2014 Month 0 Survey T0 (n=486 employees) 6 intervention groups with managers Interviews with process leaders from OHS & HR Process evaluation step 1 Survey T1 (n=294 employees) Month 5 Follow-up on action plans Focus group interviews with managers Follow-up interviews with process leaders Process evaluation step 2 Survey T2 Outcome evaluation Month 9 Autumn 2017 Eriksson, 2016

57 A RESEARCH PROJECT LEADERSHIP HEALTH PROMOTION IN PRACTICE, 2 Prel results, process evaluation Interactive webb-education Advantages Flexibility in time and room Written documentation Participants with high motivation Disadvantages Not prioritized Many drop-outs Eriksson, 2016

58 A RESEARCH PROJECT LEADERSHIP HEALTH PROMOTION IN PRACTICE, 2 Prel results, process evaluation Physical meetings with managers from different sectors Advantages Exchange of experiences Inspirational meetings Time for meetings prioritized Disadvantages Homework in between meetings not prioritized Hard to attend all meetings Eriksson, 2016

59 A RESEARCH PROJECT LEADERSHIP HEALTH PROMOTION IN PRACTICE, 2 Prel results, process evaluation Physical meetings with managers from the same management group/work sector Advantages Joint development work Continuation of ongoing development work Support within management groups Disadvantages Less inspiration from other sectors/managers Eriksson, 2016

60 A RESEARCH PROJECT LEADERSHIP HEALTH PROMOTION IN PRACTICE, 2 Prel results, process evaluation New knowledge on work engagement, change processes and leadership styles Managers experienced the material as relevant and comprehensive Managers prioritization and own limitation of work was critical Collaboration OHS-HR-Researcher important Eriksson, 2016

61 A RESEARCH PROJECT LEADERSHIP HEALTH PROMOTION IN PRACTICE, 2 Prel results from surveys to employees Increased dialogue about physical and psychosocial work environment Vitality and work engagement increased Exhaustion decreased Leadership quality decreased/increased/unchanged Eriksson, 2016

62 Typscenarior av hur ledarskapet utvecklades, I Utmattad chef - delvis sjukskriven Hindrande organisatoriska förutsättningar

63 Typscenari0 av hur ledarskapet utvecklades, II Välfungerande enhet som arbetar strukturerat Välfungerande enhet som arbetar strukturerat med arbetsmiljö Utveckling av ledarskap-medarbetarskap Ledarskapsutveckling och medarbarskap i fokus 1 2 3

64 MER OCH LADDA NER HÅLLBART LEDARSKAP i vardag och förändring av Lotta Dellve & Andrea Eriksson Arbetsmaterialet KTH/Ergonomi Högskolan i Borås/Centrum för Välfärdsstudier Västragötalandsregionen/Institutet för Stressmedicin Rapporten med fördjupad beskrivning och referenser: Högskolan Borås; Styrning, Organisering och Ledning 2016:1 2-dagars utbildning för processledare, 8-9 februari 2014 Vid intresse - maila lotta.dellve@gu.se eller annemarie.hultberg@vgregion.se

65 HUR LEDA HÅLLBART I EN RÖRA AV VÄRDEN? (I detta projekts slutrapport beskrivs och illustreras studier om ledarskap som integrerar olika värden och perspektiv) Ledarskap i äldreomsorgen: Att leda integrerat värdeskapande i en röra av värden och förutsättningar. Dellve L., Wolmesjö M (red) Vetenskap för profession 35:2016, Högskolan Borås

66 IDENTITET, ROLLER VÄRDEN Chefers etiska värden OLIKA ÄGARSKAP Brukarvärden INDIVIDERS OLIKA FÖRUTSÄTTNINGAR Professions värden STYRNING ORGANISERING Brukarmedverkan Ledarskap Medarbetarskap Hållbart och Värdeskapande OLIKA PROFESSIONER Brukarinflytande ORGANISATORISK KOMPLEXITET BRUKARES BEHOV Effektivitet ORGANISATORISKA STÖDRESURSER OLIKA STYRNING FORMAR UTVECKLING INTEGRERAD VÄRDESKAPANDE LEDNING Kvalitets- och arbetsmiljö Ledarskapande Brukarskapande OLIKA VÄRDEN FORMAR UTVECKLING Medarbetar skapande OLIKA FÖRUTSÄTTNINGAR FORMAR UTVECKLING VÄRDESKAPANDE LEDARSKAP: INTEGRERANDE VÄRDEN, FÖRHÅLLNINGSSÄTT OCH ORGANISERING

67 INTEGRERANDE värdeskapande och hållbara strategier (låg grad av) Värdekonflikter (låg grad av) Överbelastning Delaktighetsinriktad Utvecklingsstödjande Strukturerande LEDNINGS- STRATEGIER HÅLLBART LEDARSKAP 0,35 0,62 0,26 0,56 Stöd överordnad Organiserat stöd Externt chefstöd ORG. STÖD RESURSER -0,61 INTEGRERAT VÄRDESKAPANDE CHEF- & LEDARSKAP Chefsuppdraget Värdeskapande värdegrundsarbete Förbättrad vård- och omsorgskvalitet Dellve & Wolmesjö, 2016

68 BYGGA KAPACITET FÖR HÅLLBART UTVECKLINGSARBETE (I detta projekts slutrapport beskrivs och illustreras studier och studierna bakom) Nyorientering av svensk sjukvård: Verksamhetstjänande implementeringslogiker bygger mer hållbart engagemang och utveckling i praktiken. Dellve, L., Andreasson, J., Eriksson, A., Strömgren, M., Williamsson, A. KTH STH 2016:1: Kungliga Tekniska Högskolan

69 Organisatoriska utvecklingsarbeten Förändringstakt (kontinuerlig, ständig, stegvis, ryckvis) Hur förändringen sker och utvecklar sig (planerad, framväxande, situationsspecifik) Omfattning (finjustering - transformering av hela org) Todnem By (2005)

70 Dellve L,et al. (2015) International Journal of Human Factors and Ergonomics (IJHFE).

71 Vad blir bättre med lean-verktyg? Ledarskap, förutsägbarhet, arbetstakt Dellve L,et al. (2015) International Journal of Human Factors and Ergonomics (IJHFE).

72 Exempel: Visualisering Williamsson, 2016

73 Typ av omstrukturering Rationalisering/värdefokus Mer rationalisering SSK och USK: Ökat inflytande Minskad arbetstakt Mindre illegitima uppg (SSK) Mindre rationalisering SSK och USK: Ökade kvantitativa krav Standardisering Mer standardisering USK ökade illegitima arbetsuppgifter, ökad arbetstakt, ökade kvantitativa krav Ökade sjukskrivningstillfällen och utmattning LÄKARE Ökad rollklarhet Minskad utmattning Dellve mfl. Nyorientering KTH STH 2016:1

74 IMPROVED PRACTICE Results - The model Servant leadership with logics of trust, sharing, learning support the crafting of sustainable change in health care service STORE FRONT LOGIC NO FOLLOW UP TOP MANAGEMENT INTERVENING LOGICS OF CONTROL SERVANT MANAGEMENT LOGICS OF TRUST OBSTRUCTIONIST LOWER LEVEL LEADERSHIP TRAD. LEADERSHIP (PASSIVE COACHING) DELEGATING SERVANT LEADERSHIP SHARING, LEARNING DECREASED RESOURCES INCREASED DEMANDS, STRESS EMPLOYEES/PROFESSIONALS EFFICIENCY EXHAUSTION ENGAGEMENT RESOURCES IN WORK

75 OPERATIVA LEDARSKAPET Dellve, et al 2013; 2016; 2016; Andreasson, et al 2015; Björk, 2016

76 Tack för att du lyssnade GANSKA LÄNGE! Lotta Hallbart-och-halsoframjande-ledarskap-i-vard och-omsorg-i-vardags--och-utvecklingsarbeten/ Snart på GU-webben! 2-dagars utbildning för processledare, 8-9 februari 2014 Vid intresse - maila lotta.dellve@gu.se eller annemarie.hultberg@vgregion.se