en förstudie baserad på kooperativa modeller som alternativ vid företagsnedläggningar och generationsskifte

Transkript

1 en förstudie baserad på kooperativa modeller som alternativ vid företagsnedläggningar och generationsskifte EUROPEISKA UNIONEN Europeiska socialfonden

2 Demokrati anses vara ett synnerligen eftersträvandevärt sätt att styra så pass komplicerade organisationer som hela stater och mångmiljonstäder men i det närmaste är det omöjligt eller ointressant när det gäller företag och andra producerande organisationer Bo Rothstein Varför finns det ingen motsvarighet till arbetsförmedlingens jobbcoacher som kan hjälpa till. Jag har gjort som jag alltid gjort, knappt använt en dator men så mycket begriper jag att den som tar över företaget måste göra det modernt. Jag har en 22 åring här, han skulle vara perfekt men jag kan inte lära honom och inte har jag råd att ta in en konsult för det heller Företagare som vill generationsväxla För 100 år sedan stod kvinnor och män med hackor och spadar på våra jordar, de människorna var kanske inga entreprenörer. Idag har alla gått i skolan, alla har tillgång till internet idag måsta alla betraktas som potentiella entreprenörer. Tala om det för de som bor i ditt land Mikel Lezamiz, Mondragon i Spanien. Jag vill passera med min rullator, se mitt livsverk, att det är kvar och utvecklas. Företagare som blickar framåt efter generationsväxling Too often we have seen Wall Street hollow out companies by draining their cash and assets and hollow out communities by shedding jobs and shuttering plants. We need a new business model that invests in workers and invests in communities. United Steelworkers President Leo Gerard EU-kommissionen (2006) har över åren vidhållit att ägarskiftsfrågan är ytterst viktig och refererar till studier som visar att det i genomsnitt bevaras fem jobb i varje mindre företag som skiftas, medan nya företag i genomsnitt alstrar två nya jobb. Karin Dahlström, ekon.dr Detta innebär inte att medarbetarägda företag är något Shangri-la. De kräver hårt arbete. Vissa människor kommer aldrig passa in, aldrig känna sig som riktiga delägare och aldrig ställa upp för att införa förbättringar på eget initiativ. Och medarbetarägande löser inte affärsmässiga problem: företaget måste ha en god ledning. Om företagsledningen gör strategiska misstag, eller om marknaden viker för företagets produkter, kan möjligen medarbetarägande hjälpa företaget att överleva lite längre, men det kommer inte att vända utvecklingen. Det är inte ett universalmedel för alla problem. Men det är en stark kraft på många viktiga sätt, både ekonomin och för människorna som människor. David Erdal

3 Innehåll 1. Förord Jens Nilsson 4 2. Formalia 5 3. Bakgrund Till läsaren 6 4. Sammanfattning och resultat Målgruppens storlek Intervjuer fallbeskrivningar Forskning Kapital A-kassa Internationella studier 8 5. Arbetssätt - metod 9 6. Internationella jämförelser Frankrike Storbritannien (och Skottland) Skottland Spanien/Mondragon USA Övriga länder Forskning och rapporter Kooperativa perspektiv i Sverige och världen Tillsammans en fungerande ekonomisk demokrati Ekonomisk demokrati Medarbetarägandets olika skepnader Medarbetarägda industriföretag visst är det möjligt Konstitutionell socialism och idén om löntagarstyrda företag Ägande via fonder en väg till ekonomisk demokrati Socialt ansvariga avvecklingar Ägarskifte i mindre företag Ägarskifte, hur gör du med ditt företag när du vill göra något annat? Intervjuer Fallstudie kopplat till företagsavveckling Företaget Byggelit AB Fallstudie kopplat till generationsskifte Exemplifiering Specifikt utpekade problemställningar Kompetens och utbildning Finansiering A-kassa Målgruppens storlek Beskrivning av kommande projektsatsning 38 Bilagor 1 Värmlands kreditgarantiförening en alternativ inriktning 2 Hur fungerar A-kassan för anställda som äger och driver företaget tillsammans? 3 Cooperativa Mondragon och LES SCOP studiresa.

4 1. Förord Vi måste stimulera entreprenörer och förbättra stödet till företagande. Ingen har någonsin sagt emot mig när jag hävdat att den sociala ekonomin, det kooperativa företagandet är viktigt för skapa tillväxt och jobb. Oavsett om det är i Jämtlands län eller i en debatt i Europaparlamentet. Men när jag säger att utdelning av överskott till aktieägarna inte är den enda drivkraften för företagande och entreprenörskap blir det genast en het diskussion. Jag har träffat många företagare som värnar arbetstillfällen i sin hembygd mer än vinst i den egna plånboken. Dessa entreprenörer är många gånger också aktiva i hembygdsföreningen, idrottsföreningen eller bykooperativet - vid sidan av sitt företagande. Som ordförande i Europaparlamentets Intergrupp för den Sociala Ekonomin ser jag vilken betydelse sektorn har för att utveckla och bevara företag och arbetstillfällen runt om i Europa. Till sektorn hör kooperativ - från väldigt små till storföretag, kooperativa banker, ömsesidiga försäkringsbolag, stiftelser och ideella föreningar. Drygt 10 % av alla företag i Europa drivs i sådan form och 6,5 % av alla anställningar sker i sådana företag. Erfarenheter visar dessutom att människor som deltar i gemensamt ägande av företag utvecklar sitt eget självförtroende och bidrar till skapandet av nya företag, både privata och kooperativa. Hela sektorn trivs och utvecklas i en liberal marknadsekonomi. Att skapa eller behålla arbetstillfällen i hembygden kan vara den helt avgörande drivkraften för många entreprenörer. Genom att dela på ansvar och risker och mobilisera fler för detta kan ett företag bli starkare om man äger det gemensamt. Denna rapport, vilken tar sin utgångspunkt i medarbetarägande som alternativ vid generationsskifte och företagsnedläggningar, är ett perspektiv som mer eller mindre saknats i den svenska debatten. Ser vi oss omkring i vår omvärld saknas dock inte exempel och förebilder, vilket speglas i denna rapport som också innehåller ett antal förslag till åtgärder i syfte att bevara och utveckla fler företag och fler arbetstillfällen. Det finns en bred politisk enighet om att denna sektor, den sociala ekonomin, är en positiv kraft för att utveckla företagande och rädda företag i kris. Då måste naturligtvis de strukturer som finns för att ge stöd också se detta. Det handlar om statligt riskkapital, men också banker och andra finansieringsinstitut. Tillgången till riskvilligt kapital får inte begränsas av att ägandeformen inte ser ut som den traditionellt brukar göra. Jens Nilsson Socialdemokratisk ledamot av Europaparlamentet 4

5 2. Formalia Together förstudie genomfördes år 2014 av Värmlandskooperativen. Skribenter till denna dokumentation har varit: Leif Tyrén (projektansvarig), Yngve Karlsson samt Gordon Hahn. Förstudien har varit finansierad av Svenska ESF-rådet, norra Mellansverige. Till förstudiens genomförande har en styrgrupp involverats bestående av: Gunnel Kardemark, Universitetslektor, Karlstad universitet Ragnar Andersson, Analysansvarig, Temagruppen för Entreprenörskap och Företagande, Thomas Rehn, Ombudsman, IF Metall, Magnus Hilldebrand, Regionchef, Unionen. Kontaktuppgifter Värmlandskooperativen: Värmlandskooperativen Telefon: Bryggaregatan 11 E-post: Karlstad Webb: 3. Bakgrund Idén om förstudien Together uppkom då CECOP /CICOOPA (1) lanserade filmen Together (2) år Filmen skildrar personalövertagande av företag, i Frankrike, Polen, Italien och Spanien.Inom Europeiska Unionen liksom i Sverige har frågan avseendegenerationsskifte i företag uppmärksammats i olika sammanhang, inte sällan med utgångspunkt i att arbetstillfällen riskeras gå förlorade om ägarbyte misslyckats. EU kommissionen genomförde studier i frågan redan under första hälften av 1990-talet. De studierna visade att mer än företag och närmare en miljon arbetstillfällen riskerade att årligen försvinna som en följd av misslyckade ägarskiften i medlemsländerna. EU kommissionen (2006) refererar till studier som visar att det i genomsnitt bevaras fem arbetstillfällen i varje mindre företag som skiftas, medans nya företag i snitt alstrar två arbetstillfällen. Förstudien Together tillkom i syfte att dels studera företagsnedläggningar liksom fråga om generationsskifte, fånga dess sammanhang och koppla an till kooperativa modeller i syfte att om möjligt hitta andra alternativ till företagsnedläggningar och misslyckade generationsväxlingar i vårt land. Vilka är möjligheterna och vad är hindren? Arbetet i förstudien har företrädelsevis skett genom att: ta del av tidigare forskning relaterat till företagsnedläggning/personalövertagande företrädelsevis med kooperation som utgångspunkt, genomföra egna fallstudier/intervjuer, genom studiebesök och på andra sätt göra internationella jämförelser, uppmärksamma specifika hinder vilka kan realiseras till personalövertagande samt om möjligt bistå med förslag till lösningar i syfte att undanröja hinder, uppmärksamma omfattningen avseende generationsväxlingsfrågan

6 3.1 Till läsaren I rapporten förekommer de tre begreppen, arbetskooperativ, personalägda företag och medarbetarägda företag frekvent. I denna rapport kan begreppen ses som synonymer, att de har samma betydelse, m.a.o. företag som ägs av anställda. Delägarskap kan dock ske i varierande grad, allt från att anställda äger hundra procent av företaget på lika villkor till att man äger några få procent. Vi har i vår rapport valt att beskriva delägarskap vari de anställda är i majoritet och tillsammans äger mer än hälften av aktiekapitalet eller insatskapitalet. Beträffande associationsformer för ägandet har vi i princip utgått från att detta görs endera i aktiebolagsform eller i form av ekonomiska föreningar. 4. Sammanfattning och resultat Sammanfattningsvis konstaterar vi först att de frågeställningar vi bar med oss in i förstudien visade sig många gånger ha mera komplexa och omfattande svar än vi på förhand bedömde. Regelverk, historiska aspekter, attityder och inte minst de internationella jämförelserna komplicerade efterhand vår studie. Vår slutprodukt, i form av denna dokumentation, är på så vis en sammanställning av många aspekter och vinklingar relaterat till frågeställningar om företagsnedläggningar och generationsskifte. Vi menar i denna dokumentation att kooperativa modeller i form av personalövertagande applicerat som alternativ till företagsnedläggningar och generationsskifte i företag skulle kunna rädda/utveckla många företag, bevara arbetstillfällen och många gånger dessutom medverka till levande landsbygd och starkare lokalsamhällen. Organisationsmodeller för personalägda företag finns sedan tidigare. De problembilder vi uppmärksammar i rapporten är bl.a. synen på entreprenören/anställda. Vi menar att den tydliga skillnad man ofta gör avseende anställd personal kontra entreprenörer hämmar utvecklingen. Med normbilden av att entreprenören är en ensamvarg man hittar bortom företagen tycks såväl företagsägare, anställda som företagandets vänner nästan uteslutande sätta sina förhoppningar till entreprenören - om företaget ska kunna räddas kvar. Vi har i internationella jämförelser funnit andra perspektiv avseende entreprenörer. Andra problembilder berör kompetensfrågor, finansieringsfrågor liksom hur A-kassan fungerar i sammanhang där anställda äger verksamheten tillsammans. Vi kan vidare notera att historiska aspekter spelar roll i sammanhanget, att vi i vårt land har en fattig historik relaterat till arbetskooperativa lösningar, att politik haft betydelse och har betydelse för personalövertagande av företag. Likaledes har målgruppens storlek studerats och i sammanhanget refereras till bl.a. studier från EU kommissionen. Dessa studier tillsammans med vad som kunnat konstateras inom denna förstudie påvisas att fler arbetstillfällen kan räddas genom att personalen tar över ett företag än som skapas i nya företag. Inte minst är kostnaderna för att skapa de senare betydligt högre än de som räddas. Mot bakgrund av att finansieringsfrågan, tillgången till lån eller riskkapital, har så stor betydelse vid personalövertaganden, borde de institutioner som har hand om statligt riskkapital instrueras att utveckla en strategi för att tillgodose behoven. 4:1 Målgruppens storlek Ungefär var fjärde småföretagare i Sverige har för avsikt att sluta arbeta inom fem år vilket betyder att ca företag står inför en generationsväxling. 37 % av dessa företag gör bedömningen att endera kommer företaget växlas över till anställda/ partners (10 %) alternativt bli nedlagda (10 %) eller att man inte vet hur företagets generationsskifte (17 %) ska gå till. Sammantaget rör det sig om ca företag vilka mycket väl kan definieras som förstudiens målgrupp. Se kapitel 10. 6

7 4:2 Intervjuer - fallbeskrivningar I de intervjuer vi genomfört är det tydligt att man som ägare av företag gärna ser att anställda alternativt andra människor i närmiljö tar över i samband med generations-växling. Man önskar helt enkelt att företaget (livsverket) blir kvar i lokalsamhället, att man på ålderns höst kan passera och beskåda sitt livsverk. Man lyfter olika problemställningar kopplat till personalövertagande varav kompetens och finansieringsfrågan är vanligast förekommande. Samtidigt finns i personal-grupperna en återhållsamhet, ovilja eller rädsla kopplat till att ta över företaget vilket till stor del tycks bero på att man inte ser sig som entreprenörer, att entreprenörer kommer utifrån och är experter. Något man inte kan vara som anställd! Noteras kan också att anställda diskuterar alternativ användning av befintlig maskinpark liksom annan affärsutveckling sinsemellan men att dessa diskussioner inte når företagsledningen. Möjligen p.g.a. att att gränsdragningen mellan anställd och entreprenör är skarp. Se kapitel 8. 4:3 Forskning Vi har studerat och tagit till oss en del forskning, olika sammanställningar och dokumentationer i syfte att närmare förstå bl.a. varför antalet personalägda företag/ arbetskooperativ är få till antalet i Sverige, varför det finns betydligt fler arbetskooperativ i många andra länder och om det faktiskt till och med kan vara så att det finns en ovilja, kanske politisk, mot framväxt av personalägda företag. Sammantaget kan man möjligen påstå att arbetarrörelsen liksom konsumentkooperationen och fackföreningsrörelsen en tid kring slutet 1800-talet och en bit in i 1900-talet var positivt till utveckling av arbetskooperativ men att man efterhand tagit bort sin skyddande hand från dessa. Arbetskooperationen kan med få undantag beskrivas som en parantes i den svenska historien fram till nutid, då vi ser ett ökat antal företrädelsevis små arbetskooperativ i landet. Orsaker till att arbetskooperationen aldrig fått fäste i landet beskrivs bland annat i politiska perspektiv vari arbetarrörelsen efterhand sökte storskalighet i tider av industrialismen och fackföreningsrörelsen funnit det komplicerat när tvåparts-modellen inte fungerat. Likaledes tycks införande (och avförande) av löntagarfonder missgynnat en utveckling av arbetskooperativ. Således finns i Sverige till motsats i många andra länder ingen tradition och historik att knyta an till avseende demokratiska företag, arbetskooperativ. Måhända är det som Bo Rothstein uttrycker det en paradox att vi ser demokrati som självklar modell i syfte att styra länder och miljonstäder samtidigt som vi ser det som fullständigt omöjligt att driva företag i demokratiska organisationer. Det material vi studerat verifierar också i mångt vad som framkommit vid våra egna intervjuer. En aspekt berör företagsnedläggningar, vari flertalet sådana faktiskt inte är olönsamma företag. Orsaker till nedläggningar är snarare att man avvecklar den minst lönsamma enheten i en koncern, att enheten inte längre passar in i koncerners verksamhet eller att aktieägare bedömer att avkastningen inte är tillräcklig. I våra studier har vi också tagit del av Lars Lindqvist forskning avseende Ljuders Nickelsilfversfabrik, som övertogs av anställda år 1980 som speglar med- och motgångar. Ett företag som idag är ett välmående personalägt företag, som visar att det går, också i vårt land. Vidare har vi tagit del av Karin Dahlström, ekon. dr forskningrapport avseende Ägarskifte i mindre företag. Dahlström påvisar bl.a. femton orsaker till att ägarskifte många gånger misslyckas. Vi bad Dahlström att reflektera kring dessa orsaker i relation till denna förstudie. I Dahlströms svar, daterat skriver hon bl.a. När jag relaterar innehållet i denna förstudie till resultaten från min studie framstår bilden klart att medarbetarövertagande som ett ägarskiftesalternativ torde ha mycket goda förutsättningar att överbrygga var och en av de ovan beskrivna problembilderna till varför ägarskiften ofta misslyckas. Se kapitel 7. 7

8 4:4 Kapital I samband med gjorda intervjuer fann vi att nuvarande ägare såg kapitalfrågan som hinder för personalövertagande. Man menade att banken inte kunde förväntas ställa upp på sådant vis att det blev ekonomiskt möjligt för anställda att köpa loss företagen. Flera av företagsägarna hade funderat och till och med räknat på alternativa lösningar, oftast med utgångspunkt i att försäljningen kunde ske över tid och att man på så vis själva agerade bank. I samband med förstudiens genomförande involverades vi i framtagande av modell(er) avseende alternativa verksamheter kopplat till Värmlands kreditgaranti förening, VKGF. En modell kallad Togethermodellen baseras specifikt på ett av de företag vi intervjuade. I detta sammanhang kombineras kreditgarantier, förlagsinsatser och crowdfunding. Vi vill också uppmärksamma på ett flertal andra finansieringslösningar varav en fransk modell, där anställda/de nya delägarna avsätter del av lön till insatskapital vilket fungerar som riskkapital som bankerna i Frankrike godtar. Modellen kan samtidigt ses som eget sparande. Den franska modellen tillsammans med en modell från Storbritannien/ Skottland där stiftelser skapas i syfte att finansiera personalövertagande är särskilt intressanta. Till särskilt intressanta modeller bör också US Steelworkers koncept Union Coop som är under utveckling i samarbete med Mondragon kooperativen (Spanien) anses vara. Modellen beskrivs närmare i denna dokumentation. Se kapitel 9 samt bilaga 1. 4:5 A-kassa När de anställda i ett företag, som exempelvis står inför ett generationsskifte, ställs inför frågan om att ta över verksamheten och driva den vidare i egen regi, är det naturligt att de ställer sig följdfrågan; Vad händer om det inte går så bra som vi hoppats? Har vi fortfarande rätt till ersättning från A-kassan vid arbetslöshet? Vi har i Together förstudien studerat (3) lagstiftningsarbetet och rättsläget när det gäller lagen om arbetslöshetsförsäkring, ALF. Genomgången av lagstiftningsarbetet visar att detta inte tagit hänsyn till den utveckling som trots allt skett när det gäller personalägda företag. Slutsatsen är helt enkelt att ALF bör ses över för att anpassas till de verkliga förhållanden när det gäller personalägda företag i allmänhet och, inte minst, för att göra dem förutsebara för anställda som står inför ett beslut att ta över ett företag. Se kapitel 9 och bilaga 2. 4:6 Internationella studier I Mondragon, Baskien i Spanien, har en intressant modell växt fram vilken tar sin utgångspunkt i att skapa arbetstillfällen och delägarskap. Idag finns cirka 150 kooperativa företag samt ca 100 andra företag med medlemmar. Totalt sysselsätter man idag ca personer. Tillväxten har främst skett under senare år, i tider där Spaniens likt övriga Europa befunnit sig i ekonomisk kris. I Mondragon menar man att delägarskapet är en framgångsfaktor vilket bl.a. resulterar i synen på entreprenören. I Mondragon menar man att eftersom alla numera studerat, att alla har tillgång till internet liksom att alla är delägare skapar potentiella entreprenörer och innovatörer av alla. Deras strategier att utveckla nya innovationer, vari alla som har en idé kan testa dessa, eventuellt utveckla prototyper och erhålla stöd och support i syfte att få ut dessa på en marknad, skapa företag etc. genererar tillväxt och utveckling i ett snabbt växande Mondragon. Vi har inom Together förstudien besökt Mondragon och beskriver dess modell i denna dokumentation samt i bilaga 3. Vi menar att Mondragonkooperativen visar på en alternativ affärsmodell vilken står i kontrast till kortsiktig vinstmaximering och istället baseras på anställda och samhällsnytta. United Stelworkers är en av de organisationer som idag söker nya lösningar, genom konceptet Union Coop baserat på Mondragonmodellen. Personalägda företag har visat sig framgångsrika i Mondragon liksom i andra delar av världen och vi ser inte att sådana företag skulle bli mindre framgångsrika i vårt land, inte minst relaterat till att överhängande klimathot, ökade samhällsklyftor etc. vilket kräver alternativa kompletterande affärsmodeller till de som finns idag. 3. Hela studien redovisas i bilaga 2. 8

9 I Storbritannien har man antagit en s.k. blue print for British business to become employee-owned. Detta tillsammans med justeringar i skattelagstiftning har underlättat personalövertagande. Vi finner också intressant forskning från Cass Business school relaterat till mederabetarägda företag, likaledes finns här handböcker som guiden Simply buyout som beskriver processen vid personalövertagande. I Skottland har man utvecklat en modell för personalövertagande baserad på att de anställda äger majoriteten av aktierna endera direkt eller genom en trygghetsstiftelse för de anställda. I Frankrike har man infört flera olika åtgärder i syfte att öka antalet medarbetarägda företag. Man har tillsett att medarbetare har förköpsrätt på företag vilka hotas av nedläggning, man har utbildat konkursförvaltare och andra professioner i transformering till kooperativa lösningar. De stora kooperativa bankerna i Frankrike ger stöd i samband med övertagande och antalet nya medarbetarägda kooperativ ökar och uppgår idag till ca stycken som har anställda. Under perioden var ökningen motsvarande 15 %. En intressant iakttagelse är partnerskap som framgångsfaktor i internationella modeller och strukturer. Det finns inte något enhetligt partnerskap att beskriva men tydligt är att viktiga aktörer är kooperationen, fackföreningsrörelsen, akademin och banker. Se kapitel 6 samt bilaga Arbetssätt - metod Förstudien har genomförts i relation till i ansökans angivna tids- och aktivitetsplan. Således har en styrgrupp (4) för förstudien fastställts som sedermera följt utvecklingen. Initialt utvecklades ett informationsblad samt en webbsida där material efterhand aviserats. En stor del i förstudien har varit att söka och ta del av andra resultat, forskning och studier relaterat till företagsnedläggningar och generationsskifte. En annan mera omfattade del har varit egna observationer och intervjuer för att fastställa utmaningar och möjligheter att skapa ett system för medarbetarägda företag i Sverige. Vidare har ett antal dialogmöten och workshops genomförts företrädelsevis med näringslivsorganisationer, banker, fackföreningar, olika myndigheter och organisationer. Vidare har transnationellt lärande såväl genom relevanta rapporter och dokumentationer som via studieresa genomförts. Under arbetets gång har, efter identifiering av problemområden, omfattande studier genomförts avseende a-kassa och finansieringsfrågor. 4. Se kapitel 2. 9

10 6. Internationella jämförelser Löntagarägda eller medarbetarägda företag växer internationellt och på flera håll har modeller och metoder arbetats fram för att svara emot det nya behovet på grund av generationsskiften inom näringslivet samt de senaste kriserna med nedläggningar till följd. Bara i Europa har medarbetarägt kapital ökat från 2,46 % år 2006 till 2,99 % år 2013 (5). Kooperativ organisering har visat sig vara ett bra sätt att säkra fortsatt verksamhet i företag som hotas av nedläggning och i samband med generationsskiftet. Detta avsnitt försöker beskriva internationella trender på området. 6:1 Frankrike Den finansiella krisen drabbade Frankrike hårt, men det finns städer och regioner som stärkt konkurrenskraften och minskat arbetslösheten under samma period. Det som utmärker dessa regioner är en tydlig politik och verksamhet för att ombilda företag i risk för nedläggning till kooperativ, där medarbetarna köper företaget, äger och förvaltar det gemensamt. En av anledningarna till denna utveckling i Frankrike är det åtgärdspaket som president Hollande införde 2013 och som beskrivs nedan. I Frankrike har kooperativa övertagande, såväl i företag med dålig lönsamhet som i samband med generationsskifte, ökat markant. I samband med personalövertagande behövs utbildning och finansieringslösningar. Därför har man i Frankrike infört flera nationella åtgärder för att öka antalet medarbetarägda företag genom att underlätta för medarbetare att köpa företaget. Den första åtgärden är att medarbetare har förköpsrätt på företag som hotas av nedläggning. Den andra åtgärden är att utbilda konkursförvaltare och andra professioner i transformering av företag till kooperativa lösningar. Det finns även incitament i hur man kan bidra finansiellt vid transferering från vinstmaximerande företagande till kooperativ. Ett flertal åtgärder har genomförts för att stärka den kooperativa företagsformen och det stöd som rådgivare, fackföreningar och banker kan ge. Detta har lett till över 100 medarbetarövertaganden av företag som alternativ till att lägga ner. I Frankrike har antalet medarbetarägda kooperativ ökat med 15 % mellan åren 2008 och Under samma period ökade antalet anställda med 7 % i kooperativa företag. Detta är under en tid när Europa och Frankrike lider av en ekonomisk kris med en ökande arbetslöshet. Vid slutet 2012 fanns 2165 medarbetarägda kooperativ med anställda i Frankrike. Les Scop (6) är en organisation som rådger och stödjer framväxten av medarbetarägda företag. Les Scop är en federativ organisation, uppbyggd i ett underifrån perspektiv vari de startade kooperativen är medlemmar. I Frankrike finns 13 regionala utvecklingscentrum, Regional Unions (Les Scop) samt en paraplyorganisation. Man har i dagsläget, november 2014, medlemmar. Under finanskrisen år 2009 såg man en tydlig ökning av antalet medlemmar

11 Ett samlingsnamn för kooperativa företag vari anställda äger större delen av aktie-kapitalet kallas en Scoop (Société kooperativ). Anställda väljer ledning, deltar aktivt i beslutandeprocessen och delar vinsterna efter demokratiska kooperativa principer. En medlem en röst gäller oavsett hur aktieposterna fördelats. Avseende finansieringslösningar arbetar Les Scop nära den kooperativa banken, Credit Cooperatif som funnits sedan år Credit Cooperatif (7) arbetar aktivt för att hitta verktyg för kooperativens kapitalbehov och då i nära samverkan med företagen. Vid personalövertagande finns en finansieringsmodeller vari en väsentlig del är insatsen och en vidareutveckling av den. Metoden bygger på att insatsen betalas genom avdrag på lön. Avdraget på lön avtalas med banken och en viss procentsats (avdragets storlek) fastställs. Avdragen görs över tid till dess att det motsvarar ett antal månadslöner. Fem månadslöner tycks vara ett riktmärke man utgår från. Man kopplar också företagets eventuella överskott till finansiering på sådant sätt att det utgör säkerhet gentemot bank. Delar av överskottet fonderades för sådant ändamål i en reservfond. Från bankens sida menar man att den säkerhet som finns i förtaget kompletterad med avtalad ökning av aktiekapital/ insatskapital och reservfond sammantaget är tillräcklig. De anställda/nya ägarna behöver således inte borga för lån. Avdrag på lön påverkar naturligtvis den egna ekonomin men kan samtidigt ses som ett eget sparande, då man vid utträde ofta kan återfå inbetalda medel. Fackföreningsrörelsen i Frankrike menar att grundprincipen bör vara att man inte ska behöva betala för att få jobba. Les Scop menar att även om grundprincipen är den att man inte ska betala för att jobba accepterar fackföreningsrörelsen denna metod, de genererar trots allt arbetstillfällen åt deras medlemmar. Det finns i Frankrike framtagna arbetsmaterial/modeller motsvarande det vi sett i Storbritannien avseende personal-företagande, La transformation dássociation en coopérative är ett sådant exempel. 6:2 Storbritannien (och Skottland) I januari 2012 antog Storbritanniens regering en blue print for British businesses to become employee-owned (8), Dessutom annonserade regeringen under år 2013 två nya åtgärder för att främja medarbetarägda företag; Skattelättnader inom förmögenhetsskatt och arvsskatt för den som säljer sina andelar till en trygghetsstiftelse (de anställda) Undantag från inkomstskatt på bonusar i form av kontanta medel (upp till 3600 ) för medarbetarägda företag. Medarbetarägda företag är inget nytt koncept i Storbritannien, ett exempel på ett medarbetarägt företag som funnits länge är John Lewis, som kan liknas vid Åhléns i Sverige. Regeringens mål med blue printet är att de vill se en stor ökning av företag som åtminstone delvis ägs av sina anställda därför att man anser att medarbetarägda företag skapar starkare, mer konkurrenskraftiga företag som dessutom leder till ökat välstånd för landet. Precis som Skottland hänvisar Storbritannien till forskning från Cass Business school (9) som visar att medarbetarägda företag har ett större långsiktigt fokus men även en ökad prestanda reliess.org/a-blueprint-for-supporting-more-british-businesses-to-become-employee-owned/?lang=en 9. employeeownership.co.uk/wp-content/uploads/employee-ownership-in-britain.pdf 11

12 I blue printet finns ett antal steg för att öka antalet medarbetarägda företag. Bland annat ett nationellt program för att öka medvetandet kring medarbetarägda företag, verktygs-lådor med ex checklistor för hur man går tillväga och finansieringslösningar. Man tittar också på en förenkling av lagstiftningen kopplat till företagande i Storbritannien. Organisationen Co ownership solutions UK (10). stödjer medarbetarägda företag och arbetar främst med fyra huvudområden; ge expertråd och vägledning till organisationer som överväger ett skifte till medarbetarägande, arbetskooperativ och ömsesidiga modeller av ägande som en företagslösning, utveckla befintliga medarbetarägda företag, arbetskooperativ och ömsesidiga organisationer att bli framgångsrika attraktiva arbetsplatser, ge vägledning om styrning, dela schematiska och tekniska aspekter i samband med medarbetarägarstrukturer och deras framgångsrika verksamhet. Employee ownership association har också tagit fram olika guider hur man går tillväga för att genomföra ett personalövertagande. Man lyfter också mycket intressanta fakta och siffror/statistik (11) kring medarbetarägda företag. Ett exempel på intressanta fakta som påvisas är att det 2011 fanns 9,9 miljoner employee owners i Europa som tillsammans innehar 232 miljarder Euro i sina företag. Året innan var antalet 9,5 miljoner employee owners med 197 miljarder Euro. En guide, Simply buyout (12), beskriver personalövertagande, hur de olika stegen i processen går till. 6:3 Skottland Skottland drabbades inte lika kraftigt av finanskrisen som Frankrike eller England, men medarbetarägda företag skapas utifrån generationsskiftet med syfte att bibehålla verk-samhet geografiskt. Corporative Development Scotland (CDS) (13), har tagit fram en modell som bygger på att de anställda äger en majoritet av aktierna, antingen direkt eller genom en trygghetsstiftelse för de anställda. När de anställda köper ut ägaren/ägarna skräddarsys lösningen för att passa både säljare och anställda. Skiftet till medarbetarägt företag sker ofta i etapper för att säkerställa kontinuitet i verksamheten och samtidigt säkra företagets framtid. CDS menar också att forskningen visar att medarbetarägda företag kännetecknas av att produktiviteten och innovativiteten ökar tack vare ökad delaktighet och ökat engagemang frånmedarbetarna. Cooperative Development Scotland (CDS) arbetar med att hjälpa företag inom alla branscher att ta steget över till medarbetarägda företag, de stöttar bland annat inom ekonomiska och juridiska frågor samt tillhandahåller stöd och information i alla steg i företagets övergång. CDS har tagit fram en checklista/guide för de som vill övergå till ett medarbetarägt företag - Successful Succession - The next step for family businesses (14). Guiden innehåller också exempel på företag som tagit steget. Guiden beskriver medarbetarägt företagande som ägs av de anställda genom att de äger majoriteten av aktierna, antingen direkt eller genom trygghetsstiftelser som köper företaget å deras vägnar. Medarbetarägda företag passar; Företagsägare som vill gå i pension eller sälja företaget till en rimlig summa utan att äventyra företagets framtid. Företagsägare som vill skaffa finansiering på ett skatteeffektivt sätt och motivera de anställda genom att dela med sig av ägarskapet. Offentliga myndigheter som vill utveckla gemensamma servicelösningar employeeownership.co.uk/wp-content/uploads/the-impact-report.pdf familybusinessinstitute.com/index.php/volume-2-articles/twelve-steps-to-business-succession.html 12

13 Fördelarna med ett medarbetarägt företag är att ägarens företag lever kvar och ägaren får en rimlig ersättning när det säljs till de anställda. Övertagandet sker stegvis för att minimera riskerna och medarbetarna får inflytande och aktieandelar utan att personligen behöva betala för dem. Tydligt bland genomförda skiften är att medarbetarägda företag ökar sin produktivitet och innovativitet genom att de anställdas delaktighet ökar. CDS erbjuder något som de kallar för Employee ownership expert briefing sessions, fem till antalet innehållandes nödvändiga steg för att genomföra ägarskiftet. Det är bland annat hur utköpet sker och finansieras, vilket beskrivs nedan samt skattemässiga konsekvenser, ägande och styrning. Hur fungerar själva skiftet/utköpet? Lösningen ska passa båda parter, vanligast är att företaget tar ut ett lån för att betala ägaren för dennes aktier. Aktierna placeras därefter i en trygghetsstiftelse och företaget betalar av lånet under så många år som man kommit överens om de anställda får under tiden del av eventuella utdelningar och bonusar. Om en anställd slutar i företaget köper trygghetsstiftelsen tillbaka dennes andel av aktierna. Hur finansieras skiftet/övertagandet? En trygghetsstiftelse till förmån för de anställda sätts upp för att säkra möjligheten till externa lån och specialfinansiering (ofta en kombination av lån och eget kapital) och därmed kunna köpa företaget. Genom företagets vinst betalas lånen tillbaka över tid. Säljaren kan välja att acceptera delbetalning eller gå med på ett långfristigt lån. Möjligheten finns för de anställda att lägga in eget kapital för att köpa andelar, men då till en bråkdel av marknadsvärdet för aktien. Ofta finansieras det stegvisa skiftet med hjälp av att de anställda tar ut aktier eller optioner som en del av sin lön. CDS tillämpar två ägarskaps/affärsmodeller, den vanligaste är trygghetsfonden som innehåller majoriteten av aktierna, med sin stabila struktur är den när den väl satts upp, enkel att administrera. Den andra modellen är ett andelsschema för att fördela andelarna till de anställda, andelsschemat är godkänt för att fungera på ett skatteeffektivt sätt. Denna modell tillåter de anställda att köpa aktier via lönen och kan också användas för att ge anställda kostnadsfria aktier när företaget går bra. Vissa företag använder modellen för att belöna ledningsgruppen när företaget gett ett positivt resultat. Employee ownership association (EOA) har mängder med forskning och rapporter kring olika ämnen kopplat till medarbetarägda företag. Bland annat en forskningsrapport som skrivits av Cass Business School i samarbete med EOA, Do employee-owned businesses deliver sustainable performance (15). Rapporten menar att medarbetarägda företag spelar en viktig roll i att möta dagens utmaningar med den globala finanskrisen i färskt minne. Studien har jämfört det kommersiella resultatet hos medarbetarägda företag och hos vanliga företag och visar att medarbetarägda företag skapar nya jobb snabbare och är minst lika lönsamma som traditionella företag. I rapporten konstateras också att personalägande är en mer motståndskraftig modell: - Personalägda företag uppvisar en lägre risk för konkurser, och under lågkonjunkturen har de överträffat marknaden, vilket visar sig i form av högre frekvens av försäljningstillväxt och skapande av arbetstillfällen. - Den finner också att personalägande ger särskilda fördelar för små företag och i kunskaps- och färdighetsintensiva sektorer, där personalägda företag betydligt överträffar konkurrenterna. 15. employeeownership.co.uk/resources/reports/ 13

14 Rapporten betonar att fördelarna med medarbetarägda företag ger ett mervärde utöver kommersiella överväganden. Det handlar om att främja en rättvisare form av kapitalism för att få ett mer ansvarsfullt samhälle. Många av styrkorna i medarbetarägda företag kan bidra till att framkalla en större ansvarskultur och tillit på arbetsplatsen men även utanför arbetsplatsen. Det handlar bland annat om en gladare arbetskraft, mer ansvarsfull förvaltning, en närmare anpassning av risk och belöning samt en rättvisare fördelning av vinst. Dessa är inte bara viktiga egenskaper i en blomstrande marknadsekonomi, de är också byggstenar för ett bättre samhälle. Rapporten belyser även hindren för tillväxt, som har identifieras av företagen själva där främst reglerande miljö och tillgång till finansiering pekas ut som främsta anledning. För att skapa rätt förutsättningar för fler och växande medarbetarägda företag behövs att politiska beslutsfattare skapar en rättslig och finansiell ram som uppmuntrar tillväxt och tar bort en del av de rättsliga hindren som medarbetarägda företag står inför - särskilt små och medelstora företag och de som överförs till personalägande. På så sätt kan de hjälpa till att skapa förutsättningar som kan främja en ny era av tillväxt i företag som ägs av anställda eller de som använder andra alternativa affärsmodeller. 6:4 Spanien/Mondragon Spanien är ett av de länder i Europa som drabbades hårdast av finanskrisen. En region har dock klarat sig bättre än andra, Baskien. Anledningen är, enligt de flesta makroekonomiska experter, att de har en historia och tradition av medarbetarägda företag arbetskooperativ. Ett av de mest kända och lyckosamma är Mondragon Cooperativa (16). I Mondragon i Spanien grundades för över 50 år sedan världens största federation av kooperativ. Grundprinciperna handlar om arbetets suveränitet över kapitalet och sätta lokalsamhällets långsiktiga utveckling och integration före maximering av ekonomisk vinst. Idag finns över 250 kooperativ med anställda i regionen. Dessutom har man idag verksamheter i stora delar av världen och antalet anställda sammantaget är idag ca personer. Mondragon Cooperativen kan sägas ha utvecklat en egen affärsmodell vari delägarskapet är kärnan. På så vis har man anställning/ delägarskap som drivkraft i utvecklingsarbetet. Affärsmodellen har således utvecklats i syfte att skapa arbetstillfällen och med tiden genererat incitament som bidrar till detta. På 1950-talet startades både arbetarkooperativ och konsumentkooperativ, problemet var dock att få fram pengar till investeringar eftersom man enligt spansk lag inte kunde använda kooperativet som säkerhet för banklån Kooperativ omfattades heller inte av socialförsäkringssystemet. I Mondragon valde kooperativen då att lösa dessa frågor på egen hand genom att skapa en bank. CLP, Folkets Sparbank och Lagun Aro, ett eget socialförsäkringssystem. Även andra stödstrukturer som universitet och R & D center, redan 1977 startades ett kooperativt forskningsinstitut och 1997 bildades ett universitet som ytterligare stärker strukturen kring kooperativen i Mondragon bildades Modragon Corporation Cooperativa (MCC) som en form av paraplyorganisation och expanderade samtidigt internationellt, idag har man verksamhet på alla kontinenter. Utvecklingen med MCC har inneburit både en breddning och en ökad integration mellan kooperativen, CLP, banken har hjälpt nya kooperativ med pengar och utvecklingsstöd. Betoningen på integration med lokalsamhällets utveckling betyder inte att kooperativen inte är intresserade av att göra vinst, tvärtom visar forskning att Mondragon-kooperativen är mer lönsamma och mer effektiva än motsvarande kapitalistiska företag, samtidigt som de återinvesterar vinsterna. Paraplyorganisationen MCC har byggts upp genom olika organ som leder arbetet; en kooperativ kongress med uppdrag att ta fram strategiska riktlinjer, består av 650 medlemmar som valts av de enskilda kooperativen. Divisioner finns inom varje område/bransch som kooperativen är uppdelade inom. Det finns också en kommitté som styrs av kongressen och som ser till att policys och riktlinjer beslutade av kongressen följs. Generalrådet är ansvarigt för att sätta upp företagsstrategier och mål, Industrirådet koordinerar divisionen för industri (industri är den division med överlägset störst antal kooperativ). Varje enskilt kooperativ har en generalförsamling där alla medlemmar ska ha rätt att uttrycka sin åsikt. Varje kooperativ har också ett styrande råd som leder kooperativet, representanterna för detta väljs i generalförsamlingen. Ett socialt råd finns också i varje kooperativ som är ett rådgivande organ som representerar alla medlemmar internt. Dessutom finns en övervakningskommission vars syfte är att se till att kooperativet följer gällande redovisningsprinciper. Slutligen finns också en ledningsgrupp som är högst ansvarig för kooperativet

15 Medlemskap i de kooperativa företagen erbjuds man normalt efter 1-2 år och absolut senast efter 3 års anställning. Som medlem äger man en andel (en röst) varvid man kan delta i alla viktiga beslut såsom t.ex. val av styrelse. Styrelsen utser företagets ledning. De enskilda kooperativen är i sin tur medlemmar i Mondragons övergripande kooperativ (MCC) där gemensamma beslut fattas. Exempelvis kan aldrig löneskillnaden mellan lägst och högst betald vara större än 6,5 gånger. Likaledes finns övergripande beslut avseende försäkringssystem och finansieringsfrågor. Det egna socialförsäkringsskyddet kostar i form av arbetsgivaravgifter mindre än det nationella systemet, samtidigt som ersättningsnivåerna är högre. Affärsmodellen som genererar låg arbetslöshet skapar förutsättningar för kostnadseffektivt system. Att skapa arbetstillfällen och medlemskap (demokratiskt företagande) tycks utgöra grundbult för organisering och utveckling. I syfte att lyckas har man också påverkat lagstiftning och politik, där bl.a. de kooperativa lagtexterna förändrats efter påverkan av Mondragonkooperativen. Idag kan man t.ex. starta arbetskooperativ med enkom två medlemmar. Man har vidare påverkat lagstiftning kopplat till det man kallar Mixkooperativ. Då utgångspunkten i Mondragon kooperativen är tilltron till anställda/arbetarnas förmåga har Mixkooperativ ersatt konsumentkooperationen. Således ägs vår motsvarighet till Konsum Eroski(17), till 50 % av de anställda, och övriga 50 % ägs av konsumenterna. Mondragonkooperativen kännetecknas av tio principer, 1. Öppna för alla. 2. Demokratisk organisering. 3. Suveränitet av anställda, 4. Underordnad kapitalet. 5. Anställda delaktiga i styrningen. 6. Solidarisk betalning/lön. 7. Samarbete över alla gränser. 8. Social transformation. 9. Universalitet. 10. Utbildning. Mondragon använder sig av en företagsmodell som grafiskt kan förklaras med roterande cirklar som konstant rör sig för att visa på interrelationen mellan koncepten som cirklarna för samman och dynamiken som krävs för att modellen ska bli verklighet. De tio principerna är startpunkten i cirklarna och sätter riktlinjerna för kooperatörerna som arbetar i kooperativen. Kooperatörerna bygger gemensamma projekt och deltar i styrningen och organiseringen av dessa. Att det är just kooperativ som företagsform innebär fördelar och leder till ett utmärkt företag. Viktigt i modellen är också att se till att skapa och mäta socio-entreprenöriella resultat. Innovation är en viktig del av Mondragonkooperativens kärna och ända sedan starten har innovation varit en naturlig del av utvecklingen i Mondragon. Som resultat av den senaste tidens utveckling har Mondragon etablerat en ny innovationsmodell baserat på interrelation, samarbete och kunskapsdelning. I och med denna modell lanserar Mondragon ett initiativ som kallas M4FUTURE med syftet att bygga kunskap och skapa ett bestående innovationsnätverk för jobbskapande i olika branscher. Utöver företagsmodellen och innovationsmodellen använder sig MCC av en internationaliseringsmodell, internationalisering är också en stor del av affärsutvecklingen för Mondragonkooperativen. Baserat på en multilokaliseringsstrategi har Mondragon lyckats med att bli ett företag med hög global profil, man har nio internationella kontor i Brasilien, Ryssland, Indien, Kina, Taiwan, Vietnam, México och USA. Idag med ca 150 olika kooperativ finns ca 45 % av de anställda i Baskien, ca 40 % i andra delar av Spanien medan resterande ca 15 % finns i övriga världen. Verksamhetsmässigt finns ca 45 % relaterat till industri, ca 40 % handel, ca 3 % finanssektorn och resterande ca 2 % inom tjänstesektorn. För mera utvecklad information om Mondragon kooperativen se bilaga

16 6:5 USA I USA är Employee Share Ownership Plans (Esops) är den vanligaste formen av medarbetarägande. År 2014 var 7000 Esops-företag verksamma med fler än 13, 5 miljoner anställda. I Esops blir en del anställda också medlemmar i arbetskooperativ, även om det är mindre vanligt. De anställda kan antingen köpa aktier direkt, få aktier som en bonus, få optioner på aktier eller erhålla aktier genom en vinstudelningsplan. Esops används oftast för att skapa en marknad för aktierna som innehas av den avgående ägaren och för att motivera och belöna anställda eller dra nytta av det incitament som finns hos de anställda genom att de får aktier finns möjlighet för företaget att förvärva nya tillgångar. I nästan varje fall är det så att Esops är en gåva till den anställde och inte ett köp som den anställde gör. Esops kan liknas vid en vinstutdelningsplan (18) för den anställde, företaget startar en fond i vilken företaget bidrar med aktier (från företagets befintliga aktier) eller med medel för att köpa nya eller befintliga aktier. Alternativt kan Esops låna pengar för att köpa nya eller befintliga aktier genom att företaget bidrar med pengar för att betala tillbaka lånet. Andelar i fonden är fördelade till individuella konton för de anställda, alla heltidsanställda över 21 är med i fonden. När anställda slutar i företaget får de sina aktier som företaget måste köpa tillbaka från dem till marknadsvärde. En Rutgers-2000 studie (19) fann att företag som använder sig av Esops växer 2,3 % till 2,4 % snabbare efter etableringen av sin Esop mot vad som skulle ha skett utan Esops. Företag som kombinerar medarbetarägande med program för personalmedverkan visar ännu mer betydande vinster i prestanda. En NCEO-studie från 1986 visar att personalägda företag som praktiserar arbetstagarinflytande växte från 8 % till 11 % snabbare per år än motsvarande företag utan personalägande. Dessa studier har bekräftats av flera efterföljande akademiska studier som finner både samma riktning och magnitud av resultat. De två vanligaste formerna av Esops är antingen som en extra förmån till den anställde eller att de anställda köper aktiebeståndet av ägaren som väljer att gå i pension. (Vid pension är det oftast fåmansbolag som köps ut av de anställda). Enligt Esop association kommer denna form att bli alltmer vanligare med tiden eftersom gällande skatteregler uppmuntrar pensionerande ägare att sälja till Esops (anställda). Olika former av Esops har på senare år etablerats i Kanada, Kina och Japan på grund av finansiella kriser. Under senare år har Nordamerikas största industifackföreningsrörelse, United Steelworkers (20) kopplat an till medarbetarägande. United Steelworkers President Leo Gerard menar Too often we have seen Wall Street hollow out companies by draining their cash and assets and hollow out communities by shedding jobs and shuttering plants. We need a new business model that invests in workers and invests in communities. Union Co-ops modell (21) är en modell som utvecklats (utvecklas nu) i samverkan mellan United Steelworkers och Mondragon kooperativen. Modellen kan beskrivas så att de anställda på företaget är medlemmar/delägare utifrån principen en medlem en röst. Dess högst beslutande organ (föreningsstämma, bolagsstämma) väljer dels styrelse och dels fackliga företrädare. Styrelsen ansvarar gentemot medlemmarna för företagets förvaltning. Styrelsen tillsätter också företagsledning. De fackliga företrädarna företräder medlemmarna inom Stelworkers. Företagets ledningsgrupp och de fackliga företrädarna förhandlar avseende arbetstid, löner etc. Inom Steelworkers kopplar man också an till försäkringssystem och solidaritetssystem worker1vote.org/union-co-ops 16

17 6:6 Övriga länder Den utveckling som beskrivs ovan pågår också i många andra länder. Inom förstudien Together har vi dock inte haft möjlighet att närmare studera fler länder. Vi vill dock påvisa att det finns ett växande europeiskt nätverk (22) för medarbetarägda företag. 7. Forskning och rapporter I det här kapitlet relaterar vi kooperativt, personal- och medarbetarägande till forskning vi tagit del av under förstudien. 7.1 Kooperativa perspektiv i Sverige och världen Förekomsten och förutsättningar för medarbetarägda kooperativa företag i ett internationellt perspektiv är varierande. I länder som USA, Kanada, Frankrike, Italien och Spanien m.fl. är förekomsten betydligt vanligare än i t.ex. de nordiska länderna. Enskilda länders kooperativa utveckling har haft olika utgångspunkter. I Sverige har vi starka traditioner kopplade till konsumentkooperation liksom producent-kooperation (lantbrukskooperation). Konsument- och producentkooperativa org-anisationer är förövrigt etablerat i en stor del av världens länder. Kooperativa banker och medarbetarägda kooperativa företag (arbetskooperativ) är likaledes etablerade i många länder, dock inte, annat än i mindre utsträckning, i Sverige och i andra nordiska länder. Att förekomsten av arbetskooperativ i vårt land är liten och vad orsakerna till detta är beskrivs i olika perspektiv av forskare och experter i olika sammanhang. Ett nutida sammanhang är antologin Tillsammans en fungerande ekonomisk demokrati som publicerades under Vi menar att trots att flera av skribenterna tar sin utgångspunkt i kollektivt löntagarägande alltså i en utgångspunkt som kan tyckas vara fjärran från förstudiens ansats avseende personalägda kooperativa företag är dessa av intresse, då det på sitt sätt skildrar en historik och perspektiv som måhända också förklarar nutidens vaga engagemang i dessa frågor. En annan utgångspunkt vilket också kopplar an till förstudien är ekonomisk demokrati

18 7.2 Tillsammans en fungerande ekonomisk demokrati De åtta olika kapitelförfattarna påvisar bland annat olika perspektiv kopplat till medarbetarägda kooperativa företag med utgångspunkt i demokratibegreppet. 7.3 Ekonomisk demokrati Redaktören Bo Rothstein, som i sammanhanget delvis citerar den i USA verksamma statsvetaren Robert Dahl, menar bl.a. att vi står inför en intellektuell och politisk paradox som kanske kan sammanfattas så här: Demokrati anses allmänt vara ett synnerligt förtjänstfullt sätt att styra så pass komplicerade organisationer som stora nationalstater, inklusive dessas regioner, städer och kommuner. Samtidigt anses demokratiskt styrskick i det närmaste omöjligt eller ointressant när det gäller företag och andra producerande företag. Bo Rothstein pekar på den demokratiska utvecklingen under de senaste fyra decennierna i världen och visar hur land efter land etablerat demokratiska statsskick och menar att det ideologiskt inte finns andra system vilka kan utmana demokratin som styrelseskick. Samtidigt med denna utveckling menar Rotstein att diskussionen om ekonomisk demokrati i princip helt kommit att upphöra och menar vidare att i Sverige har frågan i det närmaste varit död sedan regeringen Bildt i början av 90 talet avvecklade löntagarfonderna. Vidare menar Rothstein att inom Socialdemokratin, under ledning av Göran Persson, etablerades närmast ett tankeförbud i frågan bl.a. av rädsla för att skrämma bort borgliga väljare i samband med folkomröstningen om Sveriges inträde i EMU. Rotstein påminner också om Olof Palmes ord i riksdagen 1976 vid införande av medbestämmande i arbetslivet (MBL) att vi stod inför en av år-hundradets viktigaste demokratireformer som skulle ge människor faktiskt inflytande över arbetslivets organisering. Också Per Ahlmark (Fp) och Torbjörn Fälldin (C) uttalade sig hoppfullt och positivt i den avslutande riksdagsdebatten om MBL den 2 juni Rothstain menar i sitt kapitel att han anser det ologiskt att demokrati kan vara så utomordentligt bra för komplexa organisationer som nationalstater men irrelevanta för de organisationer där de flesta vuxna människorna tillbringar större delen av sin vakna tid och listar därför sju skäl han anser borde ge underlag för att återigen ta upp frågan om ekonomisk demokrati i samhällsdebatten. 1. Första skälet är att ökningen av ekonomisk ojämlikhet visat sig ha starka samband med sjunkande social tillit. Det sjunkande sociala kapitalet har i sin tur visat sig ha negativa effekter på allt från hälsa till ekonomisk tillväxt. 2. Andra skälet är att det finns gott om empirisk forskning som visar att när anställda får ökad makt, förtroende och inflytande ökar den ekonomiska effektiviteten och de anställdas arbetstillfredsställelse. 3. Det tredje skälet är att löntagarstyrda företag, inte minst i USA, visat sig vara väl så effektiva, långsiktigt ekonomiskt bärkraftiga, expansiva och orienterade mot hög-teknologiska innovationer som mera traditionella företag. 4. Fjärde skälet är att avsaknad av inflytande och kontroll av egna arbetssituationen förfaller vara tydligt förknippad med utslagning och ohälsa. 5. Femte skälet är alla de organisationer som redan idag är demokratiskt organiserade och dessutom visat sig fungera tämligen väl, kooperativa företag, bostadsrätts-föreningar, idrottsföreningar etc. 6. Det sjätte skälet är kapitalägandets förvandling var i kapitalets koppling till kunskaper att leda företag ersätts med fondkapital utan medverkan i organisering etc. Termen ägarlösa företag har etablerats. 18

19 7. Sjunde skälet är de stora resurser företag idag måste lägga i syfte att motivera och entusiasmera sina anställda. Bo Rothstein skriver också under rubriken Den historiska paradoxen fackliga organisationer och ekonomisk demokrati. Rothstein menar att det är en paradox att den fackliga rörelsen och den politiska vänsterns ideologiskt starkt betingade motstånd mot att låta privata företag utföra offentliga uppgifter har blockerat införandet av ekonomisk demokrati i Sverige. Rothstein menar att om den fackliga rörelsen varit positiv till löntagarkooperativa lösningar kunde vi haft tusentals förskolor, grund- och gymnasieskolor, vårdcentraler, servicehem etc. som drevs i demokratiska kooperativa former. Rothstain har låtit telefonledes kontakta ett antal fackföreningar i syfte att undersöka vilket stöd anställda kan erhålla om man vill starta kooperativa verksamheter. De fackliga organisationerna har då hävdat att om man startar kooperativ blir man arbetsgivare och att man således kan kontakta arbetsgivarorganisationer istället. I samband med krisen för den västsvenska bilindustrin skrev Rotstain en debattartikel med följande innehåll: Om det var sant som de fackliga företrädarna och företagsledningen då framförde, nämligen att man var i besittning av allt det som behövdes för att verksamheten framöver skulle kunna bära sig ekonomiskt i form av nya bilmodeller, teknik, marknadsföring med mera så uppstod följande fråga. Nämligen: varför behövde man alls en ny ägare? Denne skulle, så vitt man kunde se, faktiskt inte tillföra något annat än kapital till verksamheten. I så fall skulle ju de anställda kunna bilda en ekonomisk förening och låna upp det nödvändiga kapitalet, vilket inte skulle vara något problem givet att vad man påstod om sin kapacitet var sann. Rothstein fick särskilt en intressant respons på sin artikel. Det visade sig att Civilingenjörskåren på Volvo själva fört sådana diskussioner, att man till och med redan bildat en ekonomisk förening för detta ändamål, men att det hela stupat på att Metallfacken sagt absolut nej till att ens diskutera en sådan lösning. Således, när den ekonomiska demokratin uppenbarade sig som en reell möjlighet för ett av landets största företag, då var det LO-facken som sade blankt nej till att diskutera en sådan lösning. 7.4 Medarbetarägandets olika skepnader August Torgren Wartin gör i sitt kapitel nedslag i medarbetaägandets olika skepnader och visar i ett internationellt perspektiv på olika modeller. Torgren Wartin belyser Mondragon kooperativens system med bl.a. interna kapitalkonton som del i en finansiell struktur. I sin slutsats resonerar Torgren Wartin över hur dessa erfarenheter kan överföras i svensk kontext. I USA har man i decennier sett ett växande medarbetarägande som framgångsrikt uppmuntras från politiskt håll, och i Storbritannien planeras reformer i samma riktning. Finns det bland svenska politiker en vilja att lära av dessa erfarenheter frågar sig Torngren Wartin. Kan US Steelworkers, i och med sitt inledda samarbete med Mondragon lära sina svenska motsvarigheter något om hur man från fackligt håll kan främja ett bredare kooperativt ägande i vår ekonomi? 7.5 Medarbetarägda industriföretag visst är det möjligt Lars Lindqvist tar upp medarbetarägande i Sverige som en historisk parantes med start 1852 den första arbetarproduktionsföreningen vilken under åren följdes av 50 arbetarproduktionsföreningar. Lindqvist påvisar att flera av dessa arbetskooperativ startades utifrån initiativ hos lokala fackföreningsrörelser och att bildandet av nya föreningar var större under krisår som 1922 och Från 1940 talet ser man en nedgång i antal arbetskooperativ. Kopplingen till levebrödsprincipen menar Lindqvist är motivet till att flera startade under krisår. Perioden efter 1945 kännetecknas som en tid med full sysselsättning. I denna tid menar Lindqvist att arbetskooperativens ofta småskaliga form inte stod i samklang med den ökande kapitalkoncentrationen inom näringslivet. I regerings-ställning bejakade dessutom arbetarrörelsen alltmer storskaliga lösningar. Lindqvist citerar Jobring som studerat arbetsproduktionsföreningarnas utveckling Han drar slutsatsen att föreningarna varken lyckats eller misslyckats i högre eller mindre grad än vad motsvarande företag gjorde under mellankrigstiden. Men dock liksom många andra småföretag var deras levnadstid kort. Undantag fanns bl.a. inom gruv- och stenindustrin. Bohusläns kooperativa stenindustri som bildades 1926 lever kvar också i våra dagar. 19

20 Bristen på politiskt och ideologiskt stöd från omgivningen ser Lindqvist som viktig orsak till arbetskooperativens ringa succé historiskt sett. Lindqvist skildrar också hur konsumentkooperationen initialt var positivt inställda men att detta ändrades efter hand. Likaledes var fackföreningarnas inställning positiv i början. Men efter hand ändrades detta och inställningen blev istället att man inte passade in i ett tvåpartsförhållande, d.v.s. relationen arbetsgivare-arbetstagare. Lars Lindqvist beskriver sedan processen när personalen tog över Ljuders Nickelsilfverfabrik, ett traditionsrikt företag som startade i Hovmantorp Under ledning av VD Bertil Vedenbrant startade processen mot ny ägandeform, medarbetarägande, med inledande diskussioner Efter tveksamheter från de anställda och 1,5 år senare blev 36 av 42 anställda delägare genom att satsa vardera kronor. Den 27 juni 1980 var det formella övertagandet klart. Lars Lindqvist skildrar vilka följdverkningar personalövertagandet fick i form av olika mot- och medgångar som avslutas med att Lindqvist i augusti 2011 visas runt på företaget, ett företag med god kreditvärdighet och en soliditet på 60 procent. Lindqvist avslutar med det var med högt burna huvuden de berättade om Ljuders Nickesilferfabrik som vårat företag. Lindqvist skildrar frågeställningar kopplat till inflytande och ansvar liksom frågor om lönepolitik, fackliga förhandlingar, tider av hög- respektive lågkonjunkturer etc. Lindqvist har vidare citerat Conell Fanning och Thomas McCarthy (1986) vilka ställt samman kritisk litteratur till medarbetaägda företag och där ställer upp sex hypoteser för att förklara varför medarbetaägda företag inte kan ses som livskraftiga: 1. Då enskilt ägande utgör normen för allt företagande får andra ägandeformer räkna med högre etableringskostnader. 2. Det råder brist på kompetenta företagsledare i medarbetaägda företag. 3. Medarbetarägda företag med sina annorlunda styr- och kontrollformer, avviker från mera traditionella former och får svårigheter med anpassning till ett kapitalistiskt system. 4. Arbetare har inte någon långsiktig önskan att delta i kontrollen över sin arbetsplats. 5. Arbetare saknar entreprenöriella förutsättningar. 6. Entreprenöriella initiativ är till sin natur individuella. Lindqvist bemöter sedan hypoteserna i relation till sin egna forskning och menar att hans erfarenhet avseende kompetenta företagsledare i medarbetarägda företag är den motsatta mot McCarthys hypotes. Också när det gäller medarbetarnas långsiktiga önskan att delta i kontrollen över sin arbetsplats har Lindqvist en annan uppfattning. Han menar att tvärtemot McCarthy att intresset från många medarbetare att delta i de långsiktiga besluten ökade, vilket i Ljuders Nickelsilverfabrik bidrog till att höja ledningskompetensen. Lindqvist menar vidare att hans och andra studier visar på behovet av en professionell företagsledning i medarbetarägda företag (Corforth 1988a, 1988b). Den viktiga frågan är hur ledningen utses och kontrolleras av de anställda ägarna. Kravet på inflytande och information har dock inneburit att företagsledare upplevt sitt beslutsutrymme som alltför inskränkt varför man valt att sluta. Lindqvist menar vidare att McCarthys hypotes om att medarbetarnas utbildningsnivå utgör hinder för att lösa komplexa ledningsproblem har viss relevans. En förbättrad utbildning i syfte att kunna förstå och använda ekonomispråket på styrelsenivå måste således prioriteras. Lindqvist erfarenhet är dock snarare att det var medarbetarnas ovana att få vara med om att fatta beslut, ovanan att det plötsligt var någon som lyssnade till och var intresserad av deras synpunkter som utgjorde hinder. Att få denna insikt innebar en läroprocess som tog tid. Lindqvist reflekterar vidare avseende ledarskap och legitimering vari han i samband med övertagande ser eldsjälar som ledare utifrån att extraordinarie insatser (tänder eldsjälar) kan behövas. Kampen för att företaget ska överleva kan också under kortare perioder fasthålla extra ordinära insatser. Eldsjälarnas kompetens handlar ofta om att skapa legitimitet internt och externt. När legitimiteten är uppnådd krävs kanske ett annat ledarskap menar Lindqvist. Lindqvist påvisar också att det är först när medarbetarna känner att de har insyn i företaget, att de kan tillgodogöra sig information som de upplever att de är ägare av det egna företaget. 20