EXAMENSARBETE. Motivation och lojalitet i bemanningsföretag

Transkript

1 EXAMENSARBETE 2005:149 SHU Motivation och lojalitet i bemanningsföretag En fallstudie ur det inhyrande företagets perspektiv Carin Engman Lina Eriksson Malin Karlsson Luleå tekniska universitet Samhällsvetenskapliga utbildningar Ekonomprogrammet C-nivå Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap Avdelningen för Ekonomistyrning 2005:149 SHU - ISSN: ISRN: LTU-SHU-EX--05/149--SE

2 FÖRORD Denna uppsats är en del av vår examen på ekonomprogrammet vid Luleå Tekniska Universitet. Vi vill rikta ett tack till dem som har hjälpt och stöttat oss under vårt uppsatsskrivande. Först och främst skulle vi vilja tacka Personalbolaget AB och Proffspoolen som hjälpt oss att komma i kontakt med företag som använder sig av inhyrd personal. Ett speciellt tack vill vi rikta till våra intervjuade företag Norrmejerier, BoxModul AB och Skanska Prefab Mark AB som ställt upp och låtit oss genomföra våra intervjuer. Vi vill även tacka våra opponenter som hjälpt oss under arbetets gång. Sist men inte minst skulle vi också vilja tacka vår handledare Monika Kurkkio som varit till stor hjälp under hela arbetsprocessen. Tack! Luleå, Carin Engman Lina Eriksson Malin Karlsson I

3 SAMMANFATTNING Uppsatsen diskuterar vilka anledningar det finns till att använda sig av inhyrd personal från bemanningsföretag sett ur det inhyrande företagets perspektiv. Vi nämner även de argument som talar mot användningen av inhyrd personal och tittar närmare på skillnader i motivation och lojalitet hos den inhyrda personalen, samt vilka åtgärder som det inhyrda företaget vidtar för att påverka lojaliteten och motivationen hos den inhyrda personalen. Fallstudier har genomförts på Norrmejerier, BoxModul AB och Skanska Prefab Mark AB där aktörerna har varit personer med god inblick inom det berörda området. Våra tolkningar och förklaringar är inte av generell karaktär, det handlar istället om våra undersökta aktörers uppfattningar och sanningar. Uppsatsen avhandlar en kombination av teorier kring bemanningsföretag samt motivations- och lojalitetsteorier. En av slutsatserna vi kom fram till var att de inhyrande företagen upplever att motivation och lojalitet bland den inhyrda personalen beror på den enskilde individen och inte huruvida de är anställda av ett bemanningsföretag eller inte. De inhyrande företagen upplever att det är den inhyrda personalens personlighet som påverkar deras motivation och lojalitet och inte att det är de inhyrande företagen som kan påverka detta. II

4 ABSTRACT Our paper discusses the reasons for using temporary workers from recruiting services in the perspective of the hiring company. We also mention the arguments not in favor of using temporary workers and take a closer look at the differences in motivation and loyalty among temporary workers, and the actions taken by the hiring company to affect the loyalty and motivation among the temporary workers. Case studies were carried out on Norrmejerier, BoxModul AB and Skanska Prefab Mark AB, where the participants had good knowledge in the studied area. Our interpretations and explanations does not generalize, instead we focus on our participants understandings and truths. The paper deals with a combination of theories regarding recruiting services and also motivation and loyalty theories. One of our conclusions was that the hiring companies feel that motivation and loyalty among temporary workers depends on the individual himself/herself and not whether the individual is employed by a hiring company or not. The hiring companies feel that it is the temporary workers personality that affects their motivation and loyalty and that the hiring companies can not influence it. III

5 INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1 INLEDNING PROBLEMDISKUSSION SYFTE FORSKNINGSANSATS STRATEGI VAL AV UNDERSÖKNINGSFÖRETAG AKTÖRER DATAINSAMLINGSMETOD DATAINSAMLINGENS OMFATTNING LITTERATURSÖKNING METODPROBLEM ANALYSMETOD TEORI BAKGRUND Vad är bemanningsföretag? Kärnkompetens ANLEDNINGAR TILL ANVÄNDANDET AV INHYRD PERSONAL Fördelar Nackdelar ENGAGEMANG, LOJALITET OCH MOTIVATION BLAND INHYRD PERSONAL MOTIVATIONSTEORIER Maslows behovstrappa Herzbergs två-faktors teori McClellands behovsteori LOJALITET Form av lojalitet Grad av lojalitet En tre-dimensionell modell för lojalitet SAMMANFATTNING TEORI EMPIRI NORRMEJERIER Bakgrund Användandet av inhyrd personal Kärnkompetens Fördelar med inhyrd personal Nackdelar med inhyrd personal Introduktion och vidareutbildning för inhyrd personal Motivation och lojalitet hos inhyrd personal Krav på inhyrd personal BOXMODUL AB Bakgrund Användandet av inhyrd personal Kärnkompetens Fördelar med inhyrd personal Nackdelar med inhyrd personal Introduktion och vidareutbildning för inhyrd personal Motivation och lojalitet hos inhyrd personal Krav på inhyrd personal SKANSKA PREFAB MARK AB IV

6 4.3.1 Bakgrund Användandet av inhyrd personal Kärnkompetens Fördelar med inhyrd personal Nackdelar med inhyrd personal Introduktion och vidareutbildning för inhyrd personal Motivation och lojalitet hos inhyrd personal Krav på inhyrd personal ANALYS MOTIV TILL ANVÄNDANDET AV INHYRD PERSONAL BRISTER MED ANVÄNDNINGEN AV INHYRD PERSONAL ENGAGEMANG, MOTIVATION OCH LOJALITET HOS INHYRD PERSONAL Motivationsteorier Lojalitetsteorier SLUTSATSER SLUTSATSER METODKRITIK AVSLUTANDE DISKUSSION REFERENSER BILAGA A V

7 INLEDNING 1 INLEDNING I detta kapitel kommer vi att presentera ämnet och lägga fram den problematisering som senare kommer att mynna ut i uppsatsens syfte. 1.1 Problemdiskussion En allmän uppfattning är att den allt tuffare konkurrensen på såväl arbetsmarknaden som varumarknaden under senare tid har lett till ökade krav på såväl de anställda som de varor och tjänster som företag tillhandahåller. För att kunna bemöta den ökade konkurrensen har de anställda fått en mer betydande roll, då personalens kunskap och utbildning blir allt mer avgörande för företagens överlevnad. För att företagen ska kunna fortleva är det viktigt att kärnkompetensen fastställs eftersom det är den som är svårast för andra att kopiera (Axelsson, 1998). Kärnkompetensen i företaget innefattar de arbetsuppgifter som företaget är specialiserat på. Det som inte är kärnan i verksamheten är många gånger alltför dyrt att tillhandahålla i sin egen verksamhet, därför kan det vara fördelaktigt att hyra in denna kompetens via bemanningsföretag 1. (Ibid). Enligt Nollen (1996) har användningen av tillfällig arbetskraft via bemanningsföretag varit den mest spektakulära och viktigaste händelsen på arbetsmarknaden det senaste decenniet. Enligt von Hippel, Mangum, Greenberger, Heneman och Skoglind (1997) har användningen av olika former av bemanningsföretag mellan åren 1982 och 1997 ökat med över 360 procent. TT Nyhetsbanken (Vändning för bemanningsbranschen, 2005) skriver att bemanningsföretagen hade sin toppnotering när det gäller antalet sysselsatta under år 2000, vilket pekar på att den totala användningen av bemanningsföretag idag torde vara ännu högre var ett bra år för bemanningsbranschen, omsättningsutvecklingen visar dock på en nedgång med tre procent, men den förklaras med att vårdsektorn praktiskt taget slutat använda bemanningsföretagets tjänster på grund av anställningsstopp. Utvecklingen inom bemanningsbranschen hade utan vårdsektorn en ökning på sex procent. (Ibid). von Hippel et al (1997) tar upp de främsta anledningarna till att företag använder sig av så kallade bemanningsföretag. Vanliga orsaker är att företagen vill minska sina kostnader, öka flexibiliteten samt undvika vissa restriktioner, exempelvis den strikta lagstiftningen som finns rörande arbetstagarnas rättigheter (ibid). Andra fördelar med användandet av inhyrd personal, sett ur det inhyrande företagets 2 sida, är enligt Nollen (1996) många. Bland annat får de tillfälliga arbetarna vanligtvis lägre lön än de fast anställda och de har vanligtvis även färre förmåner. Den vanligaste anledningen till att dessa finner sig i den låga lönen är att personalen vanligtvis är yngre och att de har betydligt mindre arbetslivserfarenhet än vad de fast anställda har. (Ibid). I och med att företagen använder sig av bemanningsföretag kan de på ett bättre sätt tillgodose kunderna då de vid arbetsanhopning lättare kan anpassa personalstyrkan samt att de endast behöver betala för den personal som verkligen behövs (von Hippel et al, 1 Ett företag med anställd personal som de hyr ut till företag vilka är i behov av extra personal eller av en speciell typ av kompetens. 2 Det företag som använder sig av personal från bemanningsföretag. 1

8 INLEDNING 1997). En annan fördel som von Hippel et al (1997) tar upp är det faktum att tillfällig personal till skillnad från fast anställda kan tänka sig att utföra uppgifter som den ordinarie personalen inte skulle utföra då det inte ligger inom deras arbetsområde. Det finns även nackdelar med bemanningsföretag och Nollen (1996) tar upp några. Precis som att den låga lönen går att se som en fördel kan den även ur företagets perspektiv bli till en nackdel då det vanligtvis är personer med låg ambitionsnivå som accepterar en lägre lön och arbetar för bemanningsföretag. En annan nackdel med inhyrd personal är att de inhyrande företagen tilldelas olika personer vilket hindrar dem från att bygga upp ett starkt humankapital. (Ibid). von Hippel et al (1997) tar upp nackdelen med att det finns en risk att service och kvalité till företagets kunder minskar då den inhyrda personalen både vanligtvis har mindre kompetens, motivation och lägre lojalitet mot företaget. För att motivera personalen är det enligt Maslow viktigt att definiera vilket behov som behöver tillfredsställas hos varje enskild individ (Robbins, 2001). Herzberg menar att det är viktigt att tillfredsställa de inre faktorerna så som ansvar och möjlighet att utvecklas (Tietjen & Myers, 1998). En hög nivå av lojalitet hos personalen är av stor vikt för företagens framgång. Använder företagen sig dessutom av bemanningsföretag är det viktigt att företaget försöker skapa en hög lojalitet även bland den inhyrda personalen. (Ibid). Det kan vara svårt att definiera lojalitet, men en hög lojalitet kan skapa ökad trivsel, gemenskap och trygghet vilket i sin tur kan leda till en förbättrad arbetsinsats och företagsframgång (Bang, 1994). Bang (1994) menar att det finns olika former av lojalitet, beroende på om det rör sig om lojalitet riktad exempelvis mot arbetsgivaren eller kollegorna. Det finns även olika grader av lojalitet. Det kan vara allt från väldigt svag lojalitet, så kallad skenlojalitet, till en lojalitet som stämmer överens med individens egna uppfattningar och därmed utgör grunden för en stark lojalitet. (Ibid). Enligt Allen och Meyer (1996) anses lojalitet vara den psykologiska länken mellan den anställde och dennes organisation. Allen och Meyer (1996) är grundarna till den välkända tre-dimensionella modellen, där lojalitet delas in i tre olika komponenter: affektiv, normativ och varaktighet. Denna modell används för att få en förståelse för den anställdes relation till organisationen (ibid). Som tidigare nämnts är von Hippel et al (1997) och Nollen (1996) överens om att det många gånger saknas motivation, engagemang och lojalitet hos den inhyrda personalen trots att den fast anställda personalen kan ha hög grad av dessa. McDonald och Makin (2000) har dock i sin undersökning kommit fram till motsatsen. En gemensam nämnare hos författarna är att det tycks finnas en skillnad mellan inhyrd personal och fast anställd personal vad gäller deras motivation, engagemang och lojalitet. 1.2 Syfte Syftet med denna uppsats är att ur det inhyrande företagets perspektiv beskriva vilka anledningar det finns till att hyra in personal från bemanningsföretag. Vi avser även att beskriva om det inhyrande företaget upplever någon skillnad i motivation och lojalitet hos den inhyrda personalen samt vilka åtgärder som vidtas för att påverka detta. 2

9 METOD 2 METOD D etta kapitel syftar till att ge en bild om vilka metoder och arbetssätt som vi använt oss av. Det finns en rad olika metoder att använda men vi har valt att behandla och redovisa de delar som känns mest relevanta för att på bästa sätt uppnå vårt syfte. 2.1 Forskningsansats Arbnor och Bjerke (1994) och Holme och Solvang (1991) talar om tre olika metodprinciper och vi har valt att främst använda oss av den så kallade aktörsprincipen. Aktörsprincipen förklarar helheten utifrån delarnas egenskaper och stor vikt läggs vid samspelet och utbytet av handlingar (ibid). Arbnor och Bjerke (1994) samt Carlsson (1984) menar att aktörsprincipen bygger på att verkligheten inte är objektiv eller oberoende av människan, den är istället en social konstruktion där olika personer tolkar verkligheten på olika sätt. Holme och Solvang (1991) menar vidare att forskare och aktörer ömsesidigt påverkar varandra och att modellen ska främja kreativitet och oförutsägbarhet. När det gäller vår studie så vill vi framhäva de enskilda aktörernas verklighet. Eftersom aktörerna har olika värderingar och bakgrund har de också olika syn på vår problematisering. Genom att använda oss av aktörsprincipen är vi inte ute efter någon specifik sanning utan istället är vi ute efter att få ta del av aktörernas egna sanningar. För vår uppsats betyder detta att vi vill försöka se våra aktörers sanning genom att ta del av deras erfarenheter, samtidigt som vi vill ge dem en inblick i vår problematisering och få till stånd en diskussion. Vi har arbetat deduktivt i denna uppsats. Enligt Patel och Davidson (1994) innebär ett deduktivt arbetssätt att slutsatser dras utifrån allmänna principer och befintliga teorier. En befintlig teori bestämmer vilken information som ska samlas in och hur denna information ska tolkas. Till sist ska resultaten relateras till den redan existerande teorin (ibid). Vår avsikt med undersökningen är att se om och hur våra utvalda aktörers uppfattningar stämmer överens med den teori som finns inom området. Vi har i vår uppsats valt att gå mer på djupet än på bredden och enligt Holme och Solvang (1991) är detta överensstämmande med kvalitativ metod. De menar vidare att den kvalitativa metoden kännetecknas av att den inte efterfrågar många aktörer för att ge ett helhetsintryck av situationen. Detta innebär att en eller några få miljöer studeras ingående och strävan är att beskriva det studerande fenomenet istället för att generalisera. (Ibid). Den kvalitativa metoden har valts för att på bästa sätt kunna besvara vårt syfte Undersökningens syfte är inte att generalisera utan att försöka skapa en uppfattning om de utvalda aktörerna. 2.2 Strategi Vårt syfte gjorde att vi fann det lämpligt att göra fallstudier på tre företag med liknande verksamhet, eftersom jämförelser underlättas om de undersökta företagen har bemanningspersonal som utför liknande arbetsuppgifter. Det finns ett flertal olika motiv 3

10 METOD till att vi valt fallstudie som strategi. Som vi ovan nämnt så är vår ambition att göra en mer djupgående och detaljerad studie, vilket enligt Denscombe (2000) kännetecknar en fallstudie. Vårt val av att undersöka tre liknande verksamheter samt att vi även fokuserar på relationer och processer försvarar ytterligare vårt val av strategi. Några av undersökningsmetodens nackdelar är resultatets trovärdighet på grund av att det inte går att göra några generaliseringar. Då vår avsikt är att inte göra några generaliseringar anser vi att fallstudie är det mest lämpliga alternativet eftersom det anses fördelaktigt vid beskrivande förklaringar av situationen. 2.3 Val av undersökningsföretag Nollen (1996) tar i sin artikel upp att det finns två olika kategorier med användandet av personalen på bemanningsföretagen. Den ena kategorin innefattar bemanningsföretag som exempelvis Manpower, som tar kortare uppdrag på olika företag. Den andra kategorin består av bemanningsföretag vars personal under en längre tid finns på samma företag och rycker in på olika avdelningar då de tillfälligt behöver ytterligare arbetskraft. (Ibid). Vi har i vår undersökning valt att undersöka den förstnämnda kategorin av bemanningsföretag som tar kortare uppdrag, till exempel genom olika projekt. Anledningen till att vi valt den första kategorin är att vi anser att den andra kategorin inte berörs lika mycket av vår problematisering, då dessa är inhyrda under en lång tid och därmed kan tänkas uppfattas och behandlas som den fast anställda personalen. För att få veta vilka företag som använder sig av bemanningsföretag började vi med att ringa till två bemanningsföretag som har kontor i Piteå, Proffspoolen AB och Personalbolaget AB. På det förstnämnda pratade vi med Ralph Bäcklund som är platschef på företaget. Han var mycket positiv till vårt arbete och lämnade med nöje ut namn och kontaktperson på fem olika företag som anlitade dem under vecka 13 (2005) då samtalet ägde rum. På Personalbolaget AB pratade vi med Jan Sundgren som lämnade ut namn och kontaktperson på en av deras största kunder. Vi bestämde oss för att kontakta två företag från ProffsPoolen och det företag som vi fått från Personalbolaget AB eftersom att samtliga företag är verksamma inom industribranschen. De företag som vi relativt snabbt kunde boka tid för intervju med från ProffsPoolen var BoxModul AB och Skanska Prefab Mark AB. Det företag som vi kontaktade från Personalbolaget AB var Norrmejerier. 2.4 Aktörer Insamlat material för denna uppsats är inhämtat från fem aktörer på tre olika företag, Per Björk och Kent Lindbäck på Norrmejerier, Kjell Larsson på BoxModul AB och Björn Koorem och Anders Samuelsson på Skanska Prefab Mark AB. Våra utvalda aktörer rekommenderades av Ralph Bäcklund och Jan Sundgren på Proffspoolen AB och Personalbolaget AB vilket kan liknas med rekommendationsurval (Arbnor & Bjerke, 1994). Aktörerna från Norrmejerier i Luleå var Per Björk som arbetar som arbetsledare och Kent Lindbäck som arbetar som distributionsansvarig. Distributionsavdelningen är den avdelning där de använder sig av inhyrd personal. Intervjun var bokad och skulle genomföras med Kent Lindbäck, men vid ankomst till Norrmejerier hade han fått förhinder och anslöt först senare. Större delen av intervjun genomfördes därför med Per Björk. 4

11 METOD Den andra intervjun genomfördes med Kjell Larsson, som är VD och ägare till BoxModul AB i Piteå. Då Kjell själv varit med och startat upp företaget har han en bra insyn och som ägare ser han förstås också till företagets bästa. Den tredje och sista intervjun gjordes på Skanska Prefab Mark AB med Björn Koorem som är produktionschef och har det totala ansvaret för verksamheten i Piteå. Med på intervjun var även Anders Samuelsson, ställföreträdande produktionschef. Anledningen till att intervjun genomfördes med båda dessa personer var att de hade bästa insynen i de frågor som vi behövde få svar på. 2.5 Datainsamlingsmetod Vi har genomfört tre semistrukturerade intervjuer för att samla in lämplig information till vår fallstudie. Anledningen till att valet föll på att göra intervjuer ligger till stor del på den begränsade tid som vi hade till förfogande och de knappa resurserna, men även på grund av att vi anser det vara den metod som är bäst lämpad med hänsyn till vårt syfte och våra förutsättningar. En intervju har syftet att ge intervjuaren en bestämd slags information. De båda motparterna i intervjun har olika roller. Intervjuaren söker information medan aktören ger information. (Carlsson, 1984). En enkät hade blivit alldeles för omfattande och dessutom ville vi ha möjligheten till att ställa skräddarsydda följdfrågor utifrån aktörens svar. Det är viktigt att aktören förstår vad som frågas efter, med en intervju kan missförstånd och missuppfattningar lättare klaras upp (ibid). Vi tror att den information som framkommer är baserad på erfarenheter och känslor samt att vissa känsliga frågor kan uppkomma. Enligt Denscombe (2000) talar detta för användning av intervjuer. Det finns dock även nackdelar med att använda sig av intervjuer, exempelvis intervjuareffekten. Intervjuareffekten innebär att de data som insamlas baseras på vad aktören säger snarare än vad aktören i verkligheten gör. De svar som lämnas kan vara påverkade av forskarens identitet, till exempel ålder och religion. Det är även ett faktum att intervjuaren kan invaggas i en falsk känsla av säkerhet då det kan tyckas vara okomplicerat med en intervju. Detta på grund av att en intervju kan liknas vid en konversation, som de allra flesta inte har några problem med. (Ibid). Då vi vill fånga våra aktörers verklighet och deras upplevelser av situationen tror vi inte att vår studie påverkats i någon betydande grad av intervjuareffekten. Inför intervjuerna utformades en intervjuguide (se Bilaga A) med frågor som vi ville ha svar på utifrån vårt syfte. Vår avsikt var att ha en så flexibel inställning som möjligt exempelvis genom att inte ha någon direkt ordningsföljd på frågorna. Dessutom var dessa av blandad karaktär. Vissa frågor var mer direkta och gav därmed ett snävare svar medan andra frågor gav aktören möjlighet att utveckla sina idéer och mer utförligt tala om ämnet. Genom att kombinera aktörens berättande med följdfrågor fick vi en djupare inblick och förståelse inom ämnet. 2.6 Datainsamlingens omfattning Vår datainsamling resulterade i cirka tre timmar bandat material. Detta material har vi sedan kortat ner för att anpassa till vårt syfte. Vår sammanställning resulterade slutligen i tio sidor dataskrivet material, detta utgjorde grunden till vår empiriska del i uppsatsen. 5

12 METOD Efter sammanställningen behövde materialet kompletteras varefter vi kontaktade aktörerna via e-post. 2.7 Litteratursökning För att fördjupa oss inom det aktuella området började vi med en informationsinsamling. Till att börja med var vi inriktade på att hitta både böcker, vetenskapliga artiklar och avhandlingar inom vårt valda område. Det visade sig dock att det var väldigt få böcker som hade någon koppling till det relativt nya begreppet bemanningsföretag. Vi lade därför stor fokus på att finna vår teori i vetenskapliga artiklar. För att leta reda på dessa artiklar använde vi oss av sökdatabaser på Internet som Emerald och Business source elite (Ebesco), vi använde oss även av Affärsdata för att söka tidningsartiklar. Dessutom använde vi oss av sökmotorerna Google och Alta Vista. De böcker och avhandlingar som vi använt oss av berör främst motivation och lojalitet, vilka vi har hittat genom databasen Lucia på Luleå tekniska universitets studentbibliotek. De sökord som vi använt oss av är: "staffing and employment service", "staffing service", "employment service", "recruiting service", "outsourcing", "temporary employment", "professional employer organizations", "employee leasing services", motivation, employee motivation, loyalty, employee loyalty och organizational commitment. Vi sökte även på ordens svenska motsvarigheter. 2.8 Metodproblem Enligt Eriksson och Wiedersheim-Paul (2001) är det viktigt att mäta det som avses avses mäta för att få en trovärdig undersökning. Exempelvis om effektiviteten ska mätas så ska den genomförda undersökningen ge besked om effektiviteten (ibid). Enligt Denscombe (2000) handlar trovärdighet om i vilken utsträckning forskningsdata och metoderna för att erhålla data anses exakta, riktiga och träffsäkra. Eriksson och Wiedersheim-Paul (2001) menar att trovärdighet handlar om i vilken mån ens resultat stämmer överens med verkligheten. Då vi har ett aktörssynsätt blir verkligheten våra utvalda aktörers verklighet. Vår undersökning har baserats på personliga intervjuer. Vi försökte upprätthålla trovärdigheten genom att utforma vår intervjuguide utifrån vårt syfte. För att kontrollera vår intervjuguide lät vi vår handledare Monica Kurkkio lämna förslag till förbättringar innan vi lät våra aktörer ta del av den. Enligt Zikmund (2000) finns det en risk att aktören vid personliga intervjuer blir stressad då han eller hon har väldigt kort betänketid. För att försöka förhindra detta har vi innan intervjuerna med våra undersökningsföretag skickat ut intervjuguiden, för att ge dem en möjlighet att hinna förbereda sig. När det gäller intervjun med Norrmejerier så tror vi att svaren kan ha påverkats av att Per Björk inte tagit del av intervjuguiden tidigare, eftersom det inte var meningen att han skulle medverka. Detta kan innebära att vi inte fick så genomtänkta svar, även om han var den inhyrda personalens arbetsledare och hade god insyn i ämnet. Kent Lindbäck anslöt dock mot slutet av intervjun och gav kompletterande information på de frågor som Per Björk inte kunnat ge några svar. Per Björk stannade kvar under resterande delen av intervjun, vilket gjorde att vi inte kände oss bekväma med att ställa om de frågor som Per Björk redan svarat på. Merriam (1994) tar också upp ett annat problem med intervjuer. Den som intervjuar kan genom sitt uppträdande och frågeformuleringar styra aktörens svar (ibid). För att undvika detta problem har vi försökt bygga upp vår intervjuguide på ett sådant sätt att 6

13 METOD de personer som vi intervjuat själva har fått styra utvecklingen av intervjun så mycket som möjligt. Merriam (1994) betonar vidare att syftet med intervjuer är att få aktörens syn på det som undersöks. Vår intervjuguide innehåller dock naturligtvis vissa viktiga punkter som ska ge oss den informationen som vi anser oss behöva. För att stärka trovärdigheten har vi även försökt intervjua erfarna och välinformerade personer inom det aktuella området. Det är även viktigt att försöka skapa en hög tillförlitlighet i sin undersökning (Eriksson & Wiedersheim-Paul, 2001). Enligt Merriam (1994) är svaren i intervjuer tillförlitliga om de intervjuade har förstått innerbörden i frågeställningarna och svarat riktigt. För att förstärka tillförlitligheten skickade vi ut intervjufrågorna till aktörerna i god tid innan intervjun. Detta för att ge aktörerna god tid på sig att sätta sig in i ämnet och därigenom kunna ge mer tillfredsställande svar. Det som talar mot detta tillvägagångssätt är att det kan hindra aktörens spontanitet. För att få ut så mycket som möjligt av intervjuerna har vi använt oss av en MP3-spelare. Merriam (1994) menar dock att osäkerheten och oviljan att spela in på band är en nackdel. Men hon menar samtidigt att aktören vanligtvis glömmer bort bandspelaren. Då vi använde oss av en liten och tystlåten MP3- spelare tror vi inte att den hade någon större inverkan på aktörens svar. 2.9 Analysmetod I vårt analyskapitel har vi valt att ställa teorin och empirin mot varandra för att lättare se om och hur de stämmer överens eller skiljer sig åt. Efter att ha jämfört teorin och empirin med varandra har vi kompletterat med våra egna åsikter och tankar. Vi har valt att belysa de data som varit mest intressanta och relevanta i vår studie, samt de data som mest skiljt sig åt från de teorier som vi använt. TEORI EMPIRI TOLKNINGAR & JÄMFÖRELSER EGNA TANKAR Figur 1. Vår analysmodell 7

14 TEORI 3 TEORI I detta kapitel kommer vi att behandla ett antal relevanta teorier inom det ämnesområde vi valt, dessa ligger till grund för undersökningen. Teorier kan sägas vara ett antal påståenden som försöker säga något om förhållanden i verkligheten. Kapitlet börjar med att ge en bakgrund till användandet av inhyrd personal via bemanningsföretag. Därefter behandlas anledningar till användandet av inhyrd personal från bemanningsföretag. Kapitlet avslutas med teorier om motivation och lojalitet. 3.1 Bakgrund Användandet av inhyrd personal från bemanningsföretag ökade kraftigt under början av 1990-talet (Nollen, 1996). Nollen (1996) påpekar även att det varit en av de viktigaste och mest spektakulära händelserna på arbetsmarknaden. Troligtvis beror den ökade användningen av bemanningsföretag på den hårdnande konkurrensen på både varu- och tjänstemarknaden samt arbetsmarknaden. En följd av detta är att det ställs ökade krav på den anställde individen. (Ibid) Vad är bemanningsföretag? Ralph Bäcklund, platschef på Proffspoolen AB i Piteå, definierar bemanningsföretag som ett företag med anställd personal som de hyr ut till företag vilka är i behov av extra personal eller av en speciell typ av kompetens. Ett annat ord för det arbete som bemanningsföretag utför är outsourcing som enligt Nationalencyklopedin definieras som att till underleverantörer överlåta utförandet av hela eller delar av funktioner som tidigare legat inom det egna företaget. Enligt lag (1993:440) om privat arbetsförmedling och uthyrning av arbetskraft 2 definieras uthyrning av arbetskraft som ett rättsförhållande mellan en beställare och en arbetsgivare som innebär att arbetsgivaren mot ersättning ställer arbetstagaren till beställarens förfogande för att utföra arbete som hör till beställarens verksamhet. Denna lag gäller för bemanningsföretag Kärnkompetens Innan företag bestämmer sig för att hyra in personal via bemanningsföretag måste deras kärnkompetens och kärnverksamhet definieras (Axelsson, 1998). Detta kan i många fall vara svårt trots att det är ett välanvänt begrepp. Kärnkompetens omfattar ett företags mänskliga, fysiska, organisatoriska och samordnade resurser. (Ibid). Kärnkompetens definieras enligt Axelsson (1998) som den mest kritiska och mest utslagsgivande resurs ett företag fogar över, och som är svårast för andra att kopiera när den i ett antal processer kopplas ihop med de relevanta strategiska mål som företaget strävar efter. Axelsson (1998) menar vidare att kärnkompetenserna är delar av ett system, de kombineras med andra resurser och förmågor och tillsammans måste de fungera bra för att skapa effektiva processer. Det innebär att användandet av inhyrd personal inte får vara alltför mekaniskt utan måste anpassas till varje unik situation och varje företag. (Ibid). De kompetenser som inte är kärnan i verksamheten kan med fördel hyras in genom bemanningsföretag, eftersom detta är någon annans kärnkompetens (Axelsson, 1998). 8

15 TEORI Användning av bemanningsföretag kan på detta sätt bidra till en ökad expertis då alla parter utför de uppgifter som de är bäst på (ibid). 3.2 Anledningar till användandet av inhyrd personal Att kunna hyra in kompetent personal för de arbetsuppgifter som inte utgör kärnan i verksamheten skapar många olika fördelar, däribland en stark konkurrensfördel, men det finns även nackdelar att använda sig av bemanningsföretag. Ambitionen med vår studie är att undersöka om de för- och nackdelar som teorin tar upp kring användandet av inhyrd personal via bemanningsföretag också upplevs av våra aktörer Fördelar Genom att definiera sin kärnkompetens skaffar företaget sig fördelar genom att de då kan koncentrera sig på kärnan i verksamheten och låta inhyrd personal från bemanningsföretag stå för expertisen på andra områden (Downey, 1995). Författaren menar också att företaget kan reducera sina utbildningskostnader genom att använda inhyrd personal, eftersom bemanningsföretaget vanligtvis står för dessa kostnader. von Hippel, Mangum, Greenberger, Heneman och Skoglind (1997) skriver i sin artikel att det vid tillfälligt hög arbetsbelastning är fördelaktigt med inhyrd personal då de bättre kan anpassa personalstyrkan efter behovet, något som även Gusan och Kleiner (2000) tar upp. Vidare påpekar von Hippel et al (1997) att det även är vanligt att inhyrd personal utför uppgifter utöver deras ordinarie arbetsuppgifter, vilket de fast anställda vanligtvis inte gör. Foote och Folta (2002) försöker i sin artikel ge inblick i när det är rimligt för företag att använda inhyrd personal istället för fast anställda genom att identifiera flera omständigheter där det inhyrande företaget genom att göra det kan tjäna mer. Där det råder hög grad av oåterkallelighet och osäkerhet är det av stor vikt att kunna skjuta upp nyanställningar. De menar också att kunna ersätta fast anställd personal med inhyrd personal ger företagen möjligheten att senarelägga det mer oåterkalleliga beslutet att fastanställa medan de undersöker lönsamheten med en expandering. (Ibid). Vill företaget ändå fastanställa personal får de genom att använda sig av bemanningsföretag möjligheten att arbeta med och lära känna potentiella framtida medarbetare (Downey, 1995). Den vanligaste orsaken till varför företag anlitar bemanningsföretag är dock enligt Nollen (1996) att inhyrd personal vanligtvis har lägre lön och färre förmåner än de fast anställda. Detta torde resultera i att företagets totala personalkostnader blir lägre. Det faktum att inhyrd personal har lägre löner är bara en orsak till att användningen av bemanningsföretag många gånger innebär lägre kostnader. (Ibid). Tillfällig personal innebär inte heller lika höga fasta administrativa kostnader som den fast anställda personalen gör (Gusan & Kleiner, 2000). En anledning till att lönen kan vara lägre är att det finns möjlighet att hyra in personal från andra europeiska länder. mycrew är ett bemanningsföretag som verkar i Sverige men vars arbetskraft kommer från Estland. Den inhyrda personalen är anställd åt mycrew via Estland och det är även via Estland som de får sin lön och det är där de betalar skatt. Anledningen till att bemanningsföretaget kan erbjuda så låga priser, se Tabell 1, är att det inhyrande företagets fackavtal inte gäller då personalen från mycrew är anställda via Estland. ( 9

16 TEORI Tabell 1. Besparningsexempel Med egen personal/månad Med personal från mycrew/månad Byggnadsarbetare kr kr Städpersonal kr kr Fabriksarbetare kr kr Från ( ) Nackdelar Den låga lönen som den inhyrda personalen har kan även ses som en nackdel då det vanligtvis är personer med låg ambitionsnivå som arbetar för bemanningsföretag (Nollen, 1996). Låg lön kan även bero på att många yngre arbetar åt bemanningsföretag, flertalet är yngre än 25 år, vilket betyder att de inte hunnit skaffa sig arbetslivserfarenhet och utbildning ännu. Den låga medelåldern inom bemanningsbranschen samt risken att den inhyrde får en fast anställning innebär en hög personalomsättning för bemanningsföretaget vilket även påverkar det inhyrande företaget (McDonald & Makin, 2000). Den inhyrda personalen byts ständigt ut och det innebär att företaget hindras från att bygga upp ett starkt humankapital. (Nollen, 1996). Många företag definierar sin kärnkompetens och hyr in personal på de områden som inte kräver specifika kvalifikationer och kan därigenom hålla nere kostnaderna. Men om företaget avser att hyra in expertis måste de vara medvetna om att kostnaderna för den inhyrde i många fall kan bli högre än för en fast anställd. (Nollen, 1996). Det finns också affärsrisker att ta hänsyn till vid användandet av ett bemanningsföretags tjänster (Downey, 1995). Att använda sig av inhyrd personal kan öka företagets sårbarhet, till exempel genom stöld av affärshemligheter och minskad integritet när det gäller säkerhet. Innan avtal ingås mellan parterna måste de noggrant kontrollera bemanningsföretagets försäkringar. Det bör framgå vad som gäller om exempelvis inhyrd personal begår ett misstag som blir kostsamt. (Ibid). Ytterligare en nackdel som Downey (1995) tar upp är att det inhyrande företaget kan bli alltför beroende av bemanningsföretagets tjänster vilket kan skapa problem om till exempel bemanningsföretaget skulle läggas ner. Downey (1995) menar också att det är viktigt att integreringen mellan den inhyrda personalen och den fast anställda personalen fungerar väl. Om företaget inte behandlar sin inhyrda personal på samma sätt som de behandlar sin fast anställda personal, gällande till exempel utbildning och förmåner, så kommer motivationen hos den enskilde samt engagemanget och lojaliteten gentemot företaget att minska. (Ibid). Som tidigare nämnts är det vanligt att den inhyrde får en fast anställning på något av de företag som anlitat dem, vilket också många strävar efter (von Hippel et al, 1997). Detta kan medföra att de anstränger sig extra hårt under den tid de jobbar för bemanningsföretaget, för att sedan vid en eventuell fast anställning hos det aktuella 10

17 TEORI företaget, kliva in i en mer passiv roll. Detta medför att företaget får en missvisande bild av den inhyrda personalen. (Ibid). 3.3 Engagemang, lojalitet och motivation bland inhyrd personal Möjligheten att få fast anställning skiljer sig troligtvis beroende på vilken bransch den inhyrda personalen arbetar inom (McDonald & Makin, 2000). McDonald och Makin (2000) har gjort en undersökning på en större semesteranläggning där personalen både bestod av inhyrd personal och fast anställd personal. Författarnas syfte med studien var att undersöka det psykologiska förhållandet mellan de anställda och företaget och ta reda på möjliga skillnader mellan fast anställd personal och inhyrd personal. Inhyrd personal anses ha ett kontrakt som karaktäriseras av ekonomiska faktorer medan fast anställd personal har ett mer relationsinriktat förhållande till företaget, vilket bland annat involverar engagemang för organisationen och ett intresse av ett tillfredsställande arbete. McDonald och Makin (2000) har i sin undersökning kommit fram till att det överlag inte var någon betydande skillnad mellan fast anställd och inhyrd personal. Däremot upptäcktes en skillnad när en mer ingående analys gjordes. Analysen visade att den inhyrda personalen hade ett mer relationsinriktat förhållande gentemot företaget när det gällde karriärsmöjligheter. Detta var förvånande då möjligheten att göra karriär för inhyrd personal kan förväntas vara begränsad. Även engagemang för företaget och motivation var högre hos den inhyrda personalen.(ibid). En förklaring till undersökningens resultat är, enlig McDonald och Makin (2000), att engagemang ofta är högre hos dem som är precis utanför gruppen men har en önskan att delta, än vad det är hos redan etablerade medlemmar. Dessutom anses arbete inom turistbranschen av unga vara statusfyllt och glamoröst. En ytterligare anledning till undersökningens resultat kan vara turismbranschens höga personalomsättning, vilket gör att inhyrd personal har höga och relativt realistiska förväntningar på att få fast anställning. (Ibid). Det är dock inte alla som strävar efter en fast anställning. von Hippel et al (1997) kommer i sin studie fram till att när det gäller engagemang hos inhyrd personal så är det skillnad på dem som vill ha en fast anställning och dem som vill fortsätta jobba åt bemanningsföretagen. De som vill ha ett permanent jobb är mer engagerad hos det inhyrande företaget men däremot kan ingen skillnad ses i engagemanget mot bemanningsföretaget. Ju mer nöjd den inhyrde är med den ansvarige på det inhyrande företaget, desto större engagemang har de också mot dem, men ingen skillnad i engagemang när det gäller bemanningsföretaget. Om den inhyrda personalen anser att de inte har något annat val än att jobba åt bemanningsföretaget så är det mer engagerade i bemanningsföretaget, men de har inget engagemang mot det inhyrande företaget. (Ibid). Oavsett vilket mål den inhyrde har med sin tillfälliga anställning så är engagemang, lojalitet och motivation viktiga faktorer att ta hänsyn till för företagsledningen (von Hippel et al, 1997; Downey, 1995; Tregaskis, 1997). von Hippel et al (1997) och Downey (1995) skriver att om en organisation behandlar inhyrd personal som de behandlar sina fast anställda så minskar personalomsättningen och samarbetet mellan parterna förbättras. Att det är fördelaktigt att behandla inhyrd personal som sin fast anställda personal är något som även McDonald och Makin (2000) kommer fram till i 11

18 TEORI sin studie och de menar att det är viktigt för att engagemanget hos de inhyrda ska bibehållas. Till exempel är det vanligt att företag erbjuder även den inhyrda personalen intensivutbildning i början av samarbetet för att denne ska bli bekant med den specifika verksamheten (Tregaskis, 1997). Det finns dock argument för att företag inte ska göra långsiktiga investeringar i form av utbildningar för inhyrd personal då de är en kortsiktig tillgång (ibid). Tregaskis (1997) menar vidare att om användningen av inhyrd personal ska vara effektiv, måste ledningen försäkra sig om att de har rätt motivationsmedel för att engagera den inhyrde. 3.4 Motivationsteorier Möjlighet till fast anställning, erhållande av utbildning och erfarenhet samt lika behandling är viktiga motivationsmedel för inhyrd personal (von Hippel et al, 1997). Om arbetet är utvecklande och varierande har det en positiv effekt på den inhyrda personalens engagemang hos bemanningsföretaget och hos det inhyrande företaget, och även på den inhyrda personalens arbetstillfredsställelse. Nationalencyklopedin definierar motivation som en sammanfattande psykologisk term för de processer som sätter igång, upprätthåller och riktar beteende. Teorier om motivation förklarar varför vi överhuvudtaget handlar och varför vi gör vissa saker snarare än andra. För att ta reda på om motivationen skiljer sig mellan fast anställd personal och inhyrd personal har vi valt att titta närmare på tre olika motivationsteorier, Maslows behovstrappa, Herzbergs två-faktors teori och McClellands behovsteori. Alla tre motivationsteorier kan likaväl appliceras i arbetslivet som i privata livet. Vi anser att motivationsteorierna är ett bra hjälpmedel för de inhyrande företagen att identifiera vilka behov som den enskilde individen har och hur de kan tillgodose dessa. Vi avser att undersöka om det finns någon koppling mellan motivationsteorierna och det sätt som de inhyrande företagen arbetar för att motivera personalen Maslows behovstrappa Enligt Robbins (2001) är Maslows behovstrappa den mest kända motivationsteorin. Abraham Maslow menar att varje individ har fem olika grundbehov som måste uppfyllas i en hierarkisk ordning. De fem olika grundbehoven i behovstrappan är: 1. Fysiska behov såsom, mat, dryck, boende. 2. Trygghetsbehov såsom säkerhet och skydd mot faror och trygghet för framtiden. 3. Sociala behov som innefattar exempelvis känslan av tillhörighet och gemenskap, att vara accepterad och ha ett socialt kontaktnät. 4. Uppskattning och statusbehov som innefattar bland annat respekt, inflytande. 5. Behov av självförverkligande som innebär en drift att uppnå så höga mål som möjligt. 12

19 TEORI Självförverkligande Uppskattning Sociala behov Trygghets behov Fysiska behov Figur 2. Maslows behovstrappa Källa: Modifierad figur av Maslows behovstrappa Allt eftersom varje behov blir uppfyllt så läggs fokus på att uppnå nästa nivå i behovstrappan. Individen arbetar sig uppåt steg för steg i hierarkin, se Figur 1. Alla dessa behov är aldrig helt uppfyllda, utan en någorlunda tillfredställelse på ett plan räcker vanligtvis för att individen ska börja sträva mot nästa steg i trappan. Om exempelvis ett företag vill motivera någon så måste de enligt Maslow veta vilken nivå i trappan som den personen för tillfället befinner sig i och fokusera på att uppfylla just de behoven eller behoven ovanför den nivån. Maslow delar upp de fem olika behoven i en lägre och en högre nivå. I den lägre nivån ingår fysiska behov och trygghetsbehov och den högre nivån innefattar sociala behov, uppskattning och statusbehov samt behov av självförverkligande. Skillnaden mellan de olika nivåerna gjordes med utgångspunkt i att den högre nivån tillfredställer inre behov medan den lägre nivån handlar om att tillfredställa yttre behov. (Ibid). En naturlig slutsats som kan dras från Maslows behovstrappa är att människor med fast arbete oftast har den lägre nivån av behov tillfredsställt ( Robbins, 2001), vilket måste kunna sägas gälla för de allra flesta i i-länder. Enligt Maslow är det viktigt att företagsledningen fokuserar på de högre nivåerna i behovstrappan för att försöka motivera och skapa en lojalitet bland sina anställda Herzbergs två-faktors teori En annan känd motivationsteori är den så kallade Two-factor theory som utvecklats av Frederic Herzberg (Tietjen & Myers, 1998). I hans försök att studera människors känslor och attityder för sitt arbete ville han besvara tre frågor: hur specificeras individens attityd gällande sitt jobb, vad orsakar dessa attityder och vad är konsekvenserna av dessa attityder (ibid)? Studien visade att det fanns en stor skillnad i de svar som gavs, mellan de som var nöjda med sitt jobb och de som var missnöjda (Robbins, 2001). De anställda som trivdes med sitt arbete tenderade att relatera dessa faktorer till sig själva medan de missnöjda tenderade att nämna externa faktorer, såsom ledning, lön, företagets policy och arbetsförhållanden som orsaker för sitt missnöje (ibid). Som ett resultat av detta utvecklade Herzberg två grupper av faktorer (Tietjen & Myers, 1998). Ena gruppen av faktorer orsakade positiva känslor och attityder inom den anställde. Den andra gruppen var främst gällande när negativa känslor och attityder var närvarande och dessa faktorer var enligt Herzberg inte direkt relaterade till arbetet i sig, utan på omständigheter som omgavs utförandet av arbetet. (Ibid). 13

20 TEORI Den första gruppen kallade han motivationsfaktorer (inre faktorer): Erkännande Prestation Möjlighet att utvecklas Möjlighet att avancera Ansvar Arbetet i sig Den andra gruppen kallade han hygienfaktorer (yttre faktorer): Lön Personliga relationer med chefen Personliga relationer med underordnade Personliga relationer med arbetskamrater Ledning Företagets policy och administration Arbetsförhållanden Personliga faktorer Status Anställningssäkerhet De data som framkom pekar på att motsatsen till tillfredsställelse inte är missnöje som man ursprungligen trott (Robbins, 2001). Att ta bort faktorer som skapat missnöje med arbetet gör jobbet inte nödvändigtvis tillfredsställande. Motsatsen till tillfredsställd är inte tillfredsställd och motsatsen till missnöjd är inte missnöjd. När faktorerna i den andra gruppen är överensstämmande med individens behov leder det varken till ett missnöje eller till en hög tillfredsställelse. Enligt Herzberg ska ledningen försöka förändra faktorerna i den första gruppen för att motivera individen till en högre tillfredsställelse. (Ibid). Robbins (2001) skriver vidare att kritik har riktats mot Herzbergs teori, men den är vida känd och få ledare är ovetande om hans rekommendationer. Det senaste 30 åren har det blivit populärt att utveckla ett större ansvarstagande, mer decentraliserat, hos den enskilde individen när det gäller planering och kontrollering av sitt arbete, och detta är troligtvis Herzbergs förtjänst (ibid) McClellands behovsteori Denna tredje motivationsteori fokuserar på tre olika behov: prestation, makt och tillhörighet (Robbins 2001). Dessa begrepp definieras nedan: Prestationsbehov: strävan efter att lyckas, att prestera utöver standard. Maktbehov: behovet att få andra att bete sig på ett sätt som de inte skulle ha betet sig i en annan situation. Tillhörighetsbehov: En längtan efter vänskapliga och nära personliga relationer. De människor som återfinns i den första gruppen har en önskan att göra saker bättre och mer effektivt än vad som gjorts tidigare. Dessa personer är inte riskbenägna, de ogillar att lyckas på grund av tur. De föredrar utmaningar och tar ett personligt ansvar både för 14

21 TEORI framgång och misslyckande istället för att lägga ansvaret på andra. De mest framträdande dragen hos dessa individer är att de undviker både mycket enkla och mycket svåra uppgifter. De vill övervinna hinder men de vill också känna att deras framgång eller misslyckande beror på deras egna prestationer. (Ibid). Individer som befinner sig i gruppen maktbehov har en önskan att påverka, influera och kontrollera andra. De är mer inriktade på konkurrenskraftiga och prestigefyllda situationer än med att prestera mer effektivt. (Robbins, 2001). Den tredje gruppen har erhållit minst uppmärksamhet från forskare. Behovet tillhörighet är en önskan om att bli omtyckt och accepterad av andra. Dessa individer strävar efter vänskap och föredrar situationer där man samarbetar snarare än konkurrerar och de föredrar relationer som innefattar ömsesidig förståelse. (Robbins, 2001). 3.5 Lojalitet Det är viktigt att företag skapar en bra motivation bland sin personal. Lika viktigt är det att de anställda är lojala mot organisationen. Begreppet lojalitet är dock svårt att definiera. Nationalencyklopedin menar att lojalitet utgör kärnan i arbetstagarens anställningsavtal och har urgamla anor men är i huvudsak inte reglerad i lag utan följer av allmänna principer i arbetsrätten. Vi skulle definiera lojalitet som det som gör att individen uppfyller sina plikter och att är företaget trogen. En hög lojalitet kan leda till ökad trivsel, gemenskap och trygghet vilket många gånger är betydande för företagets framgång då det kan leda till en förbättrad arbetsinsats och förlänga anställningstiden. Det finns olika former och grader av lojalitet vilka vi kommer att ta upp nedan Form av lojalitet Bang (1994) menar att det finns olika uttrycksformer av lojalitet beroende på om det rör sig om lojalitet till ägarna, till yrket, till kollegorna, till ledarna, till traditionerna eller till verksamhetens mål. Lojala medarbetare kan inte jämföras med så kallade jasägare, det vill säga medarbetare som håller med så länge beskedet kommer från högre instans. Författaren menar vidare att motförslag kan vara ett tecken på lojalitet. Det visar viljan att förbättra något i företaget samtidigt som lojalitet skapas genom högre delaktighet. (Ibid) Grad av lojalitet Enligt Bang (1994) finns det tre olika sätt att förhålla sig till social påverkan. Detta skulle även kunna utgöra tre olika grader att förhålla sig till lojalitet. Foglighet är det svagaste sättet att reagera på social påverkan. Foglighet uppstår när en individ accepterar påverkan av en annan individ eller grupp för att uppnå någon form av belöning eller undgå straff. Ett exempel på detta kan vara när en anställd inte uttrycker sina egna värderingar utan istället yttrar det som mottagaren vill höra. Detta kan beskrivas som skenlojalitet eller mycket svag lojalitet. Identifiering när en individ antar beteenden, värderingar och normer för att få en tillfredsställande relation till en person eller grupp. Dessa värderingar ligger till grund för individens självbild. Identifiering är starkare och mer bestående än foglighet, men personens beteende, normer eller värderingar påverkas även här 15