Ledarskap del 1. Om caset. Vad kännetecknar en bra ledare?

Transkript

1 Ledarskap del 1 anneli.linde@gmail.com Föreläsning onsdag i F1, ledarskap forts. Nästa föreläsning är den 8:e och den 9:e okt. 12okt gästföreläsning 8-10 F okt seminarier i V och Q salar enl uppgift hemsidan. Grupper och tider kommer meddelas via hemsidan. Önskemål kan göras imorgon samt nästa föreläsning om vilken av dessa dgr ni vill redovisa. Om caset. Fundera på den skriftliga redovisningsformen: del 1 projektplan, del2 och ev del 3?.fler detaljer än direkt efterfrågat får gärna inkluderas. Skriv professionellt, rikta dokumenten till ledningen på ditt företag som tagit in en konsult för denna specifika utvärdering. Använd gärna referenser där så är möjligt. För högre betyg bör man läst ngt mer än boken!! Del av kap 4 Kap 10 Del av kap 14 Kap 18 Skillnaden mellan ledare, manager, chef? Vad kännetecknar en bra ledare? 1

2 Hur skall man inte vara som chef eller ledare? Vad är skillnaden mellan att vara projektledare och att vara annan typ av ledare inom en organisation? Skriv EN sak på papper. Byt med den som sitter bredvid. Läs upp på förfrågan.. Ledarens olika roller Projektledarens uppgifter Interpersonella roller Galjonsfigur Anförare Förbindelseled Informationsroll Övervakare Informationsförmedlare talesman Beslutsroller Entreprenör Krislösare Resursfördelare Förhandlare Vilka roller passar för PL? Vilka typer av PL finns det? Se till att projektmål uppfylls Planera och organisera projektet Delegera och följa upp aktiviteter Lösa problem och konflikter Påverka och få saker gjorda Kallar till och leder tex projektmöte Kommunicerar engagerar motiverar Kopplat till projektfaser.. Förstudie och start: att stimulera kreativitet Genomförande: att driva på Avslut: att reflektera PL skall hantera: -intressenter -projektets livscykel -prestationerna Föra att vara projektedare krävs: Strukturkompetens: Förmåga att använda dig av verktyg, modeller i ditt arbete. Strukturera andras arbete. Ansvar för planering och organisation Relationskompetens: Förmåga att förstå, stötta,inspirera.kommunicera på övetygande sätt.att skapa och vårda bra relationer 2

3 a) Baskunskaper i ledarskap Att lära av andra Kommunikation Att lyssna Självförtroende Att ge feedback Att bygga upp relationer Hantera stress Målformulering att hålla möten b) Expertis kunskaper i ledarskap Delegera Hantera konflikter Förhandla Problemlösning Öka kreativiteten Analysera/diagnostisera effektivitet hos grupper, medarbetere,teams Team building Utvecklingsplaner Trovärdighet Coaching Empowerment Certifiering: en kvalitetssäkring av projektledare PMI :project management institute (USA) IPMA: international project management association (europa) PMI Bygger på kompetenser utryckta I PMBOK guide. (ca 40 beskrivna projektprocesser/kunskapsområden) Ceritifering i olika kategorier: - erfarenhet av projektledning, -akademisk utbildningsnivå samt genomfört skriftligt prov IPMA cert. Bygger på 20st tekniska kompetenselement 15st beteende relaterade element 11st kontextuella element Samtliga dessa grupper bedöms för certifiering olika nivåer från A-D där A innbär att man skall vara kompetent och ha erfarenhet av att leda alla typer av projekt inom en organisation. Är en karriär / kompetens stege Nivå D skulle ni kunna söka efter en genomgången kurs. Svensk Projektforum certifierar isverige 3

4 Kompetensen kan indelas i Projekterfarenhet Metodkompetens beteendekompetens Vad är det man mäter i en certifiering? Hur kan man avgöra om ngn passar som projektledare? I era case Vilken typ av projektledare behövs? Hur skall denna pl leda? Vilka egenskaper är viktiga? Makt, influera och motivera att leda Det finns många olika sorters makt. Att leda = att påverka och influera andra För att kunna leda krävs makt utan makt kan man inte påverka Makt är en relation. För att kunna ha makt måste man givits makt Makt är beroende av situation och aktörer. 4

5 En vanlig indelning på makt, social power, sk maktbaser Belönings Bestraffningsmakt Expertis: Personlig: relationen till den/de man vill påverka Legitim (hierarkisk /position) :kan vara både formell och informell Sources of Leader Power in the Leader-Follower-Situation Framework Figure 5-1 McGraw-Hill/Irwin The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. Att utöva chefsskap och ledarskap innebär ofta att medvetet påverka: Rational persuasion-övertala med rationella argument Inspirational appeals- inspirera, engagera Consultation- möte /diskussioner Personal appeals- personliga vädjande Exchange- ge-å-ta, hitta en vinn-vinn situation Coalition tactics skapa koalitioner /hitta de so stödjer Pressure tactics- använda påtryckningar Legitimizing tactics-..eller hävda sin position Influence tactics/påverkans taktik- vilken/vilka man kan använda beror på vilken makt bas som är kopplad till ledarskapet.fundera över vilken typ av maktbas projektledare kan ha i olika situationer och vilka möjligheter han/hon då har att påverka..att leda! A Concluding Thought about Influence Tactics Research indicates that some reasons for selecting among various possible influence tactics lead to successful outcomes more frequently than others. Results suggest that leaders should pay attention not only to the actual influence tactics they use but also to why they believe such methods are called for. (åter igen----reflektion är viktigt) Influence efforts intended to build others up more frequently lead to positive outcomes than influence efforts intended to put others down. ( UPPMUNTRA,STÖDJ, 5-29 ) McGraw-Hill/Irwin 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. Nära relaterat till påverkan är motivation en av en projektledares viktigaste uppgifter är att motivera Hur göra man det? 5

6 Vad är mänskliga behov? Maslows behovs hierarki Fysiologiska behov Trygghetsbehov Sociala behov Behov av status och prestige Behov av självförverkligande Alternativt. McClelands idé: Behov av makt Behov av samhörighet Behov av prestation Motivationsfaktorer (kopplat till trivsel) Att motivera utgår från : Motivationsfaktorer och hygienfaktorer Prestationen, tillfredst. i att göra ett bra jobb Erkännande Arbetsuppgiften i sig. intessant varierande... Ansvar o kontroll över egna arbetet Befordran Utveckling Hygienfaktorer (kopplat till vantrivsel): motivation Företagets politik, administration Arbetsledning, chefskompetens Mellanmänskliga relationer Hur förhållandena kring arbetet är utformat Lön Status Anställningstrygghet Arbetsförhållande som påverkar privatliv 6

7 Incitamentsystem-belöningar och straff Sammanfattningsvis igen..ledarens olika roller Vem belönas? Individer / grupper /system Vilket slags belöning Verkliga / symboliska Vad belönas? Beteende kriterier Resultatkriterier Blandsystem Vad skall man välja? Vad kan man göra som PL? Interpersonella roller Galjonsfigur Anförare Förbindelseled Informationsroll Övervakare Informationsförmedlare Talesman Beslutsroller Entreprenör Krislösare Resursfördelare Förhandlare Vilka roller passar för PL? Vilka typer av PL finns det? Bra sätt att tänka på om chefskap och makt Vilja- vi vill ta ansvar vi vill ha makt över andra och ta det ansvar och de befogenheter som följer dem maktposition som ligger i att vara chef Tro- vi tror på att vi gör rätt, att vårt förhållande till makten är genomtänkt och baserat på positiva och konstruktiva föreställningar Tanke- vi är komfortabla med tanken att vi makt över andra, och att vi vet var gränserna för vår maktutövnings går. Känsla- vi har en känsla av nyfikenhet och tillförsikt inför vår maktpositions. Är känslan inför ledarskap präglat av ångest och rädsla är signalen glasklar: Avstå! Lena Nevander Friström ledarskap Del 2: Ledarstilar, egenskaper Bra ledarskap? Rättvis Lyhörd Förebild Strukturerad Pålitlig Målmedveten Tydlig Kompetent Dåligt ledarskap? Dålig på att lyssna Otydlig Arrogant Osäker Dominant X X 7

8 Ledarskap och ledarskapsteorier Ledarskap är en process en relation mellan ledaremedarbetare och kontext Allt beror alltså inte på ledaren Ledarstilar/ledarskap Bygger på: Personlig grund Färdigheter Beteende/ agerande SUPER Beskrivning av Ledarstilar kan fokuser på: -Hur man handlar/agerar som ledare utifrån olika situationer och olika uppgifter -Vilken personlighet man har. Ledarstilar (fokus på personlighet).. Exempel på en typisk handboks teori Enl. Adizes Ytterligheter i ledarstil P---: ensamvargen (produceraren) -A--: byråkraten (administratör) --E-:tändhatten (entreprenör) ---I: den överanpassade (integrering) ----: liket i lasten PAEI: läroböckens ideala bild Ledare och egenskaper fem faktors modellen (McCraes och Costas): Kategoriserat ord/egesnaper till en lista med fem begrepp som sedan kan mätas Emotionell stabilitet Extraversion Öppenhet Vänlighet samvetsgrannhet 8

9 Six Traits Corresponding to Leadership Management Implications Knowledge of the Business Drive Motivation to Lead Cognitive ability is probably the least trainable of the six traits Drive is fairly constant over time but can change Cognitive Ability Honesty and Integrity Self-confidence Blake & Moutoun s s Managerial/ Leadership Grid Model -FokusFokus på beteende Har i praktiken visat sig svårt att bevisa tydliga samband mellan egenskaper och framgång som ledare eller frekvens av ledare med specifika egenskaper. Men vi kan se att vissa faktorer är mer frekventa bland ledare tex att de är långa, att det är vita, mer förmögna och oftare män hmm kanske inte så användbart..det finns alltså mkt som kan vara kulturellt och socialt betingat och kanske inte alls bevisa att man är bättre eller att det är bra egenskaper. Nej man har i forskningen stället valt att fokusera på beteende och situationer Concern for people High Low 1,9 Country club gemyt ledarskap Impoverished - utarmat 1,1 Low 5,5 Middle-ofthe-road kommunikation 9,9 Team Task 9,1 High Concern for production Situationsanpassat ledarskap enl Hersey och Blanchard I denna modell kan urskiljas två olika välkända typer: den a) hänsynstagande ledaren och den b) strukturbyggande ledaren a) Tar hänsyn till medarbetares behov, känslor etc b) uppgiftsinriktad, övervakning, kontroll etc Modellen antyder att man måste ha speciella kvalifikationer som ledare och idelat vara fokuserad både på produktion och person.vilket inte alltid stämmer Teori om hur ledaren bör anpassa sig efter medarbetares kompetens, uppgiftsmognad och motivation. Ledaren har alltså flera stilar! (I fallet PL: Kräver att projetktledaren har förmåga att observera, föra samtal, instruera,motivera ge feedback leda möten samt färdighet i projektmetodik) 9

10 Forts. Medarbetarnas uppgiftsmognad 1. Låg kompetens men engagerad- behöver direktiv 2. Låg kompetens och omotiverad behöver direktiv och engagemang 3. Hög kompetens men omiteverad eller i behov av feedback behöver engangemang 4. Högkompetens och motiverad, kan jobba självständigt : -klarar sig själv Forts. Anpassad Ledarstil Intruerande- hög uppgiftsorientering Entusiasmerande- hög relationsorienteringhög uppgiftsorientering Deltagande hög relationsorientering Delegerande både låg uppgiftsorientering och låg relationsorientering vidare se fig i boken sid sid 222 Några vanliga ledarstilsbeskrivningar Ledaren beter sig alltså annorlunda från situation till situation och leder olika individer på olika sätt.och är framgångsrik just därför! Den transaktionella ledaren Den transformella / karismatiska Den utvecklande, visionära, (förändringsagenten) Transaktionella ledare Bygger upp förnuftiga utbytesrelationer med medarbetare. Balans mellan vad enskilda upplever att de ger till organisationen och vad de får tillbaka. Förhållande mellan ledare och medarbetare baseras på förnuft, med stort inslag av rationella kalkyler. Förändringen sker genom att ledaren ändrar på dessa rationella relationer, t.ex genom att locka med belöningar, eller genom att argumentera för hur besvärlig nuvarande situationen är.. Den transaktionella ledaren är en bra politisk ledare, medveten om att förändringen kommer möta motstånd. Genom att skapa allianser skaffas kontroll. Denna typ av ledning innebär att system för kontroll och övervakning av att förändring genomförs måste finnas. Transaktionell ledarstil Strukturbyggande, typiskt management dvs fokus på uppgiften, planering, administration, budgetering osv. Rationella beslutsprocesser/påverkan. Maktbaser i hierarki, expertis håller skutan på rätt kurs 10

11 Den karismatiske ledaren Transformella (tex karismatiska) ledare Lägger stor vikt vid symboliska sidan av ledarskapet, att skapa gemensamma värden i org. Förändringen handlar om att påverka medarbetares värdesyn. Detta är omöjligt att uppnå genom tvång eller rationella och intrumentella relationer. Den karismatiska ledaren spelar medvetet på emotionelle förhållanden och använder maktbaser som identifikation, karisma och visioner. Ledaren får organisationen med sig genom att föregå med gott exempel och vara en inspiratör (D.I Jacobssen 2005) Transformational Leader Behaviors Vilken motiverande effekt har karismatiskt ledarskap? Six key behaviors: Fostering acceptance of group goals Providing individualized support Identifying and articulating a vision High performance expectations Providing an appropriate model Intellectual stimulation KL motiverar sina M genom att: Skapa ett personligt engagemang Inge hopp om en bättre framtid Öka på självförtroendet genom att visa att hon/han tror att M kan Använder sig av icke materiella belöningar Dessa motivationsprocesser aktiveras genom två olika typer av ledarskapbeteende Ref. till moral och etiska värderingar Utrycker höga förväntningar på M Framhäver kollektivet Hänvisar gärna till historien Relaterar hellre till avlägsna, perifera mål än till de som är centrala och tydliga Follower Characteristics Charisma is probably more a function of the followers reactions to a leader than of the leader s personal characteristics. Four unique characteristics of the reactions that followers have toward leaders: Identification with the leader and the vision Heightened emotional levels Willing subordination to the leader Feelings of empowerment Ledarskapets mörka sidor Problem med den karismatiska/och visionära ledaren Svårt att se vad som händer i omgivningen (de är fokuserade på sin vision)..t.ex vet egentligen inte om visionen är genomförbar eller lämplig att genomföra.har inte heller alltid koll på om förutsättningarna ändrats.. Förlorar kontakten med verkligheten Problem att ta fram resurser för att genomföra visionen Inser inte att man inte kan fortsätta hur länge som helst. McGraw-Hill/Irwin The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 11

12 Den utvecklande Förändringsagenten, den visonära. I mycket en motsats till den transaktionella. Även om karismatiska ledare kan driva frma förändring är detta inte alltid syfte. Den utvecklande ledarstilen däremot syftar alltid till förändring och arbetar ofta med visioner Ledarskapstilar kan ses som ett kontinuum av olika grad av styrning kontra inflytande från medarbetare Laissez-faire: låt-gå gör som du vill ledarskap Concensus -vi bestämmer tillsammans Participative medverkande, interaktion Concultative lyssnar, men på ledarens villkor Benevolent autocratic den goda diktatorn Autocratic total styrning, jag säger vad vi skall göra för att det är jag som är ledaren Hur blir man en bra ledare Man kan också utrycka detta i relationer av makt som demokratiska ledarstilar kontra autokratiska (dvs diktatoriska, enväldiga) Eller i utryckt i grad av involvering..dvs aktiva- vs passiv ledarstil Självinsikt Att utvecklas som ledare: Erfarenhets spiral Grundläggande för att vara en bra ledare är självinsikt! Jag vet vem jag är -hur andra ser på mig -vet hur andra påverkas av mitt beteende -vet hur jag blir påverkad av andras beteende Sträva efter en stor arena (se sid 209), dvs ett öppet jag. GE och SÖK feedback 12

13 Hur påverkar värderingar ledarskap? Värderingar påverkar vilka uppgifter/data som ledare tar hänsyn till/utvärderar och hur de definierar problem. Värderingar påverkar ofta ledares uppfattning om individuella och organisationella framgångar och hur dessa har. Värderingar hjälper en ledare att skilja rätt från fel och att skilja mellan etiskt och oetiskt beteende McGraw-Hill/Irwin The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. forts. Ledare har en tendens att tycka om de med liknnande värderingar och ogilla de med med andra värderingar Det är dock viktigt att ledare även omger sig med personer som har andra värderingar och uppfattningar än en själv! (tänk på risken med ja sägare bl.a) Ledare är mer motiverade att agera i linje med sina värderingar och lägger mest tid på aktiviteter som ligger i linje med dessa värderingar McGraw-Hill/Irwin The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. To Train or Not to Train Projektledning -ledarskap A leader may perform well in one situation but not in another If we want to improve leadership performance, we can either change the leader by training, or we can change his/hers leadership situation A leader s performance depends not only on the personality, but also on the organizational factors that determine the leader s control and influence